El Gerente de Productividad

Performance Officer / Manager

por :Carlos Amtmann y Sergio Cervantes

La entrada de competidores flexibles, que van tras los recursos de los clientes a través de servicios
y productos nuevos o ya existentes a menores precios –copiados al borde de lo legal en alianzas
eficaces– se han convertido en una verdadera amenaza para las organizaciones tradicionales.

Agilidad Corporativa
Un Requisito para Enfrentar la Competencia Abierta

Las amenazas no sólo provienen del enfrentamiento con los múltiples proveedores emergentes,
también de la competencia en costos de las grandes corporaciones. Esto origina cientos de
recortes que paralizan los movimientos, dejando de generar valor. También sufre la flexibilidad, si
las reformas a los procesos se tardan en satisfacer las necesidades del mercado.

Amenaza del Entorno

Alianzas entre Compañías sin Gastos Fijos Significativos

Un proveedor oportunista puede replicar los procesos de negocio de su cliente con bajos costos de
mantenimiento e infraestructura. Gracias a la tecnología, los pequeños proveedores pueden
convertirse en una pesadilla para los grandes, pues son capaces de suplirlos con facilidad.

Información en Línea
Contraatacar con Habilidad para Integrar Información, Procesos y Personas.
No es sorpresivo que las compañías líderes volteen hacia la tecnología para confrontar a sus
competidores en el punto más sensible de sus debilidades: la incapacidad de compartir información
sensible y coordinar acciones para su propio bien.

La misión del performance manager es compilar información, analizarla e impulsar a la

organización a recobrar su agresividad para enfrentar a sus rivales, eliminando la ineficiencia y el
desperdicio.
Herramientas y Actividades
¿Qué es la administración de la productividad?
Una cultura abierta de intercambio de información

PROCESOS MÉTRICAS
•Formulación de estrategia •Financieras y no financieras
•Presupuestos con metas estratégicas •De corto y largo plazo
•Retroalimentación y predicción •Cuantitativas y cualitativas
•Monitoreo de la actividad •Pro activas y retroactivas
•Alineadas

MÉTODOS APLICACIONES
•Indicadores del desempeño (BSC) •Sistemas internos específicos
•Calidad •Suites de indicadores Inteligencia de negocios
•Administración basada en actividades •Data warehousing
•Administración de intangibles •Tableros directivos

Enfoque del Trabajo del Gerente de Productividad

Su mira está puesta en mejorar las funciones de la empresa y reactivar las áreas y los procesos
que pasan por sus manos, buscando caminos para alcanzar metas estratégicas y tácticas. Tiene a
su cargo llevar a cabo una metodología rigurosa, que abarca a todo el negocio para optimizar su
desempeño operativo y financiero. También coordina múltiples procesos analíticos para asegurar el
rumbo claro de la compañía.

Actividades Generales del Performance Manager

• Definir y ponderar objetivos
Identificar objetivos con metas específicas y medir su importancia relativa en la
creación de valor para los accionistas.
• Mantener una base del desempeño
Definir los resultados mínimos esperados de cada aspecto del negocio.
• Optimizar las inversiones
Asegurar que las inversiones estén dirigidas a lo que más rinde en el largo plazo.
• Manejar la incertidumbre
Monitorear el riesgo y las oportunidades para mantener la estabilidad frente a
imprevistos.

Tecnología Clave del Performance Manager

Unir la información contenida en los sistemas de la empresa con tecnologías de punta para
analizar, anticipar resultados e influenciar en las conductas.

Actividades
• Optimizar ingresos
Identificar las actividades que dan mejores resultados, promover su expansión y
reducir las actividades de mayor desperdicio.
• Optimizar costos
Conocer el costo-beneficio de los procesos, asesorando al responsable y promoviendo
su mejoría.
• Business modeling
Representar los modelos de negocios utilizados en la empresa para ubicar las
actividades que más apalancan resultados positivos.
• Planeación predictiva
Comparar realidad con resultados esperados en el modelo, aportar medidas
correctivas.
• Manejo de riesgos
Evaluar y resguardar a la empresa ante la volatilidad de los costos, de los riesgos del
entrono y de la obtención de resultados.

Rol Dentro de la Organización

Unificar la información de la productividad en un lenguaje común dentro de la organización, que
defienda la empresa y facilite la evaluación y conveniencia del funcionamiento y de los proyectos
de la organización. Facilitar el intercambio de flujos de información para entender y mejorar los
modelos de negocio.

Organización Frente a la Competencia

El CPM (Corporate performance manager) conserva y refuerza dos principales ventajas frente a
alianzas de los rivales:

• Flujos de información
Dentro de una entidad hay menor interés por conservar secretos para sí mismos
que entre los aliados más cercanos.

• Reducción de costos y riegos

Los arreglos dentro de una empresa pueden hacerse con menos riesgos y trámites
legales comparados con los costos de formalizar alianzas con terceros. Eso no
 descarta que siempre habrá quien pelee por presupuesto e impulso para áreas que
le cuestan más a la empresa de lo que ganan.

Arbitraje Interno con un mismo Idioma

Con sus mediciones de productividad, el CPM ayuda a mantener el diálogo en términos de la lógica
del negocio, con sus indicadores exhibe lo que cada área contribuye a las utilidades. Los números
correctos nunca mienten. La mayoría de las organizaciones enriquecidas con la función del gerente
de productividad aseguran sacar un gran provecho de esta función, porque abre canales de
comunicación e incrementa los lazos de unión en torno al objetivo del negocio.

A la Ofensiva
Si sólo contribuyera a la mejoría en la comunicación, sería ganancia

Específicamente a través de las tecnologías de optimización, el CPM ayuda a las empresas a

encontrar la agilidad que parece ser exclusiva del mercado informal. Hay experiencias bien
documentadas acerca del beneficio al evaluar las mejores combinaciones de negocio evitando el
uso de actitudes –así se ha hecho siempre– o del típico jaloneo presupuestal. Aun cuando el CPM
carece de facultades operativas y ejecutividad, es igual de agresivo en la reducción de gastos y
costos, así como en la remuneración de la excelencia. Es el coach de los funcionarios operativos
para mejorar el desempeño.

Hacerlo Surgir Bien

El CPM puede insertarse en la organización desde arriba, de una posición inferior o una
intermedia, enfocándose a proyectos específicos. Hay preferencias, pero en algunos esquemas
optimizar una parte resulta perjudicial, mientras que la organización en su conjunto se suboptimiza
o confía demasiado en datos parciales o incompletos.

Peligros de las Bondades Tecnológicas

Suboptimización
Maximizar inadvertidamente la eficiencia de una unidad de negocio en detrimento del todo de la
organización resulta ridículo.

La asignación de costos es de cuidado, la visión de todas las partes del conjunto es necesaria,
porque en ocasiones las reducciones de costo se comportan como el aire en un globo, se reduce
en una zona y emerge en otra.
Datos Incompletos
Con tecnologías tan avanzadas hay que evitar confiar demasiado en representaciones de la
realidad que se ven más precisas de lo que son.

Manejo de la Complejidad
No es de tomarse a la ligera la coordinación del CPM. Muchos proveedores ofrecen tableros y
balanced scorecards, pero hay que cuidar que los indicadores estén realmente ligados en forma
representativa al modelo de negocio y a las relaciones causa efecto de los procesos y sus
actividades. Los modelos de procesos múltiples deben avanzar en su sincronización, es prudente
planear su crecimiento y profundización.

El Gerente de Productividad en la Práctica

1. La mejora continua requiere diálogo constante con los líderes de procesos acerca
de su productividad, no se confina a una “presentación” anual.
2. Las expectativas de comunicación no consisten en un feedback, se trata de
manejar información de mejora de ida y vuelta con enfoque sobre fuentes de utilidades.
3. La retroalimentación positiva es indispensable, los psicólogos saben que la crítica
se acepta si se nos han reconocido logros, dicen que en razón de 3 a 1.
4. El pasado no puede cambiarse, sirve para construir un mejor futuro al revisar las
causas de los logros o de la falta de éstos, incluso cuestionando si las metas eran poco
realistas.
5. Gerente, deja de comportarte como capataz, sé coach o asesor, mantente alerta de
esos buenos momentos para soltar un consejo y transmitir sabiduría. Es un arte.
6. Enfócate a cambiar conductas, no a la persona. Se critica el hecho, no a quien lo
hizo. No es lo mismo decir “eres inútil”, a decir “esa actividad no aporta valor”.
7. Ayuda a tu interlocutor a enfocarse en la conducta deseable, apoya con frases
como “mostraste tal capacidad en manejar esta o aquella situación, reforzar un logro, hace
anhelar otro”. Manifiesta los éxitos en las presentaciones y subraya porqué se lograron.
8. No mezcles conversaciones acerca de desarrollo organizacional con pláticas sobre
la compensación salarial.
9. Revisa tus prejuicios y elimínalos de las conversaciones sobre productividad. Se
trata de ver los requerimientos de la compañía y el servicio que le debe dar el puesto.

Conclusiones
Las infraestructuras de control de las corporaciones tienden a contraerse y dan pie a
organizaciones ad hoc para funciones específicas que dan entrada a la organización por procesos
y alianzas, ambos tan descentralizados, que ponen a prueba a la organización vertical.

La idea de que los procesos de negocio están restringidos a quedarse dentro de una organización
es un anacronismo. Es el caso del outsourcing, cuya incorporación requiere una análisis de costo
marginal y medición del desempeño. Muchas compañías van a sobrevivir a este reto de
descentralización y lo harán combinando las fortalezas de la organización por procesos, con la
potencia de una organización vertical bien estructurada.

La tecnología en que se apoya el contraataque es la del CPM, que combina la visión de procesos
con las tecnologías de modelaje y optimización, se están haciendo rápidamente necesarias frente a
las amenazas de mercado ampliamente diversificadas del siglo XXI.

Referencias

Introducing the Chief Performance Officer, CPO Aberdeen Group 2002

More precise peformance management leads to profit improvement, Gartner, 2005
Administración Estratégica de Costos, Pedro San Martín, Dirección Estratégica, ITAM, 1999
Performance appraisal is dead. Long live performance, Monci J. Williams Harvard Management
Update, HBSP. 1997
Outsourcing, Carlos Amtmann, Global Intelligence