Caso Mattel S.A.

Adaptado por
Manuel Alfonso Garzón Castrillon 1
Objetivos

 Observar una simulación del proceso mediante el cual se toma decisiones en una organización
 Experimentar y observar la diversidad de cuestiones interpersonales y de la empresa que
pueden entorpecer la toma de decisiones
 Determinar alternativas de conducta en los equipos, que podrían aumentar la satisfacción
individual y su eficiencia en la toma de decisiones

Procedimiento para el trabajo en equipo

Descripción de la situación

En esta unidad, el equipo supondrá que constituye una organización llamada Mattel S.A., se tratará de
una empresa con 53 años en el mercado, especializada en la fabricación y venta de juguetes. Los únicos
años de toda su historia en la que no rindió beneficios fueron los años 1992-1994. Empezó fabricando
juegos de ajedrez, y en los últimos años se diversificó con líneas anexas, incluyendo piscinas inflables. Lo
que más vende en estos momentos es su modelo de Max Steel

Juguetería Mattel S.A. tuvo durante el último ejercicio un balance desfavorable, con una pérdida de $
500.000.000 de dólares y ventas de poco más de 26.000.000.000. El movimiento del negocio disminuyo,
aunque no considerablemente. La cuenta bancos está alrededor de los 1.000.000.000. ; Los salarios
ascienden a una suma mensual de $ 150.000.000. Los accionistas y la Junta Directiva, así como los
gerentes y los trabajadores, están muy preocupados por las pérdidas. La mayor parte de los miembros
de la organización piensan que hay que poner remedio inmediato a la situación.

El presidente de la compañía no solo siente esa presión sino que, se cree en el compromiso de
enderezar la marcha de la empresa. Sabe que la situación no puede seguir así, y pidió a los distintos
encargados de los departamentos que celebren una reunión previa a la que tendrán con él mismo, en la
que se tomarán decisiones precisas.

Él y su vicepresidente, que se ocupa de las Finanzas, y trabaja de acuerdo con él en todo lo que se
refiere a la compañía, recibieron del directorio toda la libertad de acción que necesitan para encarar los
distintos problemas y formular las disposiciones que deseen.

Juguetería Mattel S.A. cuenta con los siguientes grupos funcionales, además del Presidente y el
Vicepresidente:
 Investigación y desarrollo
 Producción
 Talento humano
 Ventas
 Mercadeo, promoción y publicidad

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Director Fidee, Barranquilla.

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Se encontrarán a continuación bosquejos sucintos de la situación existente en cada uno de los cinco
departamentos principales de la Juguetería Mattel S.A.
Cada departamento tendrá que ser creativo e imaginativo en los supuestos adicionales que establezcan
acerca de sí mismo o de los otros departamentos de la empresa. La única limitación está en que todos
los supuestos deben ser consecuentes con las descripciones generales que se han dado.
Situación del departamento de Mercadeo, promoción y publicidad.
1. Se trata de un grupo avezado de investigación de mercado que ha desarrollado habilidad de
equipo para mantenerse a la cabeza de la competencia en el desarrollo de nuevos productos.
2. La competencia consiguió bajando los precios, reducir las ventas de mercancías introducidas
antes en el mercado por juguetería Mattel S.A.
3. El área que se ocupa de la publicidad no ha logrado decidir donde invertirá en el futuro el
dinero destinado a esta finalidad.
Situación en el departamento de ventas
1. El departamento de ventas incluye 50 representantes de ventas, la mitad de los cuales vendían
(herramienta, ropa, entre otros) y la otra mitad se dedicaba a la docencia recreativa, antes de ingresar
en la Juguetería Mattel S.A.
2. Las ventas a los grandes almacenes en cadena han disminuido con el incremento de los
vendedores que se dedicaban antes a la docencia recreativa.
3. Las ventas a las escuelas, colegios y otras instituciones han aumentado con el incremento de los
vendedores que se dedicaban antes a la docencia recreativa.
Situación del departamento de producción
1. La producción aumentó un 20% en el último ejercicio, respecto al anterior.
2. Pero el costo en salarios aumentó en un 24% durante el año, debido en gran parte al aumento
de las horas extras y al tiempo perdido por fallas mecánicas.
3. el promedio de rechazo de productos terminados aumentó en 14% por parte de los minoristas y
en 19% por parte del personal de ventas
Situación en el departamento de Talento humano
1. Juguetería Mattel S.A. ha logrado la reputación de ser un lugar excelente donde trabajar, a
través del empeño de su departamento de talento humano.
2. La competencia por parte de otras empresas y un ligero aumento en los cambios de personal
han despertado el interés del departamento para contratar talento humano de primera.
3. el departamento empezó hace poco a experimenta algunos programas nuevos de desarrollo
administrativo, no ha transcurrido suficiente tiempo como para evaluar los resultados.
Situación en el departamento de investigación y desarrollo
1. el departamento de investigación y desarrollo registró en los dos últimos años más patentes que
cualquier compañía del área de los juguetes.
2. Solo tres de un total de 56 patentes llegaron a la etapa de la producción.
3. Sólo uno de esos tres productos salió a la venta, con resultados que hasta ahora no son
concluyentes ni estimulantes.

Bibliografía

 Kolb David et al (1994) Organizational Psichology: An experimental approach, Prentice Hall.

USA
 Laurence Paul (1990) How to deal with resistance to change Harvard Business Review, May Jun.
USA.

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MEMORANDO Mattel S.A.

Se envió el siguiente memorando a todos los departamentos:

Para: Todos los gerentes de departamentos

De: Rey, Presidente, J Álvarez Vicepresidente

Tema: Rentabilidad

Fecha: Junio 15 del 2010

Tal como Ustedes saben, sin duda, la rentabilidad de la compañía dio un vuelco negativo el año pasado,
cuestión que nos preocupa seriamente al señor Álvarez y a mí, de manera que quisiera reunirme con
ustedes para tratar el problema. Resultaría útil que antes de la reunión cada de ustedes:

1. Se reuniera con los encargados de su departamento y preparara una apreciación de los puntos
fuertes o débiles de sus respectivos departamentos, es decir, sectores eliminables, causas de
ineficiencia, cosas de las que no sacamos partido, entre otros.
2. Pensarán en la compañía en forma global y en qué podríamos hacer para mejorar la situación.
Debemos salir de la reunión con decisiones variables acerca de qué nos proponemos hacer en respuesta
al problema.

Cordialmente
Rey Álvarez
Presidente Vicepresidente