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o Edgar Schein
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T "La cultura empresarial y el liderazgo" I
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e Plaza & Janes Editores, Barcelona, 1988.

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s 1. CULTURA EMPRESARIAL: UNA DEFINICIÓN
rü
t La mayorfa de nosotros
tigadores o asesores
-bien
empresariales-,
seamos empleados, directivos, inves-
üvimos en emPresas y tenemos que
It reiaciona¡:nos con ellas. Aun asf, sigue resultándonos asombrosamente
diffcil entender y justiñcar bue.¡ parte de lo que observamos y experi'
t mentamos en nuestra vida en la empresa. Demasiadas cosas nos parecen
rburOcráticasr, O rpolfticasr, O simplemente .irracionalest. f.as personas
ill I
I
que ocupa¡r puestos de autoridad, especialmente nuestros jefes inme-
t
l.
i
diutor, con fricuencia nos frustran o actúan de manera incomprensible,
I
I y aquellos a los que consideramos los <llderes' de nuestras empresas a
fr I
-"n.rao nos decepcional frustrando nuestras aspiraciones. La psicologfa

s
I

i industrial y la sóciologfa han desarrollado una variédad de conceptos

útiles pari et entendimiento del cdmportamiento de los individuos en
ñ las empresas, de los medios que emplean las empresas Para estructu'
,ats". ir"ro la dinámica relativa a la causa y forma de su crecimiento,
úl al cambio, a veces de su fracaso y -tal vez Por encima de todo-, al
hecho de que hagan cosas que parecen carecer de sentido, nos es aún
{t desconocida.
C El concepto de cultura empresarial promete esclarecer esta diflcil
área. Intentaré demostrar que un entendi¡niento más profundo de las
u variables culturales de las empresas resulta necesario no sólo para des-
cifrar lo que pasa en ellas, sino, lo que es incluso más importante, Para
0 individrrai'ai las cuestiones prioritarias para los Uderes y el liderazgo'
O
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lt\",!ú^

20
BDCAR It. SCÉIEIN
[,as culturas-empresariales son creadas por rfderes, y una de las funcio-
'nes más decisivas del üderazgo bien puede
ser la cieación, conducción
y y cuando sea necesarig- la destrucción de la cultura. La
-siempre
cultura y el liderazgo, examinado. á" ."."", son dos caras de la misma
moneda, que no pueden ber entendidas por separado. De hecho, existe
Ia posibilidad considerada en la investigación sobre el lideraz-
go-, -de que lo-poco
único realntente importante que-hacen |os lf.d.eres sea Ia
creación y conducción de la cultura, y que el único talento de los llderes
esté dado por su habiüdad para trabajar con la cultura. si el concepto
de liderazgo, como algo distinto de la dirección y administración, tiene
algún significado, habrá que reconocer la importancia de esta función
de conducción de la cultura en el concepto d; üderazgo.
Pero antes de examinar de cerca su vlncuro con el üáerazgo, debemos
e-ntender el concepto de cultura empresarial. Me gustarf.
dos ejemplos tomados de mi propia experiencia "irrp"""r
En "oo
el primer
c-aso (compañla A), un grupo directivo requirió mis "-*".or^,
servicios con el fin
dc mcjorar sus contactos, la reración entrL sus miembros, y el método
de toma de decisiones. Después de participa¡ en una serie dL reuniones,
observé, entre otras cosas, un alto grado áe interrupciones mutuas, con-
frontación y debate; un excesivo tcmor ante las propuestas de actuación;
una enonne frustración debida a la dificulta¿ ¿é sacar adelante una
sugerencia propia; y la sensación de que cada miembro del grupo quería
vencer en todo momento. Durante varios meses, hice sugérenciai que
apuntaban hacia una mayor atención mutua, a reducir lai interrupáio-
nes, a una más ordenada preparación de la agenda, a los efecto, pot".r_
cialmente negativos de rrn alto grado de .*o-tiuidud y conflicto, y a la
necesidad de disminuir el grado de fmstración. Los miembros Jet grupo
dijeron que las sugerencias eran útiles, y asf modificaron ciertos aspectos
de-su proceder, alargando por ejempró argunas de sus reuniones, con
todo, no hubo cambio ninguno en to run¿ámental, pese a los distintos
intentos que hice,por lograrlo, No conseg'ra entenáer la causa por la
que fracasaban mis esfuerzos por mejorar la.capacidad del gnrpo para
solucionar los problemas.
En el segundo caso (Compañla B), se me requirió, como parte de
un plan de asesorla más amplio, para ayudar a un clima ie inne
y""i9l "i""r d-e volverse más
en una empresa que experimenta-ba la necesidad
flexible, con la intención de mantener su competitividad en un mercado
cada vez más dinámico. Ig empresa estaba integrada por varias seccio
nes come¡ciales, grupos fu¡cionales y grupos geográficos. Según avan-
zaba en el conocimiento de estas seccion.s y sus pioblemas, fur] nota'do
que ocurrlan cosas muy singulares en vari,os departamentás de ra em-
presa. Escribl diversos informes describiendo táles hechos singulares,
asl como otras ideas derivadas de mi propia experienciu, y ,"-iá,
gué a mi enlace en la compañra, esperandó q,r" et ros aiithuuylra "rrtro
entre
otros diiectivos para poder sacar provecho áe estas ideas. Tinbién en-
,T
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LA CULTIIRA BIÁPRBSARIAL Y BL LIDBRAZfO zlt ,t
tregué estos info¡mes a los di¡ectivos con los que tenla trato.Personal.
Después de algrrnas semrnas descubrl que todos aquellos que habfan t
recibido mis informes los estimaban útiles y objetivos, pero en'contados rQ
casos, si acaso en alguno, los loformes llegaron a salir de'las manos de
sus receptores directos. Propuse reuniones de directivos de diferentes l
secciones para es'imular los contactos laterales, pero no encontré el más r¡
6fni¡¡e apoyo para tales reuniones. Hiciera lo que hiciera, notaba quo.
la informació¡r no llegaba a ser fluida, especialmente la lateral . entre
departarnentos, ca¡gos y zonas geográficas. Pese a ello, todos en princi-
'i
pio coincidfan en que l¿ inney¿gifn se verfa estimulada por un aumento r?
de los contactos laterales, y me alentaban pars que siguiera colaborando.
I¡ cierto es que no conseguf entender lo que ocurrfa en ambos casos
hasta,que no comencé a examinar mis propias observaciones acerca del
fu¡cionarnieuto de tales empresas y a preguntame si mis ideas al res-
pecto se adecuaban a las que operaban en los sistemas de r.is,clientes.
Este paso, el dil examen de las presunciones compartidas en el sistema
de clientes, üeva al enlli5is eculturalr, que será de ahora en adelante el G
foco de nuestra atención. Dicho anáIisis es, obviamente, el usual cuando
pensamos en crrlturas étnicas o nacionales, pero Do se ha prestado sufi-
f
ciente atención a la posibilidad de que grupos y empresas integrados c
en una sociedad desarrollen igualmente culturas que afectan en grado
te
mayor a la forma en que.sus rniembros piensan, sieuten y actúan. Si no
aprendemos a enelizar adecuadamente tales culturas empresariales, no
a
podremos entender bien por qué las empresas hacen a veces, lo que
hacen, ni por qué los llderes tienen gue hacer frente a determi¡adas te
dificultades. El concepto de cultura empresarial es especialmente apro.
,a
piado para lograr la comprensión de los hechos misteriosos y, aparen-
temente irracionales que se dan en los sistemas humanos. Y'la cultu¡a \e
debe ser entendida si lo que se pretende es avanzar, como los turistas
en tierras extranjeras y los empleados nuevos de las.empresas constatan tc
a menudo con desesperación,
Pero un concepto no puede ser úrtil si abusamos de él o lo malinter- e
pretamos. Mi principal objetivo al escribir este libro es, por tanto, el ,C
de explicar el concepto de cultura empresarial, mostrar cómo puede ser
utilizado mejor, y relacionarlo con el liderazgo. Para ser'mfu preciso, a
espero lograr con este libro lo siguiente:
. ,a
, .,;
1. Dar una definición clara y práctica de la cultura empresarial, que
tome err cuenta las distintas üsiones de los antropólogos, sociólogos y
psicólogos. Se prestará además una atención muy especial a lo que no ,a
es la cultura, por cuanto en los ütimos años ha existido la tendencia de
relacionai la cultura con prácticamente.todo. ' ;,
2. Desarrollar 'n .modelor conceptual del funcionamiento derla
cultura, esto es, cómo cornienza, qué cometidos cumple, qué problemas
resuelve, por qué sobrevive, por qué y cómo cambia, si puede ser dirigida
 22 -..,.,. . -
U\ CULTTJR.A, BMPRTSARI-/IL Y BL LIDBR.AZGO
y''€n su caso,'cómo. Necesitamos u¡
modelo evolutivo
cultura empresarial, rrn
y no únicamente lo que modelo q";;;-;""ele lo que ladinámico de la
cultura hace,
es. E" ;;;rl; utao po. crear en los ultimos
años empresas más étectiuui
cultura en una nueva panacea,"s ;ffi;r" que hayamos converrido ra
i¡dustriales. .¿pero has3
rá cura dg todos nuestms probremas Una deflnlción formal de cultura empresarlal
Ou_é p,*to *.1ifida esta noción, yl
cómo podemos utirizr¡' ra curtt¡ra
* r*tiio positivo y constructivo? ,¡ to .r,
. 3. Mostrar cómo la El término .cultura, tiene muchos significados y connotaciones. Su
""rt*", *p.i"oroñ"o
¡ruede aclarar er comporta¡nientá
,ilá"q* iost.,ri"nü-cJ.i""ptrut,
individuar, es decir, ro que combinación con otro término de uso común, qempresar, crea por lo
ocurre en ros grupos pequeños y general u¡a confusión semántica y conceptual. Cuando hablo sobre h
é" ur
rales, cómo tuncionan. tá, gr."á".1;;;;r, geográficas o labo_
"?-'nfdades cultura empresarial con colegas y miembros de empresas, normalmente
sociedades y murtiraciondE.:"."risrli'!", y cómo tos problemas de descubro que estamos de acuerdo en que ¡ellar existe y gue es impor-
de una üsión primor.tialmente -"¡o. entendidos a través
c;ld;; üi Toa"lo tante por sus consecuencias, pero que teDemos ideas totalmente distintas
será especiarmente útil para.er;;j"r;;;dimiento rtinámico de culrura
s-obre lo que cellar es en realidad" Algunos colegas han llegado a decirme
los sist_emas h,manos a través ¿.f - de ra evorución de
L"mpo. directamente que ellos rlo us¿rn el concepto de cultura in su trabajo,
. 4: Demostrar oue Ia gurtural;i;á;;-g. pero cuando les he preguutado qué es aquello que r,ro usan, ho han
son rearmente dos caras
l;of
misma moo"á". B, l-p*ñi";;ffi'"l ros dos conceptos por sepa_ podido definirlo con claridad. Por lo tanto, antes áe adentrarme en las
razones para su estudio, debo dar una definición clara del sentido que
cellar tendrá en esta obra,
estos propósito-s se ven alentados-por td" Los siguientes son algunos de
^::l:1?:
que mi constant" t"*or tus sentidos más usuales:
ros esrudiosos- de ra cultura
'u-nro c-omo lá" us".oiJr..f?ir!"riuo, q,r"
se relacionan con ra cultura a"- 1. comportamienfos obseryados de forma regular en la relación
entendiendo'mal su verdadera """-*""lra más pragmática, continúan entre individuos, como por ejemplo el lenguaje empleado y los rituales
ratura de divurgación como en"utt ^i"I-y significado,
ra acadérii"","
Tanto en ra lito
rü"-"""""ilri¿á exposi- anejos a la deferencia y la conducta (Goffman, lglt, lgíTiVan Maanen,
crones simplistas v despreciatiuu"
A"-i. áItura, que no sólo hacen con-
fuso su trat"'frienio,..i"o q"" udr-"-¿"
1979b).
puestas de formuración injustific"ur".. ""!*"" aI lector, haciendo pro-
2, Las normas que se desar¡ollan en los grupos de trabaJo, como
recientes que consideran ta meiora rJt en todos los escritos esa norrna especial que predica runa jornada Justa para una paga justar,
";emplo, empresariar
á"'1"?"ti.,ridad
de culturas .fuertesr.y .ap.opi"d"rr,l." a través
desarrollada en la sala de montaje de los-estudios gawtrro-rnó (Ho
,igue divulgando Ia probable mans, 1950).
mente incorrecta prest'ncióu ¿t q"" 3. Los valores dominantes aceptados por r¡na empresa, como la
ii L¡r.,r" puede-ser cambiada para
;Í:::"in".ffi ' ::?::.*L::; $ü"d;qje si <calidad del productor, o el .precio del liderazgo, (Deal y Kennedy,
¿es cuu r"-q";ü cur tura te82).
ii"a"., o .azür"lJ:,ffi'fffikl" ii",li'."m H."*g*:
l::{lr*. puede equivatir r" ¿;d;;i
uno nuevo' que construirá " a"r g*po y a ra *eación de
Xfl: 4, La filosofla que orienta la polftica de una empresa con respecto
a sus empleados y/o clientes (Ouchi, 1981; pascale y Aüos, l9g1).
que Ios fderes eu ocasione,
o desanollar¿ nueva curtura. Es cierto 5. La,s .reglas de juego para progresar en la ómpresa, los ¡hilosr
"ou
á;b";';;;Jr-esto, que un recién incorporado debe aprender a manejar para ser aceptado
clones es posible o nráctico? ¿pero bajo qué condi- como miembro (Schein, 1,9ó8, 1978; Van Maanen, 1916, lg7gb Ritti y
¿somos ¿á"r"i"ot", de que tar vez estemos
Hirltr,?t:'tgo s'.'uamenr""-o'lli"l"""Lo. a"crJos .Lroüi"*o, lu Fu¡khouser, 1982).
ó. El ambiente o clima que se establece en una empresa por la dis-
Por ello, a lo rargo de-este ribro tribución ffsica de sus miembros y la forma en que éstbs se ielacionan
"'' rrn fenómeno
es insistiré en ra idea de que la cultura
profund.o, g" q"L;;i;"" con los clientes u otros terceros (fagiuri y LiMd, l9óg).
comprensión¡ pero eue uaá es compleja y de diflcil
U pÉ"á por entenderla, dado que
mucho de lo oue hay ¿" miri"Jorá"1^ñ""iooal
".t"l"rse Todos estos sentidos consiguen, desde mi punto de vista, refleJar la
esctarece ."na üez q"ó d*";;á;ü""oli^"uuo. en las empresas, se
cultura de la empresa, pero ninguno de ellos el h esencia de la cultura.
:
t,it',. '..
. 1,a
t.
A mi juicio, el término rcrrlturar deberfa reseryarse para el nivel más
profundo de presunciones bisicas y creencias que comparten los miem-
I
 I
(
24 C
o" una empresa,,lT
TJ. CULTTJRA AMPRBSARIAL Y BL LIDBR.AZC
t
' l-l-.., básica lperal.inconscienre-"::;;u',""
tanto que interpretación :yul", il-"irior que Ia brirse que la empresa como conjunto posee una cultu¡a global,.si esta l'
mlsma y de su entorno. Estas presu""ioo": de ":
sf
"-p..ru'tiene empresa tiene una historia compartida significativa, pero Io que no pocle-
que ha aprendido y creencias son respuestas mos hacer es dar por supuesta la existencia'de eia cultuid antés,,de C
r-Too . :;,.,.:!.- r,¡.¡¡.1,, ,+
:t^ suJ probrem
medio externo, v ante ^.rj;;;;^;;oblemas d,e subsistenci¿
u, d.- int"gr*tii ¡liír"r'."ie dan en su tiempo,. ,
supuestas porque repetida y
adecuadamente*'egan ;;;i;;r""stos por -
Este coqcepto de cultura está más arraigado en las teorlas,de diná-
blemas' Este niver
-¿. p.oiu.,¿o- ¿lpr.r."""iones ha
los qartefactoso y .uuloi"s,r-"rii"-;:;1" " de distinguirsepro-
de
mica y crecimiento grupales que en las teorfás antropológicas referentes
al desarrollo de las grandes cultu¡as. errqnds estudiatrros las.empre f
c¡ones de niveles superfi-ciales a"
de la culrura (Schein, lsgi;,lgü
lu
en que éstos son manifesta_
pero no la esencia misma sas no necesitamos descifrar
'n ts¡guaje o serie de hábitos y costum- f
Pero esta definición ruróiü-"",ori
iiü""it".a,
by"., lsszl.
bres totalmente extraños. Nuestro probláma más bien es el de descubri¡
el marco de una cultura infinitamente más ampüal_, .los rasgos f
lo que entendemos por términos-;;;;';
i"^mente problema. ¿eué es -en
distintivos de la unldad social especffica'en la que estamos interesados. C
derivación, roo
- 'n Esta unidad social.poseerá a menudo una histoha que puede ser desci-
""; ;Jt#x';":.. ?rjJ,"r:' i;irj? ill t
empresas no son"i-
de
".r""nario
fáciles de defi¡ir frada, como también es frecuente que ros protagoniJtas de lá formación
mismas sistemas "o
Jti"*po y iri""l'r.'sor, .., .r de-esa cultura puedan ser estudiadbs, de modo-que no nos vemos,lim!
"ui".tor
dios' se componen
.., .ñri"ii"].r,"r""ción "l con
sus distintos me- f
uaemes JJ Á""i"r'."us*p;r, ;i;dJ.'iuuo.nr"r, tados, como suele ocurrirle al antropólogo, por ia falta.de datos hist6
y áreas-s;;s;án;;:irp"r."i. rrcos. t: +
flx|?j:Í,l1'cos ¿Si tenemts que loca-
- Dado que estudiamos unidades sociales que evolucionan en el marco

;*sl;;'#i;'0.'::;*ffi 'x#iil*T'"*'li:.'al"'$J:','ilT de una cultura infinitamente mayor, podemos igualmente sacar prove"
cho de las teorfas del- aprendizaj-e, y áesarrou"i,tn concepto dinámico
I
La cultura deberf de cultura empresarial. La cultuia és aprendida, evolucionl con nuevas f
experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica
n*llT:*;Ht:Hil.:xtri::T,",i:::':ii1"t":"ilfi*Í,:Tfj del proceso de aprendizaje. por ello, quien esté interesado en el control I
o cambio culturales, debe atender a lo que se sabe sobre el aprendizaje (
",.p3.*:*i"'il;i",1,:,_Hiir::TJ.TIS?Hil,H,'f
nos e internos' puede u-.-*ir.á-{,1;;;r
tiempo, han originado entre
l*li*l::*:
experiencias comunes, con er
y d.esaprendizaje-de las complejas creeñcias y presuncioo"r q,r" sirvén
Cle ru.nclarnento al comportamiento social. , I
p".ránas
mundo que ras rodea y "rt"rquá;;;"" r¡na visión compartida der
en ér. Es r,"""rá.io que se
La palabra .culturao puede ser aplicada a las unidades sociales'de
f
"t^tr.g*
haya dado un número.r.rfi"i""r,t"'1" cualquier rlimensión que hayan podidb aprender y establecer una visión
a. esta visión compartida, y **ri"r-iTru ,,"gu. de sl mismas y del medio-que'las rodea, I
clcro su influencia durante ;;;;;ñ;ü ,i*#il: illt".
r" uirion ""i"".i"rr"i", propias presunciones básicas. En el primer"rto
Ll-i"r.t"" ti"""" rut
nivel,'contarilos con civili-
por supuesta y desgajada de un tiempo ,,-G"r"ot" para
Ia .oir"i"rr"i". l-a
a ser dada
Iregar "¡.r_ zaciones y culturas pertenecientes a los mundos occidental u oriental; f
j#íÍff ".u1t,r.",-?"
ür. sentido,
i:":í,:X,'i'^"1i:".*jJ'tr1"'}"*i-v-i",'"ll,ig,,i"nt"
en el nivel'inmediatamente inferior,;con palses de identidad étnica'sufi-
ciente como para que hablemos de cultuia estadounidense o de cultura f
1iq;
una ¡t¡storia rjgiÁ""",i""
El hecho de que una cmnrpca ,óh_^ ^
rupo definible y poseeáor de mexicana. Pero resulta evidente que dentio de un pafs ,existen además
diversos grupos étnicos a los quá atribuimos cultuias distintas. y aún
f
¿""".i.,',-"il"T;"T,:1:;",? j"".::,""{ffi _

ff::i,Ar:H;?"*"TÍ:
más especffico en el nivel de ocupación, profesión, o comunid,ad. Iaboral. I
tiene que ser resuerta mediante
l" iá""irr*ión Si tales grupos pueden ser definidos .o*o rrnidades,estables con,ünÍr I
de esa empresa y ra de grupos estabies dentro historia compartida de experiencias, tendrán que haber desarrollado sus
dete.rmir*li"'ü.*il
comparrida, asf como, mediante gn" ha sido su experienbia propias culturas. Por último, llege'nq5 al nivei de análisis q,r"t"i
iá- ia""rrn"""fo i"-m üoü,.If,5,u, objeto C
parridas de los miem::_::¡; de.e.ste libro, las empresas. Dent-ro de las
,: ;;;;;#;.su "conjunto. "-pr"r.r I
descubrirse que hav varias.cultu.ui "o,,,-
lambién puede
op..urrao dentro de ra unidad social
rrnidades que pueden ser reconocidas como gtupos,"o"""ti"."ño, ",ru
los cuales pueden
mayor, llamada Ia Lompañfa. desarrollar culturas de grupo. t.
o l" ,n"-r,1""i,*r",,"ii,i,".",
.ul,ura directiva, diver- r.
prore.sionar "*í."üi F.n resumen, en cualesquiera de estos niveles estructurales lramaré C
;H,#t;:::: j"
#:: ""'""iá"¿", ¿" rcultura' a un modelo de presuncíones básicas (
rilJ",:;;;;";ffi ,!:'##1113".'::-Js:?.fi ',"Til;i:ilx:ill::T -inventadas,
tas o desa,ol,ladas por ult grupo dado al ir aprendiendo
áescubier-
a'.i¡rn torr"
con sus problemas de adaptación externa e iitegración interna-, que J
f
f
f
 26
EDcaR rl. scHBrN LA cTJLTnRA BMpRESARTAL y EL LrDERAzco 27
hayan eiercido ra suriciente infruencia [:
como
das y, en consecuerlio,..r",;r;;;ñ";;T'íor parct ser consideradas vdri- i' sigaa,la que consideren la mejor vla de actuación, aun cuando ello signi-
modo correcto de oercibh,, p"rroi-frlnii, ru"ros miembros como er frque ir en contra de una decisión anterior. La rebeldla se valora posi-
problemas. I
tivamente si la acción lleva a un resultado mejor.
Debido a que est'as presuncione,
úu,. rut "ro, repetidamente, están I El lenguaje que se
en'condiciones de ser oye en la compañla refleja estos valores en cuanto que se alaba la cr6
{af3s nor ,"p"ñu, y"ionado
obsérvese que ra defin-ición desgajadas de Ia conciencia. plicar, el (proceder corrector, etcétera.
iá-n"irü-.beros de conducta manifiesta.
E'n mi opinión ra conducta ;;tilrt"
;'"u" ,i"-pr" determinad.a tanto fnteresarse por lo que el cjefer desea es cosa considerada por lo
por Ia predisposición^cultural (las-püunciones, común irrelevante, tanto que se obtiene la impresión de que la autoridad
mientos y sentimientol_ que son moaétaaos), percepciones, pensa_ no se respeta demasiado en la empresa. De hecho, hay frecuentes quejas
que se derivaú del mediocxt"*o. 99mo por las contingencias por el incumplimiento de las decisiones tomadas en los niveles supe,
I.",
por consiguiente ser tanto un reflejo ."gu;áridades de conducta podrfan
¿"i"rüi" riores, por Ia capacidad que sienten quienes ocupan los niveles inferio-
<leberfan constituir, en consecuencia, ""*";;;';;;1iu,
un fundamento , ,,o
para d.efinir ra
res para invertir una decisión si les parece que debe procederse de un
cultura. O, dicho de o.tro modo, modo distinto, y por lo poco que se castiga Ia rebeldla. Cuando se pre-
conducta no sabemos si estamolt ",rurr¿o- observamos regularidades de gunta a los individuos que ocupan los puestos de mayor,autoridad por
irliu"ao
lit-1 "o io, con unmás
*" v€z que l-ra_y1mos descubierto artefacto culturar.
profuados de
qué no son más estrictos y por qué dejan que los grupos actúen por
lo que aquf estoy d"T^r:ldo **o "rt"uto,
podremos.esp"éificar
su cuenta, afrrman que no son lo cbastante inteligentes" como' para
sea y no sea uD artefacto que ""it".", lo que tomar una decisión por sf solos. En consecuencia, incentivan el debate
refleja la cultura.
y la discusión en el grupo, y as{ crean el tipo de atmósfera de grupo que
relacioné más arriba.
Para entender esta conducta hace falta rastrear las presunciones
subyacentes y premisas sobre las que se basa la empresa. Sus funda-
Dos eJemplos dores son ingeuieros de formación, es decididamente práctica y pragmá-
. r ;. tica en su orientación, ha creado un fuerte y leal espíritu <familiarr
que permite la confrontación y el conflicto sin riesgo de perder miem-
Para ilustrar et orobrema rerativo . a bros, y se cree firmemente que la .verdado no radica en una sabidurfa
brevemente a los dos ej.-pl;iá".;iili*", Ia definición, voy a referirme revelada.o en la autoridad, sino eu <lo que funcionaD, tanto tecnológica
compañfa A, que lramaremos de ahora a¡tes mencionados. En la como mercantilmente. La presunción de que el individuo es la fuente
en adelante compañla de Acción,
estamos a primera vista ante. de ideas, pero al tiempo que ningún individuo es lo suficientemente ints
"-"u "*pr"aa con u"rii¿o-y'iJr?o¿ur"r;
un lugar agradable; compreta i"f.;;ii-d;; oficinas instaladas en ligente como para evaluar sus propias ideas, define el modelo de solución
ausencia de sfmbolos
Jerárquicos (¡; ;;d."o q"""t T'llrilir""ru'1", q"¿ de problemas/toma de decisiones de la empresa. Asl, aunque la creati-
Puesto jerárquico ocupan. sus miembros); un ambiente vidad sea siempre intensamente fomentada, Ins nuevas ideis tienen que
-decidido, muy dinámico
apreciable en el paso
por ütil;, ú;ñ.;ffi
"l
;;i;iál;;, iJt;"o,ii#,'ri energra
ser transmitidas a todas las partes potencialmente afectadas, como paso
previo a su sanción por la autoridad más alta.
lliTl":i""bia;
srones y conflictos entre ros indiüduós.
de confrontación y de discu- Si no se comprenden estas presunciones será casi imposible desci-
gente está constantemeirte ocupada S" á"r-""ü;.ü;fi.td que ra frar la conducta observada, en particular la aparente incongruencia entre
v*¿" " reuniones á" áiu".rá,
y que exhibe una considerable-ambií"rÁ"i1 tipor, el acusado individualismo y la acusada inclinación por el trabajo de
reuniones' Los conseios son considerados.
para con ros consejos y las grupo y el consenso, De igual modo, no habrá manera de entender la
el grado de debate frustrantes pero oe"""ruaioa, y simultaneidad del ehfrentamiento con la autoridad y la marcada lealtad
'r"Oscusión-;il;;iones
' Si se va más alía es intenso.
¿e estos ienóñ.r,"i"r.rp"rnciales y se
i
para con la empresa, si no se comprende.una presunción tal como ofor-
la gente sobre lo oue. hace habla
.{ "if;;';;il
valores: erevada cónsideraciá" ." aerc,ruren algunos de con
-ü ="i!'ui¡u¡¿u¿ sus
mamos una familia que se preocupa por todosr. Por último, sin consi-
derar estas presunciones no será posible entender que un grupo requiera
al i¡dividuar y absoluta
confianza en.la responsabilidad i"¿i"ii""i: a un asesor para mejorar su efectividad, y que luego no tome en cuenta
acusada necesidad de' obtener
pero, al mismo tiempo, una casi ninguna de sus propuestas formuladas con ese fin.
en temas importantes antes
de poner' en práctica "r "o";;;;
¿ecisi¿;. il;;"dt";;;;;";'d" Me doy cuenta ahora de que lo que los mlembros del grupo enten.
en la emprps-p, se espera
-una que los inaiüáuos i,r''iori"ióo dlan por refectivoe era, en el marco de sus presunclones culturales, un
pieusen por sr mismos y requisito para interpretar la verdad. EI grupo era simplemente un medio

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 I
I
28 I

LA CULTURA EMPRESARTAL Y BL LIDBRAZ¡O

3
para un fin; el ,"1111::?
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+
v p."tu"i;r;q;;;;;;r"#;:r"o
"::ff:_- empresa por qué no circulaba übremente la información,
me,.geüaló que +
pudiera con-'arse por. su rótia"".
rar el sistema d,e decbió"
o""á" q"" centré *i ut"o"ié., enr".mejo
q,.," las ideas no soticitadas pod.ran no ser ui"q ,"áiüiá*-.-ba.-J.lJ"uo¿o
,"
"o
se aplicaron con m.ayor rapidezl
trr!.ráJ-rirt"rnu de grupo,mis propuestas
nor e¡empto, comencé a colaborar más
solicitaba i¡formación erá posible ofrecer iaL., e*cep"iJ"-¡"Jrra
que provinieran de la cúpula en calidad de postura de hs
oficial, l,as informa-
+
en la preparación de la
lo que se discutía, resu¡riiendo, .""r-r il:l.ti"dr, ; ;.ü; parre de
"g;au, "iuurüá9
ciones o ideas no soücitádas, poüan s"r i"i".pr";J;;;-"
sación a Ia información originar empleada por er ¿irectivo,li ""a.recu-
+
sión iba bien encami""¿", el consenso cuando ra discu_ G
or-, cuencia como rn insulto, que implicarfa qué ra persona,r"ó.r1uáu "o,"oo.o
de trabajo" que al nsistemJv d;;;ñl
"pL,Lili" modos más al csistema no ha
de persistente enfrentamiento e inl"rrupcioo;, io,".o"r.onaleso. pero el estilo reflexionado lo suficiente s-obre su problema o no domins
trabajo. -- -:--: ¡salmg¡¡s
':* ,, .:
gu ?
cuttura der grupo legitimaba o;;;;ió-^porq,r" l. :

C
;;;;;;i""t", riá.ru"t
de que Ia verdad se obtie.ne ;ü;ér;;ias
"r" fres'nción
Para entender esta conducta, era necesario 'considerar
ciones subyacentes desarrolladas en el seno ae ta
ras'presun-
discusiones.
la Compañía B. q's Ilamaremos ¿"'"nora
nCompañla
cido y afianzado su éxito gracias a ros importu"t"roJ"r"ourimieotos
"ompanl..-fuuf" "ro t
Multin' ofrece no
y ta mayor parte'guáo "o"tori;. ;
áe ..,f: ;i;;;.t".;r;;
"o i"ri"iájr
ii,t,rr.i' *i¿ "a"iu.rt" J., n,rrop., logrados p-or algunos-destaúdos investigadores de
trales.de la- compeñr¿..Mientras qu"
los laboratorios cen. o
europeos. A primera visra es ta .Comfanfu l"
más formar, una fbrmari¿"¿ iiÁuollJa?po.
grandes edilicios y oficinas verdad se alcsnza mediante el conflicto,y "i la d"iscirsióf ¿-"-e-""iOo,
;; l;'<Multir o
con puertas cerradas; una atmósfera la verdad depende más de la sabidurra ¿et cientracoit";;tig"d;.
siléncióa
dentes rituales de cortesía
tlbulo; abu¡dancia
"-r* ;;;;;bres; evi-
""i1"-irr.]p"rroo", que se cr¡.rzan en el ves-
compañlas conflan en er individuo, pero sus ¿istinias Ambas
pr"-r*"ioo", 3
lo tocante a la natu¡aleza .re la veráai, 4o' lugar . "o ,C
para los directivos 5_¡i*U9i.r-¡"-Jrá"i"*, como comedores privados distintas para con la autoridad y ütar*ente
¿rr-.á"e;-iñ;nte.a la cafeterla comú¡ de ""utii¿",
Oáp"l del conflicto.
de (Acción'); el frecuente
1_"_Tár
uso ¿" trt"ulos la
y de otro tipo, como
En la rMultir la autorrdaa és"imucño más r"rpli"áu, y
tiende a ser evitado-.Er individro gor" áe übertaá er conflicto t
ü,ir. ix1#,tl', t-t
"Ldémicos
ran quit oi p ;;;
"; ;' v m ucho conffa su jefe, y es totalmeute re$etado en ellas.
eu hs'zonas que te
si quien.reciu" un 3
"1?L;lr¿:'x
r""ióo ro.-li ¿"-ril doc,,mentos p..u
ur?,-frJJJrl""to"d ia prepa-
v encargado carece de ra suñciente capacitación pr"p*"Jioü"""
o ,o-", e
Los directivo, O"_]1:y:].i; decisiones, se espera que aprenda por ,,, cuenta.
reflexivos, menos vehementes, ódt^" ser mucho más serios, más
vuelve mal,
si entretanto se desen- rG
m¿i formal:" t -seguirá siendo aceptaio. En ambas ¿^ ,ro.
protocolo. Mientras Ia .Cq_rnpaÍií"-¿" l#;;;.;;;;.
Á""i0", ajusta
por el
con rigurosa equi-
presunción de .posesiónr, según- la cuar u¡ra vez que "o*p"nr*-'u""
el individuo ha sido ,l
dad rango y sueldo ,l t*u"í" qrJiJ"ilp"ne aceptado podrá seguir siempre que no cometa
posee un sistema de.r3ngos el individuol la .Multi, üo t"tto
¿¡r""ti"". En la de <Acciónr se varóra el conflicto, y se espera que "rl."pitoro. ,3
dimiento v el hisroriat ¿"r-n¿rriá";: uasado en ra antigüedad, el ren- tenga inlciativas y luche por sus ideas en cúatquiei er individuo
desempeñe en un momento determinado. ffi que en el trabajo que éste En Ia "Mutti' el confl.ictqqueda suprimiáo-á;;á;; ¿rea áe iu .*p.*.u.
O
En'las reuniones observé ;;-;;;;cho adopta una decisión. En d ae.ecciOn,," tiu"u;;";d";iq-u-e, -"-J"tr'"" que se
directo y u-n resDeto, mucho r"aJ"."ri.- menor de enfrentamiento trabajo no es desafiante o si en el mismo no hay si rrn 3
por ras opiniones
Las sugerencias' iue h1".:3-
i.; dir;il;.""sobre personales. que la empresa necesita y el individuo puede "orr*or,^rr"iá-entre lo tj
sus áreas de resoonsabitidad,.p;ll;';;;al asuntos relaciónados con á"",
ser trasladado a otro departamento o de ró contrarió "i- i"Jiuiauo oebe
El reconocimiento de esta" p.".t.ro"iooei me llevO r"J a"rp"iiao.
rebelrlfa tiende a no ser.torerada. se respetan y aplican. La
n"r'itu¿-o C
v la jerarqura son -¿r uuilr"¿lr-;; il.;ü;;n*;
"raro
de rango como asesor en la rMultir. De-scubrf que si daba u ".¡rrUiJ _i papel
mientras que Ia t"Uili_¿.l¿
"rto L"
"."q,ri-er
áJ".¿""i¿o", tamente, aun cuando no me fue¡a soiicitada,
la i"tor_""ió" ¿ir""- ,.
""g'*;{g;.'; ta capacidad para obrener un (experto¡' si querfa que la información circulara,
se ,""pdb;;;iq,ru
ffi*'lX";;,fl,ñT,?i1."'" ';;i;;;*iol '" valoran ;;";;i" de sAc- partes.interesadas por propia iniciativa. pese t"-erriiJ" ".u
a ello, seirra sü encontrar"
us
Con todo, no oude. e_ntender la
tenté hacer circúlar i"r..-"r^
cultura d! .Multi, hasta que no in_ :::Ti:iT
medro
para estimul", t"
-apropiadoiel objetivo primord.ial,
para conseguir lateral como un f
"o*"nicación
empresa. pese a q"" ,_-"^::lo*" ñ"il:"';rlrtos departamenios de la capacidad innev¿de¡¿. (se áirá
esto es,-el J"-uü'""t", l" C
algufios directivos lregaban . i"e lr -aiug ."rti*,il.J".iroli""io.,", uudécimo.) -'á" r;í;;;ste problema
r'vv¡vue en el
eu sr Lcapft'lo
presentaba personalmént". "ooo"é.
c"""á-o
las ideas sólo porque yo se las 3
pr"g.il," . uno de mis colegas de Ia tO
O
)
i|'
t
f¡
a 30 BDGAR H. scHErN TlT CULTTJR,A, BMPRBSARI.I,L Y EL LIDBR.AZGO 31
t \

Ntveles
¡ L. ,1,.

cultulu
,: ..

a ,!9
,''.'''' "
Nivel I: Produccione.s. El nivel más visible de una cultura es pl de
sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno flsico y
a : -En la exposición-previa he hecho referencia a diversos (erementos, social. En este nivel cabe observar el espacio ffsico, la capacidad tecno
o culturales, tales como la distribuci¿n rrsiü de
;, Ias reglas de interacción que ,"
hs oficin"i J" il
"*p."r",
a los nuevo, ,oi._Uror,
lógica del gmpo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artfs-
ticas y la conducta expresa de sus miembros. Dado que los integrantes
a ' valorei fu¡damentares que-lleg* "*"¡*
o ñlosoffa de la empresá, y
u .á.
"o"siderados "o*o
categárfas conceptuales
lo,
ia'ia"ologla
d6 rrns cultu¡a no éon necesariamente conocedores de sus propios pro-
ductos, no es siempre posible interrogarles sobre ellos, pero siempre
Io subyacentes que pennrten * lai
y presunciones pueden ser observados por r¡no mismo,
r. gente"coÁuni"", i"i"rpí"iui'lo, u"oo-
ti ' tecimientos de cada dfa. como í" *,r"ttr"
'
tinción entre estos clementos tr"tan¿o
"
-iare" u ng,r.a í; h"g" una dis-
presuncione, uesic"l'loil"o
Cada faceta de la vida de un grupo produce artefactos, lo que provoca
el problema de su clasificación. Cuando se repasan las descripciones
t :
la esencia
-lo que la cultura
como.manifestaciones
r".ttn"nt" Lr-, , ros valores y conductas culturales, es frecuente descubrir que los observadores se inclinan por
la relación de distintos tipos de artefactos, con lo que dan,forma a des-
t '
derivadas de la.esencia curtural. En un sentido
éstos son niveles de ra curtura, y o"""iii*
ser distinguidos para evitar cripciones incomparables entre sf. I-os antropólogos han desarrollado
a . confusiones
,i i ..
conceptuales sistemas de clasificación, que sin embargo tienden a ser muy amplios
y detallados y hacen diflcil la percepción de la esencia cultural.
rt
r

Por otra parte, si resulta fácil la observación de artefactos

Flgura l. Nlveles de cuttura y su lnteracclón -aun eu
el caso de los sutiles, como la menera en que la jerarqula es expresada
rt I r,,'
Arf efaclos y Creaciones
por sus miembros-, diflcil es en cambio captar el significado de los
mismos, su interrelación, y los esquemas de fondo que, en su caso, refle,
il ii.r
Tecnologfa , : Visibles pero con jen. Lo que ha dado en denominarse enfoque csemiótico¡ del análisis
rlr Artel' frecuenci a crrltural (Spradley, 1979; Frake, l9ó4; Barley, 1983; Manning, 1929; Van
Maanen, 1977), hace frente a este problema recogiendo los suficientes
,

!f,| Esquemas de conducta visibles y audibles datos sobre la manera en que se comunica la gente, lo que permite
deducir, desde el punto de vista del sujeto integlado, qué lignificados
flli hay que atribuir a la conducta manifiesta. Si el antropólogo vive en el
Itr entorno cultural el tiempo suficiente, los significados se van volviendo
V¡lores gradualmente más claros
Confrontables én el entorno ffsico Mayor grado de Si se desea llegar antes a este nivel de entendimiento, cabe intentar
filt conciencia
Confrontables sólo por consenso social el análisis de los valores centrales que se deriva¡ de los principios que
fii ^
operan dlr a dIa, y en base a los cuales los miembros de la cultura
I
orientan su conducta.
trtr I

Nivel 2: Valores. En cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja

rli Plesunciones bóslcns
I

I
en última instancia los valores propids del individuo, iu idea de lo que
Relación con el entorno .debeo ser, a üferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a
iü Naluraleza de la realidad, el tiempo,
I
uru nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se pro,
Dadas por sentadas ponga tendrá la-jerarqula de un valor sólo porque aún no existe un
(il y el esPacro
Invisibles principio aceptado para determi¡ar lo que es fáctico y real. Alguien.en
Naturaleza del género humano Preconscienles
íQ el grupo, por lo general el fundador, tiene convicciones sobre la natu-
Naturaleza de la actividad humana
raleza de la realidad y sobre la mrnera de tratarla, y propondrá una
rf Naturaleza de las relaciones humanas solución en base a esas convicciones. Esc individuo puede estimar la
solución propuesta como una creencia o principio básado en hechos,
xiil Fuénte: Adaptación dc Schein, t9g0, p.4
pero el grupo tro puede sentir la misma convicción hasta que no la
ío admita colectivamente como una solución válida al problema. por ejem-
plo, si en un negocio uuevo la venta comienza a dismi¡uir, el direótivo
ío
l,l
t1¡
{l
 (r
32
BDGAR H. scHBrN
r' rt CULTTTRA BupRBsA_RrAL y BL LrDBRAzco
(
(
puede decir, adebeT?^r_lTr
más pubücidadr, dgHdq a su creencia
eue cla publicidad siempre aumenla lar d,e f asf servir de gula o recurso. que permita actuar
33
t
ante ra incerJi<rrrmbre f
antes ha^experi-*tu¿o r"r ,iil;;il;, ;Jgü"f;'il Jl,:#;; ffi:Hl de eventos intrfnsecamente inionüohbles o diffc'es.
rates
afirmación de ros varorr" a"l ái.Jú],'.'cr""
que cuando hay probremas I deci¡án buen¿ parte de ra cond.ucta que puede obsen¡a¡se valores pre
sólo se puede hacer más p"Ufi"iááá], de los artefactos. pero si esos valores' no est¿n en e'r nivel {
cialmente' por tanto,, no puede tener ü qu" el directivo propone ini_ ' basados en uD previo
mL ¡erarqulas que la de u¡r valor
I aprendiuaje cultural, es probable q"" .o1o [eguen.a
ser vistos como ro (
a scr cuestionado, discutido y a".,.rr"do -
que Ar'¡ris y schiin (1978) han lramado .valóres
Si Ia solución Drcr.sner, ; ;i-;::"'---^,, consiguen predecir con apreciabre exactitua "n"¿i¿oliiosacuales (
;:l!:if ioo:J:['h.,",,T:i,:n;j';;,"i:;:,:; e. rrna serie de situaciones, pero que pueden ro q"u-.l"ii"'rr.
I
decir
"r"á:i;#Hd"f,ff
cif iv¿ hasta vorverse.cree-nciá y,
I
lo que hard en Ias situacion""-"o loJlue tates
i;;;"?;;-q,r" ,r".
", valores debárfan estar t
J;;;-:y se dará sólo si si
ceso de transformación ilega ; "li"ioL"ote, presuáción. este pro. "oo
propuesta sigue funcionandó, Io la sorución
actuando. Asf, la empresa puede d.ecir jue valorl
sus sntecedentqs a las personas, pero f
cual imnliga que es en rn sentido am- a tar_respecto pueden rtqda"".
plio .6e¡¡ssta, v fiel rene¡o'ie r, i*]iá"¿_, ^lo,
_t"*#o.'i"t g*po si los valores eñadido;, g.,^rd* .,,ra-óontradecir
congruencia razonable con las
¿ ,r.i (
tenderán a olvidar que_ al presunciones bubyacentes, riarticulaciJ"
ello Ios valores eran objeto ,ro--"rt"Uuo , nr" Oo. ¿" esos valores en una ñrosofra f
"omie.,.o
¿"-¿ir""r]0" "o.ru"*i¿Jr-c'an¿o de.actuación p9üá sel ent_onces útil para t, uaiJn
valorcs comicnzan a scr aceptados, -vany confrontación. ros ¿i-ñ*,;
prircipio de identidad / funrtamsqtó Je acciOn (O";ñ;-í9ílffascale servir de
en creencias y presunciones, para'q""Ou, convirtiendo gradualmente
se
y {
aslmlsmo desgajados Athos, 1981; peters y !úaterman, Ahora bien, cuando se atral;,uo
conciencia, como las costumbrÉs de Ia
r" uir"i""o inconscientes y automáticas, Ios valores es necesario aisti¡g;ir I
Asf' si der incremento de ra puuriciaaá so' congruentes cou las pres'nciones
'SCZ).
"liau¿o**"ot. "otr"
.{üuo, qrr"
tivo de las ventas, el grupo .i--i"-"'"-i se obtiene u¡ incremento efec- de hecho, bien racionati,áciones
subyacentes y;;;"Iñ'que son, (
J."", q.r" el directivo qaciertar ;;á ;atu;;.
¿si conseguimos ded'cir los más'importantes varo¡es..añad.idos .
y sabe cómo funciona ieaiment" , , .
,o""¿á. ".r!i*"i""", (
No todos los valores experimentan
"l de
'na empresa, habremos descrito y entend.ido ,"
Iugar, porque la sorució" uár"at""ü?ro. "rt" to.r.formación. En primer
dado puede no dar resur- además si ta hemos entend.ido ,áÁiii¡ ¿dOLo ,"U",
"rrll,rruli"b-"ía" _o
u ,"rp.rlrt" I
tado' I,nicamente los varores nudo nuestros propios p*"""..,
o social' y que sizueu sien¿o s*;;"
,itit.s
r";leptibres de una varidez física
p"."
.d.e
probable que incruso áespúes de haber "oÁ ouservl¿ores y-áo'lirt.r. " e, I
det grupo, llegarán a convertirs" l" sorución de Ios problemas importautes valores g." hl
ütalogado y los más
porque determinarras crases de
pr"*;i;;;;.;;"r,"ffio tug"r, o-o, pu.""* ".tié"r"a"
-cáulistencia. que no contamos (
"o
varores,'"q.i"u", pr"p#i" i3i'"'iementos más que con .ln catárogo r¿to "-pi"ol
¿e cou frecuencia tales
menos controlables der ento¡no o
de ü apreciación estética, pueden catálogos de valores no istán estructuraáos, (
resistirse a todo examen. En tales dicen entre sf, otras no coinciden ;; h a veces i¡cluso se contra-
lograr er consenso couducta ;;;á.: (
a través de la varidación social, r¿1."*.1q"" "rirnocabe
ya de manera
parcelas de la conducta quedan . Amplias
-"orráo sin explicación, lo que nos
El sentiho que aquf t;¿;i;.ii#.il;social automática. provoca la irnp¡gs¡63 dg (
reterentes a Ia manera_en que ¿eUen es el de que los varores uue entendemos una porción de la curtura
reiati,onarse entre s{ jos individuos, Pero que segui_noos sin dominar.la cultura en cuanto tal. para
ejercer el poder, defi¡ir.l"^ulli"r" y;;#., ese nivel profundo d1 cpmnrelsiOn,
descifrar la
alcan,¿¡ (
comprueba qüe reducen la incertiArínUre pueden ser validados si se
predecir acertadameate Ia ónducü fara pur"
i dt*., tenemos que"rtr,I"Irr..,
entender cabal- (
:l-1""*:t.¿-i"^;;;ü;ió';;;H;:;J"';ff la ,

1H""u;.lH:,T;jj -"T19 categbrfa de .presunciones básicas,.

sa-rra como recurso nara.
el mantenimie.rto ¿"1 gúp",--*--.-^."" Nivel 3: presunciones subyacentes-lü"*. (
Muchos varores continúan ri"*á"'."""rcientes problema sirve repe,tidamenie, queda-. cuando ra sorución a un
explfcitamente porque dictan l" -"".-.iiü y uegan a articurarse i. t"rga
comienzo fue una hiFótesis up"y"¿" ,Ja-ente ".""i"¿..'r. que ar I
a los miembros der grupo Ia manera o fu¡ción morar que señala por rrn .presentimiento
llega.gradua!¡rente. s"r ent"n¿ida como unireaüdad.
clave' Por ejemplo, ,i ,r.r" compañla á" ""tr", en ciertas situaciones 1n]1".,
mrnamos creyendo que la Natu¡areza Ter- (r
tutos y otros documentos públicor declara expücitamente en sus esta-
qur uuro."';;;;;;"irJ-""t". este seutido, las presunciones bfuic^s
actúa realmente de ese mo¿o. Eu ',

(
.oo ¿irtiot",
:

sonas, es probable .":-l: haga porquá p."t""¿" que todo o".- antropólogos llam¡ n r orientacion"r á" - -;;;;;"#d" Io q.r;ü;d
"tfi
en función de estJ *,uto., iurq.r"'oo'"J],a experiencia el mundo actúe y strodtbeck,196l), en tanto que tares ".1* ,"n or,r, (
demuestra que tal varor-mejor^^"r histórica que orientacione, ¿o-io.oi"" reflejan,
."oai-]"nto en su entorno. Los varo- la.solución preferida entre varias alternativas
res que se integran en Ia iáeologf"
, m";ori" ¿" ,*.-""ipil.ul.p,r"a"o alternativas continúan siendo viriUü básicas, si bien todas las
en f" cultu¡a y cualquier miembro
I
de esa cultura puede, ocasionatme;;;;;".
de acuerdo con las orieu_ I
I
(
,,il
f
a
a
a 34
BDGAT, H. SCHEIN LA CULTI.IR,A, BMPRESARIAL Y BL LIDBR.q,ZGO 35
a taciones variables como con r4s dgrnin¡ntes. [-as presunciones
básicas,
atribuir al concepto, rran.UegJo a s", argo mentan los supervisores norteamericanos con otras culturas. un direc-
a ::"],:*ld: _1:"_1"i"ro
Lan ad¡nrtrdo, que pocas son ras variaciones que
puedeu-hallarse rrna
tivo que proviene de la tradicióu pragmática norteamericana, presume
cultu¡al. De hecho, si una presunción'ber'i"" ,s"o*Áiru en y. da por sentado que la solución de un problema es siempre dé Ia mÁ-
a 'nidad
mente arraigada en un grupo, sus n
considerarán.inconcebibre
-o xima prioridad. cuando el di¡ectivo se encuentra con rur subordi¡ado
una conducta basada en.cualquier'niembros que proviene de una tradición cultural distinta, en la que las buenas
a otra prernis.. pr;
8n¡po cuya presunción_ básica.es la de que los derechos "j"_pl;, en lln relaciones y el cdar la cara' por el superior se consideran lo prioritario,
o áet- io¿ivi¿,ro
se sobreponen a los del giupo, sus miemtror ;;riá;;;rtllciceuiute
tener que suicidarse o sacrificarse de otra m4nera por el grupo,
es fácil que se produzca la siguiente escena.
_- El directivo propone una solución para un problema dete¡minado.
b c 'ando lo hayan deshonrado. Eu una compañln ¿e ü
b¡,
arrn
Lpit.lirt^,
El subordinado sabe que La solución no aará resultado, pero su presun-
cíón inconsciente le exige guardar silencio, pues decirle al jefe que la
a no se concibe que pueda vender-se_.r,n proáucro q""
u¡lo en el que no cueirte su rentabiüdad. ;;;;; pZl¿i¿u, o solución propuesta es iucor¡ecta signifrcarfi rrn atrevimientó. EJ más,
a ,

. b: que aqul denomino presunciones básicas coinciden con ro que

A¡S¡ris ha identificado comd rteorfas
al subordi¡ado no se le ocurrirá otra cosa que guardar silencio o en
todo caso alentar al jefe diciéndole que deben segfrir adelánte y actuar.
t "o
*or, esto es, las pres ,nciones
impllcitas que realmente orieDtal la conductar
)¡ ctrseñen a los miem-
Se procede a actuar, pero los resultados son negativos. El jefg en-
|t bros del grupo la mT::a de_percibir,
ris, 197ó; Argrris y Schón, 1974). l.as f""r* y-sentir l,as cosas (Argy_
ire."n"ioí"s ¡¿sicai J-igr¡¿l q.r"
tonces, algo sorprendido y confundido, le pregunta al subord-inádo-qué
hubiera hecho é1. cuando el subordinado ie dice que habrra procedldo
o las teorlas en uso, tienden a ser i¡confráotublo e indiscutibrei. En el
campo de las teorlas en us-o,.redescubrir, resucitar, ,""__ior,J
de-un modo, el jefe con toda razón le pregunta pof qué no ha-bló antes.
Tal pregunta pone en un grave apriéto al subordinldo porque la res-
e cambiar las presunciones básicas
-,ro iro"""o
si cabe
que Argris y otros han
puesta serla ofensiva para el jefe. No puede explicar su coñducta sin
cometer el mismo pecado que ha tratado de evitar desde el comienzo,
ri llam¿do .aprendizaje de doble vuetta-j,
es intrinsecañenie'dittcit por-
q.ue las presunciones no son, por defi.iiión,
ni confrontables ni discu- es decir, molestar al jefe. Asl las cosas, es incluso posible que mienta
Éi übles. y sostenga que la solución del jefe era la correcta, y que sólo la mala
Tale-s presuaciones inconscientes puedeu suerte o las circu¡stancias incontrolables hablan impéaiao que pros-
t .
datos' si
presumimos, sobre ra base'de ia
éiertamente
"*p"rieo"i.
p;;;d";
distorsionar
la
los
edu-
Perara.
Desde el punto de vista del subordinado la conducta del jefe es in-
rñ f^"il:r
res. 1": otras personas se aprovecharán ¿"
Pr€sente una oportruridad (esenciatms¡16 lo"oroirár-"i-"-,ruoto comprensible porque demuestra falta de amor propio, tanto que puede
que.McGregor, l9ó0,
entendla con su <Teofla Xr), esperamos que eso ocurra para
"" ser.causa de que aquél comience a sentir menol respeto por éste, para
t'a Iuego inter-
pretar la conducta de otros de manera que coinciaa el jefe la conducta del subordinado es igualmente incomprensible. No
1!ñ previsto. Obsery"-os que la gente está o"ioru ente óo-io-!ir""," tu puede concebir ninguna explicación válidá sobre la condutta de su su-
quc holgazanea en-rugar de ócuparse de un probr"*" su mesa y nos parece bo¡dinado que no se vea clnics¡nente teñida por la presunción de que
rt i-poíüi";"Ennota.
mos ausencia en el trabajo y renuencia a llevar tr"Uu¡o
íL*.
el subordinado en cierto sentido simplemente no se preocupa por ios
trapariida, si pres'mimos.--como ocurre en la .Codp"ñf;; con- resultados, y en consecuencia debe ser despedido. Al jefe jamás se le
{'i antes mencionada-, que todo el muudo está intensari"J" icción, ocur¡irá que otra presunción --{omo ¡no sé molesta a un iuperior-,
rrit es bastaute competente (ra rTeorfa y¡ de McGregort *áti""ao y p":d" tener algú-n peso, y que, para el subordinado, esta presunción sea
acuerdo con esta presunción.
u"t"*üo" a" i¡cluso más intensa que .u¡o hace l,o que le ma:tdanr.
4rl, { alguien en ta .Clomia¡ta Ae ecci¿n,
'{t está ausente o pgfecc ocioso, los di¡eJtivo, ," pr"g,-ta¡án
a sf mismos , En este caso es probable que sólo por la acción de un tercero o r¡na
formación cultural cruzada se consiga-una base común para que ambas
crrál ha sido el fallo de su método de asignación?e
\t¡ traUa¡o,l'oo
falla en el individuo. A la perso"" r" i" iig,re cousideranáo'áotiva¿a, que par.tes- hagan aflorar sus presunciones impllcitas. sólo que i¡rcluso des-
rú) g:* :-" e-stima que do argula manera er ambiente r" rru pués de que hayan aflorado, dichas presunciones seguirán actuando, lo
él o ella. l¡s directivos se preocuparáu entonces por contra que obligará al jefe y al subordinado a inventar un nuevo mecanismo
"ohto el tra-
reorganizar
,ü bajo o el nmbiente de manera que el individuo de comunicación que permita a cada uno seguir siendo congruente con
productivo. ;""ü.;?-""*4mente su cultura (por ejemplo, acordando que, antés de tomarse una decisión
'tl . I-as 'presunciones i¡conscientes dan lugar en ocasioues a Ias situacio y de que el jefe se aventure a algo, el subordinado sea requerido para
que- dé_ideas y datos fácticos, si4 que ello suponga atrevimiento alguao).
o nes co4tradictorias, como demuestra er probrema
;;,fu q,lJ'"rp"ri- Me he extenüdo en este largo éjemplo pára iustrar la fuerza de ras
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presunciones implrcitas e inconscientes,
EDcAR r{. scHErN r
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L/\ CULTURA BMPRBSARIAL Y BL LIDERAZ¡O 37
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t
y para demostrar que dichas
presunciones a menudo tienen que ver'cón
aspectos frrndamentales
la cuttura' Ahora bien, tales pr"r"o"i*", r;'Jif;;il;1;iá!"l,rur. de
I
glhi*
blerto
nos peva al tema de lo ¡irracionalr en ras empresas...He descu-
espero poder demostrarlo en este übro-, que
t
de las
se examinan cuidadosa¡nente lbs artefactos si I
formas-y.más simples de entender lo aparentemente irraóional, 'na.es Ia de +
y
fácil buscar las presunciones subyac;;;;;i""valores a;;; !*ri!."r", I
relacionar el fenómeno con la cultura, por cuanto la cultura suele expli-
presunciones pueden por lo general
",
enrazan las cosas. Dichas i
car cosa¡i que de otro modo parecen misteriosas, tontas o .irracionalósr. Í
allorar en las entrevistas, siempre
que el entrevistador v el entrévistado
la tarea de comprender
Los asesores acuden además con sus moderos y conceptos para ob- (
el modelo curtural. Soto q,r" "rie"'po. tener y analizar la información, modelos que en cuálquier taso lumpten
*q"1"* una labor casi deteétivesca,
"u"a la luz sus.presunciones,
no porque la gente rehúya sacar una función orientativa respecto a la ayuda q,r" t" puede bri¡dar al t
se tienen por algo der todo asimilado. coo-to¿o, sino porque cliente. Para facilitar esa a¡rda, el asesór debá .comirenderr en atg,r-
las aflorar, el modelo cultural se hace de pronto
""^"áo-iográ-á, r,"".r- na medida. De hecho, algunas teorlas sostienen quó sólo intentando 0
zamos a sentir que realmente entendemo, más claro y comen- cambiar un sistema (esto es, proporcionendo ayudaj, se demuestra.una (
tá q,r"-o""*" y pá.rq"e. medida real-de compre_nsión (Lewi¡, 1952; Scúein,'ilAO¡. En mi caso,
siempre me he servido de este criterio para rvalidar, di (
aun cuando esta comprensión sea a ménudo incompleta, "o-p.ensión,
dad^o que Ia
relación clfnica no permite automáticamente al .rirt"ni" indagar en l
La perspectiva etnográfica frente a la clfnlca áreas que tal vez el cliente no quiera tocar o considere irrelevantes. por C
otra-parte,. el grado de comprensión será con toda probabiüdad más pro-
tundo y dinámico. (
Al pasar revista mis propios <datos de baseo, a mis Doy esta explicació't para que el lector sepa que ra base de mis
conocimiento sobre 1 la cultura'"*pt"r*i"t, me he dado cuenta fuentes de es cllnica., y no etno€ráfica.,Fuera- de aque[ás d; lu; qü
datos
t"-riáo ro"io,
I
necesidad de distinsuir la perspeciiu" á"t'"tnag;i¡o- de la no he sido observador-partlcipe de emf,resas, pero como asesor he (
El etnógrafo obtiená ¿atos conáJ;;;;el fin d""d;; crtuíco. perfodos aé tiempo,.o
pa-
de entender ra curtura :11:_lTg:-. clfnica ofrece clientes. óieo-itr" (
en la que está interesado, presumiulemente por perspectrva "-ir"rus'de a la perspectiva pura-"rta
El etnógrafo, razones intetectu"tes y t1n
_ltl contrapunto
mente etnográfica, ya que el clfnico
y¡ie,ntfcl'
deducidos, introduce en"rroq,r"
J"uá-ui."".se a ros datos observados .preóia cosas disiintaj de las que
puede apreciar el etnógrafo. Los clientes tienen una
(
el iupuesto l" i"ri"-á*" .ái."pro, o motivación para
modelos que motivaron en un pri""ipiá-r"
".i,,ai"¿o
i'u"rtigá"i¿n.t]"-i"r.ruro, revelar ciertas cosas por el hecho de pagar para que se les asisti,
lo (
del grupo estudiado se prestan con frecuencia que serfa más bien improbable si soláméute se .prestara',
general no tienen ningún interés a participar, pero por lo tudiados.
a ser es- (
en ros planteamientos inte- Estimo por tanto que este tipo de indagación permite analizar con
"rp".i"t
lectuales que pueden hlber motiv"áo'"i-".r"aio.
(mayor profundidadr la cultura iomo fenómeno, a
en la (perspb"tiuá-"iLi""> los miembros del grupo bien entendido que la
-^_t1,,.:lapartida,
son clrentes para quienes sus propios intereses mayor profundidad se refiere a su impacto sobre los individuos que 3
primordial p3ra impricar-a rur .tercero¡, constituyen L rurón forman parte de la empresa. por neceiidad, esta p"rrp".tiuu-áu puro
ar que en este contexto corrien-
temente se da el tltulo de (asesor, o .i"."iirtu;. además a una visión más dinámica sobre er modo de fr¡ncionar las (
grálico tfpico, er investiga¿or debe-"oo=s"gui. E; etno_ y sobre la ma'era en que ra curtura Dace, se desarrolla, trans-
strjetos; en el sunuesto cllnico, la "i;il;to
colaboración de Ios
cosas,
forma, y en ocasiones se desin[egra. posreri.;";;";;;o*r"-uJr¿, I
". "r "iüi" el que tiene
la colaboración der asistente/a;.rá.1-nr'"á-promiso que conseguir
psicológico entre er
perspectiva incide de forma especial sobre lo q""'ro, "rtu
iia"i"i-y otro, a
cliente v el asistente, es_ completame"t" de cambio pueden o no pueden hacer pára cambiar la cultura
ál'rii"io;"i"ñ;rJ-establece 1q::t"t
deliberadamente. 3
investigador y el sujéto, dando lugar
:l-r_." "l ellos, a la obtención
trpo entre a relaciones de distinto
de distintos"tipos a" áaür, a
distintos para decidir ha qentendidoo le "l
, uso de
::ilerios
.oTo puT3 rtar por concluida lá"rá"á;;; suficiente
indagación. a
Los clrentes acuden a ros asistenies
ansiosos, infelices, amenazados o
cuando se sienten frustrados,
tr".uru¿ár; cuando fallan sus criterios
l
.acionales y lógicos sbbre las
""."r. ó" -Joera inevitable pues, la visión
(
(
I
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