BENCHMARKING

benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos
con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están
haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si
tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y
estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y
adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

TIPOS DE BENCHMARKING
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo
común de los tres tipos es ayudar a los managers (gerentes) a que miren hacia fuera de
sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores
en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

-Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones
de los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y
poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y
el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al
considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están
interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a
cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios
se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa.

-Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a
cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con
grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se
identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos
resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos
internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño,
además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la
información se obtiene de la propia empresa.

-Funcional
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son
competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la
información necesaria para el estudio.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis,
acción y seguimiento.

1.Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va
realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos
que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez
hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento
propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de
trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

2.Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en
gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de
diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre
otras.

3.Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos
que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para
poder identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer
las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra empresa.

4.Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los
aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a
nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los
mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos
de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna
mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
5.Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las
ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que
Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su
modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto
anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar
posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés
Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación
de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de
Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición
de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos.
Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el
tiempo de elaboración de sus productos.
La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A
principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron
en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con
precios de venta al público que eran mucho más económicos que los propios costes de
producción de Xerox. El problema era evidente.
Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y
productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran
retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos
objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox
adoptó el benchmarking como estrategia de mejora continua.
 MERCHANDANSING

Es una técnica que incluye las actividades desarrolladas en el punto de venta

para modificar la conducta de compra de los consumidores. Entre sus principales
objetivos está llamar la atención de los consumidores para incentivar de esa la manera
la compra de los productos que más rentabilidad tienen para la empresa.
Buscan seguir argumentando e influyendo de forma constante en los potenciales
clientes para mantener e incrementar las ventas, incluso incrementando las ventas por
impulso o no pensadas antes del momento de la compra.

HISTORIA Y DEFINICIÓN DEL MERCHANDISING

Las primeras actividades de Merchandising surgen cuando el comercio internacional se

convierte en libre comercio, no obstante es posible ver la aplicación de estas técnicas
en el comercio tradicional. Cuando aparecen los grandes almacenes se produce un
importante cambio en la manera de vender, a través de la introducción de técnicas de
marketing orientadas a la venta masiva.

Se elimina el mostrador para que el producto pase a estar al alcance del consumidor y
se cree un vínculo mayor, fomentando la compra. El vendedor pasa a ser un consultor
para el cliente provocando que su participación vaya disminuyendo cada vez más. Así,
surgen las grandes superficies para realizar la venta en un sistema comercial más libre.

Fue en 1934 cuando en Francia surgen los almacenes populares que vendían sus
productos con una menor variedad en la oferta pero a precio más reducido. Como el
cliente debe escoger su compra desde una estantería, las empresas se ven obligadas a
mejorar su atractivo visual y estructural. En 1958 fue el nacimiento del primer
supermercado y en el año 1963 hace lo suyo el primer hipermercado.

Recordemos que un hipermercado es una importante superficie comercial, que se

diferencia del supermercado en que su tamaño es superior a los 2.500 metros
cuadrados. El primer hipermercado viene de la mano del popular Carrefour que surgió
en Francia en el año 1963. Los hipermercados destacan porque ofrecen una amplia
variedad de productos, y además cuentan con secciones más destacadas como son los
alimentos, la perfumería y el bazar, entre otros.
Muchos autores indican que los elementos que se encuentran en el supermercado (o
tienda) son capaces de influir en el 78% de los productos que se compran, teniendo en
cuenta además que más de la mitad de productos que se compran en los supermercados
y un tercio de las que se realizan en otras tiendas son compras por impulso.

Generalmente se suele asociar el merchandising con el producto, aunque también es

importante tener en cuenta el merchandising en el punto de venta, y es esto en lo que
nos vamos a especializar, pese a que reconocemos que los aspectos relacionados con el
producto son también muy importantes para conseguir vender.

TIPOS DE MARCHANDANCING

SEGÚN SU NARURALEZA
El merchandising de presentación
se puede definir como la manera de presentar los artículos y la tienda de modo que el
acto de compra sea lo más fácil para el cliente y lo más rentable posible para el
comerciante, tanto respecto al número de unidades vendidas como al margen de
beneficio por unidad de producto. También se puede denominar merchandising visual:
todo lo que se ve, se vende; todo lo que se coge, se compra; es decir, lo que también
llamamos compra por impulso. El merchandising de presentación es el que favorece las
compras por impulso o compras no previstas. En definitiva, pretende guiar al
consumidor e influir en su comportamiento a la hora de la compra basándose en los
siguientes elementos:
– Un ambiente agradable
– Una buena distribución y disposición, tanto del espacio como del establecimiento. – -
_Un surtido adecuado en cantidad, calidad y variedad.
Este tipo de merchandising se fundamenta en:
– El producto adecuado.
– La cantidad adecuada.
– El lugar adecuado.
– La forma adecuada.
Por ejemplo, los establecimientos de descuento, como los Dia o los Lidl, no ofrecen
espectáculo alguno, sino que presentan los productos de forma sencilla y de fácil acceso,
muy económicamente, dentro de las cajas-envase y sin intención de seducir a la compra,
ya que sólo persiguen facilitar la compra y ahorrar costes.
merchandising de gestión
es la segunda etapa en la evolución del merchandising. Consiste, como su nombre
indica, en gestionar el espacio para obtener el máximo rendimiento posible del lineal
(espacio destinado por el establecimiento a la exposición y venta de los productos).
Trata de optimizar el lineal determinando su tamaño, las distintas familias, marcas y
artículos que los forman, teniendo en cuenta la rotación de los productos, el
rendimiento por metro cuadrado de la superficie de venta, el rendimiento por metro de
lineal, etc.
El merchandising de gestión se basa en la recogida y aná- lisis constante de información,
principalmente generada en el propio establecimiento

El merchandising de seducción
consiste en la denominada «tienda espectáculo», y pasa por la concepción del mobiliario
específico, la decoración, la información, etc., con el objetivo de dar un aspecto seductor
al lineal y a la tienda, para promover la imagen del propio distribuido

Teniendo en cuenta que el consumidor llega a conocer los productos a través de todos
los sentidos (un 55 % a través de los ojos, un 18 % a través del oído, un 12 % del olfato,
un 10 % del tacto y un 5 % del gusto), se puede utilizar esta información para animar el
punto de venta.

Es necesario crear un ambiente agradable en el comercio, ya que ayuda a la venta visual

presentando una tienda bien decorada y bien iluminada.
Se debe estudiar el nivel de claridad conveniente en función de los productos, de su
presentación y de la decoración en general.

Es un hecho comprobado que los consumidores acuden más a las zonas más iluminadas,
pues una claridad elevada aumenta la rapidez de la percepción visual, permitiendo a los
compradores reaccionar más rápidamente y circular con mayor comodidad.

La organización de acciones promocionales es otro de los aspectos a tener en cuenta.

Algunos elementos publicitarios estratégicamente dispuestos permitirán llamar la
atención del público sobre los stands de demostración, avisar a la clientela cada vez que
se produzca una demostración y anunciar las ventajas promocionales que se ofrezcan
en la tienda

SEGÚN LA SITUACION DEL CLIENTE

merchandising para el cliente shopper y para el cliente buyer

El cliente shopper es aquel que necesita una serie de argumentos para acudir a un
establecimiento y no a otro. Quiere saber dónde hay que comprar y no qué comprar. Le
preocupan aspectos tales como la facilidad de acceso, el aparcamiento, la imagen del
establecimiento y los precios en general.

Por otra parte, el cliente buyer es el cliente dentro del establecimiento, cuando ya está
dentro del punto de venta; basará su decisión de compra en los precios, la calidad de los
productos, las distintas ofertas, las promociones, la gama de productos y el trato
recibido.

En resumen, el cliente shopper es el que, fuera del establecimiento, elige dónde quiere
o le conviene más comprar. El cliente buyer es el que, dentro del establecimiento, decide
qué va a comprar.

Al cliente shopper se le aplicará un marketing de entrada para conseguir captar nuevos

clientes y fidelizar a los captados anteriormente.

Merchandising y ciclo de vida del producto

Podemos clasificar el merchandising según las necesidades exigidas por el ciclo de vida
del producto. Según Salén existen cuatro tipos de merchandising: de nacimiento, de
ataque, de mantenimiento y de defensa.

El merchandising de nacimiento
Cuando se obtiene la nueva referencia con un distribuidor, se define generalmente el
emplazamiento, dónde va a colocarse, en qué lineal, el primer pedido, el lineal acordado
al producto, etc.
El merchandising de ataque
Con el desarrollo positivo del producto, especialmente comparado con los demás
productos de la familia, se debe «negociar y obtener» una ampliación del lineal para
este producto.
En una fase de expansión, este objetivo se puede conseguir utilizando los argumentos
de rotación y salida del producto.

SEGÚN SU CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

el merchandising de mantenimiento
Una vez que se ha logrado un lineal conveniente se trata de defender esta situación lo
más eficazmente posible. Las armas son las siguientes: – Dedicación personal. – Buenas
relaciones personales con los encargados. – Promociones y animación del lineal.

El merchandising de defensa
Con el declive de las ventas del producto se pone cada vez más en peligro la vida de los
metros o centímetros obtenidos en la lucha por el lineal.
En esta fase de la vida del producto, se trata de frenar la reducción del lineal e intentar
inyectar un poco de animación a través de promociones agresivas. No defender el lineal
en este caso significa la aceleración inmediata del declive hasta la desaparición
completa. El fabricante tiene que luchar para que el distribuidor colabore en la defensa
del producto

BENEFICIOS DEL MERCHANDISING

Muchos autores destacan los innumerables beneficios del merchandising para una
empresa, aunque coinciden en destacar algunos de ellos:

 Mayores ventas
 Paso de zonas frías a lugares con vida
 Reducción del tiempo de compra
 Mayor cantidad de compras por impulso
 Aprovechamiento del punto de venta en todos los aspectos
 Mayor rotación de productos
 Potenciación de productos “imán”
  Venta de stocks o productos antes no visibles
 Un punto de venta más atractivo
 Un mejor ambiente y comodidad en el punto de venta
TÉCNICAS APLICADAS AL MERCHANDISING
Se podría considerar que el merchandising es el resultado de la aplicación de una serie
de técnicas cuyo objetivo es la consecución de una venta o llamar la atención del posible
cliente. Así, esta disciplina bebe de otras técnicas como:

 Gestión del lineal, gestión del espacio

 Estudio de mercado, estudiando diferentes aspectos de cliente, competencia y público
objetivo
 Gestión del surtido
 Animación del punto de venta, acciones para hacer atractivo el espacio de compra
(incluye PLV)
ELEMENTOS DE VALOR EN EL MERCHANDISING
Una estrategia de merchandising efectiva debe tener en cuenta diferentes factores para
la construcción de un mensaje eficaz. A continuación, establecemos una relación de
factores a tener en cuenta a la hora de programar el mensaje:

 Situación del establecimiento

 Selección del surtido
 División en secciones
 Colocación de los productos en el lineal
 Gestión de stocks
 Organización y limpieza del espacio
ASPECTOS EN LOS QUE SE CENTRA EL MERCHANDISING
El merchandising como técnica pretende utilizar diferentes aspectos del producto para
incentivar la compra o llamar la atención del consumidor. No se trata de una ciencia
exacta, sino de saber aprovechar diferentes características para construir un mensaje
eficaz. Algunos de los aspectos en los que se centra el merchandising son:

 En el color
 En el grafismo
 En valor de la superficie
 En situación de grupo de productos
 En situación de pasillos y puertas
 En exposición del producto
  En los elementos decorativos
 En la presentación del producto
 En tarjetas comerciales
 En etiquetas de productos
 En niveles de ventas
 En los productos que se muestran más visibles
 En los elementos exteriores del negocio, como escaparates
 En la iluminación
 En el recorrido general del local
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