GERENCIA ESTRATEGICA I

ESTRATEGIA

Paola Bernal
Michelle Lema

Universidad Politécnica Salesiana

Contabilidad y Auditoría
2018-2019
Contenido
CAPITULO 1............................................................................................................................... 3
1.MISION Y VISION.............................................................................................................. 3
1.1.1 Misión .......................................................................................................................... 3
1.1.2 Visión ........................................................................................................................... 4
1.2. AUDITRORIA EXTERNA ............................................................................................. 4
1.2.1 FUERZA ECONÓMICA ............................................................................................... 4
1.2.1.1 PIB............................................................................................................................. 4
1.2.1.2 Inflación .................................................................................................................... 7
1.2.1.3 Tasa de empleo y desempleo ..................................................................................... 9
1.2.1.4 TASA DE INTERES MICHE ................................................................................... 9
1.2.2 FUERZA SOCIAL ......................................................................................................... 9
1.2.3 FUERZAS CULTURALES ......................................................................................... 10
1.2.4 FUERZA DEMOGRAFICA MICHE ........................................................................ 10
1.2.5 FUERZA AMBIENTAL .............................................................................................. 10
1.2.6 FUERZA POLITICA -LEGAL .................................................................................. 10
1.2.7 FUENTE GUBERNAMENTAL. ................................................................................ 11
1.2.8 FUENTE TECNOLÓGICA - COMPETENCIA....................................................... 11
1.2.10 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ........................................................... 11
1.2.10.1 Poder de negociación de los proveedores.............................................................. 11
1.2.10.2 Poder de negociación de los clientes ..................................................................... 11
1.2.10.3 Amenaza Ingreso de nuevos competidores ........................................................... 12
1.2.10.4 Rivalidad entre los competidores .......................................................................... 12
1.2.10.5 Amenaza Productos sustitutos ............................................................................... 12
1.2.11 MATRIZ EFE............................................................................................................. 12
1.3 AUDITORIA INTERNA .................................................................................................... 13
1.3.1 GERENCIA .................................................................................................................. 13
1.3.2 MARKETING ................................................................................................................ 16
1.3.3 FINANZAS Y CONTABILIDAD ............................................................................... 19
1.3.4 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES PAOLA ........................................................... 20
1.3.5 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO MICHE ....................................................... 21
1.3.6 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN .............................. 21
1.3.7 CADENA DE VALOR ................................................................................................. 22
1.3.8 MATRIZ EFI ................................................................................................................ 23
1.3.9 MATRIZ MPC ............................................................................................................. 25
1.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ................................................................................... 26
1
 1.5 TIPOS DE ESTRATEGIA MICHE .............................................................................. 26
1.6 ANALICIS Y ELECCIONE DE ESTRATEGIAS....................................................... 26
1.6.1 MATRIZ FODA PAO ............................................................................................... 26
1.6.2 MATRIZ PEYEA MICHE ......................................................................................... 26
1.6.3 SELECION DE LAS ESTRATEGIASMICHE ......................................................... 26
1.7 BALANCED SCORECARD(BSC) ................................................................................ 26
1.8 CONCLUCIONES MICHE PAO .................................................................................. 28
Bibliografía ................................................................................................................................. 33

CAPITULO 1
1.MISION Y VISION
1.1.1 Misión
Iniciamos las actividades de producción en 1972 en Cuenca, Ecuador. Los primeros años
ensamblamos refrigeradoras bajo el asesoramiento y licencia de WCI-USA y cocinas de
horno con el respaldo de Tecnogas Italia.

Indurama marca de capitales ecuatorianos, con presencia en más de 25 países de

Centroamérica y Sudamérica, dedicada a la fabricación y comercialización de los
principales productos de línea blanca (Cocinas, Refrigeradoras, Empotrables). En Perú la
marca es representada por Electroandina Industrial S.A.C, la cual cuenta con la segunda
planta del grupo Indurama en la zona de Lurín.

Producir y vender electrodomésticos con calidad y a precios competitivos satisfaciendo

las necesidades del cliente y asegurando el progreso de la empresa, así como la de sus
Colaboradores, contribuyendo de esta manera al bienestar de la sociedad.

La calidad, el diseño y la tecnológica son los pilares fundamentales que a través de la

historia hemos reflejado en nuestros productos; líneas que se han convertido en íconos y
han alcanzado gran reconocimiento en Latinoamérica: Arian en 1997, Viva en 1998,
1
Croma en el 2000, Spazio en el 2003, Avant 2006, Quarzo en el 2010, 2012 e inducción
en el 2014 (INDURAMA, 2018)

Creamos electrodomésticos innovadores con diseño, calidad y tecnología de nivel

mundial, que superan las necesidades del hogar actual.

1.1.2 Visión
Indurama se proyecta como una empresa líder en el mercado de electrodomésticos que
busca construir una marca con prestigio y reconocimiento en Latinoamérica
destacándose por sus diseños de vanguardia, prestaciones acordes a la demanda de sus
usuarios finales, calidad, garantía y servicio postventa para lo cual cuenta con el
respaldo de repuestos de fábrica, asesoría técnica y capacitación a distribuidores,
centros de servicio propios y centros de servicio autorizados.

Creemos que todo esfuerzo que hoy se hace para optimizar el uso de los recursos
naturales y energéticos aportan a la calidad de vida que tendrán las futuras generaciones.

Todas nuestras refrigeradoras cumplen con los más altos niveles de ahorro de energía y
están dentro de la Categoría A de eficiencia energética

Valores
Calidad
- Eficiencia
- Respeto
- Responsabilidad
- Trabajo en Equipo
- Amor

1.2. AUDITRORIA EXTERNA

1.2.1 FUERZA ECONÓMICA
1.2.1.1 PIB
El PBI estimado para diciembre del presente año se redijo de 4.3% a 2.8%

1
El crecimiento de Indurama ha sido un proceso complejo pues normalmente el mercado
de exportación representaba un mínimo porcentaje del total de la producción y
normalmente generaba trabas en los procesos pues al tener que fabricar producto
diferenciado debido a las características técnicas constituía un problema para el área de
Manufactura, pues se des estandarizan procesos y se tienen requisitos más estrictos, por
consiguiente, mayores tiempos de producción por inspecciones y reprocesos. En la
actualidad la estandarización del producto en cuanto a características estéticas ha
avanzado mucho y sigue siendo un importante objetivo.

1
Fuente: Estadísticas Indurama S.A.
Elaborado por: X. Unda – M. Gomezcoello

“Participación Productos en el Total de Exportaciones” se ilústrala participación de los

diferentes tipos de producto comercializados por Indurama S.A. en el mercado de
exportación.

El rubro cocinas ha sido y sigue siendo el principal, arrancando en el 2006 con un 95%
de participación, en la actualidad (año 2009) representa el 75%, habiéndose desplazado
el volumen original por el incremento del volumen de los artefactos de refrigeración. Un
aspecto importante que corresponde resaltar es que a partir del año2007 se arranca con la
comercialización de productos de línea comercial como son Vitrinas Frigoríficas
Verticales, conocidos también como botelleros, así como Congeladores Horizontales.

1
Fuente: Estadísticas Indurama S.A.
Elaborado por: X. Unda – M. Gomezcoello

1.2.1.2 Inflación

La inflación en una economía se produce por múltiples factores. Sin embargo, existen dos
elementos que son muy importantes para que desate este proceso:

La demanda: Cuando la demanda de un bien o producto es más alta que la oferta, entonces
se produce una escasez de ese bien y sube su precio porque la industria no puede atender
al mercado de una manera conveniente.

Los costos de producción: Cuando el valor de la producción de bienes aumenta debido al

alza de precios de las materias primas, el transporte y otros factores también se desata una
inflación. Para poder mantener los márgenes de ganancia toda la cadena de producción
sube sus precios.

Expectativas: Tiene que ver con la reacción de las personas y las empresas que en muchas
ocasiones se anticipan a un alza de precios y suben el valor de sus productos solo por el
factor miedo.

La inflación tiene efectos directos en las finanzas de las empresas ya que las empresas
venden mucho menos de lo habitual. Cuando la inflación es mayor el poder adquisitivo
del público se reduce y se compra menos.

1
La inflación también tiene un efecto en el sueldo de los empleados. Al bajar el poder
adquisitivo de la moneda lo más normal es que los empleados pidan un re categorización
de sus sueldos para poder seguir viviendo y consumiendo como siempre.

Por otro lado, un proceso de inflación descontrolada produce incertidumbre en

el mercado con lo cual dejan de desarrollarse muchos proyectos e inversiones a la espera
de que se superen los malos tiempos.

En febrero de 2017, el Índice de Precios al Consumidor (IPC) registró las siguientes

variaciones: 0,20% la inflación mensual; 0,96% la anual y 0,29% la acumulada; mientras
que para el mismo mes en el 2016 fue de 0,14% la inflación mensual; 2,60% la anual y
0,45% la acumulada.

Fuente: Índice de Precios al Consumidor (IPC)

1
1.2.1.3 Tasa de empleo y desempleo

(Banco central del Ecuador)

De enero a junio de 2018, el personal empleado en comercio al por menor disminuyó en

7%, en hoteles y restaurantes se redujo 6%, en comercio al por mayor cayó 3.5% y en
algunos servicios fue de -1.4%.

Mientras que el personal empleado en la industria manufacturera subió 0.9%, en

comparación al mismo periodo del año anterior.

Otro dato que arroja la encuesta es que los sueldos en áreas de hoteles y restaurantes
bajó 3.9%, algo cónsono con la crisis hotelera actual, donde la sobreoferta de
habitaciones en el área metropolitana ha causado los niveles de ocupación más bajos
registrados hasta ahora.

Por su parte, la remuneración se elevó en 7.1% en los trabajos de servicio, en 4.7% la

manufactura y 0.6% en el comercio al por mayor.

1.2.1.4 TASA DE INTERES MICHE

1.2.2 FUERZA SOCIAL
 Estrategia de publicidad aplicadas al público peruano
 Cocina: área social para compartir

1
  10 % de hogares urbanos no poseen artefacto alguno mientras que el ámbito
rural la cifra haciende al 30%

1.2.3 FUERZAS CULTURALES

La empresa no es solo una unidad económica sino también una organización social, y
los factores que pueden influir son: la distribución de la población, la calidad de vida, la
formación profesional, entre otros.

1.2.4 FUERZA DEMOGRAFICA MICHE

1.2.5 FUERZA AMBIENTAL

Indurama se convirtió en la primera empresa del Ecuador de línea blanca en conseguir
la certificación ISO 9001, sus procesos de producción aseguran rigurosos controles que
se inician con auditorias desde el abastecimiento de materia prima, hasta el cliente final.
En la actualidad cubre aproximadamente el 50% del mercado nacional, su producción
actual llega a 500.000 artefactos por año y exporta más del 50% de su producción total.
Posee el primer laboratorio de línea blanca acreditado con la norma ISO 17025 y cuenta
con certificaciones como BASC, ISO 50001 y el sello de calidad INEN. (Varela
&Jácome, 2016).

Certificación emitida por produce el cual acredita que el gas refrigerante no actúa
nocivamente con la capa de ozono

1.2.6 FUERZA POLITICA -LEGAL

En estos últimos años se han establecido demasiadas restricciones para las importaciones,
maximizándose los aranceles; este ha tenido un impacto muy fuerte en el país. Indurama
puede verlo de manera positiva a estas restricciones para aprovechar de mejor manera,
siendo ellos productores nacionales tienen muchas más ventajas sobre lo (Azuay, 2017)

Con esto se quiso crear un sentimiento de nacionalización y que la gente prefiera lo hecho
en Ecuador antes que lo del exterior. Esto a futuro puede ser beneficioso ya que la empresa
Indurama puede aprovechar este momento y destacarse en el mercado con productos que
satisfagan los gustos y preferencias del consumidor y no prefieran el producto importado.
(Azuay, 2017)

1
1.2.7 FUENTE GUBERNAMENTAL.
El gobierno anterior una vez eliminado el ICE, Indurama retoma los pedidos de las
cocinas a gas subiendo de esa manera su demanda y generando más empleo a la población
ecuatoriana. (Azuay, 2017)

1.2.8 FUENTE TECNOLÓGICA - COMPETENCIA.

El avance de la tecnología va cambiando a menudo conforme pasa el tiempo y hoy en día
es imposible ser competitivo sin esta, pues es necesario tener visión hacia el futuro e
implementar tecnologías para de esa manera generar soluciones efectivas y rápida y que
sean sostenibles. (Azuay, 2017)

El gobierno anterior motivo con un modelo de gestión “conocimiento común y abierto”,

motivando así a la producción de nuevos bienes y servicios. La implementación de nuevas
tecnologías logra más competitividad, mejor condición de empleo, bienestar social y
mejor calidad de vida. (Azuay, 2017)

Indura como empresa trabajan con estas tecnologías creando productos innovadores para
mantener así su empresa un paso delante de la competencia (nuevos productos, nuevas
materias primas, prototipos, diseños), sin olvidar capacitar a sus operarios para que
busquen mejorar los productos actuales y maximicen las innovaciones. (Azuay, 2017)

Prestamos gran atención al cuidado del medio ambiente y buscamos asegurar la

sostenibilidad de los recursos naturales, por esta razón, ejecutamos la reconversión
tecnológica en nuestra planta de producción, cambiando precursores químicos como el
poliuretano por el ciclo pentano.

1.2.10 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

1.2.10.1 Poder de negociación de los proveedores
Este poder se da ya que el grado de importancia de la materia prima que se necesita
seria vital para los procesos de elaboración de nuestros productos.

1.2.10.2 Poder de negociación de los clientes

Debido a que es una marca ya posicionada en el mercado, permite que se reduzca el
poder que los clientes tienen con nosotros para poder negociar, ya que nuestras líneas de
productos se venden a múltiples clientes y son preferidos por el mercado. Pudiendo así
poder establecer lo precios a nuestros clientes.

1
1.2.10.3 Amenaza Ingreso de nuevos competidores
Debido a que al sector de negocios es grande y se cuenta con la totalidad de marcas en
el mercado esto permite que el ingreso de nuevas marcas sea bajo, pero no evitaría que
otras marcas se puedan llegar a introducir en este rubro de negocio, introducción al
mercado una nueva expectativa de vida con los electrodomésticos.

1.2.10.4 Rivalidad entre los competidores

Existe la rivalidad a través de las diferenciaciones de marcas características que muchos
de nuestros productos cuentan a comparación con nuestra competencia ya sea de mayor
tecnología y con un diseño más modernizado. A la vez esto nos ayudara a saber la
rentabilidad que el sector de negocio tiene

1.2.10.5 Amenaza Productos sustitutos

Existen muchos sustitutos que se encontraría para satisfacer la necesidad con los
electrodomésticos hoy en día, dándole opción al cliente poder mirar hacia otro lado con
tal de poder satisfacer su necesidad.

1.2.11 MATRIZ EFE

Matriz de Evaluación de Factores Externos
OPORTUNIDADES VALORES CALIFICACION VALOR
PONDERADO
PIB sector Comercial 0.08 3 0.24
Incremento 2.7%
Inflación de Precios 0.06 3 0.18
estancados 0.23%(2018)
Los cambios tecnológicos 0.08 2 0.16
que incrementaron
Tasa de empleo 39.6 % 0.07 3 0.21
Equipamiento tecnológico 0.03 3 0.09
de hogares 12.1%
Infraestructura y tecnología 0.05 3 0.15
empresarial uso TIC en un
73.7%
Poblacion:Tasa de 0.06 2 0.12
crecimiento 2.98%
Las importaciones en un 0.08 2 0.16
9.5% en incremento
Leyes ambientales 0.06 3 0.18
reconocimientos a cada
empresa

1
 AMENAZAS VALORES CALIFICACION VALOR
PONDERADO
Aparición de nuevas Alianzas por parte 0.06 2 0.12
de competidores
Agresividad de Precios entre 0.06 2 0.12
competidores
Impuestos Arancelario,Imp salida 0.04 1 0.04
Divisas
Exigencia de los Clientes en calidad y 0.03 1 0.03
inovacion
Delincuencia a un 12% 2018 0.04 2 0.08
Tasa de interés activa 7.63% 0.03 2 0.06
Desaceleración económica 0.04 1 0.04
Generación Productos no conocidos que 0.03 2 0.06
gubernamentalmente imponen(con ellas
las cocinas de inducción
Las certificaciones respectivas de 0.04 2 0.08
funcionamiento en respecto al medio
ambiente
Inestabilidad Política del Gobierno 0.06 3 0.18

TOTAL 1 2.3

Conclusión
No se está aprovechando de mejor manera las oportunidades ya que el valor
ponderado nos da 2.3

1.3 AUDITORIA INTERNA

1.3.1 GERENCIA
GERENCIA:
a) Planeación
Planeamiento Estratégico
“En los próximos 5 años consolidarnos como la empresa líder en el mercado peruano de
electrodomésticos de línea blanca, comprometidos en un constante desarrollo de nuevos
productos e integrando nuevas líneas y categorías, basados en las necesidades y gustos de
los consumidores.”
Estrategias de Negocio Competitivas
Penetración De Mercado

1
Desarrollo De Mercado
Encogimiento
Otras estrategias de negocios son los precios competitivos que tienen y que pueden tener
gracias a la planta. Con ello pueden competir y están logrando tener la presencia que
tienen en los sectores B y C.
Balanced Scorecard
Ventaja Competitiva
Políticas de Sistema de Gestión
Fabricar y Comercializar productos de línea blanca en la Región Andina y Centro
América
 Apoyar a la organización de la generación de lineamientos para la consecución de
los objetivos estratégicos detallados en la visión y la misión
 Mantener y mejorar la satisfacción de nuestros clientes externos e internos
 Cumplir con los requisitos legales aplicables, cuidando el medio ambiente,
eficiencia energética, la seguridad y salud de nuestros colaboradores
 Cumplir con los estándares de seguridad de la cadena de Suministros
Política ambiental

Mantener un Sistema de Gestión Ambiental para prevenir y controlar las fuentes de

contaminación al aire, agua, suelo y comunidad, fruto de las actividades productivas, en
la planta Matriz y en la planta de Partes y Piezas, teniendo un desarrollo sostenible,
cumpliendo y aplicando las leyes ambientales y buscando el mejoramiento continuo en
base a los lineamientos de la Norma ISO 14001.
Políticas de calidad

Certificados de Calidad: En la actualidad Induglob tiene las certificaciones ISO9001, y

sellos INEN para cocinas, refrigeradoras y congeladores. Además, un certificado de
Bureou de Standars de Jamaica y certificaciones de producto otorgado por el organismo
salvadoreño de normalización. Cumplimos y monitoreamos constantemente nuestros
productos con normativas de Chile, Colombia, Venezuela y Perú. Nos encontramos en
proceso de acreditación ISO 17025 para nuestros laboratorios y en proceso de
certificación está BASC, ISO 50001 (eficiencia energética) e ISO 14001 (normas de
cuidado ambiental).

1
b) Organigrama

c) Dirección
Recompensas
Exploramos día a día en beneficio de nuestros clientes, proveedores y colaboradores.
Cumplimos y monitoreamos constantemente nuestros productos con normativas de Chile,
Colombia, Venezuela y Perú. Somos el primer laboratorio de línea blanca acreditado en
el Ecuador con la norma ISO 17025. Certificaciones como BASC, ISO 50001 (eficiencia
energética) están empleadas en nuestros procesos

1
Objetivo de Reclutamiento
Mejorar los procesos de Reclutamiento y Selección
Disminuir la rotación del personal
Eliminar funciones Innecesarias
Rotación del Personal
El Ministro del Trabajo, Leonardo Berrezueta Carrión, firmó un acuerdo ministerial que
permitirá a la empresa Indurama, dedicada a la fabricación de electrodomésticos, generar
al menos 600 nuevos puestos de trabajo en los próximos dos meses.
Esto, gracias a la extensión de un Acuerdo Ministerial que permite a las empresas públicas
o privadas, dedicadas a actividades relacionadas con el cambio de la matriz productiva y
que requieran incrementar su personal, superar la contratación del 20% de trabajadores
bajo la modalidad de ejecución de obra o prestación de servicios dentro del giro de
negocio.
El Gobierno Nacional, por medio de este Ministerio, ha implementado varias medidas
para proteger y promover el empleo en el país. Como parte de estas iniciativas está la
creación de la contratación por obra y giro de negocio y otras herramientas como el
contrato juvenil, jornada prolongada y jornada reducida.
1.3.2 MARKETING
Marketing
a)

1
Productos
1. AIRES 5. COCINAS A 10. LAVADORAS
ACONDICIONA GAS 11. LAVAVAJILLA
DOS 6. EMPOTRABLES S
2. REFRIGERACIÓ 7. COCINAS 12. MICROONDAS
N DOMÉSTICA ELÉCTRICAS 13. AYUDANTES
3. REFRIGERACIÓ 8. HORNOS DE COCINA
N COMERCIAL EMPOTRABLES 14. SIDE BY SIDE
4. COCINAS A 9. CAMPANAS
INDUCCIÓN EXTRACTORAS
b) Precio
INDURMA

MABE

c) Plaza
Se desarrolló en el campo industrial, la aceptación del diseño Indurama, sumado en su calidad y garantía efectiva, ha permitido que la
marca trascienda del mercado ecuatoriano llegando a países como en Perú, en donde una participación cercana del 35% en cocinas,
Colombia, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Venezuela y República Dominicana.

d) Publicidad

1
  El medio de comunicación que utiliza para promocionar su producto es la TV

1.3.3 FINANZAS Y CONTABILIDAD

Ventas
Para quitarse de la frente la etiqueta de ser solo una marca de cocinas y ser reconocida como una empresa de electrodomésticos de línea
blanca. Para lograr este gran reto, uno de los planes de la compañía ecuatoriana (que este año proyecta crecer 15%) es lograr una mayor
participación en la categoría de refrigeración, entre otras acciones que revela en la siguiente entrevista su gerente general, Javier Ugarte
Taboada.
Debo confesar que era pesimista a inicios de febrero, pero, finalmente, los resultados fueron favorables, ya que el sector de línea blanca
logró crecer 3,8% de enero a junio y nosotros 10%. Este comportamiento respondió al mayor flujo de gente en las tiendas y a que se
manejaron acuerdos familiares para comprar y renovar además del televisor otros electrodomésticos.
En el acumulado a agosto, el sector creció 4,7%, es decir que, el comportamiento de los últimos dos meses ha sido mayor que el promedio
de los seis primeros, empujado por lavadoras. La línea blanca, tradicionalmente, es el 30% de la facturación de un ‘retailer’ y en el primer
semestre pesó 27% y de enero a agosto, 28%. Indurama, por su parte, elevó sus ventas en 11% hasta agosto, más del doble del mercado.

Esperamos tener un crecimiento acumulado de 15%, esto nos llevará de S/174 millones a una facturación cercana a los S/200 millones.
Mientras que el mercado de línea blanca debería crecer 5%. Para el 2019, las proyecciones como empresa son crecer entre 10% y 11%
y el mercado debería fluctuar el 8%
Nuestro producto estrella son las cocinas, estas representan el 60% de nuestra facturación y concentran el 40% de la participación de la
categoría. No obstante, el gran reto estratégico es que Indurama sea percibida como una marca de electrodomésticos de línea blanca y
no solo de cocinas. Esto implicará que cocinas pase a tener 50% de nuestras ventas y que refrigeración gane peso, por encima del 35%,
porcentaje que posee a la fecha.
El plan contempla regresar (en noviembre próximo) a competir en el mercado de lavadoras con productos de más de 15 kilos con motor
invertir, más silencioso y de menor consumo energético. Este tipo de tecnología representa el 30% de la facturación de lavadoras.
También queremos mejorar nuestra participación en refrigeración y llegar a 15% o 17% hasta el 2021. Para Navidad, por ejemplo,

1
incorporaremos el color negro en refrigeración y traeremos dos modelos de vitrinas exhibidoras. Somos el tercer jugador en refrigeración
y queremos fortalecer esta posición. Además, apuntamos a mantener nuestra participación en cocinas
1.3.4 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES PAOLA

 Iniciamos las actividades de producción en 1972 en Cuenca, Ecuador. Los primeros años ensamblamos refrigeradoras bajo
 el asesoramiento y licencia de WCI-USA y cocinas de horno con el respaldo de Tecnogas Italia.
 Prestamos gran atención al cuidado del medio ambiente y buscamos asegurar la sostenibilidad de los recursos naturales, por esta
razón, ejecutamos la
 reconversión tecnológica en nuestra planta de producción, cambiando precursores químicos como el poliuretano por el ciclo
pentano.

1
1.3.5 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO MICHE
1.3.6 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Los sistemas de información se fundamentan en la forma en la que se manejan en Indurama S.A varían por sistemas actuales, son
diversos por su estructura o tecnología, se adaptan al cumplimiento de metas y objetivos de la empresa.

1
1.3.7 CADENA DE VALOR
Abastecimiento: Compra de Materiales, Productos,
Recursos Humanos: Selección , Capacitación ,Contratación ,Política Salarial

1
 Actividades Desarrollo Tecnológico : Desarrollo de nuevos productos, implementación tecnología
Cargo Infraestructura:Activos,Financiamiento

Logística Producción Logística Ventas y Servicio de

Interna y Externa Marketing Post Venta
Operación
Almacenamiento Distribución de Ventas Productos Actividades
Actividades
Proceso Entrega Flashers de
Materia Prima
Principales Productivo Publicidad Seguimiento
Almacenamiento
Materiales Promociones
Ensamblaje mercadería
Criterio de
Productos Clientes

1.3.8 MATRIZ EFI

Auditoria Interna
Matriz de Evaluación de Factores Internos
FORTALEZAS VALORES CALIFICACION VALOR
PONDERADO
Empresa conocida y con experiencia en el 0.06 2 0.12
mercado.
Tercer lugar en líneas de refrigeración y 0.03 2 0.06
cocinas.

1
 Cuenta con estándares internacionales de 0.08 3 0.24
eficiencia Energética.
Posee planta propia en el Perú. 0.08 2 0.16
Amplio portafolio de productos. 0.06 2 0.12
Tecnología de punta y de alta calidad. 0.05 3 0.15
Posee la certificación de ISO 9001-calidad. 0.06 3 0.18
Eficiencia en la resolución de los reclamos 0.08 3 0.24
de los clientes a un 85% de satisfacción.

Debilidades VALORES CALIFICACION VALOR

PONDERADO
Top of mind de la marca, relativamente 0.09 1 0.09
baja.
Falta de inversión en la publicidad. 0.07 2 0.14
Mal manejo del desarrollo del personal, ya 0.05 2 0.10
que se basan en operarios más que en la
parte administrativa.
Falta de comunicación dentro de la 0.06 2 0.12
organización.
La exportación de los productos es muy 0.09 1 0.09
reducido ( en Perú).
Falta de control de los implementos que se 0.08 1 0.08
importa (complemento de productos).
Congruencia en su desarrollo de procesos 0.06 2 0.12
humanos ( se enfoca en los operarios)
TOTAL 1 1.87
Conclusión: Se está considerando mucho los que son las fortalezas más que las debilidades ya que tiene un total de 1.87, ya que se está
contrarrestando su debilidad con su fortaleza.
1
1.3.9 MATRIZ MPC

INDURAMA BOSH COLDEX MABE

Variable % Puntaje Pte.Ponde Puntaje Pte.Ponde Puntaje Pte.Ponde Puntaje Pte.Ponde
Tecnología 20% 3 0.6 4 0.8 2 0.4 3 0.6

Post-Venta 10% 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 0.2

Diversidad de 10% 4 0.4 2 0.2 1 0.1 3 0.3

Productos

Precios 20% 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3

RRHH 15% 4 0.6 4 0.6 2 0.3 2 0.3

Publicidad 5% 3 0.15 4 0.2 2 0.1 3 0.15

Calidad de 10% 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3

producto

Posicionamiento 20% 3 0.6 4 0.8 1 0.2 2 0.4

en el Mercado
100%
Conclusiones
Podemos observar el posicionamiento en que se encuentra la empresa Indurama, respecto a sus competidores mostrándose, así como una
empresa superior a Mabe, códex; así como con fortalezas mayores o iguales a la de su competidor Bosch como diversidad de producto,
precios competitivos, capacitación y desarrollo de talento; así como de un servicio de post-venta personalizada.

1
1.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

 Aumentar las ventas anuales en un 10% para agosto del 2018.

 El crecimiento se dará en todas las líneas de productos.
 Lanzamiento de empatrables en Saga Falabella (San Miguel).
 Incremento de participación en el Mass Merch.

1.5 TIPOS DE ESTRATEGIA MICHE

1.6 ANALICIS Y ELECCIONE DE ESTRATEGIAS
1.6.1 MATRIZ FODA

Para el análisis FODA, hemos realizado un estudio, para saber cuáles son nuestras principales Fortalezas y Oportunidades, que nos
pueden llevar a ventajas significativas, así también cuales son nuestras Debilidades y Amenazas para tener especial cuidado en ellas.
Adicionalmente es importante la Participación de Mercado, para saber la posición y preferencia. En el nuevo milenio los
electrodomésticos en Ecuador comenzaron su auge; esto sumado al “crédito” y “cuotas sin interés”, resultó en el crecimiento del sector.
La preferencia de los ecuatorianos, de acuerdo a encuestas → “el 77% de los usuarios opta por electrodomésticos de larga vida útil y no
escatiman a la hora de invertir; un 20% compra por necesidad y el resto se define como comprador compulsivo”. Realizando una
estratificación entre los electrodomésticos de mayor venta en Ecuador, tenemos refrigeradoras, cocinas, lavadoras y artículos
relacionados con el entretenimiento.
1.6.2 MATRIZ PEYEA MICHE
1.6.3 SELECION DE LAS ESTRATEGIASMICHE
1.7 BALANCED SCORECARD(BSC)
OBJETIVOS INDICADOR UNIDADES

1
Perspectiva Financiera Rentabilidad de la empresa: Rentabilidad Unidades
Aumentar las ganancias en los actual es de vendidas
próximos 5 años en 5.6% 2.2 %
referente a las ventas. incrementar
en 5.6%.

Perspectiva del cliente Aumentar el índice de Actualmente Número de

satisfacción al cliente a 95%: la casos atendidos
orientar la gestión del as satisfacción dentro del
operaciones a la satisfacción de del cliente es periodo
las necesidades y expectativas de 89% la establecido.
de los clientes y consumidores meta es 95%.
finales, garantizado productos
de calidad con precios
competitivos que le permitan
mantener e incrementar la
rentabilidad y la participación
en el mercado, asegurando el
progreso de la empresa. Actual
mente el índice de satisfacción
se encuentra en 89%

1
 Perspectiva de los procesos Seguridad y salud ocupacional: Actualmente, % de incidentes
internos Velar por la seguridad y salud en épocas de en planta.
en el trabajo minimizando y/o campaña, los
eliminando los riesgos a los que incidentes se
puedan estar expuestos sus incrementan
colaboradores, contratistas y en un 20%.
visitantes; fomentando una
cultura de prevención de
riesgos.

Aprendizaje y crecimiento de Crecimiento en el mercado: Actualmente Unidades

la organización Aumentar el posicionamiento es el 8% vendidas.
de la marca Indurama en los
próximos años gestionando los
diferentes canales usando el
incremento en ventas de
refrigeradoras de 8% a 11% que
se daría en los siguientes 5 años.

1.8 CONCLUCIONES MICHE PAO

la empresa Indurama S.A utilizo como estrategia para la apertura e ingreso a nuevos mercados en cuanto a la promoción y actividades
para dar a conocer la marca, los esfuerzos se centran en el trabajo en el piso de ventas. Las principales herramientas son el uso de matriz
FODA, para la exhibición del producto que buscan resaltar la marca, así como las prestaciones de los artefactos. Otra estrategia básica
1
es la constante capacitación a la fuerza de ventas para el conocimiento del producto, sus funciones y característica, así como capacitación
en técnicas de venta y manejo de objeciones.

1

MATRIZ FODA
OPORTUNIDAES
1. PIB sector Comercial
Incremento 2.7%.
2. Inflación de Precios
estancados 0.23%(2018).
3. Los cambios tecnológicos que
incrementaron .
4. Tasa de empleo 39.6 %.
5. Equipamiento tecnológico de
hogares 12.1%.
6. Infraestructura y tecnología
empresarial uso TIC en un
73.7%.
7. Poblacion:Tasa de
crecimiento 2.98%.
Fortalezas
1. Empresa conocida y con experiencia en
el mercado.
2. Tercer lugar en líneas de refrigeración
y cocinas.
3. Cuenta con estándares internacionales
de eficiencia Energética.
4. Posee planta propia en el Perú.
5. Amplio portafolio de productos.
6. Tecnología de punta y de alta calidad.
7. Eficiencia en la resolución de los
reclamos de los clientes a un 85% de
satisfacción.
FO
1. Explotar esa experiencia en el
mercado (f1,o1),
2. Aprovechar que la líneas de
refrigeración y cocinas estén en un
tercer lugar ya que pude hacer que
nuestra inflación reduzca.(f2,o2)
3. Tener tecnología de punta agilita a
la creación de nuevos productos
(f3,o3)
4. Explotar la eficiencia de los
clientes (f7,o4)
5. Rendir aun mas con el
equipamiento tecnológico en los
hogares y satisfacer a los clientes
(f5,o5)
6. Poseer una planta propia hace que
la empresa con el uso de TIC se un
73.7%.(f4,o6)
7. Alcanzar una tecnología de punta
de alta calidad, hace que la
poblacion tenga un amplio
crecimiento. (f6,o7)
1
Debilidades
1. Top of mind de la marca, relativamente baja.
2. Falta de inversión en la publicidad.
3. Mal manejo del desarrollo del personal, ya que se
basan en operarios más que en la parte
administrativa.
4. Falta de comunicación dentro de la organización.
5. La exportación de los productos es muy reducida
(en Perú).
6. Falta de control de los implementos que se
importa (complemento de productos).
7. Congruencia en su desarrollo de procesos
humanos ( se enfoca en los operarios).
DO
1. La inflación puede darse por el campo de
publicidad ya que el precio debe estar accesibles al
mercado no se queden estancado. (d2,o2).
2. Hay que aprovechar el incremento en el sector
comercial para oder aumentar la exportancion de
de los productos .(d5,o1)
3. La falta de comunicación causa que el equipo
tecnológico para los hogares no sea
satisfactorio.(d4,o5).
4. Los cambios puede ser causa de un top of mind de
la marca ya que es nuevo puede ser débil para los
empleados de la empresa.(d1,03)
5. La tasa de crecimiento en la poblacion hara que el
desarrollo de procesos humanos san mejor(d7,o7)
6. La infrestuctura por ser grende causa la falta de
control se debe contratar 2 empleados sea solo área
de control de los implementos.(d6,o6)
7. Se esta aumentando la tasa de empleo a debdio que
se esta contrantando mucho personal para la área
administrativa, en vez de fijarse en la área de
producción (d3,o4).
AMENAZAS
1. Aparición de nuevas Alianzas por
parte de competidores.
2. Agresividad de Precios entre
competidores.
3. Impuestos Arancelario,Imp salida
Divisas.
4. Exigencia de los Clientes en calidad
y inovacion.
5. Delincuencia a un 12% 2018.
6. Tasa de interés activa 7.63%.
7. Desaceleración económica.
FA DA
1. Tratando que la empresa no se quede 1. Tendrán que dar un mejor trata a los clientes como
atrás con nuevas alianzas que beneficie los empleados poder dar mejors atención y los
a la empresa. (f1,a1) empleados podrán trabajar en equipo para que sea
2. La empresa debe hacer que los clientes una inovacion mas acelerada.
fijos tengan una cuenta en su página 2.
web, asi poder evitar la agresividad de
precios entre los competidores. (f5,a2)
3. Contar con estándares internacionales
de contrarestar el impuesto
arancelario.(f3,a3)
4. Tener la tasa de interés activa a un alto
porcentaje hace que solo se beneficie al
banco crear una política donde
contrarreste la inflación y su tasa de
interés activa sea equitativa.(f2,a6)
1
1
Bibliografía
Azuay, U. d. (2017). neuromarketing. Obtenido de dspace.uazuay.edu.ec/bitsream/datos/4520/1/11007pdf

Ministerio de Industrias y Productividad. (2009). La política industrial del Ecuador 2008-2012. Quito: Bobierno Nacional del Ecuador.

INDURAMA. (05 de 11 de 2018). https://www.indurama.com/acerca-de-indurama.

https://elcomercio.pe/economia/dia-1/gran-reto-indurama-percibida-marca-linea-noticia-564981

Cobertura en el 100% de los Retails a nivel Nacional INTERNO

Mayor presencia de calidad en el país 1cobertura al 25% INTERNO
Proveer los cambios tecnológicos REDACCION

1
Diversificación de Productos INTERNO
Las certificaciones respectivas de funcionamiento REDACCION EXTERNO AMENAZA
Facilidad de adquisición de producto INTERNO
Marca reconocida en el mercado INTERNO
Distribuidores a Nivel Nacional INTERNO

1
1