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¿Qué Es Estrategia Michael Porter (Clase Nº1) PDF
¿Qué Es Estrategia Michael Porter (Clase Nº1) PDF
es estrategia?
Su competencia podrá implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no será capaz de
copiar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento
diferenciador de su compañía frente a las demás. En este documento clásico de Michael
Porter, se responden muchas preguntas como: ¿Cuál es el propósito del posicionamiento
estratégico? ¿En qué consiste la efectividad operacional? ¿Por qué el diseño de la estrategia
se basa en la creación de una posición única y de valor?
Adaptado de "What is Strategy?" por Michael Porter- Harvard Business Review - Nov. 1996
Resumen
La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y distribución de un
producto o servicio, son elementos vitales para la generación de la ventaja competitiva.
Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los demás – depende
así, de su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un margen mínimo de
defectos – para lograr la superioridad frente a la competencia.
Las compañías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas
japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus prácticas innovadoras en la
administración de la calidad total y el mejoramiento continuo.
Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que
la mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las
adoptan, así la frontera de la productividad es el máximo valor que una compañía puede
obtener de la reducción de sus costos, dada por la mejor tecnología disponible, las
habilidades y las técnicas de dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de
costos y a agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.
Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su efectividad operacional, pero
esta mejora relativa no es la diferencia. La homologación de los procesos frente a su
efectividad, gracias a la actitud de colaboración entre las compañías, logra una mayor
convergencia competitiva.
El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a través de
mantener lo que diferencia de una compañía de otra. Esto es, emular diferentes actividades
de la competencia o ejecutar actividades similares de manera diferente.
Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento
estratégico, son:
1 - La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la
gestión de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres
fuentes distintas:
§ Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.
Afortunadamente en la última década los gerentes que diseñaron mejor sus estrategias
lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las compañías que no sean capaces
de diseñar adecuada y con ingenio sus estrategias, tendrán que trabajar cada vez más duro
para, al menos, conservar su posición en el mercado. La estrategia es diseñar un adecuado
balance de la compañía para competir, escogiendo con acierto qué es lo que no debe
hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habría estrategia y,
entonces, cualquier buena idea sería inmediatamente replicada por la competencia. Así, un
buen desempeño depende exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un
proceso de madurez administrado.
IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible
La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder asumir la
responsabilidad de escoger cuáles son las actividades para realizar; pero más importante
aún es integrarlas. Mientras la efectividad operacional consiste en lograr la excelencia de
las actividades individuales, la estrategia consiste en balancear e integrar idóneamente sus
esfuerzos con la experiencia y la situación de la compañía.
La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest
es notable y esencial para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los demás.
Pero ¿cómo lo logra? Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de abordo
y de tierra mantiene una buena comunicación y capacidad de adaptación. Pero la mayor
parte de la respuesta radica en cómo Southwest ejecuta otras actividades: su manejo para
economizar la comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el
transbordo de equipajes con otras aerolíneas en el aeropuerto, evita una gran cantidad de
actividades que disminuyen su productividad. Además, selecciona rutas y aeropuertos
menos congestionados para sus Boeing 737. ¿Cuál es la clave de su competitividad? ¿Cuáles
son sus factores claves para el éxito? La respuesta es que todo lo que hace la aerolínea es
un sistema integrado de actividades y no es una colección de ellas.
El éxito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para
crear, constantemente, un mayor valor económico real. El manejo de lo adecuado, es una
barrera para la imitación al crear una cadena de actividades exitosas difíciles de reproducir.
El costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es así
como la integración estratégica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Tipos de integraciones
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operación es una de las
primeras aproximaciones en la definición de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha
sido reemplazada. Más allá de un enfoque holístico de ver a la organización como un todo,
la administración actualmente incorpora otros elementos igualmente importantes como los
factores claves del éxito, recursos críticos y elementos de competitividad. En consecuencia,
el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes más
importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que será la ventaja competitiva.
La certeza en la definición de la estrategia es muy delicada porque las actividades y procesos
se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la
empresa maneja tecnología de punta y posee una buena red de soporte al cliente en el
momento de la venta y en la postventa. Un proceso con altos estándares de producción
opera mejor si está apoyado con un buen sistema de manejo de inventarios, de planeación
y despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez se sustenta
con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integración es vital para la definición
de la estrategia.
La programación de las actividades o tareas es algo que la mayoría de las organizaciones
maneja rutinariamente, pero no para el caso de integración de la estrategia con las
actividades, el cual se deriva de la definición de la generación de valor.
Existen tres tipos de definición que no necesariamente son excluyentes entre sí.
§ El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definición de la
estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la
organización frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de Vanguard
Group, todas las actividades se linean en una estrategia de bajos costos. No requiere de
ejecutivos con altos sueldos ni de consultores. No maneja publicidad alguna y los sueldos
de sus empleados están dados por los márgenes e ventas.
§ El segundo caso de definición de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan
unas con otras. En el ejemplo de Neutrogena, la imagen de presentación del producto no
tiene que perder su empaque original (como sí sucede con otros jabones empacados con el
nombre de un hotel, convención, etc.) cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o
eventos. Allí una vez utilizado, por clientes o asistentes, éstos seguramente tratarán de
buscarlo en las droguerías o consultarán, en el mejor de los casos con su médico personal.
Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan
mutuamente sin necesidad de elevar los costos operativos. Otro ejemplo, Bic Corporation
vende una línea de bolígrafos de bajo precio a grandes distribuidores. Con un
posicionamiento por variedad, Bic reafirma su bajo precio a través de una publicidad
agresiva. La compañía tiene una congruencia entre sus actividades que, incluso demandan
que el diseño del producto sea pensado en función de su planta de producción. Pero esta
consistencia va más allá de la mera planeación de las actividades. Por ejemplo, la fuerza de
ventas esta apoyada por las mejoras en el diseño de empaques más atractivos y por su red
en los almacenes de cadena, un manejo que Bic realiza con gran éxito por encima de sus
competidores.
§ Por último, la tercera definición de integración va de la mano de lo que llamo la excelencia
por esfuerzo. The Gap, un distribuidor de ropa informal, considera como factor crítico de
éxito en su estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podrían
mantener un gran inventario en sus almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus
bodegas, disminuyendo sus costos de transporte de mercancía. Sin embargo, The Gap
optimizó sus procesos de abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir
de tres bodegas de alta circulación. De esta manera evitan mantener grandes volúmenes
de inventario en sus almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo en algunas
prendas básicas con pocos colores, los cuales puede renovar hasta siete veces, mientras
que la competencia lo hace tres o cuatro veces al año. Así reduce los costos que obligan el
cambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna en la reposición de las existencias
en sus almacenes.
La integración de la información en un solo sistema de información entre las diferentes
actividades de una organización para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de
los pilares de la optimización. Pero existen otros como el diseño del producto para disminuir
o evitar el servicio postventa o que los proveedores sean los encargados de la capacitación
del personal involucrado para evitar así el esfuerzo logístico de la organización.
En cualquiera de los tres casos, la integración será el aspecto más relevante por encima del
funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un único sistema de actividades que
aproveche y comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la
estrategia corporativa. Para lograr este propósito es mejor la aproximación entorno a temas
específicos como precios competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega
del producto terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las
actividades de la organización.
La sinergia y la subsistencia
La armonía estratégica entre las actividades es fundamental no sólo para lograr la ventaja
competitiva sino para asegurar la sobre vivencia de la organización. Es muy difícil, sino
imposible, que la competencia imite una buena combinación en el diseño tecnológico, la
calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de
gestión de la fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de actividades es
más duradero que aquel basado en actividades particulares.
Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la misma
efectividad en una misma actividad es mínima. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia
de todo un sistema que ha sido copiado se van reduciendo en la medida que se implementa.
Aquellas empresas que entren en la moda de la imitación tendrán que adecuar la mayoría
de sus actividades; y aunque la empresa sea nueva y no se obligue asumir nuevas
estrategias, necesariamente deberá superar inmensas barreras que obligan la imitación.
Si una compañía basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado
dado por la combinación de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de
procesos, garantizará de mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en
productos y servicios difíciles de imitar y aunque la competencia identifique las relaciones
importantes, tendrá gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armonía idónea se
requiere de una adecuada integración en la toma de decisiones y acciones en todas las
actividades por independientes que parezcan.
Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con éxito una actividad, gana muy
poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es más, su desempeño puede verse
perjudicado. Es el caso de Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse
lo natural en el diseño de la estrategia debido a la sinergia en el desempeño de las
actividades, por que lo contrario, puede suceder al tratar de activar el mejoramiento en una
actividad y malograrlo, por su repercusión inmediata en las demás.
Cuando las actividades son complementarias, la imitación por terceros de todo el sistema
es casi imposible. Las empresas con una excelente eficiencia y productividad como es el
caso de Toys R Us, son exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es
más recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento que ser los segundos
o terceros en una cadena de imitación.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de reproducir por su
elevado número de interrelaciones implícitas. Al analizar la estrategia en términos de
sistemas de actividades, se aclara el porqué las estructuras organizativas, sus sistemas y sus
procesos van de lo estratégico a lo específico. Así, repensar la organización en función de la
estrategia, es la base para la permanencia en el futuro.
Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratégico debe ser al
menos una década. La continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeño de las
actividades y fortalecer la identidad de la organización. Contrariamente, los cambios
continuos sólo provocan sobrecostos por la reconfiguración del sistema de actividades en
función portafolio de productos y servicios. Además, el riesgo de inconsistencia y
discrepancias en la organización es cada vez más elevado.
¿Qué es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La
estrategia consiste en lograr la mejor integración de todas las actividades de la
Empresa. El éxito de la estrategia depende en hacer lo más consistente posible una serie de
actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo. Entonces, la gestión es
una tarea más simple al supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad
operativa será el factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.
V. Redescubriendo la estrategia
El fracaso de la selección
¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia? ¿Por qué los gerentes
evitan tomar decisiones estratégicas? O habiéndolas tomado en el pasado, ¿por qué las
evitan ahora? La definición de la estrategia nace de elementos externos a la organización
como cambios en la tecnología o en los hábitos de comportamiento del mercado o del
consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visión errónea
del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.
Últimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones
frente a la complejidad de las actividades de la organización. Estos mismos gerentes deben
tener claro que entre más lejos esté su compañía de la frontera de la productividad, definir
estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren
trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sería un síntoma de debilidad. La
obsesión de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la
presión del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitación de las mejores
prácticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnología por estar de moda. La
tentación reside en el proceso definido y de gran aplicación. Desafortunadamente los
gerentes sumidos en la búsqueda de una mejor efectividad operativa se confunden con la
gran cantidad de información académica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia,
ellos están olvidando la esencia de la estrategia.
Las compañías de alguna manera también evitan tomar decisiones estratégicas por otras
razones. Algunos gerentes sólo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa
para responder, erróneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las
solicitudes de su canal de distribución. Así, la realidad organizacional está en contra de la
estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no
asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo
mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar
la efectividad operacional de su nueva empresa.
El sofisma del crecimiento
Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la
organización y de su estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes
con exclusividad, abandona a otros creando un resentimiento y discriminación. Por
ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los
clientes, que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general están tentados a
tomar decisiones que permitan a sus compañías mejorar su posicionamiento y, en
consecuencia, amplían sus portafolios de productos, crean nuevas presentaciones,
reproducen las mejores prácticas y realizan nuevas adquisiciones.
Por muchos años Maytag Corporation basó el éxito de su marca en sus famosas lavadoras,
secadoras y lavaplatos. En ese sentido y bajo la presión del crecimiento del mercado,
extendieron su línea de productos a los refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez,
adquirió otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chief. Las
ventas superaron los US$684 millones en 1.994, pero su margen de utilidad bajó de 8% y
12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La reducción de costos puede
superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron anclando la rentabilidad de
Maytag.
Neutrogena cayó en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus
productos a través de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la
empresa creó una variedad de productos (champús y desmaquilladores) en los cuales no
era líder y en donde tenía que afrontar la competencia de promociones y precios de una
experimentada competencia.
Una búsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud
y originalidad de la estrategia de una compañía. Tratar de competir simultáneamente en
diferentes frentes ocasiona la desmotivación de toda la organización. Continuamente los
rivales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos a otros hasta que el
ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.
El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compañías después de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el
crecimiento. Es común que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y
reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento obligado es peligroso para mantener la
estrategia.
¿Cuáles son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas
veces se está más preocupado por profundizar en un posicionamiento estratégico que en
comprometerse con éste. Una forma de evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta
la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de nuevos productos y servicios
que la competencia encuentra difícil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben
preguntarse cuáles son las actividades o formas de competir menos costosas y más
aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades
complementarias que ya desarrollan con éxito. Especializar su posicionamiento requiere
hacer más exclusivas las actividades que desempeña una compañía, fortalecer la sinergia y
difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adición mal realizada a la
estrategia, puede afectar la subsistencia de la organización, para luego realizar con cuidado
el proceso de crecimiento en función del éxito.
La globalización de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al
abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansión de la identidad de una
organización. Dentro de este proceso, una empresa puede evitar que la estrategia se afecte
al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respectivas marcas y actividades.
Maytag Corporation por un lado se ha esforzado en la aplicación de este método al
organizar en unidades independientes sus principales marcas, mientras por otro lado creó
una sombrilla protectora para toda la compañía, consistente en desarrollar actividades ínter
funcionales de diseño, manufactura, distribución y servicio al consumidor. Esto hace más
difícil llegar al estándar. Si una unidad de negocio entra a competir en una posición con
productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las demás actividades ínter
funcional sería casi imposible.
El rol del liderazgo
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional.
Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un
líder que lleve a buen término el proceso que en principio es de por si abstracto.
En muchas compañías el liderazgo se ha convertido sólo en realizar mejoramientos
operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperación. Pero el papel del líder debe
ser otro: la estrategia. Así, se tiene que definir claramente el posicionamiento de la
organización y trabajar en la integración y la sinergia de sus procesos. El líder debe definir
cuáles son los cambios que se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe
orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma
de decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas.
Pero también el liderazgo debe establecer los límites que no pueden ser traspasados por la
organización, decidiendo cuál es el nicho de mercado en el que se trabajará y con cuáles
productos y servicios se contará. Para lograrlo, el líder debe mantener una estricta disciplina
y una excelente comunicación interna en el día a día.
Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administración, pero no es
necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas deben llevar a sus
organizaciones a una competitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la
misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada una son diferentes. La operacional
es una agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones
de estrategias. Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores
prácticas de trabajo.
La agenda estratégica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el
posicionamiento, la definición de la sinergia e introducir la colaboración necesaria entre las
áreas funcionales. Lo dinámico de la visión estratégica impide mirar estáticamente a la
competencia. La organización debe continuamente retar sus logros en la productividad,
para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector productivo al que pertenece,
así la gerencia debe cambiar y ajustar también su estrategia, pero debe hacerlo
garantizando su ventaja competitiva ya ganada.