CON CEPTO DE ADMINISTRACI ÓN COMO CIEN CIA, TÉCNICA Y ARTE.

LA ADMINISTRACI ÓN COMO CIEN CIA.

Ciencia es el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez 
universal, fundamentados en una teor ía referente a verdades generales. Su objeto es 
el conocimiento del mundo en busca de la verdad.
Ciencia es comprensi ón, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y 
explica).
La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las 
organizaciones).
La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y  
las organizaciones con f ines descriptivos, para comprender su funcionamiento, 
evolución, crecimiento y conducta.

LA ADMINISTRACI ÓN COMO TÉCNICA.
Técnica es el conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo 
objeto es la aplicaci ón o utilidad práctica de los conocimientos cient íf icos.
Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala te órica, no pueden ser 
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La t écnica 
realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigaci ón y 
profundización de ciertas áreas.
La técnica de la administraci ón implica aceptar la existencia de unos medios 
específ icos utilizables en la b úsqueda del funcionamiento ef icaz y ef iciente de las 
organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducci ón 
racional de las organizaciones.

LA ADMINISTRACI ÓN COMO ARTE.
Arte es el conjunto de t écnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer est ético a 
través de los sentidos.  
En la antigüedad se pensaba que la administraci ón era un arte, pues exist ía la 
creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando en cuanta que 
el arte se define tambi én como "La virtud, habilidad o disposici ón para hacer bien 
una cosa", por lo que se dice que la administraci ón es una de las artes m ás creativas 
porque organiza y utiliza el talento humano.  
Respecto a considerar la administraci ón como arte, las opiniones no son un ánimes y 
los autores administrativos de los Estados Unidos que se caracterizan por su 
contenido fuertemente pragm ático, difieren, en algunos casos, de esta idea.  
El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desar rollo que el 
objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastida 
sostienen en "Administraci ón y estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi, 
1993), que "resulta imposible considerar a la administraci ón como un arte, dado que 
en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".   La 
administración es una de las actividades m ás importantes que realiza el hombre. 
Desde que nuestros antepasados empezaron a agruparse para cumplir prop ósitos que 
no podía lograr individualmente, en esta forma de administraci ón nace como base y 
parte esencial para garantizar la coordinaci ón de los esfuerzos individuales. A 
medida que fueron creciendo estos grupos dando lugar a la sociedad la tarea de los 
líderes o administradores de dichos grupos se volv ía más importante.
La administración adquiere relevancia cu ándo no sólo la utilizan los grupos m ás 
grandes sino que este presente para impulsar a un grupo peque ño; simplif ica el 
trabajo para establecer principios, pol íticas, para lograr mayor rapidez y efectividad 
en las actividades a realizar. Sabemos que al aplicar adecuadamente todos los 
lineamientos establecidos por la administraci ón el resultado ser á mayor productividad  
y ef iciencia en cualquier grupo social organizado. En nuestra vida diaria tomamos un  
sin número de decisiones eligiendo alternativas y buscando soluciones, es en ello en lo  
cuál la administraci ón adquiera mayor importancia, porque toma decisiones no es otra  
cosa más que administrar. Para el desarrollo exitoso de cualquier actividad que se 
realice es fundamental aplicar una buena administraci ón.
¿Que pasaría si no existiera la administraci ón? La administración es un arte e 
implica complejidad en sus funciones, es por ello que se auxilia de otras ciencias. 
Para un grupo social establecido que no hace uso de los elementos b ásicos de la 
administración es difícil que logre la ef iciencia y por lo tanto que se coloque como 
una empresa exitosa. Lo cu ál puede traer como consecuencia un descontrol total 
dentro de la organizaci ón, ya que al no ser respetados los objetivos, las pol íticas, etc. 
Que plantea la administraci ón, la empresa no tendr á un f in común y cada miembro de  
la misma irà por caminos diferentes; sin obtener resultados benef icios para todos. La 
administración mucho de ser una herramienta para ordenar a un grupo de personas, 
ya que administrar es liderar e implica coordinar y delegar responsabilidades, cuando 
esta no existe las personas no se pueden ocupar de sus verdaderas funciones, se 
sobrecargan de trabajo y se termina supervisando las tareas de otro gastando tiempo y  
esfuerzo. Administraci ón igual al proceso de crear, dise ñar y mantener un ambiente 
en el que las personas trabajen en grupos, que individualmente cumplan de manera 
eficiente objetivos espec íf icos. La administraci ón es que las personas realicen 
funciones administrativas de planeaci ón, organización, integración, dirección y 
control.
El proceso administrativo  es la conjunción dinámica de funciones y elementos que 
per mite al responsable de una unidad administrativa cualquiera que sea y cualquiera 
que sea su nivel, desarrollar adecuadamente sus tareas. Este proceso esta integrado 
armónicamente por una serie de etapas de las cosas que hay que ir haciendo, mismas 
que aunque están secuencialmente claras en la realidad se formulan inter rogantes 
constantemente. En toda instituci ón es necesaria la administraci ón porque sin ella la 
gente procedería por cuenta propia y trabajar ía sin objetivos.
Etapas están identif icadas por las siguientes categor ías: planeación, organización, 
integración, dirección y control cada una tienen su prop ósito plenamente 
identif icado, así como las her ramientas que habr ía que emplear.
Planeación.­ Tiene como prop ósito prever la visi ón a todo el equipo de lo que se va 
hacer, prever el futuro, decidir por anticipado y en  última instancia aplicar toda la 
racionalidad posible al que se va a desar rollar, implica seleccionar misiones u 
objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, requiere de toma de 
decisiones, esto es elecci ón de cursos futuros de acci ón a partir de diversas 
alternativas. Lo único que existe es un estudio de planeaci ón un análisis o una 
propuesta en este momento no puede hablarse aun de un plan real (Koontz, 1995:p ág 
35.)
Organización.­ En esta etapa como prop ósito es controlar la base del trabajo con lo 
que se espera cubrir las expectativas. Es def inir claramente las normas y obligaciones  
de todo el equipo. Supone el establecimiento de una estructura intencionada de los 
papeles que los individuos deber án desempeñar en el sentido de que debe garantizar la  
asignación de las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas la cual debe 
hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.
Integración . ­ Comprende el establecimiento de una estructura formalizada, 
per manentemente y asignaci ón de roles para las personas que integran la empresa. Su 
propósito es reunir armónicamente los recursos institucionales. La comunicaci ón es 
un aspecto importante en esta fase, implica llenar mantener ocupados los puestos 
contenidos para la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la 
identif icación de los requerimientos de fuerza de trabajo, realizaci ón de inventario 
del personal disponible y el reclutamiento, selecci ón, ubicación, asensos, evaluaci ón, 
compensación y capacitación tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los 
ocupantes de estos en un momento dado a fin de lograr la ef icaz y ef iciente 
realización de las tareas ( Koontz, 1998: p ág. 36 ).
Dirección.­ El propósito de esta etapa es mantener orden institucional y hacer 
cumplir las tareas, mediante el ejercicio de la autoridad. Las nuevas cor rientes 
incluyen el aspecto del liderazgo, puesto que implica seguidores y las personas 
tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacci ón de sus necesidades, 
anhelos y sus deseos, es comprensible que la direcci ón suponga motivaci ón, estilos y 
enfoques del liderazgo y comunicaci ón. La dirección es la función administrativa que 
trata de influir en las personas de la organizaci ón para que de forma voluntaria y 
con interés contribuya al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad 
funcional.
Control.­ Consiste en medir y cor regir el desempe ño individual y organizacional, para 
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medici ón del desempeño 
con base a metas y planes, como detecci ón de desviaciones respecto de las normas y la  
contribución a su cor rección. Las actividades del control se relacionan con la 
medición de logros, algunos medios de control, presupuestos de egresos, expedientes de  
inspección, los de horas hombre son muy conocidas. Se ejerce con referencia a los 
planes, mediante la comparaci ón regular y sistem ática de las previsiones habidas 
respecto de los objetivos.
Misión.­ Es la f inalidad espec íf ica que distingue ala empresa de las dem ás de su tipo,  
responden a las preguntas ¿qu é vamos hacer? y ¿c ómo lo vamos hacer?, Identif ica el 
diseño, meta o empuje impl ícito de una de una compa ñía pueden ser expresadas de los 
diferentes niveles de abstracci ón. Es la identif icaci ón del negocio y por ende es a 
input de todas las decisiones restantes.
Los pasos para el desar rollo de una misi ón son:
Evaluar el pasado y el presente de la empresa
Obtener aportaciones de sus participantes acerca de la direcci ón futura
Equilibrio entre las supuestas necesidades de los interesados
Elaboración de la declaraci ón de misión para el desar rollo de la direcci ón general, 
valores y f ilosofía
Discusión de la declaraci ón con los interesados y realizaci ón de ajustes necesarios
Comunicación de la declaraci ón de misión a todos los que deban conocerla. 
( Koontz,1998 :pág. 129).
Importancia de la misi ón:
Determinan el área de la competencia en d ónde operan
Son importantes para la formulaci ón de estrategias
Determinan el tamaño de la compañía
Facilitan la identif icaci ón de oportunidades y riesgos que deben ser tratados en el 
proceso de planeaci ón
Ofrecen nuevas oportunidades al igual que riesgos evitando que la gente pierda su 
tiempo trabajando con estrategias y planes que pueden ser considerados inapropiados 
por la alta direcci ón. (Steiner, 1994: p ág,154).
Características de la misi ón:
Debe ser específ ica
Deben ser realistas
Deben ser motivadoras
Deben ajustarse al ambiente del mercado
Deben basarse en sus competencias distintivas (Kotler, 1998:p ág. 40)
Objetivos.­ es necesario convertir la misi ón de la compañía en objetivos de apoyo 
detallado para cada nivel de la gerencia. Cada gerente debe tener objetivos y ser 
responsable de lograrlos (Steiner,1994: p ág. 164­168).
Dentro de la organizaci ón deben existir objetivos a seguir los cuales pueden ser 
planteados. Un objetivo es un resultado al cual se pretende llegar en un periodo de 
tiempo específ ico.
Existe una serie de criterios para establecer objetivos: (Steiner, 1994: P ág.35)
• Conveniente
• Mensurable
• Factible
• Aceptable
• Flexible
• Motivador
• Comprensible
• Obligación
• Participación de las personas
• Relaciones departamentales.
Algunos métodos utilizados para establecer objetivos son: (Steiner, 1994: P ág.
• Basados en el desempe ño pasado
• Tendencias adaptadas a fuerzas futuras
• Tendencia de la industria y participaci ón del mercado
• Utilización de recursos
• Negociación
• Dictaminado por la alta direcci ón
• Reiteración con estrategia
• Resultados del an álisis (DOFA)
• Estrategias
• Medios analíticos para la formulaci ón de objetivos.
Organigrama.­ Es una gráfica que muestra la estr uctura org ánica interna de la 
organización formal de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqu ía y las 
principales funciones que se desarrollan
Cómo se elabora un organigrama:
Hacer una lista de funciones y subfusiones
Realizar una comparaci ón de funciones con una lista de comparaci ón
Preparar los cuadros o plantillas
Confeccionar el organigrama
Lista de comparaci ón.­ Consiste en una serie de preguntas:
( Es necesaria la funci ón para la organizaci ón
( Describir la funci ón y subfunciones principales
( En que nivel jerárquico debe colocarse la funci ón y subfusión
( A que funciones deber á informar esta funci ón
( Que funciones deber án informar a esta funci ón
Contenido del organigrama y l íneas:
Estos cuadros representan cada uno de los puestos de la estructura organizacional, 
las líneas de autoridad, canales de comunicaci ón que los unen.
Deben contener principalmente:
( Títulos o descripci ón condensada de las actividades
( Fecha de formulaci ón
( Nombre del funcionario o del analista que lo elabor ó
( Explicación de líneas y símbolos especiales
Condiciones que se descubren al elaborar un organigrama:
El ar reglo común de un organigrama es mostrar la funciones en la parte superior con 
sucesivas subfunciones en la parte inferior y es costumbre el hablar de niveles 
jerárquicos (nivel superior, intermedio, medio y supervisi ón).
Cuando se elabora un organigrama se descubren aspectos como:
( Funciones importantes que se han descuidado
( Funciones secundarias a las que se le han dado demasiada importancia
( Duplicación de funciones
( Una función que se ha dividido entre dos o m ás
( Falta de lógica en la coordinaci ón de funciones
( Personal capaz en puestos inferiores
( Personal mediocre en puestos superiores
( Especialistas a cargo de funciones que no son de su especialidad
Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas
Ejecutivos que están cargados innecesariamente de trabajo.
Clasif icación de los organigramas:
Los podemos clasif icar de acuerdo a arreglos convencionales las funciones que 
desempeñan, su agrupamiento y sus relaciones entre una y otra.
Se pueden clasif icar en tres grupos:
Contenido
Ambito de aplicaci ón
Presentación
1.­ Subclasif icaci ón:
( Estructurales.­ muestran solo la estructura administrativa de la organizaci ón 
social.
( Funciones.­ indican adem ás de sus unidades y sus relaciones, las principales 
funciones de sus departamentos.
( Integración de puestos.­ destaca dentro de cada unidad los diferentes puestos 
establecidos así como el número de plazas existentes y requeridas.
2.­. Generales: presentan toda la organizaci ón y sus interacciones
Específ icas: representan la organizaci ón o departamento o secci ón de una empresa.
3.­ Verticales: Presentan a las unidades ramif icadas de ar riba hacia abajo, colocando  
el titular el nivel superior.
Horizontales: representa a las unidades ramif icadas, izquierda derecha, colocando el 
título al extremo izquierdo.
Mixtos: representan a la estructura utilizando combinaciones verticales y 
horizontales.
De Bloque: son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor 
número de unidades en espacios.
(Rodríguez Valencia 1999: p ág 417­428)
Análisis situacional  se ref iere al an álisis de datos pasados, presentes, futuros ya que 
éstos proporcionan una base para seguir el proceso de la planeaci ón estratégica. 
(Steiner, 1994: P ág.123).
Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga muy en 
cuenta lo que ocur ri ó, lo que ocurre y lo que a ún puede ocur rir dentro de la 
organización y estar al tanto para evitar hechos que nos lleven al fracaso.
• Expectativas de elementos externos.­ se ref iere a todos aquellos individuos o 
grupos que tienen un interés en común relacionado con la empresa, el cual servir á 
para que la planeaci ón estratégica se lleve a cabo adecuadamente.
• Expectativas de personal interno.­ los intereses de las personas son observadas  
por el dueño o director de la empresa, conforme la empresa crece el director valora 
más al personal. En ocasiones los empleados no est án conformes con las actividades 
que realizan en la organizaci ón por lo que es importante saber que ocur re dentro de la  
organización para aplicar estrategias de mejora.
• Desempeño pasado.­ esto es importante considerarlo dentro de la organizaci ón 
ya que a través de datos pasados se pueden determinar posible situaciones futuras. 
De estos datos pueden aprender todas aquellas personas que ingresen a la empresa o 
aquellas que no conozcan mucho sobre la misma.
• Situación actual.­ en este aspecto se deben considerar todos los recursos con 
los que cuenta la empresa (instalaciones, f inancieros, productos nuevos, etc.), as í 
como todo lo referente a la competencia, para poder mantenerse en ventaja con 
respecto a ésta. Otro punto a considerar es el ambiente dentro del cual se desarrolla 
la organización.
• Pronóstico.­ los pronósticos realizados para facilitar la planeaci ón estratégica 
eran económicos y por lo general se enfocaban a factores ambientales que tuvieran 
relación directa con la empresa como: ingreso disponible del consumidor,  índices de 
salarios, productividad de empleados, condiciones econ ómicas generales, etc. 
(Steiner,1994: Pág. 130).
• Identif icación de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas: para que  
la organización funcione adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta los 
cuatro puntos anteriores y deben tratar de evitar desviaciones que traigan consigo el 
fracaso de la organizaci ón.
El análisis situacional tiene diversos prop ósitos: (Steiner, 1994: P ág. 131­147)
o Ayuda a los directivos a identif icar y analizar las fuerzas m ás 
signif icativas en el medio ambiente.
o Ayuda a sistematizar el proceso de valuaci ón dl medio ambiente para 
tener mejores resultados.
o Proporcionan un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca  
de él mismo.
o Estimula el pensamiento creativo y proporciona una base para 
continuar con el proceso de planeaci ón.
DOFA
La empresa debe estar al tanto de las fuerzas demogr áf icas, económicas, tecnológicas, 
políticas, legales, etc. Que puedan afectar el negocio y considerar al mismo tiempo 
clientes, competidores, canales de distribuci ón, que afecten la capacidad para obtener  
utilidades en el mercado por lo que es importante identif icar debilidades, 
oportunidades, fortalezas y amenazas que se presenten en la empresa. (DOFA).
Entorno externo:
Oportunidades:  Área de necesidades en la que una compa ñía puede alcanzar un 
desempeño rentable ( Kotler; 1996: p ág. 80)
Una empresa puede alcanzar su  éxito dependiendo de la aptitud que tenga hacia los 
negocios no sólo se debe uno orientar hacia el  éxito de operar en un mercado objetivo,  
siempre hay que ver hacia delante identif icar a la competencia para tratar de 
superarla. Para así obtener la lealtad de los clientes y mantenerlos m ás tiempo con 
nosotros.
Amenazas: Reto planteado por una tendencia o desar rollo desfavorable en el entorno 
que conducirá en la ausencia de una acci ón de mercadotecnia al deterioro de ventas 
de las utilidades (Kotler, 1996: p ág. . 81)
Es importante tener en cuenta posibles amenazas, para elaborar un plan de 
contingencia por anticipado y as í saber que modificaciones hacer al respecto.
Entorno Interno:
Debilidades: La empresa debe tomar en cuenta cuales son sus puntos d ébiles para 
considerarlos y tomar medidas cor rectivas al respecto. Todo ello considerando 
atributos del producto, benef icios que ofrece, precio, calidad en comparaci ón con la 
competencia.
Fortalezas: Aspectos en los cuales la empresa se encuentra bien posicionada, pero los 
no debe dejar olvidados ya que se tiene que seguir trabajando en ellos para que no 
lleguen a convertirse en debilidades.
ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informaci ón sobre 
los recursos humanos y las necesidades de su organizaci ón.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informaci ón 
disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de  
la productividad de la organizaci ón.
Análisis de la informaci ón sobre puestos: perspectiva general.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizaci ón, más funciones se 
delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informaci ón detallada 
sobre los puestos de otros departamentos; esa informaci ón se debe obtener mediante el  
análisis de puestos, que consiste en la obtenci ón, evaluación y organización de 
información sobre los puestos de una organizaci ón.
Quién lleva a cabo esta funci ón es el analista de puestos.
Esta función tiene como meta el an álisis de cada puesto de trabajo y no de las 
personas que lo desempe ñan. Si carecen de un sistema adecuado de informaci ón, los 
responsables de la toma de decisiones no podr án, por ejemplo, encontrar candidatos 
que reúnan las características necesarias para un puesto, ni se ñalar niveles salariales  
de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la 
información sobre el an álisis de puestos son:
Compensación equitativa y justa.
Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
Determinación de niveles realistas de desempe ño.
Creación de canales de capacitaci ón y desarrollo.
Identif icación de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeación de las necesidades de capacitaci ón de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempe ño de los 
empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
Obtención de información para el análisis de puestos
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizaci ón, sus objetivos, 
sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los 
productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambi én los informes que 
generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes 
of iciales. Provistos de un panorama general sobre la organizaci ón y su desempeño.
Descripción de puestos:
Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos 
relevantes de un puesto espec íf ico. Todas las formas para la descripci ón de puestos 
deben tener un formato igual dentro de la compa ñía, para preservar la 
comparabilidad de los datos.( valencia 1998: p ág 187)
Datos básicos: una descripci ón de puestos puede incluir informaci ón como el código 
que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est á 
sindicalizado o no, el n úmero de personas que lo desempe ñan):
Fecha, para determinar si la descripci ón se encuentra actualizada o no.
Datos de la persona que describi ó el puesto, para que el departamento de personal 
verifique la calidad de su desempe ño y pueda proporcionar retroalimentaci ón a sus 
analistas.
Localización: departamento, divisi ón, turno (del puesto).
Jerarquía, para establecer niveles de compensaci ón.
Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est á vinculada 
de muchas maneras con el desempe ño que se logre.
Características especiales: régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir 
cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
Resumen del puesto: despu és de la sección de identif icaci ón, suele continuarse con un  
resumen de las actividades que se deben desempe ñar. Es ideal que el resumen conste 
de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en t érminos de 
las acciones esperadas y se destaca el desempe ño.
Condiciones de trabajo: no s ólo las condiciones f ísicas del entorno en que debe 
desempeñarse la labor, sino tambi én las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la 
necesidad de viajar y otras caracter ísticas.
Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. 
Es preciso verif icar su precisi ón. Esa verif icaci ón la puede realizar el supervisor del 
analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de 
personal.
Especif icaciones del puesto:
La diferencia entre una descripci ón de puesto y una especif icaci ón de puesto estriba 
en la perspectiva que se adopte. La descripci ón def ine qué es el puesto. La 
especif icación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades 
que debe poseer la persona que desempe ña el puesto.
No es frecuente separar enteramente la descripci ón de la especificaci ón, resulta más 
práctico combinar ambos aspectos.
Niveles de desempe ño:
El análisis del puesto permite tambi én f ijar los niveles de desempe ño del puesto, con 
ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar 
y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medici ón de resultados. Los 
sistemas de control de puestos poseen cuatro caracter ísticas: niveles, medidas, 
cor rección y retroalimentaci ón.
Los niveles de desempe ño en un puesto se desarrollan a partir de la infor maci ón que 
genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempe ño, se 
toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos 
interviene el gerente. La acci ón correctiva sirve al empleado como retroalimentaci ón. 
En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe cor regirse, sino la 
estructura misma del puesto. Cuando los niveles especif icados no son adecuados, 
constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas 
cor rectivas.
Las descripciones de puesto, las especif icaciones y los niveles de desempe ño integran 
la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la 
toma de decisiones.
Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la 
producción suele ser m ás alta. Éste es un enfoque mecanicista, que procura 
identif icar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de 
manera que se reduzcan al m ínimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez 
determinada la identif icaci ón de las tareas, se agrupa un n úmero limitado de tareas y  
se integra un puesto. El resultado es una especializaci ón en determinadas tareas. Los  
puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto.
Elementos del entorno en el dise ño de puestos:
Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la 
disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta 
el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de 
eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados  
que puede proveer el mercado. Demandas del entor no social. El grado de aceptaci ón 
de un empleo es tambi én influido por las demandas y expectativas del entorno social. 
Un diseñador hábil dará a los puestos que dise ña características que lo hagan 
deseable.
Elementos conductuales en el dise ño de puestos:
Los puestos no pueden dise ñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la 
eficiencia. Los dise ñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones 
conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las 
necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de 
carácter superior se desempe ñan mejor cuando se les ubica en puestos con 
calificaciones altas en determinados  ámbitos. Estos ámbitos son:
Autonomía ­ responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonom ía signif ica ser 
responsable por la labor desempe ñada. Implica la libertad de seleccionar las 
respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la 
posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonom ía puede conducir a niveles 
pobres de desempe ño o apatía.
Variedad ­ uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede 
producir abur rimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identif icación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de  
algunos puestos es que no permiten que el empleado se identif ique con su tarea. 
Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz á no 
muestre satisfacci ón alguna por los resultados que obtiene.
Signif icado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo  
evalúa su aportación a toda la sociedad.
Retroalimentación ­ información sobre el desempe ño. Cuando no se proporciona 
retroalimentación a los empleados sobre su desempe ño, hay pocos motivos para que su 
actuación mejore.
La productividad y la especializaci ón:
La creencia de que a m ás especialización cor respondería siempre mayor productividad  
sólo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace m ás especializado, 
sube también la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen  
que se suspendan los avances en productividad.
Aprendizaje y especializaci ón: Cuando un trabajo es altamente especializado 
disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para 
aprender a desempe ñar un trabajo especializado.
Rotación y especializaci ón:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de 
satisfacción generalmente asociados con esas tareas son m ás bajos. A su vez, este 
factor puede conducir a una alta tasa de rotaci ón. Cuando las tasas de rotaci ón son 
altas, un nuevo dise ño del puesto, con m ás atención a los aspectos conductuales, 
pueden reducirlas.
Técnicas para el nuevo dise ño de puestos.
El punto central en un nuevo dise ño de puestos con frecuencia es si un puesto 
específ ico debe tener más especialización o no. La respuesta depender á de si el puesto  
se encuentra ya muy especializado.
El análisis y la experimentaci ón constituyen los  únicos medios para determinar el 
punto en el que se ubica un puesto determinado.
El riesgo de la simplif icaci ón estriba en producir abur rimiento, er rores e incluso 
accidentes. Este problema tender á a producirse con más frecuencia en proporci ón 
directa al grado de preparaci ón académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor 
grado de educación, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como 
manifestación grave.
Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
Rotación de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian 
en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La rotaci ón rompe la monoton ía del 
trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es 
necesario tratar con cautela esta t écnica, ya que no mejora los puestos en s í mismos. 
La relación entre tareas, actividades y objetivos contin úa sin cambiar. Debe ponerse 
en práctica sólo después de haber considerado otras t écnicas. Inclusión de nuevas 
tareas. Mediante esta t écnica se incrementa el n úmero y la necesidad de las labores 
desarrolladas en un puesto. Reduce la monoton ía mediante la expansi ón del ciclo del 
puesto y apela a una gama m ás amplia de habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de 
satisfacción, esta técnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonom ía y 
control. La inclusi ón de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que  
ya se desempeñaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la 
posibilidad de planeaci ón y control. A la técnica de inclusi ón de nuevas tareas se le 
puede describir como una expansi ón del nivel de ejecuci ón.
El uso de técnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre 
se puede apelar. Las cr íticas hechas más frecuentemente destacan la poca 
receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de dise ñarla y 
ponerla en práctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus 
efectos a largo plazo. Tambi én se señala que esta técnica no es suf icientemente 
radical.
Los componentes básicos del sistema organizacional son:
1.Estructura organizacional
2. Especializaci ón del trabajo
3. Cadena de mando
4. Tramo de control o tramo administrativo
5. Departamentalizaci ón
6. Centralización o descentralizaci ón en la toma de decisiones
Estos componentes def inen la forma que tendr á la organización. La forma es 
sumamente importante por que influye sobre el trabajo de los individuos.
El análisis de un puesto es la descripci ón detallada de las tareas comprendidas en un 
puesto, la determinaci ón de las relaciones de  éste con otros y la def inici ón del 
conocimiento y habilidades necesarias para que un empleado desempe ñe el puesto con 
éxito. 
Una moda reciente es trabajar en an álisis de puestos desde la perspectiva de las 
competencias necesarias para poder desempe ñarse en él. El planteamiento por 
competencias se basa en 3 elementos inter relacinados:
1. Conocimientos: Describe la informaci ón que la persona debe conocer.
2. Habilidades: Aquello que la persona puede hacer con los conocimientos, 
explicitando el nivel habilidades.
3. Actitudes: Cómo esperamos que se enfrente a las tareas que su trabajo demanda.
SOCIEDAD ANÓNIMA Y DE CAPITAL VARIABLE
La Sociedad Anónima es la que existe bajo una denominaci ón social y se compone 
únicamente de socios cuya obligaci ón se limita al pago de sus acciones.
Características:
• Existe bajo una denominaci ón social, se forma libremente, debe ser distinta de 
la de cualquier otra sociedad e ir seguida de las abreviaturas S.A. de C.V.
• Se compone exclusivamente de socios cuya obligaci ón se limita al pago de sus 
acciones.
• El capital se divide en acciones y debido a que en esta sociedad los socios son 
titulares de una o más acciones, reciben el nombre especial de accionistas. Las 
acciones se representan por t ítulos nominativos negociables.
Requisitos de Constituci ón:
• Ordinario o de constituci ón simultanea:
o Dos socios como mínimo, cada uno aporta cuando menos una acci ón.
o Capital social no menor de $50 000 .
o Exhibir en dinero efectivo por lo menos el 20% de casa acci ón pagadero 
en numerario.
o Número, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se dividi ó el 
capital social.
o Modo como debe pagarse la parte insoluta de las acciones.
o Participación en las utilidades que se conceda a los fundadores.
o Nombramiento de los comisarios.
o Facultades de la asamblea general y las condiciones para la validez de 
sus deliberaciones.
Derechos principales de los socios:
­ Corporativo pol ítico, de participaci ón en las asambleas y votar en ella.
o Participar en el reparto de dividendos
o Participar, preferentemente en los asuntos de capital social.
Esta sociedad normalmente es de capital f ijo, pero puede constituirse como Sociedad 
de Capital Variable porque puede alterarse el monto de capital social, sin modif icar 
la escritura constitutiva.
Son Sociedades de Capital Variable aquellas en las que el capital social es susceptible  
de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por la admisi ón de nuevos 
socios y de disminuci ón por retiro parcial o total de las aportaciones.
Derecho de Retiro:
Los socios pueden retirarse en los t érminos fijados en el contrato social, retiro que 
habrá de disminuir el capital social.
Tanto los aumentos del capital como la forma y t érminos en que deben hacerse las 
emisiones de acciones cor respondientes, deben f ijarse en el contrato social o por la 
asamblea general extraordinaria de accionistas.
EL PAPEL DE LA MER CADO TECNIA EN LA SOCIEDAD...
Las organizaciones, hoy en d ía, se enfrentan a un constante reto y uno de los 
principales es incrementar sus niveles de productividad y competitividad . Las 
empresas, sus directivos, tienen que aprender a manejar mejor sus recursos y tomar en 
cuenta todas las variables tanto internas como externas que pueden afectar el buen 
éxito del negocio, implica producir con calidad, ef iciencia, eficacia, con una visi ón de 
calidad de vida para sus trabajadores, la satisfacci ón de las necesidades del mercado 
y el bienestar social y comunitario.
Lograr esto no es una tarea simple, ya que la competitividad se deriva tanto de 
aspectos internos como externos de una organizaci ón. Los aspectos externos a tomar 
en cuenta son: la infraestr uctura tecnol ógica, la situaci ón económica, nivel de 
inflación, las reglamentaciones gubernamentales, el manejo y uso de los recursos 
naturales, los aspectos culturales y sociales, entre muchos otros.
.
Hay quienes llevan esta idea a un  ámbito mayor, en el que se enfatiza que la empresa 
no sólo debe satisfacer al cliente sino buscar el bienestar a largo plazo de la 
sociedad, asumiendo que la organizaci ón tiene como misi ón tener no sólo clientes 
satisfechos, sino saludables y que debe contribuir adem ás a mejoramiento de la 
calidad de vida en la sociedad.
De tal razonamiento surge un nuevo concepto, el de mercadotecnia social, y lo
hace como una respuesta de la propia f ilosof ía de la mercadotecnia ante un mercado 
cada vez más demandante de respuestas orientadas a mejorar la calidad de vida de las  
personas y a la conservaci ón de nuestro medio ambiente. Algunas de las preguntas 
que nos hacemos son: ¿Esta mercadotecnia actual constituye un criterio adecuado del  
mundo comercial en una  época de deterioro ambiental, escasez de recursos, explosi ón 
demográf ica, inflación y servicios sociales def icientes?. ¿La empresa que percibe y 
satisface los deseos y necesidades de los compradores act úa siempre a favor de los 
intereses a largo plazo de los consumidores, de la sociedad y del medio ambiente?.
Estos cuestionamientos orientan el concepto de la mercadotecnia social como parte de  
una respuesta a las necesidades del mercado, de la sociedad. La orientaci ón de la 
mercadotecnia social busca conciliar las necesidades de las personas, la sociedad y 
medio ambiente con la propia filosof ía de las organizaciones, se busca que la 
organización cuente con las herramientas necesarias para ser ef iciente, productiva y 
tenga la capacidad de no solo sobrevivir en el medio sino que puede crecer a trav és de 
una forma de administraci ón y dirección centrada en las personas, en su bienestar y 
en la sociedad, contribuyendo no solo mantener el medio ambiente sino a conservarlo, 
tratando de desarrollar una mayor conciencia ecol ógica, con todo lo que esto implica. 
De esta manera podemos partir de un esquema diferente.
Por lo tanto la empresa ­sus directivos­ pueden elegir varias alter nativas en su
manera de administrar y orientar su negocio. Pueden elegir cualquier de las siguientes  
orientaciones para sus estrategias de negocio:
Buscar que el mercado consuma lo que la empresa produce. Esta opci ón implica una 
visión del hombre como agente de consumo y donde el esfuerzo se orienta a facilitar y  
estimular el consumo m áximo. Es el enfoque del hombre econ ómico
Buscar maximizar la satisfacci ón del consumidor. Este enfoque implica que la 
empresa busque maximizar sus utilidades. El adquirir un producto cobra importancia 
en la medida de lograr mayor satisfacci ón del consumidor.
Buscar la satisfacci ón del consumidor­ del mercado­ a trav és de maximizar el nivel de  
vida de las personas y de la sociedad. Se habla tener una visi ón de hombre social y 
cognitivo, busca productos y servicios que satisfagan sus necesidades y a la vez que 
enriquezcan sus vidas, implica tomar decisiones para solucionar alg ún problemas 
comprando productos/servicios que satisfagan sus necesidades, iniciando por 
reconocerlas.( Kottler, 1998: p àg 145)
Como empresarios tener una mentalidad de que se est á contribuyendo a la 
construcción de un mundo mejor para todos, problemas generando todas las utilidades  
deseadas, pero sí las suf icientes para no s ólo sostener el negocio sino crecerlo y 
desarrollarlo a trav és de sus equipos de trabajo y su impacto en el mercado como una 
organización que no sólo ofrece producto de calidad sino que promueve el bienestar de  
todos. Una utopía que respalda la mercadotecnia.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Las empresas que no desar rollan nuevos productos corren un riesgo debido a la 
intensa competencia en la mayor parte de los mercados de hoy.
Existen muchos factores que impiden el desarrollo exitoso de nuevos productos
• Escasez de ideas importantes de nuevos productos en  áreas específ icas
• Mercados fragmentados
• Restricciones sociales y gubernamentales
• Costo del proceso del desar rollo de nuevos productos
• Falta de capital
• Menor tiempo de desarrollo
• Reducción del ciclo de vida del producto
• Todo esto exige que la empresa establezca una organizaci ón ef icaz para poder 
administrar el proceso de desarrollo a los productos nuevos.
• Disposiciones organizacionales eficaces:
• El desar rollo de un producto requiere que la alta direcci ón def ina el área de 
influencia del negocio y las categor ías de los productos que desee destacar; esta debe 
establecer criterios espec íficos para la aceptaci ón de nuevos productos, una decisi ón 
importante a la que se enfrenta la alta direcci ón es la referente a cu ánto dinero 
asignar al desar rollo del nuevo producto las empresas manejan el desar rollo de nuevos  
productos diferentes formas como:
• Gastos de productos.­ Carecen de habilidades espec íf icas y del crecimiento 
necesario para criticar y desarrollar nuevos productos.
• Gastos de nuevos productos.­ Tienden a pensar en t ér minos de modif icaciones 
de productos y ampliaciones de l íneas limitadas al mercado de su producto.
• Comités de nuevos productos.­ Se tiene un comit é para aprobar y revisar las 
propuestas de nuevos productos.
• Departamentos de nuevos productos.­ En este se incluye la generaci ón y 
f iltrado de nuevas ideas, trabajar en el departamento de investigaci ón y desarrollo y 
realizar pruebas de campo y comercializaci ón.
• Equipos multidisciplinarios de nuevos productos.­ Son empresarios internos a 
quienes se revelan de sus otras funciones, se les asignan de presupuesto, una plaza y 
un marco para sus maniobras.
Se dice que para acelerar y desarrollo ef icaz de un producto muchas empresas adoptan  
hoy en día un enfoque orientado sobre el trabajo de equipo, el cu ál es llamado 
desarrollo simultáneo de un producto, este requiere de los departamentos de 
investigación y desarrollo, ingenier ía, producción, compras, mercadotecnia y finanzas  
trabajan en equipo desde el principio.
Generación de la idea:
El proceso de desar rollo de un nuevo producto se inicia al buscar ideas que no 
deberán ser por casualidad, se debe especif icar la cantidad de esfuerzos que se 
dedicarán al desar rollo de productos originales, a la modif icaci ón de los ya existentes  
y acopiar los productos de la competencia.
Fuentes de ideas para productos nuevos:
Proceden de varias fuentes: clientes, cient íf icos, competidores, personal de ventas de 
la empresa, miembros del canal de distribuci ón y la alta direcci ón. Se sostiene el 
punto lógico de partida al buscar ideas para nuevos productos industriales son las 
necesidades y deseos de los clientes esto a trav és de encuestas, pruebas proyectivas, 
discusión dirigida de grupos, quejas y sugerencias por escrito.
Técnicas para la generaci ón de la idea:
• Relación de atributos: Sirve para otros usos?, Se adapta?, Se aumenta?, Se 
disminuye?, Se sustituye?, S é reacomoda?, Se invierte?, Se combina?.
• Relaciones forzadas: Varios objetos se consideran en relaci ón con el resto.
• Análisis morfológico.­ Identif ica dimensiones estructurales de un problema y 
el examen de las relaciones entre ellas.
• Identif icación de necesidades y problemas.­ Se inter roga a los consumidores 
sobre necesidades, problemas e ideas.
• Tormenta de ideas.­ Las ideas comienzan a fluir, Una idea sigue a otra y en 
una hora es probable gravar cien o m ás ideas. Para que una deliberaci ón alcance un 
máximo de eficacia se identif ican cuatro principios:
• No se permite la cr ítica
• La espontaneidad es bienvenida
• Estimular la cantidad
• Estimular la combinaci ón y mejora de ideas
• Sintética: Se decide def inir el problema en forma amplia y que el grupo no 
tuviera la menor idea del problema espec íf ico, se describir án cinco principios en los 
que se apoye el método:
• Aplazamiento.­ puntos de vista en lugar de soluciones
• Uso de lo trivial.­ aprovecha lo familiar como trampol ín para lo desconocido.
• Autonomía del objeto.­ se deja que el objeto tome vida por si mismo.
• Involucramiento e indiferencia.­ altera la entrada a los detalles del problema y  
alejarse de ellos, a f in de verlos como partes en conjuntos.
Uso de metáforas.­ Permite que cosas en apariencias relevantes o fortuitas sugieran 
analogías que a su vez expresen nuevos puntos de vista.
Proceso de desarrollo de nuevos productos:
Puede variar entre las sean dise ñado algunos esquemas l ógicos y secuenciales que 
pueden constituir una interesante gu ía para tal efecto. Todos estos programas parten 
con el establecimiento de los objetivos buscados, que deben estar desacuerdo con la 
planeación estratégica de la empresa y estos pueden ser de cuatro clases:
• Modif icación de la línea.­ Rediseñado del producto.
• Extensión de la línea.­ Alcanza un nuevo segmento.
• Productos complementarios.­ Crecimiento en mercados relacionados.
• Diversif icación.­ Nuevas oportunidades.
Generación de ideas:
No debe ser aleatoria, s ólo apoyarse una cor riente espont ánea de inspiración, 
casualidad o solicitudes espor ádicas de clientes, sino sistem ática.
Por ello, hay que establecer clara y previamente cu áles son los productos y mercados a  
los que se les dar á prioridad, indicando lo que se pretende alcanzar con los nuevos 
productos.
(Schnarch, 1992: p ág. 40­44)
UN PROYECTO DE INVERSI ÓN
...Es una propuesta de acci ón que requiere la utilizaci ón de un conjunto de recursos 
humanos, materiales y tecnol ógicos; ya que busca obtener rentabilidad y utilidad...
­ UN PROYECTO DE INVERSI ÓN: T iene como objetivo aprovechar los recursos 
para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, 
mediano o largo plazo.
Un Proyecto de Inversi ón comprende desde la Intenci ón o Pensamiento de “ejecutar 
algo”, hasta el término o puesta en operaci ón normal.
TIPOS DE PROYECTO...
Un Proyecto puede ser:
­ Privado,
­ Público o Social.
1. Proyecto de Inversi ón Privado.­ Es realizado por un empresario particular para 
satisfacer sus objetivos. Los benef icio que  él espera del proyecto, son los resultados 
del valor de la venta de los productos (bienes o servicios) que generar á el proyecto.
2. Proyecto de Inversi ón Pública o Social.­ Busca cumplir con objetivos sociales a 
través de metas gubernamentales o alternativas, empleadas por programas de apoyo. 
Los tér minos evolutivos estar án referidos al término de las metas, bajo criterios de 
tiempo o alcances poblacionales.
EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
El ciclo de vida de un proyecto de inversi ón se inicia con un problema, al cual debe 
buscársele solución coherente. generalmente, los proyectos de inversi ón atraviesan por 
cuatro grandes fases: Problema, (1)Pre­inversi ón, (2)Inversión,
(3)Operación y (4)Evaluación de Resultados.
Rentabilidad de un proyecto de inversi ón
Antes de plantear los distintos enfoques que se utilizan para medir la rentabilidad, 
veamos algunas def iniciones sobre el concepto de rentabilidad desde los distintos 
enfoques de gesti ón. Desde el punto de vista de la Administraci ón Financiera, "la 
rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de la empresa con las 
ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las ganancias de la 
empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversi ón de los
dueños. La importancia de  ésta medida radica en que para que una empresa sobreviva 
es necesario producir utilidades. Por lo tanto, la rentabilidad esta directamente 
relacionada con el riesgo, si una empresa quiere aumentar su rentabilidad debe 
también aumentar el riesgo y al contrario, si quiere disminuir el riesgo, debe 
disminuir la rentabilidad…"
De acuerdo con Baca Urbina, "desde el punto de vista de la inversi ón de capital, la 
rentabilidad es la tasa m ínima de ganancia que una persona o instituci ón tiene en 
mente, sobre el monto de capital invertido en una empresa o proyecto…"
Por otra parte, Guiltinan plantea desde el enfoque de Marketing, que "la rentabilidad  
mide la eficiencia general de la gerencia, demostrada a trav és de las utilidades 
obtenidas de las ventas y por el manejo adecuado de los recursos, es decir la 
inversión, de la empresa…"
La rentabilidad es el porcentaje o tasa de ganancia obtenida por la inversi ón de un 
capital determinado.
la importancia que tiene la rentabilidad para ellos es que es all í donde se ven 
reflejados todos los esfuerzos que se realizan para la divulgaci ón, penetración y 
sostenimiento de un producto dentro del mercado, lo cual garantiza, a su vez, la
per manencia de la empresa dentro de  éste pues una organizaci ón que no comunica lo 
que hace o produce muere en el intento de conseguir clientes que le garanticen unos 
ingresos, que adem ás de cubrir su inversi ón,le dejen un benef icio. Por esto su objetivo  
ha de ser el de medir la rentabilidad para precisar la ef icacia con que la empresa ha 
usado sus recursos.
La rentabilidad en puede calcularse desde dos puntos de vista, como resultado del 
ejercicio durante un determinado per íodo de tiempo para evaluar el efecto de una 
acción de marketing; y como una tasa interna de retorno empleando el an álisis de 
flujo de fondos para la def inici ón de objetivos de ventas y contribuci ón a utilidades 
de un Plan de Marketing. El primero se establece a trav és del estado de 
resultados,llamado tambi én estado de pérdidas y ganancias o estado de ingresos 
porque es el que muestra las ventas de la compa ñía, el costo de los bienes vendidos, 
los gastos de marketing y dem ás gastos en que incurre la empresa para alcanzar sus 
objetivos. El segundo puede calcularse tomando como modelo el ciclo de vida del 
producto y apoyado en los conceptos del portafolio de productos.
Antes de plantear la segunda precisi ón es necesario se ñalar que dentro de los La
La última precisión es que al poder separar en el Estado de Perdidas y Ganancias los 
costos variables de los costos f ijos, se puede determinar un indicador que es el que se 
utiliza en Marketing como medida de la rentabilidad y el cual Guiltinan lo ha 
denominado "Margen de Contribuci ón Variable", es decir, a las ventas del fabricante 
se le restan los costos variables, tanto los de producci ón (mano de obra, materiales, 
empaques) como los de ventas (comisiones, descuentos, etc.) y al resultado se lo 
denomina "margen de contribuci ón variable"; este margen se representa en porcentaje 
y se calcula dividiéndolo por las ventas al detal o sobre las ventas del fabricante(1). 
Para efectos del análisis de rentabilidad  éste índice se interpreta como el porcentaje 
de cada peso que recibe la empresa para cubrir los costos f ijos (directos controlables +  
indirectos) y las utilidades.
Margen de Contribuci ón Variable
Porcentaje del Margen de Contribuci ón Variable = 
­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­  ó
Ventas al Detal
Margen de Contribuci ón Variable
Porcentaje del Margen de Contribuci ón Variable = 
­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­
Factibilidad de un proyecto de inversi ón
La decisión sobre un proyecto de inversi ón requiere de informaci ón conf iable y 
profunda, proyecciones del flujo de caja, m últiples escenarios f inancieros, 
evaluaciones tributarias, esquemas organizativos y un s ólido estudio de mercado.
Estudio de Mercado
Estudio Técnico
Estudio Jurídico
Estudio Financiero
Evaluación Financiera
­ Etapa de: FACTIBILIDAD: En esta etapa se per fecciona la alternativa 
recomendada, generalmente en base a la informaci ón recolectada.
Estudio de Prefactibilidad: Estudio donde se precisa con mayor detalle la 
información del estudio de per f il con el fin de disminuir los riesgos de decisi ón y 
encontrar las mejores alternativas.
La preparación de este estudio requiere la combinaci ón de fuentes secundarias con 
trabajos de campo. Permite acotar las alternativas que se evaluar án en el nivel de 
factibilidad.
o) Estudio de Factibilidad: Estudio donde se per fecciona la infor maci ón referente a 
las alternativas y establece un presupuesto referencial. Este nivel de estudio requiere 
información primaria y análisis detallado de mercado (oferta y demanda), adem ás de 
la evaluación técnico económica. Su objeto es identif icar la mejor alternativa del 
Proyecto de Inversi ón Pública en estudio.
Viabilidad de un proyecto de inversi ón
La calif icación de viabilidad de los proyectos se realiza durante la fase de 
preinversión. Para que un Proyecto de Inversi ón Pública sea calif icado como viable 
debe contar con un an álisis de costo­benef icio o con un an álisis costo­efectividad. En  
general, los Proyectos de Inversi ón Pública deben ser viables y sostenibles econ ómica, 
ambiental e institucionalmente. Las especif icaciones de estos criterios, que deber án 
cumplirse obligatoriamente, estar án contenidos en los Manuales Metodol ógicos 
cor respondientes. En el caso que corresponda un an álisis costo­benef icio, el valor 
presente del proyecto debe ser positivo y la tasa de retorno mayor a la tasa de 
descuento. La tasa de descuento se def inir á a través de una resoluci ón del Ministerio 
de Economía y Finanzas. En el caso que cor responda un an álisis costo­efectividad el 
indicador económico debe encontrarse debajo de los niveles establecidos para cada 
tipo de proyecto .