OTROS

INTRODUCCION
No cabe duda, que el siglo en el cual no encontramos inmersos es el siglo
de las competencias, el entorno económico actual, la globalización, innovación
tecnológica hace que cada día las metas sean más altas, los retos empresariales
son más exigentes el cielo es el límite,. Recursos importantes como la tecnología
o la estructura organizativa pueden ser imitables, pero lo que hace realmente que
una organización sea diferente son las personas que en ella laboran. La calidad,
habilidades, competencias de los trabajadores, su entusiasmo, satisfacción con su
trabajo y su lealtad hacia la organización influyen sobre los resultados, eficiencia,
reputación y en definitiva sobre la supervivencia con éxito de la organización.
Las personas que conforman una organización constituyen la única ventaja
competitiva estable de las empresas frente a sus competidores. Estas siguen
siendo el objeto y sujeto de todo lo que se hace, constituyendo el elemento más
flexible y el mejor que se adapta a cada situación, la gestión de recursos humanos
pues en ella radica en crear herramientas útiles mediante las cuales el personal
pueda llegar a comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse a la
empresa, para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo.

y la GRH quien se encarga de las personas es la gestión de recursos
humanos, pero para la realización de sus labores requiere del planeamiento
estratégico el cual es un método que permite concebir el porvenir de las
decisiones de gestión del negocio de una empresa, es decir observa la cadena
de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo dado, relacionada con
una decisión real e intencionadas que debe tomar el gerente o ejecutivo en el
largo, mediano y corto plazo (Andrade Espinoza, 2007)
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados.
El Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos nos va a permitir
planificar el trabajo a desarrollar, es decir conocer anteladamente los objetivos,
metas a alcanzar a través de las diversas funciones a llevar a cabo dicho plan se
encuentra engarzado con el plan estratégico general de la empresa para lo cual
se debe dejar establecico cuál es el cometido y cual el fundamento o la base, y
el departamento de Recursos Humanos debe asumir un papel estratégico en la
realización de tareas que apoyen y refuercen las responsabilidades de los
trabajadores para la satisfacción de las metas individuales o de grupo.
Para el desarrollo de la presente investigación, se tiene como uno de los
objetivos, que este estudio realizado contribuya a nuestra empresa en conocer las
deficiencias que se tenga en el planeamiento estratégico de recursos humanos

La investigación se encuentra estructurada de la siguiente forma: Empezando por
el Primer Capítulo Marco Teórico en la cual hemos realizado una revisión de la
literatura, consignando toda la información que guarda estrecha vinculación con el
tema desarrollado, otorgándole la base teórica de la investigación a realizar
El segundo Capítulo Planteamiento Metodológico, empezando con el
planteamiento del problema, su precisión, para luego ingresar a los objetivos,
como son el objetivo general y los específicos, seguidamente vamos a la parte
medular de la investigación como es la hipótesis y sus respectivas variables
independiente y dependiente. Continuando con la justificación de la investigación
y por último la viabilidad y delimitación de la investigación
El Tercer Capítulo trata acerca de la información de nuestro centro de
investigación que en nuestro caso es la empresa DAESA Corporaciones SAC.
El Cuarto capítulo está referido a la Metodología de la investigación donde se
describe el proceso de investigación efectuado para el presente trabajo; se ha
optado por el enfoque Cuantitativo, el Diseño de Investigación de tipo No
experimental y es el transeccional o transversal de tipo correlacional causal,
pasando luego al.
Quinto Capitulo donde realizamos el Análisis e interpretación de Datos que como
consecuencia de los instrumentos aplicados se dan a conocer los resultados de la
investigación, describiendo e interpretándolos.

Finalmente se hace referencia a las conclusiones a las que se arriban en la
presente investigación, seguidamente las recomendaciones para finalmente
concluir con la bibliografía y Anexos.
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1. GESTION DE RECURSOS HUMANOS.-
1.1.1. Antecedentes Históricos.- Durante los últimos años los Recursos
humanos se han considerado parte de las otras funciones fundamentales
de la Empresa que ha nacido y evolucionado en determinadas
contingencias históricas, las cuales se pierden en la antigüedad, en el

nacimiento de las organizaciones que han empleado el esfuerzo humano
para lograr sus objetivos.
Los Recursos Humanos asumen un carácter autónomo cuando los órganos
que lo desarrollan se someten a vínculos jerárquicos de dependencia de
otras funciones y se constituye como unidad independiente, por lo cual, el
desarrollo de los Recursos Humanos coincide con el nacimiento y la
consolidación de la función de personal. Las organizaciones requieren de
energía humana para lograr sus objetivos y están dispuestas a tomarlas a
cambio de dinero; por su parte, los trabajadores requieren de fondos para
satisfacer necesidades tanto biológicas como psicológicas y sociales, por lo
que están dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por dinero.
El pensamiento administrativo contemporáneo representa el proceso
histórico iniciado en los mismos albores de la humanidad. La
administración como fenómeno social es concomitante con el advenimiento
del hombre en la sociedad. Su estudio y desarrollo ha tenido diversos
enfoques.
Wilburg Jiménez Castro señala cuando trata el tema relativo a la sinopsis
histórica de la administración:
Es necesario advertir, además que a pesar de que el estudio desea cubrir
tanto al sector público o privado, en más de una oportunidad se
circunscribirá al primero, por dos razones fundamentales:
Por carencia de datos históricos para el campo particular en las tres
primeras épocas y ;
Porque en tales estratos históricos el estado tuvo una importancia
mayor que el sector privado y por lo tanto las principales
manifestaciones ideológicas y las realizaciones se concentraron en las
actividades públicas.
En Egipto: Señala Lapawsky al señalar al historiador ruso Michael
Rostovtzeff que:
Por primera vez el sistema de Egipto fue por decirlo así, codificado; fue
coordinado y puesto en marcha como una maquina bien construida para un
propósito especial bien definido y entendido. No se toleraban
arbitrariedades en los agentes del estado, a pesar de que todo el sistema
estaba basado en la fuerza y coacción y muy frecuentemente en la sola
fuerza bruta. Egipto durante el imperio romano (1520-1566 DC) estableció
un régimen altamente perfeccionado de servicio civil, a pesar de haber
sido concebido como un sistemas de castas. Para algunos autores este
sistema representa el primero del cual se tiene conocimiento
En la China Confucio, notable filósofo y administrativista resume el
pensamiento administrativo de la China antigua en sus reglas de
administración pública. Señala en lo que concierne a la administración de
personal que:
"Debe tenerse cuidado en seleccionar funcionarios honrados,
desinteresados y capaces". El mismo Confucio al enfocar el tema "Espíritu
Publico " advirtió la necesidad de excluir la administración pública el
favoritismo y el partidarismo.
Hubo otros muchos progresos en la administración china principalmente en
el perfeccionamiento de los exámenes para el servicio civil cuyos orígenes
se remontan a la dinastía Han (202 AC-219AC). Los chinos llevaron a cabo
por varios siglos, antes del advenimiento del arte o ciencia moderna de la
administración, un sistema de manejar administrativamente sus asuntos
internos, un bien desarrollado servicio civil, una apreciación de muchos de
los problemas modernos de dirección pública.
En Grecia Los griegos como los promotores de la democracia y la cultura,
no llegaron a la historia documento alguno que revelara las características
de su administración. En lo que respecta a la administración de personal
las deducciones y conclusiones tendrán por referencia, de modo principal
la oración fúnebre de Percibes.
La democracia griega de los muchos de Percibes solo fue relativamente
puesto que los derechos políticos no les pertenecían a todos los
ciudadanos por parejo, sino a aquellos que tuvieran más de dieciocho y
que fueran parientes atenienses de la clase ciudadana, con lo cual un 10%
de la población disfrutaba de los derechos políticos.
En la Edad Media El sistema feudal, como tal se desarrolló en la edad
media, se basaba en una doctrina tan vieja como la historia: la que de la
tierra es, si no la única, si, al menos la más importante forma de propiedad
y riqueza, el feudalismo se basaba en la circunstancia de una época en
que la agricultura era la principal ocupación del hombre y no hizo en su
sistema ninguna provisión para otras formas de actividad, lo que el

feudalismo puede enseñar al estudioso de la organización se concreta
principalmente en el principio de la delegación.
Es precisamente a partir de ese momento histórico, cuando surge la
necesidad de un sistema de personal; principalmente para la empresa
privada.
Siglo XVI Francia Este país puede considerarse como uno de los primeros
en la implantación y tecnificaron de un sistema de administración público.
El sistema de reclutamiento por concurso fue aplicado desde el siglo XVIII.
En esa época el concurso fue instituido en mayo de 1776 para los cargos
de doctor egresado de la facultad da artes de la universidad de París. Los
funcionarios franceses pertenecen a cuerpos que comprenden uno o más
grados y son clasificados en categorías según el nivel de reclutamiento.
Siglo XIX Gran Bretaña desarrollo un avanzado sistema de administración
de personal estatal, el cual concebía el reclutamiento e ingreso al servicio
público a través de adecuados criterios selectivos de personal.
La concepción inglesa de reclutamiento y selección de personal difiere de
la francesa. Mientras el sistema Sajón centralizo todo el proceso de
reclutamiento y evaluación, el francés lo concibe y desarrolla
descentralizado.
Estados Unidos Los Estados Unidos tuvieron una administración de
personal público basado en una filosofía del sistema de despojo político o
"spoil system". Propugna esta teoría que al partido triunfador en las

elecciones le corresponden los cargos de la maquinaria de gobierno para
ofrecerlos a sus afiliados.
El sistema sancionado en 1883 solo cubrió en su inicio 14,000 empleados,
y fue su finalidad principal erradicar la influencia política o de cualquier otra
índole en el nombramiento de personal público. Previo adecuados
procesos de reclutamiento y selección de personal, centralizando las partes
más importantes en una unidad central denominada comisión de servicio
civil.
Siglo XX.- La administración de personal como función especializada nace
en el sector privado en los mismos albores del siglo XX, y hasta el final del
siglo XIX estas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un
oficinista, que al decir de algunos autores fue el primer "Especialista" de
personal. Su labor se limitaba a supervisar un simple registro y nómina de
personal.
El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos,
en su moderna concepción surgió en el año 1912. Posteriormente en el
1915, se inicia un programa de entrenamiento a nivel de gerentes y
empleados.
Entre los años 1910-1915 es desarrollado en la ciudad de Chicago un
programa de clasificación y evaluación de los puestos.

A partir de la primera década del siglo XX, en América Latina se iniciaron
varios intentos por trasplantar las disposiciones del servicio civil en los
Estados Unidos.
El verdadero avance de la administración de personal echa raíces a partir
de 1930, cuando surge la moderna concepción de relaciones humanas y
desarrollo técnico de los principales procesos y elementos de la
administración de personal. Nació aquí el positivismo administrativo.
Historia de la Moderna Administración de Personal.- No podemos hablar
de forma separada del origen de la administración de recursos humanos,
como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al
derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la
exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo,
se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la
obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que
se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una
buena serie de principios para la buena práctica de los mismos, ya que se
hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones,
etc., que necesitaban más de una mera improvisación.
Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la
administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor
empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo
Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las
áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a
aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales,
como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una
función tan importante y dejar de improvisar en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se
hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se
percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía
solamente en la elaboración de nóminas y pagos al Seguro Social sino que
día a día se hacían más complicadas y que no bastaba con el jefe de
personal que pretendía ser amigo de todos.
Se hacía unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta
función en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte
fundamental en la carrera de licenciado en administración y contador este
espacio importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos
humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples
fuentes de conocimientos.
1.1.2. Historia de los Recursos Humanos.- Según Mario Ibáñez Machicado
Administración de Recursos Humanos en la Empresa (2007) La
historia de la humanidad nos ha permitido contemplar los cambios que han
producido hasta la primera mitad del siglo pasado, como consecuencia de
la evolución industrial, el cambio de actitud de los administradores de
empresas que sólo se fijaban en la ganancia ilimitada para los
inversionistas, en lugar de pensar, como sucede hoy, en lograr ganancias

razonables. En otras palabras, la empresa contemporánea tiene una
filosofía o, si prefiere, un credo empresarial muy distinto al que prevaleció
cuando, por primera vez, se conoció en la industria, la fuerza laboral
organizada.
Como la industrialización ha sido una etapa común en el progreso
económico de los países en vías de desarrollo, la industria ha sido la
actividad productiva prominente. Esto explica que las relaciones de trabajo
en las empresas tengan el carácter de Relaciones Industriales . Por
extensión, este nombre se ha generalizado e impuso en todos los demás
centros de trabajo del sector privado, así no tuviesen naturaleza industrial;
por ejemplo aquellos donde solo se produce la prestación de servicios o
tiene objeto la comercialización de productos terminados.
La relación directa e individual como el personal en las empresas del sector
privados por un lado y el cumplimiento de las normas legales al respecto,
obligo instalar un departamento de relaciones industriales con el objeto,
según Dale Yoder, de que provean conocimiento experto para explicar los
problemas y para prescribir programas . Este autor agrega; los títulos
dados a estas divisiones o departamentos muestran una gran variedad y
cierta evidencia de tendencias históricas. Los departamentos más antiguos
fueron llamados de personal; enfatizan las relaciones administrativas con
los empleados individuales. Conforme se desarrollan los sindicatos y los
administradores de empresas se encontraron negociando contratos
colectivos o casos de departamentos de relaciones de trabajo, se obtuvo

asistencia especializada por parte de los directores, gerentes y
departamentos de relaciones de trabajo. En muchos casos, las divisiones
del personal y divisiones de trabajo se combinaron, frecuentemente, con un
título de relaciones industriales.
Desarrollo de las Relaciones Industriales.- las relaciones industriales
también tienen su historia y su desarrollo, no surgieron de un momento a
otro, como producto de los ensueños de una persona o un grupo de
personas. A principios del siglo XX y hasta el año 1920, no había un
gerente de Relaciones Industriales en ninguna empresa. La perspectiva
dependencias no tenía las múltiples secciones con relación al trabajo. No
era un gerente sino una sola persona, que por regla general, se conocía
con el nombre de jefe de labor. Pero analizando su actividad, nos
encontramos, que en verdad, era una especie de enganchador que se
encargaba, la mayor parte del tiempo, de conseguir trabajadores cuando se
necesitaban. En aquel entonces , conseguir trabajadores no era cosa difícil,
por regla general, se trataba más que poner en la puerta principal un
anuncio que decía Se necesita obrero , y temprano, a la mañana
siguiente, entre un numeroso grupo que se aglomeraba ante la puerta a
ojo de buen cubero, se escogía a las personas que según él (jefe de
labor) servían para tal o cual trabajo, por supuesto que había necesidad de
tomas de datos elementales, tales como el nombre propio, y el de los
familiares, por si falleciera el trabajador en un accidente, etc. Además había
que cumplir con ciertos requisitos legales, aunque en verdad eran
mínimos, y sin los cuales, no se podía efectuar la separación que ordenaba

la flamante ley de trabajo en México y posteriormente aparecieron otras en
varios países.
Más tarde, el jefe de labor empezó a preocuparse por el estado físico del
candidato, sobre todo, cuidando que no llevara al centro de trabajo
enfermedades contagiosas que pudieran afectar a otros trabajadores.
Estos se consideraban muy costosos, pero, además, ya empezaba la
obligación de pagar ciertas indemnizaciones por enfermedad y accidente
de trabajo. Existe pues, una marcada diferencia entre los deberes y
responsabilidades de las actuales dependencias de las relaciones
industriales y el enganchador de antaño.
Tiempo después, por la influencia de la Segunda Guerra Mundial, empezó
a comprenderse seriamente que todo lo que concierne al trabajador, ya sea
individual o colectivamente, debe ser materia de consideración de estudio.
Y fue la Segunda Guerra Mundial que se dio un decisivo y fuerte impulso a
la novísima disciplina de las Relaciones Industriales, revelando la
importancia que debía darse a esta nueva profesión. No se entendió esto
únicamente entre los hombres de industria o unos cuantos autores de libros
sobre la materia, sino que la disciplina se incluyó en el currículo de
escuelas superiores y universidades y, posteriormente, se llevó a crear
centros e institutos para la enseñanza de esta disciplina. En el Perú la
Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa es la pionera en
formación de estos profesionales con su Escuela Profesional de Relaciones
Industriales, también tenemos la Universidad San Martin de Porres de Lima

que también forma profesionales en esta especialidad. Sin embargo, en los
últimos años, cuando surgen en alunas universidades o institutos
superiores dedicados a estudios referidos a las relaciones industriales,
también aparecen ciertas asociaciones profesionales especializadas que se
dedican a divulgar entre las más altos niveles de la empresa, las últimas
técnicas y sistemas sobre la materia,
En síntesis, podemos decir que las Relaciones Industriales han
transformado la empresa de diversos modos y han llegado a invadir su
propio derecho ciertos cambios que, en tiempos pasados, no se habría
pensado que podrían llegar a pertenecer al área de administración de
recursos humanos en la empresa.(p. 563)
En muchas organizaciones se hablaban hasta hace poco tiempo, de
Relaciones Industriales; como una visión burocrática que viene desde los
finales de la II Revolución Industrial y que logró su ápice en la década de
1950. En otras organizaciones se hablaba de Administración de Recursos
Humanos, como una visión más dinámica que predominó hasta la década
de 1990. Hoy en día en algunas otras organizaciones más sofisticadas, se
habla de Administración de Personas, como un enfoque que tiende a
personalizar y visualizar a las personas como seres humanos dotados de
habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo la tendencia de hoy
se verifica abarca mucho más allá, se habla ahora de las personas como
personas y no más como recursos empresariales. Las personas, como
participantes directos y colaboradores y no más como empleados. Una
visión de las personas; no más como un recurso organizacional, un objeto

servil, como un sujeto pasivo del proceso mas no como un proceso activo y
provocador de las decisiones, emprendedor de las acciones y creador de la
innovación dentro de las organizaciones; más que eso, un agente pro -
activo dotado de visión propia y sobre todo de inteligencia, la más
avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de esa nueva visión
que tentaremos abordar el tema la nueva gerencia de personas. En esta
transición, daremos el nombre de Gestión de Personas, para bautizar las
nuevas tendencias que están ocurriendo en la administración de Recursos
Humanos. (Chiavenato, 1999): La nueva Gerencia de Recursos
Humanos. Conferencia Magistral. Abril 1999).
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte
impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad,
surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: La
gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende
de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen,
venden , sirven al cliente , toman decisiones , lideran , motivan ,
comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas
y también dirigen a las demás personas, pues no puede haber
organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar
de personas que las representan y que les dan personalidad propia.
1.1.3. Evolución de la Gestión de Recursos Humanos.- Según (Quispe
Saravia, 2016) La historia de la administración como ciencia, y por ende, la

crónica de la gestión de los recursos humanos está impregnada de ideas
gestadas en las culturas, tanto orientales y como occidentales, y se
encuentra estrechamente vinculada al nivel de desarrollo alcanzado por el
hombre en cada uno de los sistemas sociales vinculados al progreso de la
humanidad. Estos conocimientos se llega a conocer de tanto en tanto,
dado que constantemente van saliendo a la luz los secretos que ocultan la
antigüedad y aparecen nuevos episodios de eventos, hechos e historias,
asi como sus significados e interpretaciones.
Como se verá más adelante es bastante difícil seguir exactamente el
desarrollo paso a paso de la práctica administrativa desde los hechos
pasados hasta nuestros días; no obstante, resulta claro que, en esencia, al
indagar en la historia del desarrollo de la humanidad se va comprendiendo
la verdadera historia como ha evolucionado la gestión de los recursos
humanos y como ha llegado a ser considerado una especialidad de las
ciencias administrativas, o un subsistema si la enfocamos como un
sistema, desde la óptica de la teoría General de los Sistemas (TGS).
Lo cierto es que, tan pronto como los seres humanos comenzaron a
congregarse en grupos sociales de considerable amplitud, para acometer
tareas que resultaban superiores a cada una de las fuerzas individuales,
tomaron conciencia de la necesidad de asumir una manera ordenada para
enfrentar y darles solución a sus problemas, tan vitales entonces, como en
tiempos actuales.
Todo este proceso de miles de años apresto el incremento del
conocimiento de la realidad su sistematización y constante enriquecimiento
en cuanto a conocimientos y la transmisión de generación en generación,

causando así el conocimiento científico, como reflejo sistematizado de las
leyes, principios, enfoques, teorías, postulados, métodos, y técnicas que
rigen la realidad objetiva.
Los procesos del desarrollo de las organizaciones no escaparon a esta
evolución, que con sus apariciones cada vez más complejas a través del
tiempo necesitaron emplear distintos métodos que caracterizaron a la
época en que fueron propuestos y que convirtieron a la administración en
un campo de acción definido, de ámbito distinto a las de otras disciplinas o
ciencias existentes. Podemos decir con certeza entonces que la necesidad
afino la inteligencia.
En el criterio clásico, las organizaciones se caracterizaron por sus procesos
internos, sus relaciones existentes entre las personas internas (accionistas
y trabajadores), y externas(estado, sociedad, clientes y proveedores), la
estructura interna y los recursos dinerarios que esta necesitaba para su
funcionamiento en el marco de los procesos de producción y/o de
prestación de servicios.
Otra característica del desarrollo de la Administración como ciencia, es que
no llego a tener suficiencia propia, a tal punto que, ha quedado demostrado
que ha necesitado siempre del auxilio de otras ciencias que en calidad de
auxiliares, le ha permitido llevar a cabo su cometido, asi como , lograr que
las personas interactúen entre si o se interrelacionen de manera eficaz y
efectiva para lograr el fin empresarial y cuando no, social.
Los emprendimientos organizados y liderados por personas responsables
de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de las
organizaciones han tenidos vigencia desde los albores de la humanidad;

concluyendo que la Administración tal como la conocemos hoy, es el
resultado histórica de la acción de pioneros, filósofos, sociólogos,
pensadores, profetas, estadista, mercaderes, militares, reyes, empresarios
y profesionales de disciplinas varias, que con el transcurso del tiempo
desarrollaron obras literarias, proyectaron ideas, promovieron enfoques y
teorías, y postularon prácticas y principios, que no fueron sino, productos
de las experimentaciones, investigaciones y observaciones que estos
preclaros hombres practicaron. La biblia y los teólogos incluso no escapan
a este criterio.
Por otro lado, la Administración como ciencia, a pesar de la importancia
que para el hombre tiene es una de las mas ubicuas y difusas, sino la
única, disciplinas en todas las sociedades y países, dado que se encuentra
en los hogares, iglesias, gobiernos y empresas económicas grandes
medianas, pequeñas y personales de todos los pueblos y naciones dl
mundo. Es, ha sido y será siempre una poderosa y sustantiva herramienta
para los líderes sociales, empresariales, militares, religioso y político y
obviamente para los gobernantes y los profesionales de otras disciplinas.
Asimismo, el desarrollo del pensamiento Administrativo se remonta a
épocas en las que aun cuando no se ha logrado encontrar indicios respecto
a la aplicación de la ciencia, ni contamos con fechas y logros exactos, es
posible identificar que los beneficios que provienen del orden de las cosas
y de los esfuerzos conjuntos, se han convertido en parte de la historia y su
vida en sociedad.
Por otro lado, no es de extrañar, como ya se anotó en líneas previas, que la
administración moderna utilice ciertos conceptos y principios descubiertos y

practicados en disciplinas distintas, tales como, las ciencias de las
matemáticas (estadística y en la misma matemáticas),ciencias sociales
(filosofía, psicología, sociología, biología, educación, antropología, etc), en
las ciencias físicas (física, química etc), la neurociencia, la medicina, así
como en el derecho y la ingeniería, incluso en las artes y las letras entre
otras. Por ello, es que decimos los administradores que la administración
es tenida como ciencia y arte a la vez
1.1.4. Concepto de Recursos Humanos.- Dada la importancia que tiene la
Gestión de Recursos Humanos para la organización existen diversos
conceptos que tratan de explicar en qué consiste, a continuación se
enuncian algunas definiciones:
Según William B. Werthe (2001): La Administración de Recursos
Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y
coordinación, así como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la
organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener
las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí,
con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas
que hacen que el personal permanezca en la organización.
Según Joaquín Rodríguez Valencia (2007): Define la Administración
de Recursos Humanos como la planeación, organización, dirección y
control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación,
evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de

los Recursos Humanos idóneos para cada departamento, a fin de
satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer
también, las necesidades del personal.
Según Idalberto Chiavenato, MC GRAW-HILL, 2011 (9ª ED.) La
Administración de Recursos Humanos es una responsabilidad
administrativa y gerencial, esto es, de línea, aunque sea básicamente
una función de staff. De esta manera, cualquiera que sea el área
funcional elegida, el administrador necesariamente debe tener una
visión clara de cómo enfrentar los asuntos relacionados con las
personas, saber alinear los objetivos personales con los objetivos
organizacionales y obtener una perspectiva amplia del área de
Recursos Humanos para alcanzar su éxito profesional y conducir a la
organización hacia la excelencia, la competitividad y la sustentabilidad.
En conclusión la gestión de recursos humanos o del talento humano es
la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y
desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces, más
comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento
individual, a través de un proyecto ilusionante, en Talento Organizativo.
La Gestión del Talento define al profesional con talento como un
profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para
obtener resultados superiores en un entorno y organización
determinados. En otras palabras, es la materia prima que constituye el
talento organizativo.
Según la organización o la época han existido diferentes tipos de
talentos. Por ejemplo, existe el talento comercial, el talento directivo, el
talento de líder, talento técnico, talento administrativo....y así
dependiendo de sus funciones, objetivos y aporte de valor a la
organización. Se destaca un tipo diferente de talento: el innovador y
emprendedor. Se trata de una clasificación transversal, ya que
cualquier profesional desde su rol puede innovar . Este tipo de
profesionales son, añade, los que más valor añadido aportan en la
empresa.
1.1.5. Ámbito de acción de las oficinas de Recursos Humanos en el sistema
Administrativo de gestión de Recursos Humanos.- en el sector publico
tenemos que ya está vigente la Ley 30057 ley del servicio civil para lo cual
las oficinas de recursos humanos se encargar de ejecutar e implementar
las normas y lineamientos dictados por SERVIR en sus entidades;
asimismo emiten lineamientos y políticas internas para la gestión de los
procesos del Sistema dentro de su entidad en concordancia con los
objetivos organizaciones de la misma el ámbito de acción comprende 7
subsistemas conforme a lo establecido en el Articulo 30 del reglamento
general de la Ley del Servicio Civil aprobado por D.S. NQ 640-2014_PCM y
son los siguientes:
 Ss1. Planificación de políticas de recursos humanos;
 Ss2. Organización del trabajo y su distribución;
 Ss3. Gestión del Empleo;
 Ss4. Gestión del rendimiento;

 Ss5. Gestión de la compensación;
 Ss6. Gestión de desarrollo y capacitación;
 Ss7. Gestión de las relaciones humanas y sociales;
A continuación daremos a conocer según (Quispe Saravia, 2016)
1.1.5.1. Subsistema Planificación de Políticas de Recursos Humanos.-
1. Definición.- este subsistema es el que permite organizar la gestión
interna de los recursos humanos, en congruencia con los objetivos
estratégicos de la entidad. Asimismo, permite definir las politicas,
directivas y lineamientos propios de la entidad con una visión integral,
en temas relacionados con recursos humanos.
2. Procesos.- dentro de este subsistema se consideras dos procesos:
a) Estrategia, política y procedimientos: comprende la definición y
adecuación de las estrategias de las oficinas de recursos humanos,
alineándolas con los objetivos de la entidad y disposiciones emitidas
por SERVIR, Asimismo, incorpora el diseño y seguimiento de los
indicadores de gestión de la oficina de recursos humanos.
Productos esperados: políticas y procedimientos internos, Plan de
gestión de personas (plan de trabajo), Reglamento interno de
Servidores Civiles, Presupuesto Anual de Recursos Humanos, Cuadro
de indicadores de Gestión de la oficina de Recursos Humanos, entre
otros.
b) Planificación de Recursos Humanos: Comprende la planificación
de las necesidades reales de personal para cubrir los requerimientos
durante el periodo programado, generando los documentos de gestion
correspondientes.
Productos esperados: informe de análisis de necesidad del personal,
el mapeo de puestos, la dotación y la formulación del cuadro de
puestos de la entidad.
1.1.5.2. Subsistema organización del trabajo y su distribución
1. Definición: en este subsistema se definen las características y
condiciones del ejercicio de las funciones, así como los requisitos de
idoneidad de las personas llamadas a desempeñarlas.
2. Procesos: se consideran dentro de este subsistema dos procesos:
a) Diseño de los puestos: Este proceso comprende la descripción y
análisis de los puestos identificados y la elaboración de los perfiles de
los puestos, los cuales se integran en el Manual de Perfiles de Puestos
(MPP).
Productos Esperados: El manual de Perfiles de Puestos (MPP) y
perfiles de puestos.
b) Administración de puestos: Matriz de valorización de puestos y la
administración del Cuadro de Puestos de la Entidad (CPE).
1.1.5.3. Subsistema gestión de empleo
1. Definición: incorpora el conjunto de políticas y prácticas de personal
destinadas a gestionar los flujos de los servidores civiles en el Sistema
Administrativa de Gestión de Recursos Humanos desde la
incorporación hasta la desvinculación.
2. Procesos: Este subsistema contiene procesos que han sido
clasificados en dos grupos: A) gestión de la incorporación y B)
Administración de personas.
A. Gestión de la Incorporación: Comprende la gestión de las normas,
procedimientos y herramientas referentes al acceso y adecuación de
los servidores civiles al puesto y a la entidad. Cabe distinguir cuatro
procesos:
a) Selección: Proceso que consiste en el mecanismo de incorporación
de servidores civiles, con la finalidad de seleccionar a la persona más
idónea para el puesto sobre la base del mérito, igualdad de
oportunidades, transparencia y cumplimiento de los requisitos para
acceder al servicio civil.
Productos esperados: Bases del concursos de selección, avisos de
convocatoria, relaciones de candidatos según etapa de selección hasta
la conformación de los candidatos que llegan a la entrevista final, actas
finales de comité de selección o el que haga sus veces, entre otros.
b) Vinculación: Proceso mediante el cual se formaliza el inicio del
vínculo entre el servicio civil y la entidad pública ya sea con la emisión
de una resolución administrativa o con la suscripción de un contrato,
fijando los derechos y deberes correspondientes a los servidores
civiles, además de las características, condiciones, restricciones y
penalidades concernientes al servicio, el cual permita el cumplimiento
de la normatividad para cada una de las modalidades de incorporación.
Asimismo comprende la administración de las reincorporaciones por
mandato judicial o administrativo.
Productos esperados: Contratos y resoluciones
c) Inducción: Proceso que comprende la función de sociabilización y
orientación del servidor civil que se incorpore a la entidad. Incluye la

inducción general referida a la información sobre el Estado, la entidad y
normas internas; y la inducción especifica referida al puesto;
proporcionándole la información necesaria para facilitar y garantizar su
integración y adaptación a la entidad y al puesto
Productos esperados: Planes de inducción y registro de inducciones
d) Periodo de Prueba: Proceso que se lleva a cabo en un plazo
establecido por norma, que tiene por objeto aprecia y validar las
habilidades técnicas, competencias y experiencia del servidor en el
puesto, mediante la retroalimentación, en la cual el servidor también
verifica su adaptación de al puesto y la conveniencia de las
condiciones del puesto.
Productos esperados: formato y reportes de evaluación del periodo
de prueba y actas de retroalimentación.
B. Administración de Personas: Comprende la gestión de la
normatividad, procedimientos y herramientas referentes a la
administración y control de los servidores civiles en la administración
pública. Cabe distinguir cinco procesos
a) Administración de Legajos: Comprende la administración y la
custodia de la información y documentación de cada servidor civil. El
proceso incluye el registro, la actualización la conservación y el control
de los documentos del servicio civil. Asi como, la administración y
actualización de las declaraciones juradas de los servidores civiles.
Productos esperados: Legajos de servidores civiles (digital y físico)
b) Control de Asistencia: Proceso por el cual se administra la
asistencia y tiempo de permanencia de los servidores civiles en su

centro de trabajo, de acuerdo con la jornada y horarios de trabajo
establecidos por las normas, disposiciones internas u otros, incluye la
administración de vacaciones, licencias, permisos, refrigerio, trabajo de
sobretiempo, compensación con periodos equivalentes de descanso,
tardanzas, inasistencias injustificadas, entre otros.
Productos esperados: Reportes de asistencia, rol de vacaciones,
registro de licencias y permisos, entre otros
c) Desplazamiento: Proceso que comprende la gestión de
movimientos de los servidores civiles a otros puestos o funciones
dentro o fuera de la entidad, de forma temporal, se establece por
disposición fundamentada de la entidad pública y cumpliendo los
requisitos específicos para cada caso. Incluye los desplazamientos por
designación, rotación, destaque, encargo de funciones y comisión de
servicios, de acuerdo a normas y procedimientos administrativos
establecidos para cada tipo de desplazamientos.
Productos esperados: registro de desplazamiento de servidores
(rotación, destaque, designación, encargo de funciones y comisión de
servicios, entre otros)
d. Procedimiento disciplinarios: comprende las actuaciones de la
identidad conducentes a la determinación de la responsabilidad
administrativa disciplinaria del servidor civil, en cumplimiento de las
disposiciones normativa del procedimiento administrativo aplicable con
la consecuente inscripción en el Registro Nacional de Sanciones de
Destitución y Despido (RNSDD)
Productos Esperados: informes y resoluciones

e. Desvinculación: Proceso mediante el cual finaliza el vínculo entre el
servidor civil y la entidad, conforme a la normatividad aplicable.
Comprende la formalización de la extinción del vínculo.
Productos esperados: Formato y registro de entregas de cargo,
resoluciones de desvinculación, encuestas de salida.
1.1.5.4. Subsistema gestión de rendimiento
1. Definición: En este subsistema, se identifica, reconoce y promueve el
aporte de los servidores civiles a los objetivos y metas institucionales,
así mismo por medio de este subsistema se evidencian las
necesidades de los servidores civiles para mejorar el desempeño en
sus puestos y, como consecuencia de ello, de la entidad.
2. Proceso: en este subsistema se considera el siguiente proceso:
a) Evaluación de desempeño: constituye un proceso integral,
sistemático y continúo de apreciación objetiva y demostrable del
rendimiento del servidor civil en cumplimiento de los objetivos y
funciones del puesto. Contempla las siguientes etapas: Planificación,
establecimiento de metas y compromisos, seguimiento, evaluación y
retroalimentación.
Productos esperados: Plan anual de evaluación (comunicación del
proceso en la entidad, capacitación a evaluadores), herramientas y
metodologías de evaluación ajustadas a la entidad de acuerdo a las
disposiciones de SERVIR, registro de calificaciones, matriz de
monitoreo, plan de mejora de acuerdo a los resultados obtenidos,

reportes a SERVIR entre otros.
1.1.5.5. Subsistema gestión de la compensación
1. Definición. Este subsistema incluye la gestión del conjunto de ingresos
y beneficios que la entidad destina al servidor civil, como
contraprestación a la contribución de éste a los fines de la
organización, de acuerdo con el puesto que ocupa.
2. Procesos: los procesos que se consideran dentro de este subsistema
son dos:
a) Administración de compensaciones: Comprende la gestión de las
compensaciones económicas y no económicas, que incluye la gestión
de las planillas n base al registro de información laboral, la planilla
mensual de pagos, la liquidación de beneficios sociales, pagos de
aportes, retención de impuestos, entre otros.
Productos esperados: Reportes de planillas, resoluciones de
beneficios, boletas de pago, reporte de compensaciones no
económicas, entre otros.
b) Administración de pensiones: Comprende la administración de la
pensión de ex servidores en los casos que corresponda administrarla a
la entidad conforme a ley, lo cual incluye el procedimiento de
reconocimiento del otorgamiento de la pensión, la verificación de
sobrevivencia y la aplicación de la normativa para el pago de
pensiones.
Productos esperados: registro de pensiones, resoluciones de
otorgamientos de pensiones, boletas de pensiones (en caso
corresponda por ley a la entidad) entre otros.

1.1.5.6. Subsistema gestión del desarrollo y la capacitación
1. Definición: este subsistema contiene políticas de progresión en la
carrera y desarrollo de capacidades, destinadas a garantizar los
aprendizajes individuales y colectivos necesarios para el logro de las
finalidades organizativas, desarrollando las competencias de los
servidores y en los casos que corresponda, estimulando su desarrollo
profesional.
2. Procesos: los procesos que se consideran dentro de este subsistema
son dos:
a) Capacitación: este proceso tiene como finalidad cerrar la brechas
identificadas en los servidores civiles, fortaleciendo sus competencias
y capacidades para contribuir a la mejora de la calidad de los servicios
brindados a los ciudadanos y las acciones del estado y alcanzar el
logro de los objetivos institucionales. Comprende la planificación de la
formación laboral y la formación profesional, la administración de los
compromisos asociados a la capacitación, el registro de la información
de la capacitación, la evaluación de la capacitación, entre otros.
Productos esperados: diagnóstico de necesidades de capacitación,
plan de desarrollo de las personas (PDP), formatos de la ejecución de
las capacitaciones (registro de asistencia, formato de compromiso o
devoluciones de la capacitación, etc.). Evaluación de capacitación
(reacción, aprendizaje, aplicación e impacto). Registro de
capacitaciones internas, entre otros.
b) Progresión en la Carrera: Es el proceso mediante el cual los

servidores civiles desarrollan una línea de carrera, a través de
concursos públicos de méritos; siempre y cuando su régimen laboral lo
contemple.
Productos esperados: plan de línea de carrera, diagnostico de
potencial de desarrollo, entre otros.
1.1.5.7. Subsistema gestión de relaciones humanas y sociales
1. Definición: Este subsistema comprende las relaciones que se
establecen entre la organización y sus servidores civiles en torno a las
políticas y prácticas de personal.
2. Procesos: los procesos que s consideran dentro de este subsistema
son cinco:
a) Relaciones laborales individuales y colectivas: este proceso
busca realizar actividades de prevención y resolución de conflicto.
Comprende las relaciones individuales, por las cuales cada
servidor recurre por sus propios interese o por la vulneración de
sus derechos en temas de incorporación, compensación,
sindicación, desvinculación, u otros. Incluye las funciones que
establece la ley en cooperación con el Tribunal del Servicio Civil
asimismo comprende las relaciones colectivas, en cuyo caso las
organizaciones de trabajadores (sindicatos, gremios, asociaciones
u otros), recurren por los intereses del colectivo al que representan,
como el derecho de sindicación , negociación colectiva, derecho de
huelga, solución de controversias, entre otros.
Productos esperados: registro de sindicación, resolución de
asuntos laborales individuales y colectivos, registro de pliegos de

reclamos y de convenios colectivos, entre otros.
b) Seguridad y Salud en el trabajo (SST) comprende las actividades
orientadas a promover la prevención de riesgos de los servidores
civiles en el ejercicio de su labor que puedan afectar su salud o
integridad asi como la protección del patrimonio de la entidad y el
medio ambiente.
Productos terminados: plan y programas de seguridad y salud en
el trabajo, plan de capacitaciones en SST, registro de incidentes
por seguridad y salud en el trabajo, diagnostico de SST
(identificación de peligros y evaluación de riesgos IPER) entre
otros.
c) Bienestar Social: comprende las actividades orientadas a propiciar
las condiciones para generar un buen ambiente de trabajo que
contribuya al mejoramiento de la calidad de vida de los servidores,
incluye la identificación y atención de las necesidades de los
servidores y el desarrollo de programas de bienestar social, tipos
asistenciales, recreativos, culturales, deportivos, celebraciones,
entre otros.
Productos esperados: plan de bienestar social, convenios con
instituciones para facilidades del servidor civil, evaluación de
satisfacción de las actividades sociales, entre otros
d) Cultura y clima organizacional: este comprende:
cultura organizacional: representa la forma característica de
pensar y hacer las cosas en una entidad, en base a principios,
valores, creencias, conductas, normas, simbolos, entre otros, que

adoptan y comparten los miembros de una organización. Incluye la
identificación definición, promoción, y medición de la cultura
organizacional y los planes de acción de mejora del proceso.
Clima Organizacional: orientado a mantener o mejorar la
percepción colectiva de satisfacción de los servidores civiles sobre el
ambiente de trabajo. comprende el compromiso de la alta dirección
para el desarrollo de este proceso, la medición y análisis del clima
organizacional, la comunicación de resultados y el desarrollo de
planes de acción de mejora del proceso.
Productos esperados: diagnóstico de su cultura organizacional,
medición de clima, planes de acción de mejora del clima y cultura
organizacional, entre otros.
e) Comunicación interna: es el proceso mediante el cual se transmite
y coparte mensajes dirigidos al servidor civil, con un contenido
adecuado, que cumpla las características de integralidad y
claridad, con la finalidad de genera unidad de visión, propósito e
interés. Comprende el diagnóstico de necesidades de
comunicación, la identificación de la audiencia de interés, definición
del mensaje, identificación de los medios o canales de
comunicación, el periodo o momento oportuno para transmitir el
mensaje, la medición de la efectividad de las acciones
desarrolladas y los planes de acción de mejora del proceso.
Productos esperados: plan de comunicación interna (incluye
implementación de técnicas de comunicación institucional), entre
otros. (págs. 176 a 182)

1.1.6. Herramientas de la Gestión de Recursos Humanos.- Según Cesar A. Elera
Arévalo (2010) considera que las herramientas en la gestión del potencial
humano son las siguientes:
1. Gestión de Recursos Humanos.-

 Reclutamiento, proceso de atraer candidatos para ocupar una vacante.
 Selección, proceso para elegir a los mejores candidatos que van a
ocupar el puesto.
 Contratación. Procedimiento mediante el cual el empleados conviene
con el trabajador a realizar labores bajo vínculo laboral.

 Inducción. Proceso mediante el cual el trabajador ya admitido, es
orientado sobre las políticas existentes en la empresa, su organización,
historia, principales funcionarios, etc.

 Record de asistencia y puntualidad, análisis y control de asistencia del
trabajador, controlando los descansos médicos, faltas justificadas e
injustificadas, permisos, tardanzas, etc.

 Control de vacaciones, análisis de los días efectivos d trabajo para
determinar el record vacacional de los trabajadores periodo a periodo.

 Registro de estadísticas de personal, elaboración de los cuadros
estadísticos para controlar ausentismos y la rotación del personal así
como otros conceptos.

 Ascensos y promociones, para evaluar el desarrollo del personal que
merece ocupar cargos estratégicos de acuerdo a sus conocimientos y
habilidades.
 Compensación por tiempo de servicios, procedimiento de cálculo del
tiempo efectivo laborado por el trabajador en una empresa, de acuerdo
a cada semestre estipulado por ley.

2. Gestión de Remuneraciones.-
 Análisis de puestos, consiste en obtener información referente al
puesto tales como: identificación, objetivos del puesto, funciones,

responsabilidades, relaciones de supervisión y dependencia,
especificaciones que requiere, esfuerzos físicos y mentales

 Evaluación de puestos. Viene a ser un análisis técnico que sirve
para determinar el grado de importancia de cada uno de los puestos
en la empresa, para lograr una organización eficaz y una equitativa
remuneración al personal.
 Sistemas salariales, analizando y desarrollando sistemas que
permitan llegar a una remuneración equitativa.

 Sistemas de evaluación del desempeño, vienen a ser la observación
del desempeño del trabajador en el cargo, evaluando sus fortalezas
y debilidades durante el desarrollo de sus funciones.

3. Capacitación , adiestramiento y Desarrollo.-
 Planeación, elaborando las estrategias para efectuar una adecuada
capacitación
 Diagnóstico de necesidades de capacitación, mediante la
evaluación de resultados del desempeño del trabajador en base a
sus fortalezas y debilidades y la elaboración de un plan de
capacitación.
 Ejecución de Acciones de Capacitación, efectuando el plan de
capacitación estructurado.
 Adiestramiento, es una enseñanza que se da a un trabajador para
el manejo practico de una función que va a realizar dentro de sus
puestos de trabajo.
 Línea de carrera, que viene a ser la trayectoria laboral del
trabajador dentro de la empresa, en relación al inicio de sus
funciones en un menor puesto hasta culminar en un puesto de
mayor jerarquía y responsabilidad.

4. Relaciones Laborales.-
 Atención de quejas y reclamos individuales
 Atención a los sindicatos
 Administración de la negociación colectiva.
5. Acciones de bienestar de personal
 Tramites de jubilación en la oficina de normalización previsional
(ONP) y administradora de fondo de pensiones (AFP)

 Coordinaciones con el IPSS
 Supervisar la cobertura del seguro médico familiar
 Apoye en la gestión del seguro de vida para los trabajadores durante
un siniestro
 Planes de vivienda
 Beneficio de movilidad
 Vestuario y uniformes de trabajo
 Política de prestamos
 Eventos deportivos y de recreación
6. Sistemas de comunicaciones
 Manuales de procedimientos, organización y funciones, de inducción
de personal
 Publicaciones, boletines
 Políticas de personal
 Normas y reglamentos
7. Seguridad y Salud en el trabajo
 Comités de seguridad
 Mapa de riesgos
 Brigadas contra incendios
 Campañas de prevención
 Defensa civil
 Registro y estadísticas de accidentes y enfermedades profesionales
8. Estrategias Organizacionales
 Outplacement o reposicionamiento de personal excedente.
 Empowerment que viene a ser la facultad de delegar
responsabilidades a los jefes de los diferentes niveles de la
empresa.
 Calidad total, es un proceso de mejoramiento continuo que
involucra a todas las personas en una organización y busca
minimizar el costo social del cambio.

 Competencias, que viene a ser la identificación de las cualidades
específicas del trabajador, como el liderazgo, la motivación, la
productividad, etc.
 Benchmarking método sistemático y continuo que permite evaluar
productos, servicios y procesos de trabajo de aquellas
organizaciones reconocidas como las mejores, con el propósito de
obtener progresos organizacionales

 Outsourcing, técnica utilizada para reducir costos de operaciones
de una empresa mediante servicios de terceros.

 Reingeniería, conjunto de técnicas aplicadas para obtener el
rediseño radical de los procesos en los negocios, olvidándose de
todas las estructuras y procedimientos, inventando nuevas formas
para el trabajo. busca lograr mejoras dramáticas en medidas de
rendimiento que son críticas y contemporáneas tales como costo,
calidad, servicio y rapidez.

 Righsizing, trata de buscar una dimensión adecuada para los
cambios que se viven hoy en las empresas

 Downsizing, viene a ser la reestructuración de las organizaciones a
través del cual se lleva a cabo la mejor en los sistemas de trabajo, el
rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación
del número de empleados para mantener competitivas las
organizaciones
 Trabajo en Equipo, que vienen a ser las estrategias y
procedimientos que utiliza un grupo de trabajadores para cumplir
con los objetivos propuestos.

 360° feedback evaluación del desempeño del trabajador a través
de su entorno: en esta técnica evalúan el jefe inmediato, los
compañeros de trabajo, los clientes y todos aquellos que guarden
relación con el trabajador. La apreciación sobre el desempeño de
aquellos que ocupan los cargos de jefatura también es evaluada por
el trabajador.
 Assesment Center, técnica que se utiliza para evaluar recursos y
potenciales para la gestión, en la que se utilizan varias técnicas de
evaluación.
 Creatividad, considerada la herramienta del futuro, la innovación las
nuevas ideas, la originalidad, la imaginación, son elementos del
contexto creativo de cada persona y es lo que las empresas de hoy
están buscando al reclutar personal para sus cargos ejecutivos y
gerenciales.
 Gestión del conocimiento, conocido como Knowledge
Management es un proceso que tiene como objetivo identificar la
información que poseen cada uno de los integrantes de una
organización, con la finalidad de compartirla entre los demás
trabajadores y tenerla a disposición para evitar cualquier
contingencia.
 Administración del tiempo, se refiere a analizar el uso del tiempo
en forma regular, para comprender la forma más adecuada de usario
en forma efectiva. (pág. 73-76)
Con las necesidades de negocio cambiando rápidamente en medio de un
entorno de trabajo cada vez más global y más complejo, es fundamental
que la Gestión de Recursos Humanos esté al día, y que su orientación
evolucione de procesos a soluciones, de operacional a estratégico.
Las funciones de Recursos Humanos fuertes son ágiles, y cuantificadas,
con resultados medibles. No sólo deberían crear y supervisar los procesos
y programas de selección, distribución de recursos, desarrollo, retención,
compromiso y gestión de personas a través de su trayectoria de empleo
sino también predecir y responder a las tendencias de la fuerza de trabajo
para asegurarse y responder a las tendencias de la fuerza de trabajo para

asegurar de que la empresa utiliza la información para su beneficio
estratégico.
1.1.7. El papel cambiante de la Gestión de Recursos Humanos.- Según (Gary
Dessler, 2011) la nueva organización de RH de IBM refleja el hecho de que
las prioridades y responsabilidad de RH de los empleadores han
evolucionado en los tiempos cambiantes. En los albores del siglo XX, el
departamento de Personal tenía a su cargo la contratación y los despidos,
dirigiría el departamento de nómina y administraba los planes de
prestaciones. Conforme surgió la tecnología en áreas como las pruebas y
las entrevistas, el departamento de personal empezó a asumir un rol más
extenso en la selección, capacitación y promoción de los trabajadores.
Durante la década de 1930, la legislación sobre sindicatos ponía mayor
énfasis en proteger a la empresa en sus interacciones con las
organizaciones sindicales. Las leyes acerca de la discriminación en los
años 60 y 70 originaron un gran número de juicios y multas en contra de
los empleadores y por lo tanto fomentaron un rol más protector para RH.
Hoy en día veamos las tendencias que están impulsando a las empresas y
a sus gerentes de RH a enfocarse cada vez más en la competitividad y el
desempeño.
Globalización.- es la tendencia de las organizaciones a expandir sus
ventas, propiedades yo manufacturas hacia mercados extranjeros
nuevos. Hay muchos ejemplos: Toyota produce el Camry de Kentucki,
Dell fabrica y vende computadoras en china. Las áreas de libre
comercio los famosos TLC fomentan más aun el comercio internacional

como el TLCAN (tratado de libre comercio de América del norte) y la
UE (unión europea) son dos claros ejemplos, mayor globalización
significa más competencias y más competencia significa mayor presión
para buscar ser de clase mundial tratando de disminuir costos, lograr
que los empleados sean más productivos y hacer las cosas mejor y con
un costo inferior. Como ocurre en el hotel Portman de Shanghai, esto
obliga a los empleados y a sus equipos de RH para que instituyan
prácticas que logren óptimos resultados de sus empleados.
Avances Tecnológicos.- La tecnología está cambiando la naturaleza
de casi todo lo que se hace una empresa. Por ejemplo, Zara, el
vendedor minorista español, no necesita de los costosos inventarios
que abruman a competidores como The Gap. Zara opera su propia red
de distribución internacional basada en internet, vinculada con las cajas
registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Cuando sus oficinas
centrales en España observan que una prenda vuela de una tienda, el
sistema computarizado de fabricación de Zara entra en acción: tiñe la
tela requerida, corta y fabrica el artículo, y lo envía con rapidez a esa
tienda en unos cuantos días. Los gerentes de recursos humanos
enfrentan algo similar en el desafío de utilizar la tecnología para
mejorar sus propias operaciones.
• La naturaleza del trabajo.- la tecnología también está modificando la
naturaleza del trabajo incluso los puestos en las fábricas son más
demandantes en cuanto a tecnología. En plantas de todo el mundo,
puesto de manufactura que requieren un conocimiento solido de alta
tecnológica están reemplazando a los puestos tradicionales de las

fábricas. El operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero
moderno. Después de un curso de capacitación de 18 semanas, este
antiguo estudiante universitario trabajo ahora como líderes de equipo,
en una planta donde aproximadamente 40% de las maquinas son
automáticas. En plantas más antiguas, los operadores controlaban de
forma manual las maquinas que cortaban trozos de metal para elaborar
partes de motores. En la actualidad, Chad y su equipo pasan gran
parte de su tiempo tecleando comandos en máquinas computarizadas
que fabrican piezas de precisión para artículos como bombas de agua.
Empleados con capacidades tecnológicas como estas requieren
nuevas habilidades y capacitación para tener éxito en puestos cada vez
más complejos.
Empleos en los Servicios.- la tecnología no es la única tendencia que
impulsa la ruta del cambio que va desde la fuerza física hasta la
inteligencia. Actualmente, más de dos tercios de la fuerza laboral
estadounidense se dedican a la producción y al suministro de
servicios, en vez de la elaboración de productos. Entre 2004 y 2014,
los casi 19 millones de nuevos empleos que se crearan en Estados
Unidos estarán en el sector de los servicios, no en las industrias
productoras de bienes
• Subcontratación.- la búsqueda de mayor eficiencia esta ocasionado
que los empleadores exporten más puestos de trabajo. Las empresas
están incluso subcontratando las funciones de recursos humanos.
Capital Humano.- para los empleadores, todo esto implica una
necesidad creciente de trabajadores del conocimiento y capital

humano, el capital humano se refiere a los conocimientos, la
educación, la capacitación, las habilidades y la pericia de los
colaboradores de una organización. Como menciono un gurú de la
administración, el centro de gravedad del empleo se está moviendo
rápidamente desde los trabajadores manuales y de oficina, hasta los
empleados del conocimiento, que se resisten al modelo de orden y
control que las empresas adoptaron de la milicia hace más de 100
años. Los gerentes necesitan nuevos sistemas y habilidades
administrativas para recursos humanos de clase mundial al seleccionar,
capacitar y motivar a esos empleados, así como para lograr que
trabajen como socios comprometidos
Tendencias demográficas y de la fuerza laboral.- al mismo tiempo,
las tendencias demográficas de la fuerza laboral están haciendo que
encontrar y contratar buenos empleados se convierta en todo un
desafío. No se pronostica que la fuerza laboral crezca al mismo ritmo
que los empleados pues para el 2020 se estima un déficit de alrededor
de 14 millones de trabajadores con educación universitaria. Un estudio
de 35 gerentes de RH, pertenecientes a empresas globales grandes
dijeron que la administración de talentos, en particular la adquisición, el
desarrollo y a conservación de los talentos, es su principal
preocupación. En general la fuerza laboral estadounidense está
envejeciendo y se está volviendo multiétnica
La generación Y.- algunos autores señalan el siguiente grupo de
trabajadores más jóvenes podría tener diferentes valores relacionados
con el trabajo, en relación con sus predecesores, en base a un estudio,

se descubrió que los empleados mayores sueles estar más centrados
en el trabajo, mientras que los empleados ms jóvenes tienden a
centrarse más en la familia o en ambos aspectos. la revista fortune
señala que los empleados de la generación Y que en la actualidad se
están incorporando a la fuerza laboral representaran desafíos y
ofrecerán grandes fortalezas. La revista afirma que tal vez se
conviertan en la fuerza laboral con el nivel de mantenimiento más alto
en la historia del mundo. sin embargo, como se trata de la primera
generación que creció utilizando el correo electrónico, su capacidad
para utilizar la tecnología de la información también los convertirá en
los individuos con el mejor desempeño, gracias a la información que
tiene en su mente y su excelente disposición
Planificación de Recursos Humanos.- La planificación de RRHH se
define como el proceso que permite situar el adecuado número de
personas cualificadas en el puesto adecuado y momento adecuado. El
éxito a largo plazo de una empresa depende en gran medida de que se
cuente con las personas más adecuadas en cada uno de los puestos,
por tanto tenemos que hacer una planificación tanto cuantitativa como
cualitativa. Es importante tener en cuenta el desfase temporal que
existe entre el reconocimiento de la necesidad y la incorporación de la
persona hallada para tal desempeño. También es necesario para
ayudarnos a reducir la rotación de personal y a mantener informados a
los trabajadores de sus posibilidades de carrera dentro de la empresa.

1.2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS.-
Para la mayoría de nosotros el termino Planeamiento estratégico es
conocido y ¿para qué nos sirve? Esta herramienta proporciona un modelo
para llevar a una organización a través del proceso de planificación es
decir es el corazón del trabajo de una organización ella permite la buena
administración de un proceso, todas las acciones a realizar son
planificado, se constituye en la brújula de tu organización en recursos
humanos esto no es ajeno
Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá, el conjunto de
decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan
en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la
planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales,
considerando las interacciones con el entorno. Ella también permite que
una organización sea proactiva en vez de reactiva
El enfoque sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de
proceso y por competencias laborales, son esenciales en la Gestión de
Recursos Humanos (GRH) estratégica que se requiere hoy, y más aún en
el porvenir empresarial. Por ello es necesario adoptar un sistema de GRH,
reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo
previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema,
coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de GRH a
definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas
funcionales del interior organizacional y con el entorno.

El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos
clave, es una nueva cualidad surgida de la interacción de sus partes, es
una integralidad. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano,
parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial
de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en
sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además, es
base de la modelación, imprescindible en la percepción de la funcionalidad
integral de la GRH. Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda la
acción de diferentes disciplinas científicas, errando quien pretenda
sesgarla con el predominio de alguna en esa totalidad. Lo participativo
comprende la cada vez más creciente influencia de los empleados en las
actividades de GRH y de la organización toda, y en especial en la toma de
decisiones. Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la
reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la
dificultad, o peor aún, después de su manifestación. El enfoque de proceso
centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por
considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el
proveedor hasta el cliente. Y el enfoque por competencias laborales se
caracteriza porque la GRH se concentra en gestionar considerando las
competencias laborales que portan las personas que trabajan.
Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los
recursos humanos, es fundamental entender primero el concepto de plan y
estrategia. Y en particular, conocer el concepto de estrategia
organizacional o empresarial, que habrá de regir a todas las estrategias
funcionales donde, por supuesto, se incluye el área de la GRH. Y a la vez,

comprender los procesos fundamentales de la dirección estratégica:
planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar
integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento
continuo.
1.2.1. Origen y Significado de los conceptos plan y estrategia.- El término
plan proviene del latín y significa "espacio que ocupa la base de un
edificio", y más tarde se entendió como "diseño de un edificio", o, más
precisamente, "distribución del espacio que ocupa la base de un edificio".
Lo que podría equivaler a "esquema básico de diseño de cimientos y base
de un edificio". Siglos después, su sentido se amplió hasta significar la

1
"representación gráfica de cualquier lugar" (1600).
El plan significaba entonces la prefiguración y el diseño de una planta
edilicia, lo que hoy conocemos por "plano". Era el resultado esperado y
deseado de una obra por construirse. Más tarde (1737) el plan es definido
como "escrito en que se apuntan las grandes líneas de una cosa" 2.
"La planeación es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (...
) es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros
deseados (...) que no es muy probable que ocurran a menos que se haga
algo al respecto (...)". Russell Ackoff (1993
"La planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos
preseleccionados (...), permite salvar la brecha que nos separa del sitio al
que queremos ir. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo
intelectual, requiere determinar conscientemente los cursos de acción a
1
Diccionario Etimológico de la Lengua Castellana, 5ta edición, Joan Coraminas, Editorial Gredos, Maddrid,
1976
2
Idem Anterior
seguir y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones
bien definidos". Harold Koontz y Heinz Weihrich.(1995
El término "estrategia" en su raíz etimológica, designa originalmente el
nombre del "puesto" del titular del ejército, el lugar de mayor jerarquía. Con
el correr del tiempo, el alcance del concepto se extendió hasta incorporar a
su significado atributos de tipo psicológico y conocimientos y habilidades
que se supone deben formar parte de la personalidad del jefe de un
ejército: visión general, carácter, temple, destreza y pericia en el manejo o
conducción de los hombres.
"Procedimiento mediante el cual se procura encausar la dirección del
proceso de desarrollo, el cual a su vez es un sistema dinámico complejo
que debe ser orientado a otro rumbo mediante una acción ejercida sobre
sus variables". Carlos Matus (1987)
En tiempos de Pericles (450 A.C), el término pasó a denotar las habilidades
de conducción (liderazgo, gestión, capacidad o poder) y, en la época de
Alejandro Magno (330 a.C.), connotó también la ingeniosidad, habilidad y
destreza para el mando y pericia en la aplicación de la fuerza, la capacidad
perceptual para anticiparse a los movimientos del enemigo y el manejo del
gobierno de la administración y de la guerra en su conjunto 3.
3
Henry Mintzberg/James Bryan, editorial Prentice Hall Mxico 1993
1.2.2. Planificación estratégica de Recursos Humanos definición, naturaleza
e importancia.- según el trabajo monográfico desarrollado por Obed
Delfin sobre planificación estratégica de recursos humanos tenemos que
esta es :
1.2.2.1. Definición.- La planificación estratégica de recursos humanos puede
concebirse como un conjunto que integra las prácticas de recursos
humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus
metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer,
desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para
asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. La planeación
estratégica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de
análisis de las necesidades de recursos humanos, conforme cambia el
entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de la
estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos
que demanda la organización.

Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en
disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las
habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visión más
tradicional define planeación estratégica de RRHH como la determinación
de excedente o déficit de personal, y la consiguiente aplicación de un
programa de RRHH para responder a tal determinación.
Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las
organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar,
analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se presentan,
tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas
de la organización, para lograr dicho objetivo.
En conjunto, la planeación estratégica es un proceso sistemático que da
sentido, dirección y continuidad a las actividades diarias de una
organización, le permite visualizar el futuro e identificar los recursos,
principios y valores requeridos para llevar a buen término sus objetivos.
Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias que definan los
objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos
con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar éstos. En
consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnóstico,
análisis, reflexión y toma de decisiones en torno al camino que debe
recorrer la organización. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno.
Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización, en la formulación y puesta en marcha de estrategias que
permitan crear o preservar tales ventajas en función de la misión, de los

objetivos y de los recursos disponibles. La planificación contiene el
manejo de procesos de reingeniería y la capacidad de pensar
estratégicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva
de los cambios, a medida que éstos se producen
Se caracteriza por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de
largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos). Así, es el conjunto de
actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica
de muy variado tipo. La planificación estratégica es un proceso interactivo
de arriba abajo y de abajo arriba en la organización. La dirección general
marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las
unidades inferiores, por su parte, determinan planes y presupuestos. En
consecuencia, el sistema formal de planificación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
De este modo, es entendida como un proceso participativo, que requiere
respetar determinadas fases, así como una metodología propia. La
planificación como proceso comprende diversas fases: definir la misión y
visión de la organización, establecer objetivos y metas, desarrollar
supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organización, tomar
decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones
elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentación del desempeño para
volver a planificar. En este sentido, es adecuado considerar el marco de

referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve la
organización.
1.2.2.2. Naturaleza.- La estrategia en tanto determinación del propósito y
objetivo básico de una empresa tiene las siguientes características:
 Da dirección y estructura a los planes organizacionales.
 Crea la estructura de los planes ayudando a los administradores a
orientar las decisiones de operación.
 Permite un sistema de control y de retroalimentación, para observar los
resultados de la empresa.
 La planificación estratégica está compuesta por varios niveles, entre
éstos:
 Estrategia corporativa: trata de considerar a la empresa con relación a
su entorno y constituye el plan general de actuación de una empresa.
 Estrategia de negocios: trata de determinar cómo desarrollar lo mejor
posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad
estratégica.
 Estrategia funcional: trata de cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional, actividad o unidad
estratégica. En este caso se generan estrategias por departamentos u
otras unidades de la organización.
La planificación estratégica es por naturaleza aquella planificación a largo
plazo, que enfoca a la organización como un todo. Está diseñada para
satisfacer las metas generales de la organización, y lineamientos generales
que se van a seguir sobre la cartera de negocios.

Por el contrario, la planeación operativa consiste en formular planes a corto
plazo que ponen de relieve las diversas partes de la organización, para que
se logre tener éxito a corto plazo. Las decisiones estratégicas determinan
lo que la organización quiere ser. Es un marco que guía las alternativas que
determinan la naturaleza y dirección de una organización. La toma de
decisiones operacionales, por su parte, determina como deber llegar la
organización adonde quiere ir. Los planes estratégicos y operativos están
vinculados en la definición de la misión de una organización, y en la meta
general que justifica la existencia de una organización.
La planeación estratégica exige i
1.2.2.3. Importancia.- La planificación estratégica es de importancia porque sin
éstas los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y
los recursos, e incluso puede que no tengan ni siquiera una idea clara de
lo que se necesita organizar. Sin un plan una organización tiene muy
pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde
está desviando su camino.
La planificación estratégica permite la buena administración de un
proceso dando claridad sobre lo que se quiere lograr y como se va a
conseguir. La planificación estratégica le permite a la empresa conocer lo
siguiente:
 ¿Qué capacidad tiene y que puede hacer?
 ¿Qué problemas se están tratando?
 ¿Qué influencia quiere causar?
 ¿Dónde debe situar la empresa los recursos y cuáles son sus
prioridades?
La planificación estratégica es un proceso que se realiza mediante la
ejecución de un conjunto de procesos coherentes y relacionados. Los
programas contienen, además, la fijación de metas, la asignación de
recursos y la implementación del programa.
1.2.3. Misión, Visión y Valores Organizacionales.- Según Obed Delfin
considera:
1.2.3.1. Misión.- La misión establece la razón de ser de una organización.
Enuncia el propósito de la misma, así como el grado requerido de
excelencia. La misión define el quehacer de la organización, establece su
sentido trascendental y los objetivos; articula además sus principales
valores filosóficos. El propósito principal de la misión es establecer el
enfoque y la dirección de una organización. Además, visualiza como una
institución constituye las exigencias que enfrenta. Las organizaciones de
éxito son las que tienen un claro sentido de su propósito. Por ello, una
misión clara, que es comprendida y compartida provee un enfoque
preciso que impulsan la estrategia, el control y la dirección de la
ejecución. La declaración de la misión es una definición duradera del
objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración
de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa. La
declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la
organización. ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser?
Esto es, el propósito esencial de la misión. Es la formulación de una serie
de acciones, comportamientos y valores dentro de la empresa.

La misión de la planeación de recursos humanos es la de conseguir y
retener la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la
organización. Además, de tener la capacidad de prever los problemas
inherentes a los excesos o déficit potenciales de personal.
1.2.3.2. Visión.- Toda empresa empieza con una visión. La visión es una manera
de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una
solución. Al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea.
La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se
convierte en realidad. La visión es el planteamiento de la meta a la que se
aspira llegar en el largo plazo. Indica el rumbo y la orientación de todas
las acciones, debe ser ambiciosa pero realista y crear pasión en los
integrantes de la organización. La visión es definida como la imagen
objetivo a ser lograda por una organización. Constituye un enunciado de
la configuración de la organización como expresión de su desarrollo a
largo plazo. La visión es el ideal de la organización, indica lo que la
empresa o institución le gustaría ser y como quiere ser percibida. Se
entiende la visión como la imagen futura que una organización desarrolla
sobre sí misma y sobre la realidad en la cual trabaja. Orienta y define las
acciones en cuanto el estado hacia el cual desea transitar a largo plazo.
En este sentido, la visión define la orientación que debe tener una
organización para llegar a ser lo que desea ser. Los componentes de la
visión son:
 Qué aspira a ser la organización en el futuro
 Qué otras necesidades futuras se buscará satisfacer
 Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de atención

La planificación de recursos humanos tiene la visión de:
 Optimizar del factor humano de la empresa.
 Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.
 Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las
necesidades de la empresa.
 Motivar al factor humano.
 Mejorar el clima laboral.
 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
1.2.3.3. Valores.- Los valores organizacionales son la expresión de los límites
éticos y morales en los que opera la organización. Éstos dan sentido a las
directrices y comportamiento de los integrantes creando y sustentando el
capital organizacional. Los valores le dan cohesión a la misión y visión
organizacional.
Son el conjunto de principios propios de la organización que inspiran la
gestión y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la
propuesta. Toda organización tiene un conjunto de valores corporativos
implícita o explícitamente formulados. Los valores constituyen los pilares
fundamentales para el desarrollo de una cultural organizacional.
1.2.4. Proceso de la Planificación estratégica de Recursos Humanos.- Según
Obed delfin en su trabajo monográfico de Planificación estratégica de
Recursos Humanos tenemos que la La planificación tiene como propósito
fundamental preveer un acontecimiento futuro diseñándolo, construyéndolo
o realizando varias cosas a la vez. Existen dos clases de Planificación la
que prevé el futuro mediante una norma que debe cumplirse, sin considerar
oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prevé afincándose
en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes
con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse.
La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores
internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos. Es el
proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro
para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales. Esto indica que la planificación posee tres
características:
 Primero, debe referirse al futuro.
 Segundo, debe indicar acciones.
 Tercero, existe un elemento de causalidad personal u
organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u
organizacional.
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las
acciones sustentando los actos con algún método, plan o lógica. La
planificación establece los objetivos de la organización y definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la guía para que la
organización obtenga y aplique los recursos para el logro de los objetivos, y
para que los miembros de la organización tomen decisiones congruentes
con los objetivos y procedimientos escogidos.
La planificación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el
óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y
proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades

futuras de la organización. Para alcanzar plenamente su objetivo la
planeación estratégica de recursos humanos debe considerar lo siguiente:
 Determinar los factores del entorno macro envolvente de la
organización tomando en cuenta las características de la actividad
económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de
gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las
cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y
penetración en el mercado de los competidores.
 Identificar la misión y los objetivos institucionales.
 Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
 Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y
de apoyo.
 Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de
administración de recursos humanos.
 Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
 Información extra-institucional: estatus socioeconómico, nivel
cultural y problemática familiar.
 Información intra-institucional: en términos de inventario de recursos
humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección,
contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones
laborales y motivos de salida del personal.
 Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus
características y planear dotaciones o movimientos futuros.
Para iniciar un proceso de planeación estratégica se debe tener claro en
qué es y en qué consiste. Define un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales; define estrategias y políticas
para lograr esas metas, y desarrolla planes para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener lo fines buscados. Es un proceso para
decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse,
cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará
con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido
de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.
El proceso de planificación estratégica requiere de:
 Un proceso continuo, flexible e integral.
 Considerado de vital importancia.
 De responsabilidad de la directiva.
 Debe ser participativo.
 Requiere de tiempo en información.
 Pensamiento estratégico cuantificable.
 Entorno.
 Administración estratégica.
 Cultura organizacional.
Se dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de planificación, a
saber:
 Detección de las oportunidades: aunque precede a la
planificación real y, por tanto, no es estrictamente parte del proceso
de planificación, la detección de las oportunidades, tanto en el
ambiente externo como dentro de la organización, es el punto de
partida de la planificación. Ya que es conveniente realizar un estudio
preliminar de las posibles oportunidades de operaciones futuras.

 Establecimiento de objetivos: esto ocurre para toda empresa,
después para cada unidad de trabajo subordinada. Lo cual debe
realizarse tanto para el largo como para el corto plazo, ya que los
objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos
finales de lo que debe hacerse, a lo que habrá de darse prioridad y
que se debe lograr con la red de estrategias, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
 Desarrollo de premisas: consiste en establecer, difundir y
obtener consenso para utilizar premisas criticas de planificación
tales como: pronósticos, políticas básicas y planes ya existentes de
la organización.
 Determinación de cursos alternativos de acción: consiste en buscar
y examinar cursos alternativos de acción. En particular, aquellos que
no resultan inmediatamente evidentes. El problema más común no
es encontrar alternativas sino reducir su número para poder analizar
la más prometedora.
Un buen proceso de planificación contiene los siguientes aspectos:
 Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos
para ejecutar las acciones que se planifican.
 Debe poseer la instrumentación adecuada. Esto implica la utilización de
elementos de racionalidad y una dirección sobre bases científicas.
 Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de
objetivos no complementarios sino competitivos.
 Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer un sistema
de relaciones entre ellos.

 Poseer un sistema de control y evaluación eficaz.
 Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptación
mayoritarios.
 La planificación debe ser flexible y adaptables. Esto significa que deben
tomarse las previsiones necesarias con el fin de dotarlos de
mecanismos de ajuste a los cambios que se operen.
 Inherencia o inmanencia. La planificación es necesaria en cualquier
tipo de organización. Es necesario que toda administración planifique
para alcanzar sus fines, objetivos o metas.
Los procesos estratégicos de planificación están conformados por:
 Formulación: Comprende la preparación del plan, que se inicia con el
diagnóstico y el pronóstico. En esta etapa se hace necesario formular
objetivos y metas concretas, es la etapa de las proyecciones, se
destinan los recursos, se aplican los coeficientes de rendimiento, se
evalúan las alternativas aplicando el proceso de las aproximaciones
sucesivas.
 Discusión y aprobación: En esta etapa deben participar las unidades
de dirección superiores, medidas y auxiliares, las de asesoramiento,
así como algunos sectores externos que de una u otra manera están
ligados a los intereses de la organización. Debe agotarse la discusión
en torno a un plan.
 Ejecución: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecución de los
programas y subprogramas. No obstante, las unidades de
asesoramiento participan en al supervisión y control. En esta etapa
participa toda la organización. Se requiere una coordinación eficiente,

buena comunicación, buena administración de personal, efectividad y
eficiencia en las decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y
responsabilidad claramente definidos.
 Control y valoración: La esencia de este proceso es controlar el
cumplimiento de las metas y como se van cumpliendo éstas en los
distintos programas. Se requiere, entre otros, a las estadísticas como
instrumento para mostrar los resultados. Las metas deben ser
evaluadas en forma permanente. La aplicación oportuna y sistemática
de estos procesos permite introducir correctivos a tiempo que facilitan
el cambio de rumbo de objetivos o metas.
1.2.5. Proceso integrador y sistémico de la Planificación de Recursos
Humanos.- Según (Cuesta Santos, 2015) la planificacion de los
Recursos Humanos (RH) es una actividad clave e integradora de la GRH,
constituyendose en imprescindible brújula para todo el accionar sbre los
recursos humanos. La planificación de los RH como actividad clave y
esencialmente integradora de la GRH, es el proceso mediante el cual una
empresa se asegura del numero suficiente de personal y cumple con el
objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras
necesidades desde criterios de compromiso social y rentabilidad global,
determinando el numero ideal de empleados necesarios en cada momento,
con la calificacion o competencia oportuna y en los puestos adecuados en
el presente y futuro previsible. Hoy se aprecia que la GRH posee el papel
preponderante de la planeacion de los RH y en la planeación estrategica,
pero esta no solo compete a ella, por lo cual es imprescindible considerar
su precisa ubicación en la dirección y planeación estrategica empresarial

en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos
(notese que no indicamos areas de las empresas), destacandola en su
funcion integral o sistemica que se refleja en la siguiente figura. No hay que
apresurarse y pensar que la actividad de planificación corresponde a la
direccion de RH. No se puede olvidar que la tecnica gerencial de la
planificación estratégica es muy reciente, teniendo sus origenes en el
analisis contable financiero. . De este tronco nace toda la planificación
empresarial. En consecuencia, la planificación estrategica empresarial
Ciclo esencial de la planificación
Ubicación de la Planificación de RH en la planeación estratégica
Organizacional
ser considerada en conjunto, de manera que no pueden planificarse o
realizarse las prevenciones de forma individualizada e independiente de la
actividad financiera, de producción, de RH, entre otras.
Sin embargo se quiere insistir, la dirección de rh tendrá un papel
preponderante convirtiendo los objetivos estratégicos de la empresa en
objetivos del personal. No obstante, esta insistencia, no se puede olvidar el
bajo nivel de competencia o profesionalidad de no pocos de los actuales
directivos de GRH; esa preponderancia está íntimamente relacionada con
el nivel de preparación de ese directivo y con su verdadero paprel de
segundo hombre del gerente o director general, especialmente con el
dominio que presupone acerca de los procesos fundamentales de la
organización. Desglosando el objetivo general de la planificación de RH
antes expresado, en sus objetivos específicos, podrá percibirse como
mediante esta actividad necesariamente habrán de integrarse o
considerarse como sistema el conjunto de actividades claves de GRH:

1. Aseguramiento en cada momento, de la dimensión cuantitativa y
cualitativa de la plantilla necesaria, de acuerdo con los niveles de
actividad prevista. En correspondencia tendrán que desarrollarse los
análisis y diseño de puestos, la selección de personal, las evaluaciones
de desempeño, las promociones y jubilaciones y remuneraciones
necesarias. Aquí estará la posibilidad de recurrir a la contratación
temporal de trabajadores, buscando mayor flexibilidad, contando con
RH fuera de la platilla.
2. Acompañamiento de las actividades formativas del personal con las
actividades futuras que previsiblemente desarrollara la empresa.
3. Desarrollo de los planes de carrera y de sucesiones de manera
individualizada implicando la motivación de expectativas personales de
desarrollo y mejoras profesionales.
4. Mejoramiento del clima laboral por la disminución de la incertidumbre
que la imprevisión de acontecimiento supone.
5. Contribución a la maximización del beneficio de la organización y la
satisfacción laboral , puesto que la previsión de necesidades de RH
disminuye el riesgo de excedentes o déficit del personal
PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LA PLANIFICACION O NO DE LOS
RH
Los objetivos especifico anteriores pueden ser sintetizados en dos que
focalizan la atención fundamental del proceso de planificación de RH:
1. Interpretar las previsiones de producción y ventas partiendo de
Necesidades de personal.
2. Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrará en
el futuro la empresa.
En la figura anterior se observa la manifestación de esos objetivos específicos
de la integración de las actividades claves de GRH que supone el proceso de
planeación de GRH.
En la anterior figura se observa varias entradas esenciales para proceder a la
actividad clave de planificación de la GRH, pero hay más, necesario es
indicarlo, tantas como actividades o procesos clave comprenda el sistema de
GRH asumido. Por supuesto, la primera entrada para poder proceder a la
actividad del bloque de planificación de RH, la significa la dirección estratégica.
Recuérdese la imprescindible coherencia que debe existir entre los distintos
niveles de la estrategia (corporativo, unidad de negocios y funcional). A este

nivel funcional de la GRH a las estrategias siguen las políticas de RH junto al
presupuesto.
Y con posterioridad, la primera entrada al bloque de planificación es la
estructura organizacional. Mucho se ha tratado acerca de la relación estructura
y estrategia, y cierto es que se presuponen en gran medida. La estructura
tiene que ver con el macroproceso o sistema de trabajo de la empresa, de ahí
que el estudio de los procesos de trabajo con los productos o servicios que ahí
e crean sean determinantes para la estructura empresarial que se asuma. Y
esos flujos o procesos de trabajo son los que dan lugar a los distintos puestos
o cargos de trabajo, derivando los diferentes perfiles de cargo, sobre la base
de los cuales después se desarrollan los procesos de selección de personal,
evaluación del desempeño, formación entre otros.

Una técnica de gran significación práctica al momento de planificar la GRH y
después realizar su necesario seguimiento, lo constituye el Diagrama de Gantt
(cuyo tratamiento informatizado lo permite el Microsoft Proyect), posibilitando
gráficamente distinguir en el tiempo las actividades y sus plazos de ejecución
asi como sus probables solapamientos e interferencias. El diagrama de Gantt
puede reflejar tal cronograma peculiar, en la planeación a corto, mediano y
largo plazo, incluso, es conveniente, una vez logrado el diagrama general del
conjunto de actividades claves de GRH, conformar diagramas de Gantt
separados por actividades o procesos clave de GRH, conformar diagramas de
Gantt separados por actividades o procesos clave de GRH, permitiendo
precisiones en aras de la operatividad y comprensión del trabajo de GRH.
Diagrama de Gantt en la planificación de RH a corto plazo
1.2.6. Determinación y optimización de plantillas.- Según (Cuesta Santos,
2015) Un importante asunto que se impone para cada año, o en la
planificación de RH a corto plazo, es la determinación de plantilla. El
análisis para el corto plazo con otro conjunto de elementos internos y del
entorno, es base para las planeaciones de RH a mediano y largo plazo.
Existen varios métodos para la determinación de plantillas, como los de
expertos, observación directa continua o discontinua, ecuaciones de

regresión múltiple e interferencia de máquinas con simulación y teoría de
colas. Sin embargo, en cualquiera de esos métodos la expresión recurrente
y dorada se resume en la conocida Nei = Q / C
Para quienes han acumulado cierta experiencia en este proceso de la
determinación de plantilla, con independencia del método cuantitativo o de
cálculo empleado, es sabido que el asunto no es matemático o de cálculo
meramente. Si bien la expresión de cálculo antes planteada es una
referencia necesaria, no es suficiente en la determinación de plantilla. Se
trata de valoraciones económicas y sociales que, como soluciones de
compromiso, conducen no al cálculo sino a la determinación de plantilla. Y
más, se trata de determinar la plantilla idónea o competente, y después
seguirla en aras de su permanente optimización. Esas dos vertientes las
comprende el plan de optimización destacado en la siguiente figura
Primero, A se "determina la plantilla competente", después, B se acude al
"mejoramiento de la estructura humana de la organización", y todo eso a
través de un conjunto de indicadores. Seguidamente, el procedimiento que
implica la determinación de la plantilla idónea.
Para explicar el procedimiento implicado por las anteriores consideraciones
y no simplificar algo que es de relevante significación en la planificación de

RH, recurrimos a un conjunto de conceptos 4 que después se ejemplificarán
y concluirán con el diagrama de Gantt, incluyendo a varias de las
actividades que suelen ser comunes (comprendiendo en buena medida las
aludidas soluciones de compromiso) a la planeación de RH a corto plazo
con su inmanente determinación de plantilla.
[Plantilla objetiva existente (POE)] - [Plantilla objetiva proyectada (POP)] +
[Pérdidas previsibles de la plantilla objetiva existente] = [Déficit (necesidad
de RH a incorporar)].
[Plantilla actual (PA)] - POE = [Excedencia (necesidad de RH a extraer)].
Balance Déficit - Excedencia = f (PA) => Solución de compromiso respecto
a POP (RH que quedarán y condicionantes).
- Plantilla objetiva existente (POE): es aquella existente que se considera
idónea en cualidades dentro de la plantilla actual.
- Plantilla objetiva proyectada (POP): es la cantidad de personal que debe
existir como la necesaria en cantidad y cualidades o idoneidad o
competencia para asumir las cargas de trabajo en el escenario estratégico
contemplado. (Implica una definición de esa plantilla en cada año del
período que abarca el plan estratégico).
- Plantilla actual (PA): además de incluir los RH de la POE, incluye las
personas que aun no teniendo esas cualidades de idoneidad se prevé que
las adquirirán por medio de planes de formación o desarrollo, o que se
prescindirá de ella por jubilación o traslado. Total de RH en plantilla.
- Pérdidas previsibles de RH: que son válidas para la plantilla actual
(pérdidas previsibles de la PA) o para la plantilla objetiva existente

4
Fuente: CIDEC (1994). Sistema integrado de gestión de recursos humanos. Ed. Centro de
Investigación y Documentación sobre problemas de la Economía, el Empleo y las Calificaciones
profesionales (CIDEC). Donostia-San Sebastián.
(pérdidas previsibles de la POE), siendo necesario distinguirlas,
significando las bajas vegetativas (jubilación, servicio militar, etc) o por
efecto de cualquier plan interno o influencia externa conocida.
Tiempos del tipo de Actividad del taller
Diagrama de Gannt del Taller RS

1.2.7. Objetivos de la optimización del capital humano en la organización.-
Habiendo asumido el paradigma del trabajador como inversor de su capital
humano, pueden considerarse los siguientes:
1. Incrementar el rendimiento o la productividad del trabajo de los
empleados, tanto de los trabajadores manuales como de los
trabajadores del conocimiento, considerando tanto factores tangibles
como intangibles. Ello comprendería esencialmente: las necesarias
competencias (en correspondencia con la tecnología dura disponible), el
compromiso o sentimiento de pertenencia hacia la organización,
estructuras de profesiones, edades, características de personalidad y
físicas, condiciones de trabajo (considerando los tangibles dados por la
iluminación, el ruido, el microclima, etc), disciplina del trabajo, reducción
del ausentismo y la fluctuación laboral, etc.
2. Reducción de los tiempos de desperdicios o que no añaden valor, y que
aumentan los costos.
3. Formación contínua (educación) para alcanzar gran versatilidad
(polivalencia o multicompetencias) en las personas, y lograr flexibilidad
en esos empleados y en sus estructuras organizativas, posibilitando

adecuarlas a las diferentes configuraciones de los procesos de trabajo
en el presente y el futuro predecible.
4. Optimizar la capacidad material instalada, ya sea productiva, de servicio,
informativa o de conocimientos.
5. Y como consecuencia de todo lo anterior, elevar la competitividad de los
empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización y
la rentabilidad empresarial (vista ella en el contexto estratégico social de
nuestro espectro empresarial).
Todos esos objetivos antes relacionados, implican considerar a la POP
como un proceso, de continuo ajuste, identificado como Optimización de
la Estructura Humana de la Organización (OEHO). Podemos destacar 5
preguntas claves en torno a las cuales ha de girar la OEHO:
¿Cuántos puestos?
¿Qué puestos?
¿Qué formación?
¿Cuántas personas?
¿Qué calificaciones profesionales?5
1.2.8. Indicadores Tangibles e intangibles.- Una vez determinada la plantilla,
técnicamente argumentada y respondiendo al contexto de la planificación
estratégica de los recursos humanos, se continúa con lo que denominamos
"optimización de la estructura humana de la organización", o más preciso
debía llamarse "optimización del capital humano de la organización"; que
ofrece una idea más cabal y ajustada a la contemporaneidad de lo que se
trata la llamada "optimización de plantillas" o "racionalización de plantillas".

5
Iden Anterior
Esta última denominación posee en la práctica empresarial muy poco
atractivo y más bien se rechaza, porque se le asocia a la reducción de
personal.
No se puede identificar a la optimización de plantilla, o dicho de modo más
preciso, a la optimización del capital humano en la organización con la
reducción de personal, porque aún conduciendo a determinada reducción
ese no es el objetivo esencial, sino la elevación de la competencia de los
empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización, el
aumento de la productividad del trabajo y la rentabilidad empresarial.
El argot de los "tangibles" y los "intangibles" en el ámbito de los recursos
humanos se estableció a partir del auge de su gestión, superando a la
clásica Administración o Dirección de Personal. La Gestión de Recursos
Humanos (GRH) hoy acoge necesariamente la evaluación de tangibles e
intangibles. Los primeros tienen una manifestación inmediata y directa,
material o tocable; los segundos no, al ser no tocables o no materiales de
manera inmediata y directa, pudiendo llegar a traducirse de manera
mediata e indirecta en tocables.
Así, los sistemas de iluminación, de microclima o de encapsulamiento de
ruidos, junto a la distribución en planta de máquinas y operarios, significan
ejemplos de tradicionales tangibles generalmente bien evaluados
comprendidos por la referida gestión. Los sistemas de formación, de
evaluación del desempeño, de administración por objetivos y de
optimización de plantillas o del capital humano, significan también ejemplos
de tradicionales intangibles de esa misma GRH, pero escasa y pobremente
evaluados.
Tal diferencia evaluativa viene dada, esencialmente, por la mayor
complejidad implicada en la medición de los intangibles y su subjetivismo.
Con los tangibles y sus indicadores el enfoque positivista de medición de la
física clásica funciona perfectamente. En consecuencia con los tangibles
antes aludidos, la medición "objetiva" procede satisfactoriamente a través
de sus indicadores: luxes, índice de sobrecarga calórica (ISC), n-decibeles
y cantidad de máquinas y operarios, respectivamente. Sin embargo, no
ocurre así con los indicadores intangibles: entre otras razones porque no
hay una relación unívoca entre determinado intangible y su indicador dado
el subjetivismo a aprehender.
El ámbito de la GRH se ha ampliado a partir de la gestión del conocimiento
acuñada en la pasada década del 90, cuando se analizaban los nuevos
valores predominantes de Microsoft (Davenport, 19981; Gates, 19992;
Sveiby, 20003) que no aparecen como dinero en libros y son
fundamentalmente activos intangibles portados por su gente y la
organización, manifiestos en sus conocimientos, habilidades, fidelidad,
prestigio y know how patentado, y acarreaban a la vez gran interés los
conceptos estimulados por la empresa sueca Skandia junto a los nuevos
conceptos y modelos asociados a la gestión del capital intelectual
(Edvinsson y Malone, 19994; Senge, et al. 19995; Norton y Kaplan, 19996;
Bartlett, 20017; Kaplan, 20038; Reynoso, 2004).
Las personas y sus organizaciones son las portadoras del valor intangible.
Ese valor intangible lo significan los conocimientos, habilidades,
motivaciones, valores (competencias en su acepción holística) de personas
y sus organizaciones, así como know how, software, documentos,

relacionamientos y estructuras organizativas derivadas de ellas. Por valor
intangible se entiende el capital intelectual portado por las personas y sus
organizaciones laborales.
David P. Norton, destacada figura del Cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard), tratando sobre los activos (en tanto inversión y no costo)
intangibles. Argumenta que, la mayoría de los directivos todavía utilizan
enfoques de medición desarrollados para organizaciones de la "economía
industrial", concentrados en la medición de activos tangibles, aún cuando
les predominan los activos intangibles en su ya manifiesta "economía del
conocimiento". Señala que esos enfoques tradicionales hay que superarlos,
por cuanto esos activos intangibles tienen características distintas: el valor
es indirecto, el valor depende del contexto, el valor es potencial y los
activos intangibles se expresan agrupados.
1. El valor es indirecto. Raramente los activos intangibles, como
conocimientos o know how, tienen impacto directo sobre resultados
tangibles como ganancia y rentabilidad. Típicamente su impacto es de
tercer orden. Por ejemplo: una inversión en entrenamiento de mano de
obra puede mejorar la calidad de los servicios, y esa mejoría puede
influenciar en la confianza y la retención de los clientes, lo que a su vez
resultará en ganancia más alta.
2. El valor depende del contexto. Todos los activos intangibles son
diferentes, dependientes del contexto organizacional. Difieren los
mismos entre una empresa y otra. El valor de un activo intangible sólo
puede ser determinado en el contexto de la estrategia que crea el valor.

3. El valor es potencial. Los activos tangibles, como materias primas,
pueden ser evaluados con base a su costo, valor de mercado, etc. El
valor real, no obstante, sólo es creado cuando tales materias primas
son transformadas por medio de procesos en productos de una
categoría superior. El valor de un televisor es mucho más que el costo
de sus transistores, cables y tubos que lo componen. Los activos
intangibles son semejantes, con la excepción de que ellos no pueden
ser medidos sobre la base de su costo o valor de mercado. Tales
activos intangibles tienen valor potencial, puesto que, su valor sólo
pasa a ser real cuando es transformado en valor tangible. Procesos
organizativos como proyectos, entregas y servicios, son formas por las
cuales los activos intangibles son transformados.
4. Los activos intangibles se expresan agrupados. Es raro que los
activos intangibles creen valor aisladamente. Para que eso ocurra, ellos
precisan ser combinados con otros activos, en general también
intangibles. Por ejemplo, una nueva estrategia de ventas puede exigir
un nuevo conocimiento, nuevos sistemas informatizados,
reorganización y un nuevo programa de estimulación. Invertir en
cualquiera de esos activos sin invertir en los otros, resultaría un fracaso
ningún valor sería creado.
Muy importante desde el punto de vista metodológico, es considerar el
subjetivismo y su aprehensión, que efectivamente no se toma directamente
y de modo inmediato, sino indirectamente a través de la actividad o la
práctica. Como lo expresa Carlos Marx: "Es en la práctica donde el hombre
tiene que demostrar la verdad, es decir, la realidad y el poderío, la

terrenalidad de su pensamiento"9. Sí son cognoscibles y por tanto
evaluables los intangibles, lo que ocurre es que el enfoque positivista de la
física clásica no opera aquí, hay que considerar la mediación actividad-
subjetivismo-actividad, su correlación con indicadores tangibles o
empíricos.
Además de contar con los datos consolidados o de grupo del inventario de
personal y los profesiogramas indicando los tipos de competencias o
calificaciones, para la OEHO, el análisis de la estructura humana parte del
estudio de UNA SERIE DE INDICADORES NUMÉRICOS Y DE CÁLCULO,
que habrán de reflejar tanto tangibles como intangibles. A continuación una
relación recurrida:
1. Conocimiento de la "composición de la plantilla".

Los datos anteriores pueden representarse gráficamente y así se alerta el
umbral de seguridad de esa relación según criterio de C.N. Parkinson 6. No
obstante, hoy el Benchmarking se impone.
6
Fuente: Harper y Lynch (1992). Manuales de recursos humanos, Ed. La Gaceta de los
Negocios, Madrid.
La Empresa A tiene un índice razonable; la Empresa B está por debajo del
diagrama por lo que deberá enfrentar el problema de su exceso de personal
indirecto.
5. Conocer qué porcentaje de mandos existe en la plantilla; llamado "índice
de jerarquización", cuya expresión es la siguiente:
La concepción del "aplanamiento" de las estructuras directivas conduce a
ir reduciendo este índice, aunque no hay cifra referencial. Hay que acudir
al Benchmarking.
6. Conocimiento de la "pirámide de edades" de la plantilla, siguiente figura
El hecho de que el 50% de los empleados sean mayores de 45 años y
con solo un 20% menor de 35, parecería ser una estructura de edades no
favorable la que refleja la pirámide ilustrada. Sin embargo, esas pirámides
están en dependencia del tipo de empresa u organización. Así, si se
tratara de una universidad o de un centro de investigación científica,
donde la capacidad intelectual predomina sobre la física, y el tiempo y la
experiencia contribuyen más a esa capacidad predominante, entonces
esa estructura si es favorable.
Piramide de las edades

Definidos los valores anteriores, es decir, conocida perfectamente la
dimensión de la plantilla, así como la distribución y estructura de la misma,
ya se posee información sobre la cual hacer otras estimaciones de gran
interés, especialmente económicas, como por ejemplo, analizar el
aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), la fluctuación existente, así
como otros índices orientados hacia el desempeño o rendimiento devenido
sustento de la rentabilidad que se procura.
7. Determinación de los índices de ausentismo, impuntualidad y AJL.
donde,
AJL: Índice de aprovechamiento de la jornada laboral (%).
TTR: Tiempo de trabajo relacionado con la tarea (según se refrenda en su
perfil de cargo).
TIR: Tiempo de interrupciones reglamentadas: incluye TDNP y TIRTO,
tiempo de descanso y necesidades personales (TDNP) y tiempo de
interrupciones reglamentadas debido a la tecnología y la organización del
trabajo (TIRTO).
JL: Tiempo de duración de la jornada laboral según la legislación laboral
vigente.
El índice de AJL antes referido puede determinarse incluyendo o no los
índices de ausentismo o impuntualidades, pero debe precisar esa
información el analista.
8. Determinación del "índice de rotación" (o F, fluctuación referida a traslados)
de la plantilla por empresa o departamentos.
9. Conocimiento de los índices de rendimiento o de productividad del trabajo (Pt) en sus

variadas relaciones.
Y otros índices más podrían ser referidos, en consecuencia con el análisis
dimensional. Cuestión muy importante, es recurrir a ellos en
correspondencia con las inferencias que se necesiten realizar; así, por
ejemplo, la diferencia significativa entre la Pt por trabajador y la Pt por obrero
o trabajador directo, puede señalar medidas de optimización de la estructura;

o la Pt en valores por trabajador comparada con la Pt en unidades físicas
bien puede aconsejar la variación de los surtidos modificando positivamente
la rentabilidad; etc.
10. Índice de la dinámica o variación de la productividad del trabajo ( Pt).
Interesa conocer sobre la "dinámica de la productividad del trabajo" ( DPt),
para poder establecer comparaciones "antes" ( Pt1) y "después" (Pt2) de
determinadas acciones, o para tener en cuenta un período base de
referencia para comparar con el actual, o con el nivel de la competencia, o
con el período planificado. Y aquí es necesario detenerse, para reflexionar
sobre la evaluación de los intangibles. En verdad es imprescindible la
medición para la gestión. Necesaria es esta filosofía del Cuadro de Mando
Integral (CMI): "...si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". Hasta el
momento, los indicadores referidos han tenido manifestación tangible:
productos, dinero, edades, personas físicas, etc. Evaluar es: señalar el valor
de un objeto o situación, generalmente partiendo de la medición. La
medición es estimación de una magnitud comparándola con otra magnitud
devenida patrón. (Cuesta Santos, 2015)

Instrumento para valorar la cohesion de la brigada
CAPÍTULO II
PLANTEAMIENTO METODÓLOGICO
2.1. FORMULACION DEL PROBLEMA.-
En estos últimos años la gestión de recursos humanos es considerada, como
una de las funciones estratégicas de una organización, la trascendencia que
tiene las personas ha sido reconocido por todas las empresas de éxito, más
aún que vivimos en esta era de la competitividad, tecnología que busca cada
día la optimización, en cada uno de sus procesos que se da a través de la
mejora continua y todo ello será posible gracias a las personas que laboran
en nuestro centro laboral hoy se considera un elemento esencial de toda

organización competitiva y la gestion de recursos humanos es la encargada
de responder a una serie de exigencias del entorno, organizativas y
exigencias individuales que se pueden representar para lograr los objetivos
organizacionales. La gestión de recursos humanos no cumple solo el nivel
funcional tradicional vinculado con la gestión de personal, sino que forma
parte del nivel estratégico de generación de recursos y capacidades valiosas
y diferenciadoras frente a las de otras empresas situadas en las mismas
condiciones. Gestionar como ciencia, a las personas que trabajan y a la vez
optimizar la manera en que estas colaboran en aras de los objetivos
principales de una organización, son tareas que existen estudio, dedicación,
persistencia y sensibilidad. La gestión de recursos humanos y del
conocimiento es la gestión de personas que trabajan en la organización
laboral con proyección estratégica siendo el enfoque de la planificación
estratégica un elemento esencial en la gestión de empresas. El planeamiento
estratégico en recursos humanos es una herramienta esencial para lograr una
optimización del talento humano, son elementos que están relacionados uno
con el otro por ello es imprescindible, destacar a la planificación de los RH un
proceso clave y esencialmente integrador de la Gestión de Recursos
Humanos constituyéndose en imprescindible brújula para su accionar.
En nuestro caso en la empresa DAELSA CORPORACIONES SAC se ha
podido observar en las funciones que realiza el área de personal como
administración de personal, reclutamiento y selección de personal,
capacitación e inducción, desarrollo y bienestar de personal, evaluación de
desempeño y legislación laboral entre las principales

No se aplica el planeamiento estratégico en toda su extensión por cuanto
tenemos que
tenemos que en la mayoría de los procesos (administración de personal,
comunicación, remuneraciones, seguridad e higiene laboral, legislación
laboral y desarrollo organizacional)
Según lo manifestado dejamos establecido el planteamiento del problema.
¿En qué condiciones se encuentra el planeamiento estratégico como
elemento integrador de la gestión de recursos humanos en los
colaboradores de la empresa DAELSA CORPORACIONES SAC
Arequipa 2017?
3.2. OBJETIVOS.-
3.2.1. Objetivo General.-
 Determinar la situación en las cuales se desarrolla el planeamiento
estratégico, en la gestión de recursos humanos en los colaboradores de
la empresa DAELSA Corporaciones SAC Arequipa 2017
3.2.1. Objetivo Especifico.-
 Conocer en que herramientas de la gestion de recursos humanos se
utiliza el planeamiento estrategico.

 Descubrir que factores facilitan y cuales dificultan la optimización de
la estructura humana de la organización .
 Conocer el papel que cumple el area de recursos humanos en la
aplicación del planeamiento estratégico en el desarrollo del
personal.
3.3. HIPOTESIS OPCIONAL
El planeamiento estratégico es un elemento integrador de la gestión
de recursos humanos en los colaboradores de la empresa DAELSA
CORPORACIONES SAC Arequipa 2017
3.5. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.-
Hoy en día la gestión de los recursos humanos en las empresas ha
cambiado drásticamente a lo largo de los años; anteriormente, los
departamentos de recursos humanos estaban enfocados a funciones
exclusivas, como control de personal, remuneraciones, sanciones,
contrataciones, beneficios sociales entre las principales que eran funciones
que eran a inicios de la administración de personal ; pero ahora, las
compañías comienzan a entender el impacto positivo de contar con un
equipo de empleados calificados, comprometidos e involucrados con las
metas de la organización por cuanto el ser competitivo es una necesidad
impostergable.
Hoy en día las organizaciones son conscientes de la importancia de
contratar a personal, según el potencial y no solamente según la

experiencia; para así proporcionar la formación adecuada y ejecutar
programas para abordar el rendimiento y el desarrollo de sus habilidades.
Los Recursos Humanos son hoy en dia la, ventaja competitiva de las
empresas. Es por ello que la gestión de Recursos Humanos se ha incluido
como uno de los aspectos cruciales en los modelos de excelencia
empresarial, estando considerada en el modelo EFQM dentro del criterio
personas pero para lograr esta excelencia que se pide necesitamos del
planeamiento estratégico que es nuestro socio incondicional para el logro de
tal fin sino planificamos nuestras tareas a desarrollar estamos perdidos el
planeamientos estratégico dentro de la gestion de recursos humanos es la
brújula que guiara nuestro camino.
Estamos convencidos que el planeamiento estratégico en la gestion de
recursos humanos contribuirá a la optimización del talento Humano en
DAELSA Corporaciones, por cuanto no se utiliza a plenitud el planeamiento
estratégico en cada una de las funciones como
 ADMINISTRACION DE PERSONAL. Supervisión del área comercial,
Elaboración de planes de trabajo mensual.
 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. - Convocatoria
de personal en diferentes medios de comunicación. - Selección de
personal. - Entrevistas de personal. - Análisis del perfil psicológico
del postulante (mediante test psicológicos). - Contratación del
personal nuevo.
 CAPACITACION E INDUCCION: - Inducción de personal nuevo al
puesto de trabajo. - Capacitación acerca de las funciones que
desempeñara.
 DESARROLLO Y BIENESTAR DE PERSONAL: - Organizar y
mantener el buen clima laboral. - Planificación de actividades de
recreación. - Organizar actividades de reconocimiento, ascenso,
honomastico, etc.
 EVALUACION DE DESEMPEÑO: - Evaluar constantemente al
personal (ventas).
 OTRAS FUNCIONES. - Elaboración de contratos de trabajo, renovaciones,
despidos, etc. - Elaboración de certificados de trabajo, constancias,etc. -
Actualización del Plan Operativo Institucional. - Gestión de permisos y
licencias de personal. –
Es nuestro deseo contribuir a que se conozca a plenitud la aplicación del
planeamiento estratégico en cada una de las funciones asignadas, de tal
manera que ello permita optimizar nuestro talento humano
3.6. VIAVILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN.-
Para la realización del presente trabajo de investigación, tenemos la
viabilidad para su ejecución para ellos contamos como centro de aplicación
en la emoresa DAELSA Corporaciones donde nosotras alboramos, para
lograr tal fin se coordino con la Administración y obtuvimos el permiso del
caso en segundo lugar, contamos con la suficiente bibliografía como son:
libros, revistas, tesis, ponencias, artículos obtenidos de nuestro CENDOC
de la Facultad de Psicología Relaciones Industriales y Ciencias de la
Comunicación así como también hemos tenido acceso a la biblioteca de la
Escuela de Relaciones industriales, teniendo también acceso a páginas de

internet y en tercer lugar todos los gastos que demanden la investigación
serán cubiertos íntegramente por nosostras .

BIBLIOGRAFÍA
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Editorial Andrade 2008 Lima.
 Albizu Gallastegi Eneka, Landeta Rodriguez Jon. (2011). Direccion

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Primera Edición Editorial Pearson Prentice Hall Mexico 2008
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Hill Interamericana, 6ta Edición 2014
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 ROEL, Virgilio La planificacion Económica, Segunda Reimpreson Lima

1972
 SHEIN, E. (1980). Psicologia de las Organizaciones. Buenos Aires.

ANEXOS

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INTRODUCCION

No cabe duda, que el siglo en el cual no encontramos inmersos es el siglo

de las competencias, el entorno económico actual, la globalización, innovación

son más exigentes el cielo es el límite,. Recursos importantes como la tecnología

habilidades, competencias de los trabajadores, su entusiasmo, satisfacción con su

trabajo y su lealtad hacia la organización influyen sobre los resultados, eficiencia,

reputación y en definitiva sobre la supervivencia con éxito de la organización.

Las personas que conforman una organización constituyen la única ventaja

competitiva estable de las empresas frente a sus competidores. Estas siguen

siendo el objeto y sujeto de todo lo que se hace, constituyendo el elemento más

flexible y el mejor que se adapta a cada situación, la gestión de recursos humanos

pueda llegar a comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse a la

empresa, para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo.

humanos, pero para la realización de sus labores requiere del planeamiento

estratégico el cual es  un método que permite concebir el porvenir de las

decisiones de gestión del negocio de una empresa, es decir observa la cadena

de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo dado, relacionada con

una decisión real e intencionadas que debe tomar el gerente o ejecutivo en el

largo, mediano y corto plazo (Andrade Espinoza, 2007)

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de

metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y

desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así

obtener los fines buscados.

El Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos nos va a permitir

planificar el trabajo a desarrollar, es decir conocer anteladamente los objetivos,

encuentra engarzado con el plan estratégico general de la empresa para lo cual

se debe dejar establecico cuál es el cometido y cual el fundamento o la base, y

el departamento de Recursos Humanos debe asumir un papel estratégico en la

realización de tareas que apoyen y refuercen las responsabilidades de los

trabajadores para la satisfacción de las metas individuales o de grupo.

Para el desarrollo de la presente investigación, se tiene como uno de los

deficiencias que se tenga en el planeamiento estratégico de recursos humanos

el Primer Capítulo Marco Teórico en la cual hemos realizado una revisión de la

literatura, consignando toda la información que guarda estrecha vinculación con el

tema desarrollado, otorgándole la base teórica de la investigación a realizar

El segundo Capítulo Planteamiento Metodológico, empezando con el

planteamiento del problema, su precisión, para luego ingresar a los objetivos,

como son el objetivo general y los específicos, seguidamente vamos a la parte

medular de la investigación como es la hipótesis y sus respectivas variables

independiente y dependiente. Continuando con la justificación de la investigación

y por último la viabilidad y delimitación de la investigación

El Tercer Capítulo trata acerca de la información de nuestro centro de

investigación que en nuestro caso es la empresa DAESA Corporaciones SAC.

El Cuarto capítulo está referido a la Metodología de la investigación donde se

describe el proceso de investigación efectuado para el presente trabajo; se ha

optado por el enfoque Cuantitativo, el Diseño de Investigación de tipo No

experimental y es el transeccional o transversal de tipo correlacional causal,

pasando luego al.

Quinto Capitulo donde realizamos el Análisis e interpretación de Datos que como

consecuencia de los instrumentos aplicados se dan a conocer los resultados de la

investigación, describiendo e interpretándolos.

presente investigación, seguidamente las recomendaciones para finalmente

concluir con la bibliografía y Anexos.

1.1. GESTION DE RECURSOS HUMANOS.-

1.1.1. Antecedentes Históricos.- Durante los últimos años los Recursos

humanos se han considerado parte de las otras funciones fundamentales

de la Empresa que ha nacido y evolucionado en determinadas

contingencias históricas, las cuales se pierden en la antigüedad, en el

para lograr sus objetivos.

Los Recursos Humanos asumen un carácter autónomo cuando los órganos

que lo desarrollan se someten a vínculos jerárquicos de dependencia de

otras funciones y se constituye como unidad independiente, por lo cual, el

desarrollo de los Recursos Humanos coincide con el nacimiento y la

estratégico el cual es un método que permite concebir el porvenir de las

largo, mediano y corto plazo (Andrade Espinoza, 2007)

Por carencia de datos históricos para el campo particular en las tres

un régimen altamente perfeccionado de servicio civil, a pesar de haber