UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN I

IMPLANTACIÓN DE UN ERP PARA LA MEJORA Y

OPTIMIZACION DEL AREA DE VENTAS, PRODUCCIÓN
Y ALMACEN EN LA EMPRESA LAPROSUR S.A.C

PRESENTADO POR EL ALUMNO

CRISTHIAN RENGIFO ALMEYDA

DOCENTES:

ING. LUIS ERNESTO CALDERÓN VARGAS

ING. CRUCES JOSÉ HERNANDEZ GUERRA

ICA - PERÚ
2015
 DEDICATORIA

Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme
el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación académica.
A mis padres, por ser el pilar más importante en mi vida y por brindarme sus
consejos, motivación y su apoyo incondicional en todo momento.
 ÍNDICE DE TESIS

TABLA DE CONTENIDOS

DEDICATORIA
INTRODUCCIÓN
ÍNDICE DE TESIS
ÍNDICE PRINCIPAL
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS

ÍNDICE PRINCIPAL

CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

1.1. Datos generales de la institución

1.1.1. Nombre de la Institución
1.1.2. Rubro o Giro del Negocio
1.1.3. Breve Historia
1.1.4. Organigrama actual
1.1.5. Descripción de las Áreas funcionales
A. Junta de accionistas
B. Gerente General
C. Área de Administración y Finanzas
D. Área Comercial
E. Área de Operaciones
1.1.6. Descripción general del proceso de negocio
1.2. Fines de la organización
1.2.1. Visión
1.2.2. Misión
1.2.3. Valores
1.2.4. Objetivos Estratégicos
1.2.5. Unidades Estratégicas de Negocio
1.3. Análisis Externo
1.3.1. Análisis del entorno general
A. Factores económicos
B. Factores tecnológicos
C. Factores políticos
D. Factores Sociales
E. Factores demográficos
1.3.2. Análisis del entorno Competitivo, basándose en las fuerzas competitivas de Porter
A. Poder de negociación de los clientes
B. Poder de negociación de los proveedores
C. Posibilidad de productos sustitutos
D. Amenaza de nuevos competidores
E. Rivalidad entre los competidores
1.3.3. Análisis de la Posición competitiva – Factores claves de éxito
1.4. Análisis Interno
1.4.1. Recursos y capacidades
A. Recursos tangibles
B. Recursos intangibles
 C. Capacidades organizativas
D. Análisis de recursos y capacidades
1.4.2. Análisis de la cadena de valor
A. Actividades primarias
B. Actividades de apoyo
1.5. Análisis Estratégico
1.5.1. Análisis FODA
A. Fortalezas
B. Oportunidades
C. Debilidades
D. Amenazas
1.5.2. Matriz FODA
1.6. Descripción de la problemática
1.6.1. Problemática
1.6.2. Objetivos
A. Objetivo General
B. Objetivos específicos
1.7. Resultados esperados

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO

2.1. Marco teórico del Negocio

2.2. Marco teórico del Proyecto
2.2.1. Gestión del Proyecto
2.2.2. Ingeniería del Proyecto
2.2.3. Soporte del Proyecto
 CAPITULO I
ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN

1
1.1. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCION
1.1.1. Nombre de la Institución
Ladrillera Laprosur S.A.C.

1.1.2. Rubro del Negocio

Producción de ladrillos

1.1.3. Breve Historia

Ladrillera Laprosur nace desde el año 2005 en coordinación con 4 socios con el
propósito de satisfacer las crecientes necesidades de demanda del sector de
construcción de la provincia de Chincha mediante el desarrollo de ladrillos de
excelente calidad y buen precio para el consumidor.
En el año 2007 comienza su producción mecanizada, desde entonces fabricamos
ladrillo farol 10x20x30 rallado y liso, ladrillo farol 12x20x30 rallado, ladrillos caravistas
7x10x24, bloquelon 8x20x80.
Con el pasar de los años la Ladrillera Laprosur se ha ido convirtiendo en una
ladrillera bastante prestigiosa, ya que sus productos son de muy buena calidad los
cuales satisfacen las necesidades de los clientes, por lo cual surgió la necesidad de
vender a diversas ciudades del país y así cubrir la gran demanda que se presenta.

1.1.4. Organigrama actual

2
1.1.5. Descripción de la áreas funcionales
A. Junta de Accionistas
La junta de accionistas son un grupo de socios; 4 personas con participaciones
principalmente de capital dentro de la empresa. Tienen las siguientes funciones:
 Designar al gerente general de la empresa.
 Determinar la forma de reparto de los beneficios sociales.
 Tomar las decisiones clave para la marcha y funcionamiento de la sociedad.
 Conocer y aprobar el balance general, que irá acompañado del estado de
pérdidas y ganancias y de los informes de gestión que sean presentados por
el gerente.

B. Gerencia General
Funciones:
 Dirigir y evaluar la producción.
 Planear y desarrollar metas.
 Velar por el respecto de las normativas y reglamentos vigentes.
 Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de
las diferentes áreas.
 Desarrollar y mantener relaciones político-diplomáticas con autoridades y
reguladores (Municipalidad, Gobierno Regional, etc).

C. Área de Administración y Finanzas

Se encarga de controlar los fondos de la empresa. Básicamente se divide en
cuatro funciones: tesorería, contabilidad, recursos humanos y logística; las cuales
están íntimamente relacionadas.
La tesorería se encarga de:
 Presupuesto y control presupuestario.
 Previsiones de cobros y pagos.
 Situaciones: Caja, bancos, carteta.
 Inversiones a corto, medio y largo plazo.

La contabilidad se ocupa de:

 Contabilidad general.
 Balances mensuales.
 Cuentas de caja y bancos.
 Inventariado de materiales y equipos.
 Valoración por elementos de producción.

Recursos Humanos se encarga de:

 Promover la comunicación entre la empresa y sus empleados.
 Formar y capacitar a los trabajadores de la empresa para garantizar la
disposición de sus destrezas laborales.
 Gestionar todos los trámites jurídico-administrativos que comporta el
personal de la empresa, englobados en ámbitos como la selección y
formalización de contratos, tramitación de nóminas y seguros sociales y
control de los derechos y deberes del trabajador.

Logística se encarga de:

 Programar la producción.
 Optimizar la política de aprovisionamiento y distribución.
  Gestionar y aprovisionar la materia prima para la producción.
 Analizar los procedimientos de distribución de las operaciones
comerciales.

D. Área Comercial
Ventas:
 Recepción de pedidos.
 Tramitación de pedidos.
 Vigilancia de plazos de entrega
 Cuentas de clientes.
 Expedición y entrega.

E. Área de Operaciones
Tiene la función y responsabilidad de diseñar, dirigir, gestionar, controlar y
mejorar los procesos de producción del producto que la empresa ofrece a sus
clientes. Lleva a cabo la distribución en el tiempo y la formulación de las
instrucciones de recepción e inspección de los aprovisionamientos.
Dentro de esta área se encuentra también el área de producción, la cual se
encarga de:
 Control del material con el cual se va a trabajar.
 Determina la secuencia de las operaciones e inspecciones.
 Poner en marcha la producción de ladrillos.
 Tomar la materia prima y transformarlo en producto para el uso del cliente.

1.1.6. Descripción general del proceso de negocio

El rubro de la construcción se ha incrementado en los últimos tiempos, en especial
en el departamento de Ica y sus distritos, es por eso que Ladrillera Laprosur ofrece
desde hace años ladrillos de calidad a múltiples clientes que por lo general prefieren
comprar en dicha empresa debido a la calidad del servicio.
Es por ello que al momento de que el cliente quiere solicitar su pedido, éste se
acerca a la empresa y llena un formulario de solicitud de pedido, especificando los
detalles precisos de su compra. El formulario es atendido por el área de ventas quien
coordina con el jefe del área de producción el stock de ladrillos a ofrecer para luego
hacer la programación de entrega del producto. Una vez aprobado la solicitud del
pedido el cliente hace el pago correspondiente. El pago puede hacerse en efectivo, si
es que no es un cliente constante. A los clientes constantes que por lo general son
empresas, se les puede brindar el pago al crédito; haciéndose efectivo en una cuenta
corriente, y con la posibilidad de depósito a plazo que por lo general es a 20 días.
Una vez coordinado el pago, los camiones salen a hacer la entrega de ladrillos al
cliente en la fecha programada previamente.
1.2. FINES DE LA ORGANIZACIÓN
1.2.1. Visión
Ser unos de los mejores productores de ladrillo del país y ampliar nuestra cobertura
comercial con una imagen sólida y una creciente participación en el mercado
nacional.
1.2.2. Misión
Somos una empresa líder y confiable, dedicada a la fabricación y comercialización de
ladrillos de calidad; ofertando variedad en sus productos, satisfaciendo las
necesidades de sus clientes y contribuyendo al desarrollo de la región.

1.2.3. Valores
 Desarrollar con efectividad las tareas encomendadas en los diferentes
procesos.
 La identificación, el involucramiento y entrega al trabajo como resultado de la
honradez, honestidad y transparencia en nuestros actos.
 La entrega de resultados de calidad en base a la planificación institucional
con relación al sistema de gestión de calidad.
 La responsabilidad por los compromisos asumidos con clientes, trabajadores
y accionistas es lo más importante para conseguir y mantener la confianza en
la empresa.
 El respeto a la persona como base para practicar la comunicación abierta, el
trabajo en equipo, el apoyo e intercambio entre las áreas y en todos los
niveles.
 Aplicar la cultura de calidad en el servicio, ofreciendo una amplia cobertura,
que permita responder efectivamente frente a las exigencias del mercado
dentro de un mundo globalizado.

1.2.4. Objetivos Estratégicos

 Expandir la capacidad de producción con el uso de tecnologías automáticas.
 Expansión de la empresa a nivel nacional.
 Aumentar significativamente la rentabilidad de la empresa.
 Posicionar a nuestra marca dentro del segmento líder del mercado.
 Desarrollar una política de marketing para incrementar las ventas.
 Desarrollar una gestión de negocio óptima y eficaz acorde con las
necesidades del mercado.
 Captar las preferencias de clientes mediante modernas técnicas de gestión
empresarial.

1.2.5. Unidades Estratégicas de Negocios

 Ventas: Coordina, ejecuta y controla las actividades de la entrega del
producto hacia el consumidor final.
 Contabilidad: Es el área encargada del análisis y planeación financiera y
contable.
 Área de Producción: Determina cuántos bienes se pueden producir en cierto
tiempo determinado.
 Logística: Realiza las adquisiciones de materiales de cantidades necesarias y
económicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar en el
momento oportuno y conveniente.
 Almacén de materia prima: Responsable de surtir los pedidos hechos por el
departamento de producción, de solicitar al departamento de logística
 materiales cuando estos llegan a su punto mínimo; y recibir, verificar,
almacenar y salvaguardar los materiales que posteriormente serán utilizados
en producción.
 Mantenimiento: Se pueden encontrar materiales de reemplazo frente a
deterioros, roturas, hurtos o incapacidad de los materiales cuando se les
necesita.

1.3. ANÁLISIS EXTERNO

1.3.1. Análisis del entorno general
A. Factores económicos
El Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de
Comercio de Lima detalló un informe de balance y perspectivas para la
economía peruana, donde anunció que el crecimiento del PBI del 2014
crecerá entre 5.2% y 5.7%. Detalló que el desempeño de la producción
nacional estará condicionado al crecimiento de la demanda, particularmente
inversión privada (8.7%) y exportaciones reales (7.9%).

GRÁFICO N° 01
PBI Y DEMANDA INTERNA TRIMESTRAL

La ciudad de Chincha es el segundo mercado laboral de la región, con

aproximadamente 11,319 trabajadores. Los sectores más importantes son
industria y extractivo con el 51.7 y 38.4 por ciento respectivamente.
El MINAGRI propuso la elaboración del Plan Nacional de Cultivo de Algodón
que permitirá mejorar la producción y elevar la productividad textil del Perú.
Debido a lo mencionado, dentro de la empresa las prendas de vestir se
mantuvieron como el principal rubro de exportación durante el año 2006, con
una contribución de 77.2%. Los rubros de confecciones, hilos de coser y otros
textiles, presentaron incrementos en sus exportaciones durante el mismo año.

GRÁFICO N° 02
EXPORTACIONES E IMPORTACIONES DE FIBRA DE ALGODÓN 1999-
2000

GRÁFICO N° 03
PRODUCTOS QUE ELABORAN EMPRESAS TEXTILES EN LA REGIÓN
ICA
B. Factores tecnológicos
En el rubro textil, cada vez van apareciendo más y mejores maquinarias para
la producción de prendas de vestir e hilado; lo que conlleva a tener mejores
productos finales por parte de las empresas. Han aparecido nuevas
maquinarias de punta conjuntamente a los adelantos tecnológicos como el
internet, dispositivos móviles y el GPS.
En la encuesta Nacional de Hogares 2012 se puede notar que el uso de
internet es cada vez mayor, solo en el 2012 el 20.4% de los hogares en la
ciudad de Ica contaban con internet.

Gráfico N° 4

Región Ica: HOGARES QUE ACCEDEN AL SERVICIO DE INTERNET, SEGÚN

ÁMBITO GEOGRÁFICO

(% Respecto del total de Hogares)

Ámbito
2008 2009 2010 2011 2012
Geográfico

Ica 4.9 8.2 10.0 16.7 20.4

Fuente: INEI, Encuesta Nacional de Hogares, 2012

Nuevos materiales están siendo sustituidos a los tradicionales; nuevas formas

de comunicación aparecen; con lo cual los equipos electrónicos y de cómputo
dentro de la empresa se han vuelto de uso común; constantemente, surgen
nuevos y mejores empaques, telas sintéticas, etc.
El obstáculo se encuentra en el elevado capital desembolsado por la empresa
para llevar a cabo tal renovación de la maquinaria.
C. Factores políticos
Con la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio, uno de los
sectores con mayores oportunidades es el sector textil, el cual ha venido
beneficiando a la empresa ya que ahora exporta a varios países. Podemos
observar cierta importancia de los aspectos referentes a las ideologías y
partidos políticos relevantes, pues normalmente los partidos de derecha o
centro-derecha tienden a favorecer a las empresas rebajando los impuestos
directos, y acentuando los indirectos, de forma que esto beneficia a los
empresarios y por tanto a nuestra empresa, otro aspecto relevante es el
marco exterior, no nos afecta muy significativamente por el momento aunque
en un futuro sí que nos podría afectar si varias empresas decidieran
convertirse en una multinacional.

D. Factores sociales
En las últimas décadas se produjo un desplazamiento forzado de personas
que abandonaron sus tierras y casas por huir de la violencia armada. La
mayoría provienen de zonas rurales como Huancavelica, Apurímac,
Ayacucho; teniendo un promedio de edad de 18 años en el momento de su
migración. Estas personas en un principio mantuvieron ideología y forma de
vida, pero conforme fue pasando el tiempo, se tuvieron que adaptar a muchos
cambios propios de la población de la región Ica. Los cambios en las
actitudes, gustos, preferencias, creencias de las personas sobre lo que
necesitan consumir; así como la cantidad de jóvenes, niños, ancianos, y de
hombres y mujeres que conforman la población chinchana, han modificado
los hábitos de compra y de consumo.
Entre éstos podemos destacar: las nuevas formas de vida aprendidas a través
de los medios de comunicación, la migración o movimiento físico de las
personas entre las zonas rurales y urbanas, los cambios en el nivel o grado
de educación de la población, la tasa de natalidad y las nuevas estructuras
familiares, etc. Todo esto influye al negocio textil y del hilado de la empresa ya
que hay una mayor de manda de prendas en diferentes temporadas del año.
GRAFICO N° 05
Región Ica: Distribución de la población según ámbito geográfico y
grupo de edad (en porcentajes)
E. Factores demográficos
Familias enteras de gran demanda laboral migraron a la Región Ica
provenientes de lugares como Huancavelica, Apurímac, Ayacucho; debido al
terrorismo y problemas políticos acontecidos en épocas pasadas. Muchas
familias de aquellas son actualmente principales compradores de material de
hilado para la confección de sus productos artesanales. El sector que
demanda la mayor parte del empleo es industria, por lo que actualmente se
está incluyendo mucha mano de obra local. Dicha mano de obra con la que
actualmente cuenta Santa Estela S.A.C., son personas en su mayoría de
otras ciudades de la región y del país; personas que han ayudado a la
empresa a mejorar su productividad.

GRAFICO N° 06
REGIÓN ICA: Población desplazada por provincias
1.3.2. Análisis del entorno competitivo
A. Poder de negociación de los clientes
En el mercado local, si bien se apunta a una producción seriada, los clientes
representan un grupo considerable de compra, por lo que su poder de
negociación puede ser manejable. Actualmente apuntamos a realizar una
estrategia de negocio para una mayor captación de clientes y así poder
incrementar nuestras ventas de manera significativa.

B. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre las empresas
que participan en un sector industrial, amenazando con elevar los precios o
reducir la calidad de los productos. Santa Estela S.A.C. cuenta con diferentes
proveedores como: Tecnifajas S.A, Filasur S.A, Mercantil Algodonera S.A,
Tecnologia Flexografica S.A, Andean Garden E.I.R.L, etc. Actualmente se
cuenta con la ayuda de nuestro principal proveedor para el hilado: Inversiones
y Servicios S.A (INSERSA); con el cual se ha venido trabajando por mucho
tiempo y sin ningún inconveniente económico. Los productos que venden los
proveedores son almacenables y no perecederos.

C. Posibilidad de productos sustitutos

Existen productos sustitutivos para los artículos textiles y la aparición de
nuevas opciones tecnológicas supone una oportunidad de negocio y no una
amenaza. En los últimos años las personas más jóvenes cuando realizan sus
compras ponen más énfasis en los detalles externos, modelos, colores o
presentaciones. Por lo tanto, la importancia de la calidad se posiciona en un
segundo lugar, ya que solo la podrán evidenciar en el momento que tengan
las prendas físicas en su poder. Es por ello que aquellos productos de menor
calidad o de materiales sintéticos, aunque no son los más duraderos o
cómodos, también tienen acogida en el mercado por la moda o los diseños

D. Amenaza de nuevos competidores

El número de competidores debería estabilizarse pronto una vez cubierta la
mayoría del mercado local, ya que el sector textil presenta un crecimiento
moderado. Actualmente existen nuevos competidores como Textil San
Ramón, Gio Export S.A.C, entre otros que están captando nuevos clientes.
Pero esto no resulta una amenaza potencial para la empresa, ya que tiene
una cartera de clientes ya ganado.

E. Rivalidad entre los competidores

Actualmente la rivalidad entre los competidores está en función de la
capacidad de inversión que estos tengan para la producción de lotes grandes
frente a pedidos de alto volumen. En el plano local y regional se cuenta
actualmente con múltiples competidores en el rubro textil e hilado como son:
 Algodonera Peruana S.A.C, sudamericana de Fibras S.A, Textil San Ramón,
Hilandería Pisco S.A, hilandería de Algodón Peruano S.A (HIALPESA), etc.
Cada uno tiene sus carteras de clientes, uno más creciente que otro; pero
nosotros ya contamos con una cantidad de clientes considerablemente
potencial para hacerles frente en el mercado.

1.3.3. Análisis de la posición competitiva - Factores claves de éxito

 Contamos con precios asequibles para nuestros asiduos clientes.
 Comodidad y facilidad de envíos.
 Calidad de la prenda tanto en diseño como en tejido.
 Se fabrican nuevas líneas y nuevos tejidos.
 Aseguramiento del abastecimiento de productos finales de calidad.
 Tejidos de última generación que no pierde la raya del planchado.

1.4. ANÁLISIS INTERNO

1.4.1. Recursos y Capacidades
A. Recursos tangibles
Santa Estela S.A.C. cuenta actualmente con maquinarias y equipos para la
producción de hilado y prendas como:

Propiedad Inmobiliaria:
 Oficinas
 2 Sucursales.
 Alarmas.
 Fluido eléctrico.

Tecnología:
 Impresoras.
 Laptos
 Computadoras
 Internet
 Teléfonos.
 Equipos móviles.
 Cámaras de seguridad.

Materiales:
 Peinadora.
 Carda Marzoli.
 Caldera.
 Algodón.
 Polyester.
 Parafina.
 Cintas, conos, etiquetas.
 Escritorios.
 Maquinarias de transporte.

B. Recursos intangibles
Los recursos intangibles son un tipo de activos poseídos por la empresa como
es la reputación que se ha podido ganar a través del tiempo. Ganamos dicha
reputación debido al eficiente medio de transporte que ofrecemos, calidad en
nuestros productos, medios de pagos accesibles, la labor eficiente y eficaz de
 nuestros trabajadores para llevar a cabo un producto de calidad. Se cuenta
también con la tecnología basada en software para el almacenamiento de
información de nuestros clientes y proveedores.
La experiencia de la labor y producción dentro del mercado textil local ha
llevado a la empresa a tener una asidua clientela que muchas veces prefiere
a Santa Estela S.A.C. que a otro competidor; por una cuestión de confianza
hacia la empresa. Llevamos una estrecha relación con nuestro principal
proveedor de materia prima Inversiones y Servicios S.A (INSERSA).

C. Capacidades organizativas
La empresa hace realidad sus estrategias concentrando sus capacidades
organizativas en el logro de una posición ventajosa en el mercado. Dentro de
ello podemos destacar:

 El capital humano, el esfuerzo y el tiempo que los empleados invierten

en su trabajo.
 Alta capacidad organizativa dentro de la empresa.
 Planificación de las estrategias que se quieren lograr.
 La estructura de la organización bien definida.
 Coordinación de los recursos utilizados en las diferentes áreas.
 Cumplimiento de Plazos de entrega de los productos a los clientes.

D. Análisis de recursos y capacidades

 Materia prima de primera mano y de calidad.
 Personal orientado al aseguramiento de la calidad y a la inspección
tanto al inicio como al final del proceso.
 Captación de clientela extendida a nivel regional.
 Almacenes debidamente acondicionados para una buena
conservación de la materia prima, tejido crudo, tejido acabado,
insumos, las substancias químicas, los paquetes de piezas cortadas, y
prendas embaladas preparadas para ser embarcados.
 Personal responsable del buen funcionamiento de todas las máquinas
involucradas en el proceso de la producción.
 Medios de transporte para la distribución de pedidos, programados
para que el producto llegue de una manera óptima y acorde al tiempo
establecido.

1.4.2. Análisis de la cadena de valor

A. Actividades primarias
 Materia prima.
 Preparación de fibras.
 Hilandería.
 Tejeduría.
 Acabado teñido.
 Almacenamiento y control de calidad.
 Confección.
 Distribución y ventas
 B. Actividades de apoyo
Servicio de limpieza
Se encarga de la limpieza y el orden de las diferentes áreas con que cuenta la
empresa.

Administración de recursos
Se cuenta con personal en el área comercial para la atención al cliente, el
cual es un apoyo importante al plan de marketing y ventas directo pues serán
ellos quienes lo lleven a cabo.

Tecnología
Se cuenta con sistema de inventarios para el control y abastecimiento de los
insumos a utilizar para la producción.

1.5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1.5.1 Análisis FODA
El análisis FODA evalúa nuestras "fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas" involucrados con los objetivos de nuestro negocio establecido. Se
consideran factores tanto internos como externos. El análisis define luego los
factores favorables y desfavorables, y su impacto potencial en el objetivo final.

A. Fortalezas
 Enfoque en actividades de atención al cliente, confecciones, tejidos y
exportaciones.
 Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las
negociaciones con las entidades financieras y organismos
reguladores.
 Materias primas de calidad, lo cual se transforma en una ventaja
competitiva.
 Adaptabilidad de la mano de obra para acoplarse a diversos
escenarios cambiantes.
 Alto nivel de diversificación de productos.

B. Oportunidades
 Calidad de algodón peruano.
 Mejor infraestructura del transporte.
 Tratados de Libre Comercio (TLC).
 Ambiente propicio para la formación de alianzas estratégicas.
 Demanda local de nuestros productos.
 Pedidos de insumos proveniente del extranjero.

C. Debilidades
 Marca poco conocida en el mercado interno y externo, donde hay un
buen margen de rentabilidad.
 Falta de capacitación y entrenamiento para el acceso a terceros
mercados.
 Altos costos laborales asociados a la mano de obra.
  Existencia de una actitud conformista y poco agresiva hacia el
mejoramiento de su complejidad y acceso a nuevos mercados.

D. Amenazas
 Crecimiento de las importaciones de hilados.
 Disminución de demanda local.
 Aparición de nuevos competidores.
 Aumento del poder de negociación de los clientes como: menores
plazos de entrega y costos reducidos.
 Preferencias cambiantes de los consumidores.
 Entorno económico mundial inestable e incierto.
 Altos costos logísticos y de producción que caracterizan al país.

1.5.2 Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Materias primas de calidad, 1. Marca poco conocida en el

lo cual se transforma en una
ventaja competitiva.
2. Materias primas de calidad,
lo cual se transforma en una
ventaja competitiva.
3. Enfoque en actividades de
atención al cliente, 3. Existencia de una actitud
confecciones, tejidos
exportaciones.
mercado interno y externo,
donde hay un buen margen
de rentabilidad.
2. Falta de capacitación y
entrenamiento para el acceso
a terceros mercados.
y conformista y poco agresiva
hacia el acceso a nuevos
mercados.

OPORTUNIDADES

1. Calidad de algodón F–O D–O

peruano.
Lograr mayor expansión del Incrementar el valor agregado
2. Tratados de Libre Comercio mercado, dándole un valor de sus productos, ofertan
agregado para el consumidor y nuevos precios
3. Ambiente propicio para la obteniendo la aceptación de
formación de alianzas nuestros productos.
estratégicas.

AMENAZAS F–A D–A

1. Preferencias cambiantes de Captar mayores clientes para Obtener mayores márgenes

los consumidores. obtener una ventaja competitiva de utilidad en la empresa,
frente al posible ingreso de dándole así más posibilidades
2. Aparición de nuevos nuevos competidores. de expansión.
 competidores.

3. Altos costos logísticos y de

producción que caracterizan
al país.

1.6. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

Santa Estela S.A.C. recibe pedidos de múltiples clientes que en su mayoría exigen mayor
calidad y eficiencia en el tiempo de entrega del producto. En algunas ocasiones los clientes
solicitan cotizaciones previas, reclamaciones de entrega, formas de pago, etc. Toda esa
información es entregada mediante una comunicación telefónica con el mismo representante del
área comercial y no son almacenados como registros adicionales de incidencias o sucesos que
forman parte de las ventas que realiza la empresa.
La falta de captación de nuevos clientes potenciales está siendo una barrera para la empresa
debido a la falta de seguimiento post-venta al cliente. Y frente a algún reclamo simplemente no
se fijan fechas exactas para brindar solución inmediata, ya que hay procesos administrativos
que quedan estancados y no son fijados al instante.

1.6.1. Problemática
Santa Estela S.A.C.es una empresa, como muchas otras, que no se ha percatado de
la importancia de ofrecer un buen manejo a los clientes y a su vez buscar de una u
otra forma la cercanía con estos.
En la actualidad la empresa no almacena información detallada y actualizada de sus
clientes; no permitiendo gestionar la correspondencia de éstos de forma centralizada
(datos de localización, número de pedidos, número de visitas, formas de pago,
plazos de entrega, preferencias, gustos, tendencias). No pueden construir listados e
informes de clientes con un perfil determinado para lanzar campañas de mercadeo
más efectivas y eficientes. Tampoco se cuenta con una estrategia de negocios para
así poder captar las preferencias y gustos de sus clientes; en definitiva, fidelizar al
cliente y con ello poder incrementar así sus ventas.
Aún no se gestionan rápidamente las quejas y reclamaciones ni analizan el estado
de los envíos, es por ello que hay clientes que han optado por cambiar a otra
empresa textil debido a que les ofrecen variadas maneras de negociación para sus
compras, mejores ofertas de promoción y traslados de mercaderías.
1.6.2. Objetivos
A. Objetivo General
Desarrollar un plan estratégico de marketing relacional, a través del CRM, que
permita el mejoramiento de la gestión de relaciones, reducción en la tasa de
pérdida de clientes, incremento en los niveles de venta y los niveles de
satisfacción del cliente de la empresa. Además, llevar a cabo la centralización
de la información y correspondencia de los clientes, a fin de poder anticiparse
 a sus necesidades futuras, lo cual permitirá a la empresa seguir siendo
competitiva y poder así extender sus horizontes en el mercado.

B. Objetivos Específicos
 Evaluar los procesos actuales de ventas para determinar soluciones
que puedan ser implementadas de acuerdo al enfoque en los clientes.
 Realiza un diagnóstico para conocer tanto la percepción del cliente,
respecto a la calidad de servicio ofrecido por la empresa.
 Definir nuevos indicadores que permitan obtener nueva información
que apoye la toma de decisiones y pueda ser utilizada para lanzar
nuevas campañas de ventas, y ofrezcan un mayor conocimiento de los
clientes y tendencias de compra.
 Maximizar la información de los clientes, para poder lograr una
eficiente toma de decisiones y lograr una ventaja competitiva frente a
sus competidores.
 Elaborar un análisis que permita conocer tanto el ambiente externo
como el interno, obteniendo así un diagnostico concreto sobre cada
una de las variables relevantes que afectan la situación de la empresa.
 Integrar la información de los clientes que poseen las diferentes áreas
de la empresa en una única base de conocimiento centralizada.
 Identificar a los clientes potenciales que mayor beneficio generan a la
empresa.
 Proveer y mejorar los servicios que presta la organización para con el
cliente.
 Aumentar la información referente al cliente permanentemente.
 Verificar la existencia de clientes que proporcionen beneficio a la
organización.

1.7. RESULTADOS ESPERADOS

Mediante la estrategia de negocio CRM, basado en el software SugarCRM se logrará una
mayor satisfacción del cliente, un incremento de valor y consecuentemente mayor lealtad.
Con esto se espera salvaguardar toda la información relevante a nuestros clientes para
satisfacer sus necesidades o reclamos futuros.

A. Entregables de Gestión
Gestión de calidad en la atención al cliente
Nos permitirá saber el tipo de atención que recibe el cliente con respecto a la
información que se brinda, reclamaciones o sugerencias.
 Cálculo del tiempo de atención al cliente
Permitirá saber cuál es porcentaje de tiempo de espera que un cliente tiene que
esperar para obtener una respuesta por parte de la empresa, ya sea por algún
reclamo o información requerida.

B. Entregables de Ingeniería
Porcentaje de nivel de aceptación del producto
Permite saber el porcentaje de aceptación que el producto del hilado tiene en el
mercado, para así prever nuevas estrategias de marketing.

Porcentaje de satisfacción del cliente

Permite saber cuan conforme queda el cliente con la compra realizada.

C. Entregables de Soporte
Porcentaje de personal capacitado
Evalúa la cantidad de personas que se encontraran capacitadas para usar el
software, comparándola con la cantidad de usuarios encontrados en el negocio.

Manual entregado
Se entregará un manual de usuario del software SugarCRM al personal indicado del
área comercial para su correcto funcionamiento.