Antes de dar inicio a un proyecto se requiere que la organización (quien lo

emprende) haya considerado y evaluado de alguna manera las oportunidades o

necesidades que lo originan y la conveniencia de emprenderlo.

El éxito de la organización o empresa va estar significativamente condicionado a

que escojan los proyectos correctos, los que le conviene en un momento dado; y a
que desarrolle correctamente los proyectos que ha escogido.

Hacer lo correcto comienza con el desarrollo del enfoque estratégico que lleva a la
selección de los proyectos; y hacer lo correcto correctamente cae en el ámbito de
la gerencia de los proyectos.

Una vez que la organización empieza a considerar la posibilidad de emprender un

nuevo proyecto debe plantearse cuan razonable es la decisión de hacerlo, así
como la decisión de no hacerlo.

Es decir, se consideraría razonable disponer de una predicción de los resultados

esperados que justifique iniciar o no un determinado proyecto.

Los procesos de planificación son desarrollados a través de técnicas iterativas, mediante

las cuales se detalla el trabajo a ser desarrollado en el inmediato y corto plazo, mientras
que en los trabajos futuros se planifican inicialmente de manera aproximada, y luego son
detallados en fases sucesivas a medida que se van desarrollando las actividades del corto
plazo. Esta técnica se conoce como planeación continua con incremento de detalle (rolling
wave).

El plan de gestión del proyecto y los documentos que de él derivan abarcan los aspectos
relativos al alcance, el tiempo, el costo, la calidad, las comunicaciones, los recursos
humanos, los riesgos, las adquisiciones y la gestión de partes interesadas, ente otros
posibles temas característicos de la naturaleza específica del proyecto.

Mediante este proceso se subdividen los entregables del proyecto y el trabajo

requerido para producirlos, de forma de agrupar todos los componentes en una
estructura jerárquica que representa la totalidad del alcance del proyecto.

La versión aprobada del enunciado del alcance, la estructura de desagregación

del trabajo (EDT) y el diccionario de la EDT constituyen la línea base del alcance
del proyecto.

Este plan contiene el proceso para establecer las políticas, procedimientos y

documentos para la planificación, desarrollo, gestión, ejecución y control del
cronograma del proyecto.
Los procesos involucrados en la planificación de la gestión del cronograma, según
el enfoque del PMBOK 5ta. Ed. son:

 Definir las actividades.

Consiste en identificar y documentar las acciones concretas que deben ser

llevadas a cabo para producir los entregables del proyecto.

 Secuenciar las actividades.

Mediante este proceso se identifican y documentan las relaciones entre las

actividades del proyecto; definiendo la secuencia lógica, dentro de las
restricciones existentes, en la que deberán ser llevadas a cabo para lograr la
mayor eficiencia. Para ello se utilizan métodos de secuenciación como los
diagramas de flechas y los de precedencias.

Plan para la gestión de la calidad

La planificación de la gestión de la calidad es el proceso de identificar los

requerimientos y/o los estándares aplicables al proyecto o a sus entregables, y
documentar cómo se verificará la conformidad de los procesos y de los resultados
con respecto a los requerimientos de calidad. Proporciona la guía de cómo será
gestionada y validada la calidad durante el desarrollo del proyecto.

Plan para la gestión de los recursos humanos

La planificación de los recursos humanos es el proceso de identificar los roles,

responsabilidades, destrezas requeridas, líneas de reporte, composición del
equipo, definición del plan de gestión del equipo incluyendo la incorporación y
desincorporación del personal
Consistente en finalizar todas las actividades de todos los procesos para dar por
concluido formalmente el proyecto o de la fase a la que se refiera.

Una de los elementos de mayor valor que deriva de este proceso es la

documentación y puesta a disposición de las lecciones aprendidas y las
actualizaciones de los procesos, que pasan a formar parte de los activos
organizacionales.

el proyecto sea exitoso que logre las metas de negocio para las cuales fue emprendido.

Un proyecto, aun cuando no cumpla con el tiempo, el costo o la calidad esperada, puede
significar un gran éxito si logra el valor de negocio para el cual fue emprendido. Así
mismo, un proyecto concluido a tiempo, dentro del presupuesto y con las características
esperadas de calidad, que ocasiona pérdidas significativas o que no es utilizado por el
cliente/usuario no pudiera ser considerado como exitoso.

Pinto y Slevin (1997) examinando numerosos estudios de casos, encontraron

nueve factores cruciales para el éxito de muchos proyectos:

1. Objetivos claramente definidos.

2. Gerente de proyectos competente.

3. Apoyo de la alta gerencia (administración).

4. Competencia de los miembros del equipo de gestión del proyecto.

5. Asignación de recursos suficientes.

6. Canales de comunicación adecuados.

7. Mecanismos de control.

8. Capacidades de retroalimentación.

9. Buena respuesta del cliente.

J. LeRoy Ward (2000) define nivel de madurez (maturity level) como una posición
definida en una escala de logro (achievement) que establece la consecución
(attainement) de ciertas capacidades.
Las empresas serán más o menos maduras en la medida en que llevan a cabo su
trabajo siguiendo procesos homogéneamente implantados, definidos con mayor o
menor rigor; conocidos y ejecutados por todos los equipos de la empresa; medidos
y mejorados de forma constante.

El principio que subyace a este criterio es que la calidad de un producto o de un

sistema es en gran medida consecuencia de la calidad de los procesos empleados
en su desarrollo y mantenimiento.

En términos de gerencia de proyectos, la madurez está relacionada con las

capacidades que pueden producir éxitos repetibles en gerencia de proyectos
(Schlichter, 1999).

Kerzner (2000) hace notar que todas las organizaciones transitan un proceso de
madurez previo al logro de la excelencia. Las empresas que maduran en gerencia
de proyectos, y alcanzan algún grado de excelencia, obtienen y sacan provecho
de una ventaja competitiva sostenida.

Un mayor nivel de madurez significa procedimientos más efectivos, entregas de

mayor calidad, menores costos, mayor moral del equipo, un balance adecuado
entre tiempo, costo y calidad y mayores beneficios para la organización.

Las organizaciones que realizan proyectos, así como las que proveen servicios de
gerencia de proyectos, necesitan medir sus fortalezas y áreas de mejoramiento con el
objeto de construir planes para mejorar su efectividad

La madurez de la organización, viene representada por la capacidad de sus

procesos medulares apoyada por la competencia de su personal.

Para logra éxito en los proyectos son necesarios los dos compontes:
competencia individual y madurez organizacional. El gráfico siguiente pone de
relieve ambos componentes.