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PRESUPUESTO MAESTRO

PRESUPUESTO - INTRODUCCIÓN

La planeación es la clave de una buena organización: Esto es cierto para las personas naturales,
negocios familiares, colegios, escuelas universidades, nuevas compañías de alta tecnología, grandes
sociedades, ONG`s, etc.

Por ejemplo: La mayoría de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones, se financian
su educación y obtienen sus títulos dentro de los tiempos de estudios establecidos en las
universidades, lo hacen porque planifican su tiempo de estudio,, trabajo y su recreación. Estos
estudiantes están presupuestando sus escasos recursos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y
energías. Así mismo, los dueños de pequeñas compañías exitosas que sobreviven y crecen durante
tiempos económicamente difíciles planean y presupuestan con cuidado sus compras de inventarios y
la expansión de sus instalaciones de manera que no sobrepasen los límites financieros pero si puedan
seguir cumpliendo adecuadamente las necesidades de sus clientes y pagando oportunamente los
sueldos a sus empleados y gastos de operación

Las empresas de alta tecnología a menudo comienzan contratando a científicos e ingenieros, muy
inteligentes y de altos conocimientos técnicos, que tienen valiosas ideas sobre la producción, sin
embargo fracasan o no crecen porque no tienen administradores con habilidades superiores de
planeación y presupuestación. Coordinar el uso de los escasos recursos de una institución u
organización grandes y diversas es una actividad en extremo compleja y vital.

Los contribuyentes demandan que el gobierno planifique adecuadamente el uso del dinero pagado
por impuesto generados por sus trabajos mal remunerados, por lo que, la planificación
presupuestaria de los gobiernos sea para satisfacer las grandes demandas de desarrollo y bienestar de
la población, y no en llenar los bolsillos de una burocracia inepta y corrupta.

Los presupuestos no solo son críticos para la buena planificación en cualquier labor, sino, aún más,
para la evaluación del desempeño.

PRESUPUESTO.- Es una expresión formal, cuantitativa de los planes (ya sea de un individuo, una
empresa, colegio, institución, escuela o una organización), proporciona un punto de referencia para
medir en desempeño real.

El presupuesto puede se mucho mas que la fijación de un límite para las erogaciones, a pesar que en
los organismos gubernamentales el presupuesto se uso solamente para limitar su gasto, en lograr de
valuar el desempeño y la eficiencia en su uso..

Los presupuestos deben estar orientados para enfrentar con anticipación los problemas operativos,
financieros o de producción, de manera que a los administradores les sirva como herramienta para
evitar o solucionar los problemas.

El presupuesto, sin lugar a dudas, obliga a un administrador a ser eficiente y de esta manera coloca
a la planeación en primer plano en la mente del administradora.

El no trabajar con presupuestos, controlar su cumplimiento y ajustes que requieren las condiciones
cambiantes de la economía, es la principal razón del colapso de las empresa, instituciones y
organizaciones en general
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PRESUPUESTOS: QUE SON Y COMO BENEFICIAN A LA ORGANIZACIÓN

Objetivo: “ Diferenciar los Presupuestos Maestros y los Planes a Largo Plazo”

Un Presupuesto se puede describir como un plan de negocios condensado para un año

(o un período menor) entrante. Pocos inversionistas y ejecutivos bancarios de préstamos
otorgarán fondos a alguien que aspira ser empresario sin un plan de negocios
sustentable. De manera similar, dentro de las empresas, los administradores necesitan
presupuestos que les permitan tomar decisiones en la asignación de recursos y
mantener el control financiero y administrativo.

El presupuesto a lo largo del tiempo:

El horizonte de la planeación para la presupuestación puede variar desde un día hasta

varios años, dependiendo del objetivo del presupuesto y de la incertidumbre implicada.
El presupuesto mas directo es el Plan Estratégico, que establece las metas y objetivos
globales de la organización.
La Planeación a Largo Plazo produce estados financieros proyectados para períodos
de 1, 5 o 10 años. Las decisiones tomadas durante la planeación a largo plazo incluyen
la adición o suspensión de líneas de productos, o diseño y ubicación de plantas nuevas,
la adquisición de maquinarias o edificios y otros compromisos a largo plazo.
Los planes a largo plazo se coordinan con los Presupuestos de Capital, que detallan
los ingresos que tienen planeados para las instalaciones, equipos, productos nuevos.
Edificios y otras inversiones a largo plazo.

PRESUPUESTO MAESTRO:
Un presupuesto maestro es un análisis mas extenso del primer año en un plan a largo
plazo. Un presupuesto es una expresión formal cuantitativa de los planes de la
administración. Un Presupuesto Maestro resume las actividades planeadas en todas rn
todos los departamentos de una organización: Ventas, Producción, Distribución y
Finanzas.
El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de las ventas, la actividad de los factores
de costos, las compras, la producción, la utilidad neta, la posición financiera y cualquier
otro objetivo que especifique la administración. Por lo tanto, el Presupuesto Maestro es
un plan de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de programas de
operación y estados financieros detallados.
El Presupuesto Maestro debe incluir proyecciones de ventas, gastos, ingresos,
desembolsos en efectivo y estados financieros.

Presupuestos Continuos:

Los presupuestos continuos o presupuestos rodantes son la forma mas común de

presupuesto maestro en donde se agrega un mes en el futuro cuando el mes que acaba de
terminar se elimina. Los presupuestos continuos obligan a los administradores a pensar
de manera particular en los próximos doce meses y, en consecuencia, a mantener un
horizonte de planeación estable.
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Componentes del Presupuesto Maestro:

Los términos utilizados para describir las etapas del presupuesto varían de una
organización a otra; sin embargo, la mayoría de los Presupuestos Maestros tienen
elementos en común.
El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los sigioentes
componentes:

A. Presupuesto de Operación
1. Presupuesto de Ventas /y presupuestos para cualquier otro factor de costos,
según sea necesario)
2. Presupuesto de compras
3. Presupuesto del costo de artículos vendidos
4. Presupuestos de Gastos de Operación
5. Estado de Resultados presupuestado

B. Presupuesto Financiero
1. Presupuesto de Capital
2. Presupuesto de Efectivo
3. Balance General presupuestado

En el siguiente ejemplo se presenta un diagrama condensado de las relaciones que

existen entre las diferentes partes del presupuesto maestro, de una empresa comercial
Las dos partes principales de un presupuesto maestro son el presupuesto de operación y
el presupuesto financiero.
El Presupuesto de Operación se enfoca en el Estado de Resultados y sus programas de
apoyo

Aunque a veces se conoce como Plan de Utilidades un presupuesto de operación puede

postrar la pérdida presupuestada, o aún ser utilizado para presupuestar los gastos de una
organización que no tiene ingresos por ventas. Por lo contrario, un Presupuesto
Financiero se enfoca en los efectos que el presupuesto de operación y otros planes,
como los presupuestos de capital, tendrán sobre el efectivo.

Además del presupuesto maestro, existen innumerables formas de presupuestos

especiales y reportes relativos. Por ejemplo: Un reporte puede detallar las metas y
objetivos respecto a las mejoras de calidad y a la satisfacción del cliente durante un
período presupuestado.
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Presupuesto de
Ventas

Presupuesto de
Presupuesto de
Compras
Inventario Final

Presupuesto de Costos
Presupuesto de Artículos Vendidos
de Operación

Presupuesto de Gastos
de Operación

Estado de Resultados
Presupuesto Presupuestado
Financiero

Ventajas de los Presupuestos;

Todos los administradores llevan a cabo alguna forma de planeación o presupuestación.

Un sistema de presupuestación es una necesidad en toda empresa.

Ventajas principales de los presupuestos:

1. Al formular las responsabilidades de los administradores en la

planeación se ven obligados a pensar en el futuro
2. Proporciona expectativas definitivas que son el mejor marco de trabajo
para juzgar el desempeño subsiguiente
3. Ayuda a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de tal manera que
los objetivos de la organización en conjunto sean congruentes con los
objetivos de sus partes

Veamos estas ventajas con mayor detalle:

Formalización de la Planeación:

El presupuesto obliga a los administradores a pensar en el futuro, a anticipar y a

prepararse para las condiciones cambiantes. El proceso de presupuestación hace que la
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planeación sea una responsabilidad explicita de la administración. Con demasiada

frecuencia, los administradores operan día a día, extinguiendo un incendia tras otro.
Ellos sencillamente “no tienen tiempo” para cualquier pensamiento serio mas allá de los
problemas del día siguiente.

El problema de administrar una organización día a día es que los objetivos nunca se
materializan. Los administradores reaccionan a los eventos actuales en lugar de planear
el futuro. Para preparar un presupuesto, un administrador debe fijar metas y objetivos, y
establecer políticas que ayuden a alcanzarlos. Los objetivos son puntos de destino, y los
presupuestos son los mapas que nos guían a tales destinos. Sin metas y objetivos, las
operaciones de una compañía carecen de dirección; los problemas no se prevén; y los
resultados son difíciles de interpretar después.

Expectativas: Marco de trabajo para juzgar el desempeño>:

Por lo general, las metas presupuestadas y el desempeño son una mejor base para juzgar
los resultados reales que el desempeño pasado. La información de que la compañía
realizo ventas por $100 millones este año, en comparación con los $80 millones del año
anterior, puede o no indicar que la compañía ha sido efectiva y ha cumplido con sus
objetivos. Las ventas pudieron haber subido por otros factores y no por la eficiencia de
los administradores.

Coordinación y Comunicación:

Otro beneficio del presupuesto es que el personal se mantiene informado de lo que se

espera de ellos. A nadie le gusta navegar a la deriva, sin saber lo que el “jefe” espera o
desea obtener. Un buen proceso de presupuestación establece una comunicación tanto
hacia arriba como hacia abajo y viceversa. La alta administración establece de manera
clara las metas y objetivos de la organización en sus directivos de de presupuestación
para los administradores de mando medio y operativos, y de manera creciente a todos
los empleados. Luego, los empleados y los administradores de nivel medio informan a
los administradores de alto nivel como planean a alcanzar tales objetivos.

Los presupuestos también ayudan a los administradores a coordinar sus objetivos. Por
ejemplo, un presupuesto obliga al personal de compras a integrar sus planes a los
requerimientos de producción, mientas que los gerentes de producción utilizan el
presupuesto de ventas y el itinerario de entregas para ayudarse a anticipar y planear que
empleados, maquinarias e instalaciones físicas requerirán. De manera similar, los
funcionarios financieros utilizan el presupuesto de ventas, los requerimientos de
compras y así en sucesivo para anticipar la cantidad de efectivo que requerirá la
compañía.

En consecuencia, el proceso de presupuestación obliga a los administradores a

visualizar la relación que existe entre las actividades de su departamento y aquellas de
otros departamentos, y las de la compañía en conjunto.
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ILUSTRACIÓN DE LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO MAESTRO

A base de lo aprendido y a la importancia, vamos a desarrollar un presupuesto maestro.

No se apresure y siga cada paso con cuidado hasta el final. A pesar de que el proceso
pueda parecer mecánico en su mayor parte, recuerde que el proceso para el presupuesto
maestro genera decisiones claves respecto a la fijación de precios, de líneas de
productos, las erogaciones capitalizables, la investigación y el desarrollo, las labores
asignadas al personal, y otras. Por lo tanto, el primer borrador del presupuesto conduce
a decisiones que generan borradores subsiguientes hasta que se selecciona el
presupuesto final.

Descripción del problema:

Para ilustrar el procesó de elaboración de un presupuesto, utilizaremos a la Empresa
XYZ., un minorista local de una amplia gama de artículos para cocina y comedores.

Ejemplo:
La compañía alquila un almacén para las ventas al por menor en una zona poblacional
de ingresos medianos.
La administración de la Empresa XYZ elabora un presupuesto continuo para ayudar a
tomar decisiones financieras y operacionales.
Para facilitar la elaboración. La planeación esta orientada a 4 meses, de abril a julio,
tomando en cuenta que en el pasado las ventas han aumentado en esta temporada.
El cobro de las ventas está retrazado y se necesita efectivo para realizar compras, pagar
salarios y otros gastos de operación.
En periodos anteriores la empresa ha hecho frente a este problema de efectivo con
préstamos financieros a corto plazo que le otorga el Banco del Pacífico, prestamos que
son pagados de acuerdo al efectivo disponible.
En los Estados financieros al cierre del período contable, las ventas en marzo
ascendieron a $ 40,000.

Las Ventas mensuales se han proyectado de la siguiente Manera:

Abril $ 50,000
Mayo 80,000
Junio 60,000
Julio 50,000
Agosto 40,000

La administración espera que el cobro de las ventas sea igual que en el pasado: 60% en
efectivo y 40% a crédito a un plazo de 30 días, todas las ventas a crédito se cobran
durante el mes posterior a las ventas.
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Empresa XYZ
Balance General
Al 31 de marzo del 2005
Activo Pasivo
Corriente: Corriente:
Efectivo 10,000 Cuentas por Pagar (55 x compras 16,800
de marzo por $ 33,600)
Cuentas por Cobrar: 40% de las 16,000 Sueldos y comisiones acumuladas 4,250
Ventas de marzo por $ 40,000 por pagar: ($ 1,250+ $ 3,000)
Inventario de Mercaderías: $ 20,000 + 48,000
0.70 (0.80 x ventas de abril x $ Patrimonio:
50,000)
Seguros pagados Anticipados 1,800 Capital en acciones aportado por 78,950
los dueños
Equipos, accesorios y otros $37,000 24,200
Depreciación Acumulada 12,800
Total activo 100,000 Total pasivo y patrimonio 100,000

La cantidad de $ 16,000 de cuentas por cobrar representa el 40% de las ventas

realizadas en marzo (40,000 x 40%). Las cuentas incobrables son mínimas y no se
toman en cuenta, tampoco los impuestos tributarios.

Debido a que las entregas de proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al
final de cada mes, XYZ quiere tener un inventario básico de mercaderías por un valor
de $ 20,000 mas el 80% del costo de las mercaderías vendidas esperado para el mes
siguiente.

El costo promedio de la mercadería vendida equivale al 70% de las ventas, en

consecuencia el Inventario de Mercaderías al 31 de marzo es de $ 20,000 x 70%( 80%
x 50,000 ventas presupuestadas en abril) = $ 20,000 + $ 28,000 = $ 48,000

La compañía XYZ paga las compras de cada mes de la siguiente manera: 50% durante
ese mes y el 50% durante el siguiente mes. Por lo tanto el saldo de Cuentas por Pagar al
31 de marzo equivale al 50% de las compras realizadas en marzo, o $ 33,600 x 50% = $
16,800

XYZ paga los salarios y comisiones cada 15 días, medio mes después de que se ganan.
Estos se dividen en dos partes; salarios fijos mensuales de $ 2,500; comisiones 15% de
las ventas, que suponemos son uniformes a lo largo de cada mes. En consecuencia el
saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por pagar es de : (0.50 * $
2,500 + 0.50 (0.15 * 40,000) = “ 1,250 + 3,000 = 4,250 que XYZ pagará el 15 de abril.

XYZ compra nuevos accesorios para el almacén por $ 3,000 en efectivo en abril.

Otros gastos mensuales:

Gastos Misceláneos 5% de las ventas, se pagan conforme van incurriendo

Alquiler almacén $ 2,000, se pagan conforme se van incurriendo
Seguros $ 200 vence cada mes
Depreciación. Incluyendo los accesorios nuevos: $ 500 al mes
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La compañía XYZ quiere tener un saldo mínimo de efectivo de $ 10.000 al final de cada
mes. Para facilitar el desarrollo, suponemos que puede solicitar prestamos en pagarlos
en múltiplos de $ 1,000, para lo cual la administración planea solicitarlos no mas de lo
necesario pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que solicita un prestamos al
principio y los paga al final de los meses en cuestión. Los intereses se pagan conforme a
los términos acordados con el Banco junto con el pago del préstamo a una tasa del 18%
anual.

Pasos para la elaboración de un presupuesto maestro:

Presupuesto de Operación:
Los pasos principales son:
1. Utilizando los datos dados, elabore el siguiente programa detallado para cada uno de
los meses que cubren la planeación:
a. Presupuesto de Ventas
b. Cobros en efectivo a clientes
c. Presupuesto de Compras
d. Desembolsos por Compras
e. Presupuestos de Gastos de Operación
f. Desembolsos de Gastos de >Operación
2. Utilizando este programa elabore un Estado de Resultados presupuestado para los
cuatro meses que terminan el 31 de julio del 200X

Presupuesto Financiero:
3. Utilizando los datos dados y el programa de apoyo, elabore los siguientes estados
financieros proyectados:
a. Presupuesto de efectivo, incluyendo los detalles de prestamos, pago de
prestamos e intereses para cada mes del tiempo de planeación.
b. Balance General presupuestado al 31 de julio del 200X

Nota; Asegúrese de comprender la fuente de cada cifra en cada tabla y presupuesto.

Paso 1. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE OPERACIÓN:

Paso 1a.- Presupuesto de Ventas:

El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles de

inventario, las compras y los gastos de operación se mueven a la velocidad de la
actividad en las ventas. Las ventas de marzo se incluyen en el programa, porque afectan
los cobros en efectivo en abril.
Nota: En las organizaciones no lucrativas las proyecciones de ingresos o por algún
servicio también son puntos principales del presupuesto, de igual manera para las
instituciones y entidades que reciben asignaciones del Presupuesto General del Estado.

Paso 1 b.- Cobras en Efectivo:

Es más fácil elaborar un presupuesto de efectivo, al mismo tiempo que se elabora un

presupuesto de ventas: Los cobros en efectivo incluyen las ventas en efectivo del mes
en curso más las ventas a crédito del mes anterior. Usaremos las ventas totales para
elaborar el presupuesto de efectivo:
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Marzo Abril Mayo Junio Julio Total de

Abril a Julio

Programa a): Presupuesto de Ventas

Programa b): Cobros en efectivo

Paso 1c: Presupuesto de Compras

Después de haber elaborado el prepuesto de Ventas, se debe elaborar el presupuesto de

Compras.
La mercadería total necesaria será la suma del inventario final deseado mas la cantidad
necesaria para cumplir la demanda presupuestada de ventas.
El total necesario se cubrirá parcialmente con el inventario inicial; la parte restante se
deberá cubrir con las compras planeadas. Estas compras se calculan de la siguiente
manera:

Compras presupuestadas = Inventario final deseado + costo artículos vendidos –

Inventario Final

Observe la cantidad de compras totales de la última columna del programa c, es la

misma del Costo de Artículos vendidos que aparece en el estado de resultados
presupuestado.

Paso 1d.-Gastos o egresos por compras

El programa d, gastos o egresos por compras, se basa en el presupuesto de compras. Los

gastos o egresos el 50% de las compras realizadas durante el mes en curso y el 50% de
las compras del mes anterior. Nosotros utilizaremos los gastos o egresos totales en la
elaboración del presupuesto de efectivo. (presupuesto financiero)

Nota: Observe que el “Total de abril a julio” del Presupuesto de Compras es igual a
Costo de Artículos Vendidos del Estado de Resultados.
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* $ 20,000 + 80% x el costo de artículos vendidos en abril =$ 20,000 + 80%($

35,000) = $ 48,000
** 70% x las ventas de marzo por $ 40,000 = $ 28,000: 70% x las ventas de abril por $
50,000 = $ 35,000 y así en lo sucesivo.
*** $ 20,000 + 80% el costo de artículos vendidos en marzo $ 28,000 = $ 20,000 + $ 22,400
=$ 42,400
Paso 1e: Presupuesto de Gastos de Operación:
El presupuesto de gastos de operación depende de varios factores, como;
Las fluctuaciones de mes a mes en el volumen de ventas.
Actividades que tienen relación con las ventas y tienen influencia directa sobre los gastos
de operación, Ejemplo: Publicidad.
Las comisiones que varían según la fluctuación de las ventas.
Otros, como alquileres de bodegas o almacenes, seguros depreciación, sueldos y otros que

Marzo Abril Mayo Junio Julio Total de

Abril a Julio

Programa c): Presupuesto de Compras

Compras:

Programa d): Castos por Compras

se consideran como gastos fijos.

Nota: Observe como el total de gastos de operación de abril a julio, aparece en el Estado
de Resultados.

Marzo Abril Mayo Junio Julio Total de

Abril a Julio
Programa e): Presupuesto de Gastos de Operación
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Paso f: Egresos por gastos de Operación:

Los Egresos por Gastos de Operación se basan en el Presupuesto de Gastos de
Operación. Los egresos incluyen el 50% de los salarios y comisiones del mes anterior y
del mes en curso y los gastos misceláneos y por alquiler almacén, Utilizaremos el total
de estos egresos en la elaboración del “Presupuesto de Efectivo”.

Marzo Abril Mayo Junio Julio Total de

Abril a Julio
Programa f: Presupuesto de Egresos por Gastos de Operación:

Paso 2. ELABORACIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

Los Pasos a-f proporcionaron suficiente información para elaborar un Estado de

Resultados de Operaciones Presupuestadas.
Rl Estado de Resultados estará completo después de agregar los gastos por interés que
se calcula después de elaborar el Presupuesto de Efectivo.
La utilidad presupuestada generada por las operaciones es un punto de referencia para
juzgar el desempeño de la administración de la entidad.

Empresa XYZ
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
Abril a Julio del 200X
COSTOS FUENTE DE
DATOS
Ventas
Costo de los Artículos Vendidos
Utilidad Bruta en Ventas
Gastos de Operación:
Sueldos y Comisiones
Alquiler Bodega
Misceláneos
Seguros
Depreciación
Utilidad generada por las operaciones
Pago de intereses
Utilidad Neta
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Paso 3. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO FINANCIERO

La segunda parte principal del Presupuesto Maestro el Presupuesto Financiero, que

consiste del presupuesto de capital, el presupuesto de efectivo y el Balance General final
En este ejercicio no consideramos en presupuesto de capital.

Paso 3a. El Presupuesto de Efectivo es un estado de ingresos y egresos planeados, que

se ve considerablemente afectado por el nivel de operaciones resumidas en el Estado de
Resultados presupuestado. El presupuesto de efectivo contiene las siguientes
secciones principales que se identificaran con las tetras w, x, y, z..

Presupuesto de efectivo para los cuatro meses que terminarán el 31 de julio del 200X
ABRIL MAYO JUNIO JULIO

Total efectivo disponible, antes del 56,000 78,550 78,970 64,965

financiamiento (w)

Egresos totales (x) 59,450 66,550 58,600 48,150

Total de efectivo necesario 69,450 76,550 68,600 58,150

Saldo final de efectivo (w – x + z) 10,550 10,970 10,965 12,575

w, x, y, z: Letras asignadas para diferenciar las secciones del Presupuesto de efectivo.

P: Los prestamos y el pago del principal que se realizan en múltiplos de $ 1,000 a una
tasa de interés del
18% anual.
**: Cálculo de los intereses: 0.18 x $ 1,000 x 2/12; 0.18 x 9,000 x 3/12; 0.18 x $ 4,000 x
4/12.

El total del efectivo disponible antes del financiamiento (w) equivale al saldo inicial de
efectivo mas los ingresos de efectivo.
Los ingresos de efectivo dependen de los cobros realizados de las cuentas por cobrar
clientes, las ventas en efectivo y de otras fuentes de utilidades de operación.
Los cobros totales están en el Programa b).

Los egresos en efectivo (x) por :

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1. Las compras dependen de los plazos de crédito otorgados por los

proveedores y los hábitos de pagas de facturas del comprador. (Pagos de
mercadería del Programa b).
2. La nómina depende de los sueldos y comisiones y de las fechas de pagos
de las nóminas: (Sueldos y comisiones del Programa f).
3. Algunos costos y gastos dependen de las condiciones contractuales de
los pagos en abonos, de los pagos de la hipoteca,, del alquiler del
almacén, y las partidas misceláneas. (Misceláneos y alquiler del
Programa f).
4. Otros egresos incluyen aquellos realizados por activos fijos, inversiones
a largo plazo, dividendos y similares (la erogación de $ 3,000 para
adquirir accesorios nuevos para almacén).

La administración determina el saldo mínimo deseado de efectivo (y) dependiendo de la

naturaleza del negocio y los acuerdos de crédito.
Los requerimientos de financiamiento (z) dependen de cómo se compara el total de
efectivo disponible (w) con el total de efectivo necesario. Las necesidades de efectivo
incluyen los egresos, x, mas el saldo deseado de efectivo, y. Si elk total del efectivo
disponible es menor que el efectivo necesario, habrá que solicitar préstamos, “XYZ
pedirá un préstamo de $ 14,000 para cubrir la deficiencia planeada.. Si hay un
excedente, se pueden pagar los préstamos (se paga $ 1,000; $ 9,000; $ 4,000 en mayo,
junio y julio, respectivamente). Por lo general, esta sección del presupuestote efectivo
contiene los egresos correspondientes al gasto por intereses.
El saldo final de efectivo es w – x + z. El financiamiento z tiene un efecto positivo
(solicitar un préstamo) o negativo ((pago del préstamo) sobre el saldo de efectivo. El
Presupuesto de efectivo del ejemplo muestra el patrón de financiamiento a corto plazo,
“auto liquidable”. El préstamo “auto liquidable” es el que se utiliza para adquirir
mercaderías para la venta y el dinero generado por las venta de mercaderías se utiliza
para pagar el préstamo.

Los presupuestos de efectivo ayudan a que los administradores eviten tener efectivo
innecesariamente ocioso, y además, controlar las deficiencias de efectivo. Un
programa de financiamiento bien elaborado evita que los saldos en efectivo sean
demasiado altos o demasiado bajos.

Paso 3b. BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

El paso final de un presupuesto maestro es la elaboración del Balance General

presupuestado.
Con la mayorización de las transacciones del período contable, los saldos iniciales de
las cuentas aumentan o disminuyen en relación con los ingresos de efectivo y los
egresos de efectivo esperados, y en función de otras partidas que no son de efectivo y
que aparecen en el Balance General al 31 de marzo del 200X. Ejemplo: Seguros
Pagados Anticipados $ 1,800
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Empresa XYZ
Balance General
Al 31 de julio del 200X
ACTIVO PASIVO
CORRIENTE: PARCIAL TOTAL CORRIENTE: TOTAL
Efectivo (Presupuesto de Cuentas por Pagar (0.50 x
efectivo Julio) compras de julio por $ 29,400,
Programa d).
Cuentas por Cobrar (0.40 x Sueldos y Comisiones
ventas de Julio por $ 50,000, acumulados por Pagar (0.50 x $
Programa a). 10,000, Programa e)
Inventario Mercaderías
(Programa c)
Seguros Pagados Anticipados
($ 1,800 - $ 800)
FIJO: PATRIMONIO:
Equipos y accesorios almacén
($ 37,000 + $ 3,000 en Capital aportado por los dueños
accesorios)
Depreciación Acumulada ($
12,800 + $ 2,000 por gasto Utilidad Netas
depreciación)
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO

Cuando se ha formulado el presupuesto maestro completo, la administración puede

considerar todos los estados financieros principales como la base para la toma de
decisiones. Por ejemplo: La formulación del Estado de Situación Inicial puede impulsar
a los administradores a intentar nuevas estrategias de ventas para generar mayor
demanda. También la administración puede tomar decisiones mediante ajustes en la
distribución de los ingresos y los egresos. Por ejemplo: La deficiencia de efectivo en
abril, puede llevar a que se prioricen las ventas en efectivo o que se trate de acelerar el
cobro de Cuentas por Cobrar.
“PRESUPUESTAR ES PLANEAR Y COMUNICAR “.
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DIFICULTADES EN LA PROYECCIÓN DE VENTAS

El presupuesto de ventas es la fundamentación de todo presupuesto maestro. La

precisión de los presupuestos de compras estimados, de los programas de producción y
de los costos depende del detalle y la precisión (en dólares, unidades u mezcla) de las
ventas presupuestadas.

Las proyecciones de ventas es la clave en la elaboración del presupuesto de ventas, pero

un pronóstico o un presupuesto no son necesariamente idénticos. Un pronóstico de
ventas es una predicción de las ventas bajo un conjunto de condiciones. Un
presupuesto de ventas es el resultado de la decisión de crear las condiciones que
generan el nivel de ventas deseado. Por ejemplo, tal vez tenga que pronosticar las ventas
a varios niveles de publicidad. La proyección para aquel nivel que usted decide
implementar se convierte entonces en el presupuesto.

Por lo regular, las proyecciones de ventas se elaboran bajo la dirección del mas alto
ejecutivo de ventas. Algunos de los factores importantes considerados por los
pronosticadores de ventas incluyen:

1. Patrones pasados en ventas: La experiencia combinada con ventas pasadas

detalladas por línea de producto, región geográfica y tipo de cliente pueden ser
útiles en la previsión de ventas futuras.
2. Estimaciones realizadas por fuerza de ventas: La fuerza de ventas de una
compañía a menudo es la mejor fuente de información sobre los deseos y planes
de los clientes.
3. Condiciones económicas generales: Las previsiones de muchos indicadores,
como producto interno bruto y los índices de producción industrial (nacionales e
internacionales) se publican con regularidad. El conocer como se relacionan las
ventas con estos indicadores puede ayudar a la proyección de ventas.
4. Acciones de los competidores: Las ventas dependen de la fuerza y acciones de
los competidores. Para proyectar las ventas, una compañía debe considerar las
estrategias y posibles reacciones de los competidores, como por ejemplo,
cambios de precios, productos y servicios.
5. Cambios de precios de la empresa: Las ventas se pueden incrementar
reduciendo las ventas y viceversa. Los cambios planeados en los precios deben
considerar los efectos sobre la demanda de clientes.
6. Cambios en mezcla de productos: Cambiar la mezcla de productos a menudo
puede afectar no solo los niveles de venta sino también el margen de
contribución global. La identificación de productos mas rentables y el diseño de
los métodos para incrementar sus ventas es una de las claves para una
administración presupuestaria exitosa.
7. Estudios de investigación de mercado: Algunas compañías contratan a expertos
en el mercado para que recopilen información sobre las condiciones del mercado
y la preferencia de los clientes. Tal información le es útil a los administradores
que toman decisiones relativas a proyecciones de ventas y a la mezcla de
productos.
8. Planes de publicidad y promoción de ventas: La publicidad y otros costos de
promoción afectan el nivel de ventas. Una proyección de ventas se debe basar en
los efectos esperados de las actividades de promoción.
 16

La proyección de ventas por lo general combina varias tácticas. Además de las

opiniones del personal de ventas, los análisis estadísticos de la correlación de las ventas
y los indicadores económicos Calculados por economistas y miembros del personal de
investigación de mercado) proporcionan una ayuda valiosa. Las opiniones de los
administradores operativos tienen fuerte influencia sobre las proyecciones finales de
ventas. Por ultimo, sin importar cuantos expertos técnicos estén involucrados en realizar
la proyección, el presupuesto de ventas es responsabilidad de la administración
operativa.

PROCESO PARA HACER QUE FUNCIONES UN PRESUPUESTO: ANTICIPANDO

EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Sin importar que tan precisas son las proyecciones de ventas, para que se deriven
beneficios de los presupuestos, estos necesitan del apoyo de todos los empleados de la
empresa. Las actitudes de empleados y administradores de nivel operativo hacia los
presupuestos se verán influenciados en gran medida por la actitud de la alta
administración. Sin embargo, aún con el apoyo de la alta administración. Los
presupuestos – y los administradores que lo implementan- pueden encontrase con
opositores.

Los administradores comparan los resultados reales con los presupuestos al evaluar a
sus subordinados. Quienes al verse evaluados mejoran su desempeño. Los
administradores de bajo nivel operativo miran a los presupuestos como la encarnación
de actitudes restrictivas y negativas de la alta administración. Los contadores refuerzan
esta opinión si solo miran los presupuestos para destacar las fallas de los
administradores. Tales actitudes negativas aún son mayores cuando el propósito
primordial del presupuesto es limitar el gasto. Por ejemplo: Los presupuestos son son
poco populares en los organismos gubernamentales donde su único uso es solicitar y
autorizar la obtención de fondos. Para evitar las actitudes negativas hacia los
presupuestos, los contadores y la alta administración deben demostrar como los
presupuestos pueden ayudar a cada administrador o empleado a obtener mejores
resultados. Solo entonces los presupuestos se convertirán en una ayuda positiva para
motivar a los empleados de todos los niveles a que trabajen hacia las metas, fijen
objetivos, midan los resultados con precisión y dirijan su atención a las áreas que deben
ser investigadas.
Otro problema serio de la relaciones humanas, que puede obstaculizar algunos de los
beneficios del presupuesto, puede resultar si estos enfatizan un conjunto de metas del
desempeño, pero si los empleados y administradores pueden ser recompensados solo
por la calidad de la producción y la entrega oportuna de los productos a los clientes.
Estos criterios de desempeño pueden entrar en conflicto directo.
La extrema importancia de los aspectos humanos del presupuesto no pueden enfatizarse
lo suficiente. Con excesiva frecuencia, la alta administración y los contadores están muy
preocupados con la mecánica de los presupuestos, ignorando el hecho de que la
efectividad de cualquier sistema de presupuestación depende de manera directa de que
los administradores y empleados afectados comprendan y acepten los presupuestos. Los
presupuestos formulados con la participación activa de todos los empleados afectados
son más efectivos que los presupuestos impuestos a los subordinados, lo que se conoce
como: Presupuestación participativa.

RESUMEN:
 17

1. Un presupuesto delinea los objetivos de una organización y los pasos posibles para
alcanzar los mismos.
2. El proceso de presupuestación obliga a los administradores a pensar y prepararse
para las condiciones cambiantes.
3. Los presupuestos son instrumentos útiles para planear, comunicar, fijar estándares de
desempeño, motivar al personal hacia las metas, medir los resultados y dirigir la
atención hacia las áreas que necesitan ser investigadas.
4. Por lo común los presupuestos maestros cubren períodos cortos, desde un mes hasta
un año. Sin embargo, los planes a largo plazo pueden cubrir un horizonte mucho mas
largo de tiempo, hasta diez años en el futuro.
5. Debido a que el futuro es incierto, los planes a largo plazo se enfocan a las
consideraciones estratégicas.
6. El presupuesto maestro es mas detallado y ofrece una guía específica a los largo del
período presupuestado inmediato
7. Dentro del presupuesto maestro encontramos presupuestos de operación que detallan
los requerimientos de recursos, y los presupuestos financieros, que son estados
financieros proyectados.
8. Los pasos involucrados en la elaboración de un presupuesto maestro varía de una
organización a otra, pero siguen los lineamientos generales aprendidos, como son:
Presupuestar las ventas y los niveles de servicios
9. El siguiente paso debe ser el de proyectar los niveles de actividad de los factores de
costos, de acuerdo a las ventas y servicios esperados.
10. A partir de estar proyecciones y del conocimiento que tenga de comportamiento de
los costos, patrones de cobranzas y así en los sucesivo, se puede elaborar los
presupuestos de operación y financieros.
11. Uno de los factores mas cruciales de la presupuestación exitosa es la manera en que
la organización considera e incluye a la gente que se ve afectada de manera directa
por el presupuesto.
12. Las actitudes negativas hacia los presupuestos por lo general afectar a los beneficios
que brindan los presupuestos, y por lo general son ocasionados por los
administradores que estilizan los presupuestos para forzar a ciertos comportamientos
o para castigar el desempeño que no alcanza los estándares establecidos.
13. Por lo general los presupuestos son mas útiles cuando se elaboran con la
participación voluntaria de todas las partes afectadas.
 18

EJERCICIOS

1-1 .- OPCIÓN MÚLTIPLE: La Empresa MIDAS S.A. mayorista, presupuestó las

siguientes ventas para los meses de junio, julio y agosto del 200X:

JUNIO JULIO AGOSTO

Ventas a crédito $ 1.500,000 $ 1.600,000 1.700,000
Ventas en efectivo 200,000 210,000 220,000
Ventas totales 1.700,000 1.810,000 1.920,000

A toda la mercadería se le aumenta el 25% para fijar el precio de venta.

Los inventarios de mercaderías al principio de cada mes están al 30% del costo de
artículos vendidos proyectados para el mes.

Seleccione la respuesta que considere la mas adecuada.

1. Se espera que el costo de los artículos vendidos para el mes de junio sea:
a) 1.530,000
b) 1.402,500
c) 1.275,000
d) 1,190.000
e) Ninguna de las anteriores

2. Se espera que las compras de mercaderías para julio asciendan a:

a) 1.605,500
b) 1.474,400
c) 1.448,000
d) 1.382,250
e) Ninguna de las anteriores

1.2.- COMPRAS Y PRESUPUESTO DE VENTAS: La Empresa Pérez es una

minorista que todas las ventas las realiza a crédito. Las ventas se facturan dos veces al
mes, el día diez del mes para las ventas realizada en la segunda mitad del mes anterior y
el día veinte del mes para las ventas de la primera mitad del mes en curso. Los plazos
para las ventas son 2/10, 30 neto. Con base a la experiencia de períodos pasados , el
cobro de las Cuentas por Cobrar es el siguiente;

Dentro del período de descuento 80%

El 30avo día 18%
Incobrables 2%

El valor de las ventas durante el mes de mayo y las proyecciones para los 4 meses
siguientes son:

Mayo (real $ 500,000

Junio 600,000
Julio 700,000
Agosto 700,000
Septiembre 400,000
 19

El aumento promedio que realiza la Empresa Pérez en sus productos es el 20% del
precio de venta.
La Empresa Pérez compra mercadería para comercializar y cubrir con demanda del mes
actual y para mantener un inventario mensual final deseado del 25% de las ventas del
próximo mes. Todas las compras las realiza a crédito con plazos de 30 días netos, paga
la mitad de las compras del mes durante el mes en que las realiza y la otra mitad durante
el mes siguiente.
Todas las compras y las ventas ocurren de una manera uniforme durante el mes.

Requerimientos:
1. Cuanto efectivo puede planear la Empresa Pérez por el cobro de Cuentas por
Cobrar durante el mes de julio.
a) 662,600
b) 919,000
c) 608,600
d) 574,000
e) Ninguno de los anteriores

2. Cuanto efectivo puede panear cobrar la Empresa Pérez en el mes de septiembre

por la ventas que se realizan durante el mes de agosto.
a) 280,000
b) 337,000
c) 343,000
d) 400,000
e) Ninguno de los anteriores

3. El valor en dólares presupuestado del Inventario de Mercadería al 31 de agosto

será:
a) 80,000
b) 100,000
c) 110,000
d) 112,000
e) Ninguno de los anteriores

4. Cuanta mercadería debe planear comprar durante el mes de junio

a) 460,000
b) 500,000
c) 520,000
d) 580,000
e) Ninguno de los anteriores

5. La cantidad que tiene que debe presupuestar en agosto por el pago de mercadería
en agosto es de:
a) 500,000
b) 560,000
c) 600,000
d) 667,000
e) Ninguno de los anteriores

1.3. PRESUPUESTO DE VENTAS

 20

Pérez & Pérez S.A., presentó los siguientes datos:

o Cuentas por Cobrar Clientes . 31 de mayo (.3 x Ventas de Mayo por $

300,000 = 90,000
o Proyección de Ventas mensuales: Junio $ 250,000; Julio $ 290,000; Agosto
$ 300,000; Septiembre $ 310,000

El 70% de las ventas fueron en efectivo y el 30% a crédito. Todas las ventas a
crédito se cobran durante el mes siguiente a las ventas. Las cuentas incobrables son
mínimas y pueden se ignoradas.

Requerimientos:
Elabore un programa mostrando el presupuesto de ventas y otro mostrando el
presupuesto de cobros en efectivo para Junio, Julio y Agosto.

1.4. PRESUPUESTO DE VENTAS

Delta Cia Ltda., estaba elaborando un presupuesto de ventas para el primer semestre
del 200X. Las proyecciones de ventas son las siguientes;
Enero $ 120,000
Febrero 140,000
Marzo 160,000

El 20% de las ventas son en efectivo, y el 80% a crédito

El 50% de las Cuentas por Cobrar Clientes se cobran guante el mes que se realiza la
venta., el 40% se cobran durante el mes siguiente y el 10% en el mes posterior.
No se espera tener cuentas incobrables.
Las Cuentas Por Cobrar en el Balance Inicial ascendían a 75 mil dólares.

Requerimientos:
Elabore un programa que muestre las ventas y los cobros en efectivo realizados
durante enero febrero y marzo.

1.5. PRESUPUESTO DE COBROS EN EFECTIVO

Considere lo siguiente:
EMPRESA WALTER CIA LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS
Por el mes de Junio del 200X
En miles de dólares
Ventas Netas 240,
Inventario al 31 de Mayo 40.
Comprasen Junio 160,
Disponible para la Venta 200,
Inventario al 30 de Junio 30,
Costo Artículos Vendidos 170,
Utilidad Bruta en Ventas 70,
Gastos de Operación:
Sueldos 30,
 21

Servicios Públicos 2,
Publicidad 9,
Depreciación 1,
Útiles de Oficina 3,
Seguros e Impuestos catastrales 2, 47,
Utilidad Operacional 23,

El saldo en efectivo al 31 de Mato es de $ 10,000

Los fondos obtenidos por las ventas se cobran de las siguiente manera: 80% durante
el mes que se realiza la venta, el 10% en el segundos mes y el 10% durante el tercer
mes.
Las cuentas por Cobrar Clientes son de $ 35,000 al 31 de mayo y consisten $ 15,000
de las Ventas de Abril y $ 20,000 de las Ventas de Mayo.
Las Cuentas por Pagar Proveedores al 31 de Mayo son de $ 120,000. La Empresa
Walter S.A. para el 25% de las compras durante el mes que realiza y el saldo
durante el segundo mes. Todos los gastos de Operación que requieren efectivo se
pagan durante el mes que se reconocen. Sin embargo, el seguro y el impuesto
predial se pagan anualmente en diciembre.

Requerimientos:
Elabore un Prepuesto de efectivo para Junio. Confirme su análisis a los datos
proporcionados. Ignore el impuesto sobre la renta y otras posibles partidas que
puedan afectar al efectivo.

1.6. PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Carlos Robinsón es el gerente de un almacén de regalos muy exitosa, solicita a su
asesora Ec. Jessica Arias, le elabore un presupuesto de efectivo que muestre los
ingresos y egresos en efectivos esperados para el mes de abril, y el saldo del efectivo
al 30 de abril.

Datos para elaborar el presupuesto de efectivo:

o Documento bancario por pagar el 10 de abril: $ 120,000 mas $ 6,000 de
intereses.
o Depreciación de activos fijos en abril: $ 3,000
o Póliza de Seguros por dos años cuya renovación se tiene que pagar el 14 de
abril : 3,000 en efectivo.
o Saldo del efectivo planeado al 31 de marzo: $ 100,000
o Compras de Mercaderías durante abril: $ 700,000, pagando el 40% durante
el mes de la compra y el 40% en el siguientes mes.
o Cuentas por Cobrar Clientes al 31 de marzo: $ 100,000 de las ventas de
febrero y $ 600,000 de las ventas de marzo.
o Nómina de abril por pagar: $ 120,000
o Otros gastos en abril pagados en efectivo: $ 60,000
o Impuestos acumulados en abril, pagaderos en junio:$ 9,000
o Ventas de Abril: $ 1.400,000, cobrando la mitad en el mes de la venta, el
40% en el siguiente mes y el 10% en el tercer mes
o Cuentas por Pagar Proveedores al 31 de marzo: $ 800,000
Requerimiento:

Elabore el presupuesto de efectivo

 22

1.7.- HOJAS DE CÁLCULO Y ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL

ESTADO DE RESULTADOS

A base de lo estudiado en el “USO DE HOJAS DE CÁLCULO PARA LA

PRESUPUESTACIÓN”, ELABORE UN PRESUPUESTO PARA Almacenes El
Dollarazo, con los siguientes datos.

Ventas presupuestadas que se desarrollarán unifórmenle durante los siguientes

meses:
Mayo $ 300,000
Junio 250,000
Julio 220,000
Agosto 280,000

El promedio de costos de artículos vendidos es del 70% de las ventas y se efectúan

compras conforme se van necesitando.
Los empleados reciben un salario fijo de $ 14,000 (en total) al mes y comisiones el
10% sobre las ventas del mes en curso que se pagan conforme se ganan.
Otros gastos incluyen:
Alquile de almacén $ 4,000.00 que se pagan el primer día de cada mes.
Gastos misceláneos el 6% de las ventas que se paga conforme se incurren.
Seguros $ 300.00 al mes, póliza que se pagó el 2 de enero.
Depreciación $ 1,900.00 al mes.

Requerimientos:
1. Utilizando el software de hojas de cálculo, elabore un programa que muestre
de los datos del presupuesto de Almacenes el Dollarazo.
2. Continúe la hoja de cálculo del requerimiento 1 para elaborar programas que
muestren los presupuestos. a) de egresos por gastos de operación y b) las
utilidades de operación para junio, julio y agosto.
3. Ajuste los datos del presupuesto de manera apropiada para cada una de las
siguientes situaciones consideradas por separado y vuelva a calcular las
utilidades de operación utilizando la hoja de cálculo:
a. Una promoción de ventas costará $ 20,000 mayo y podrá incrementar las ventas
en un 5% durante cada uno de los siguientes tres meses.
b. La eliminación de las comisiones por ventas y el aumento de los salarios de los
empleados a $ 35,000.00 al mes podría disminuir las ventas subsiguientes en un
2% neto
 23

1.8.- HOJAS DE CÁLCULO Y ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE LOS

GASTOS DE OPERACIÓN

Industrias Intelligent, produce CD y Disquetes de alta calidad para computadoras

personales, que se ensamblan a partir de componentes comprados.
Los costos (el valor) agregado de los CD y Disquetes son costos indirectos (que
incluyen la mano de obra para ensamblaje), de empaque y envío.
El comportamiento de los costos es el siguiente:

Componentes comprados FIJO VARIABLE

Lectoras de CD $ 125 por componente
Lectora de disquetes 50 por componente
Costos indirectos $ 50,000.00 20 por componente
Empaque 10,000.00 5 por componente
Envío 10,000.00 2 por lectora de disco

Ambas lectoras de disco (CD y Disquete) requieren de 5 componentes.

Industrias CD Intelligent utiliza un presupuesto continuo de 6 meses que lo revisa cada
mes.
Las proyecciones de ventas para los próximos 8 meses son las siguientes

Meses Lectoras de Disco Duro Lectoras de Disquetes

(Unidades (Unidades)
Octubre 4.000 5.000
Noviembre 3.000 3.750
Diciembre 7.000 8.750
Enero 4.000 5.000
Febrero 4.000 5.000
Marzo 3.000 3.750
Abril 3.000 3.750
Mayo 3.500 4.375

Requerimientos:
Considere cada evento en sucesión.
1. Utilizar el software de hoja de cálculo para elaborar una tabla que muestre la
información presupuestal y un presupuesto de gastos de operación para la
división de CD y disquetes, que cubra el período de octubre a marzo. Incorpore
la expectativa de que las ventas de disquetes serán de 125% de las ventas de
CD. Elabore una hoja de cálculo que pueda revisar con facilidad durante los
meses subsiguientes.
2. Las ventas reales de octubre fueren 3.500 unidades de CD y 4.500 unidades de
disquetes. Este resultado ha provocado que Industrias Intelligente revise sus
proyecciones de ventas, reduciéndolas un 10%. Revise sus gastos de operación
de noviembre a abril.
3. Al final de noviembre, Industrias Intelligent decide que está cambiando la
proporción de unidades de CD con las unidades de Disquetes. Se espera que las
ventas de Disquetes sea igual al 150% de las ventas de CD. Las ventas
esperadas de Cd son las mismas que del requerimiento 2. Revise los
presupuestos de gastos de operación de diciembre a mayo

1.9 PRESUPUESTACIÓN COMPLETA PARA UNA UNIVERSIDAD

 24

(CPA. Adaptación)

Suponga que usted es el Contralor de la Universidad UCSG. El rector está preparando

su campaña anual para obtener fondos para el año lectivo 2007 y 2008. Con el fin de
sustentar un objetivo apropiado, le pide que elabore un presupuesto para el año
académico.

Datos del año lectivo en curso 2007-2008:

1.
DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE
PREGRADO POSGRADO
Salario promedio de un profesor 40,000.00 40,000.00
Carga promedio de enseñanza 24 18
del profesorado en horas-crédito
semestrales (8 cursos de
pregrado y 8 cursos de posgrado
Número promedio de estudiantes 30 20
por grupo
Número total de estudiantes 3.000 2.000
inscritos (estudiantes de tiempo
completo y estudiantes de medio
tiempo)
Número promedio de horas- 25 20
crédito semestrales cursadas por
cada año lectivo por estudiante
Carga de tiempo completo, horas 30 24
semestrales al año lectivo

Para 2008 y 2009, todos los profesores y empleados recibirán un aumento salarial del
6%. Se espera que el número de estudiantes de pregrado inscritos disminuya en un 2% y
que el número de estudiantes inscritos es posgrado aumente en un 5%.

2. El presupuesto del año lectivo 2007-2008 para operación y mantenimiento de las

instalaciones es de $ 450,000.00. que incluye $ 220,000.00 para sueldos y
salarios. La experiencia obtenida hasta ahora durante este año indica que el
presupuesto es preciso. Los sueldos y salarios aumentarán un 6% y otros costos
aumentarán $ 10,000.00 en el 2008-2009.
3. Los presupuestos para 2007-2008 y 2008-2009 son:
2007-2008 2008-2009
Generales de administración 455,000.00 475,000.00
Adquisiciones 136,000.00 140,000.00
Operaciones 172,000.00 180,000.00
Servicios de salud 43,000.00 45,000.00
Atletismo interno universidad 51,000.00 55,000.00
Atletismo interuniversitario 218,000.00 220.000.00
Seguros y pensiones 475,000.00 510,000.00
Interese 70,000.00 70,000.00
4. La colegiatura es de $ 60.00 hora-crédito. Además el estado proporciona $ 700.00
por equivalente de estudiante de tiempo completo (Un equivalente de tiempo
completo es igual a 30 horas de pregrado o 24 horas en posgrado). Las becas de
 25

colegiatura se la dan a 30 estudiantes de pregrado de tiempo completo y a 50

estudiantes de posgrado a tiempo completo.
5. Los ingresos diferentes a la colegiatura y a los fondos otorgados por el estado
son:

2007-2008 2008-2009
Ingresos por donaciones 180,000.00 190,000.00
Utilidad neta de los servicios auxiliares 295,000.00 305,000.00
Ingresos por atletismo intrauniversitario 260,000.00 270,000.00
6. El edifico de salones de clase de economía necesita ser remodelado durante el año
lectivo 2008-2009. El costo proyectado es de $ 500,000.00

Requerimientos:
1. Elabore un programa para 2008-2009 que muestre, por división: (a) el número
esperado de estudiantes inscritos. (b) las horas-crédito totales. (c) el número de
estudiantes inscritos en equivalente de tiempo completo, y (d) el númerpo de
profesores que se necesitan. Suponga que los profesores de medio tiempo se
pueden contratar por la mitad del salario por hora-crédito que reciben los
profesores a tiépo completo.
2. Calcule el presupuesto de salarios de los profesores para 2008-2009 por
división.
3. Calcule el presupuesto de ingresos por colegiatura y otorgados por el estado
para 2008-2009 por división.
4. Elabore un programa para el Rector mostrando la cantidad que deberá reunir
durante la campaña anual para obtener fondos.