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Plan Estrategico Agencia de Viajes Heyerdall - Tours PDF
Plan Estrategico Agencia de Viajes Heyerdall - Tours PDF
TURISMO
DESAFIO INKILL
2011
TUMBES PERU
I - RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo titulado Diseño del Plan Estratégico para la agencia de viajes
HEYERDALL TOURS pretende demostrar la importancia de la implementación de un
instrumento de gestión imprescindible para la función que contribuya
fundamentalmente al cumplimiento de los objetivos corporativos de la empresa
relacionados con el mercado.
A este primer análisis se lo denomina la Etapa de los Insumos que aportará con la
información suficiente para pasar a la siguiente etapa denominada Etapa de la
Adecuación donde con la ayuda de otra matrices como son AODF, PEYEA, Matriz de la
Gran Estrategia se obtendrán una lista de posibles estrategias a ser utilizadas.
VISIÓN
HEYERDALL TOURS, será en el año 2012 una empresa líder en el mercado turístico
nacional, a la vez que buscará incursionar en el mercado internacional, ofreciendo
nuevas actividades turísticas en Galápagos y el Ecuador Continental, mismas que van
a satisfacer y exceder los requerimientos de nuestros clientes externos e internos,
mediante una mejora continua de los procesos y del trabajo en equipo entre
nuestra gente, nuestros proveedores y nuestros clientes, preservando el ambiente y
conservando nuestros recursos naturales.
MISIÓN
HEYERDALL TOURS, tiene como misión organizar y realizar actividades turísticas a las
Islas Galápagos, proporcionando un servicio de calidad tanto a turistas nacionales
como a extranjeros, contando para ello con infraestructura hotelera de alta calidad y
personal calificado en las áreas administrativas y operativas. Cumpliendo así con los
requerimientos de nuestros clientes para lograr su máxima satisfacción.
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Las matrices EFE, EFI y la del Perfil Competitivo proporcionan información que sirve de
insumos básicos para las matrices de adecuación y la de decisión. “La etapa de la
adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se
pueden usar en una secuencia cualquiera: La matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz
BCG, la matriz IE y la matriz de la Gran Estrategia. Estos instrumentos dependen de la
información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las
amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos
e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar
buenas estrategias alternativas viables”. Dentro de la etapa de decisión tenemos la
matriz MCPE.
El Marco Analítico para Formular Estrategias
Misión
HEYERDALL TOURS, tiene como misión organizar y realizar actividades turísticas a las
Islas Galápagos, proporcionando un (6)servicio de calidad tanto a (1)turistas nacionales
como a extranjeros, contando para ello con (7)infraestructura hotelera de alta calidad
y personal calificado en las áreas administrativas y operativas. Cumpliendo así con los
requerimientos de nuestros clientes para lograr su máxima satisfacción.
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Visión
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
HEYERDALL TOURS
HEYERDALL TOURS
COMPAÑÍA
COMPAÑÍA
SI
SI
CLIENTES CLIENTES
SI
NO
PRODUCTOS / SERVICIOS PRODUCTOS / SERVICIOS
SI
NO
MERCADO MERCADO
INTERES POR LA INTERES POR LA
SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO
NO
NO
Y RENTABILIDAD Y RENTABILIDAD
NO
NO
TECNOLOGIA TECNOLOGIA
SI
SI
FILOSOFIA FILOSOFIA
SI
NO
CONCEPTO PROPIO CONCEPTO PROPIO
SI
NO
NO
NO
Fuerzas económicas
FACTORES A O
1.- Cambio del Perú hacia una economía de servicios. X
2.- EEUU es una de los países con mayor ingreso familiar Promedio. X
3.- Nivel de ingreso disponible. X
4.- El turismo en el Ecuador ha crecido en un 6.9%. X
5.- Tasas de interés. X
6.- Tasas de inflación. X
7.- Economías de escala. X
8.- Tasas de los mercados de dinero. X
9.- Déficit presupuestal del gobierno. X
10.- Tendencia del producto nacional bruto. X
11.- Patrones de consumo. X
12.- Tendencias del desempleo. X
13.- Niveles de productividad de los trabajadores. X
14.- EEUU es uno de los países con el PIB más alto el cual refleja su nivel de X
vida.
15.- Situación económica de otros países. X
16.- Factores de importaciones/exportaciones. X
17.- Cambio en la demanda de diferentes categorías de bienes y servicios. X
18.- Diferencias del ingreso por zona y grupos de consumidores. X
19.- Fluctuaciones de los precios. X
20.- Exportación de mano de obra y capital desde Perú. X
21.- A la población de estados unidos le gusta realizar actividades al aire libre. X
22.- Políticas fiscales. X
23.- Tasas impositivas o impuestos. X
24.- Políticas de la Unión Europea. X
25.- Ingresos familiar promedio bajo de los Ecuatorianos X
26.- Balanza turística Negativa. X
27.- Peso del Consumo Turístico Receptor en el PIB desfavorable. X
FACTORES A O
1.- Actitudes hacia el ahorro. X
2.- Actitudes hacia el gobierno. X
3.- Actitudes hacia el servicio al cliente. X
4.- Actitudes hacia el trabajo. X
5.- Actitudes hacia la inversión. X
6.- Los animales introducidos pueden causar desequilibrio en las islas X
afectando el turismo.
7.- Galápagos tiene especies endémicas únicas. X
8.- Actitudes hacia las carreras. X
9.- Actitudes hacia los extranjeros. X
10.- Consumo Turístico Emisor en el PIB desfavorable. X
11.- Galápagos es conocido internacionalmente. X
12.- El estatuto del PNG permite realizar actividades turísticas solo ha colonos X
de las Islas.
13.- Cambios en la población según raza, edad, sexo y nivel de riqueza. X
14.- Confianza en el gobierno. X
15.- Conservación de la energía. X
16.- Contaminación del agua. X
17.- Contaminación del aire. X
18.- Daño en la capa de ozono. X
19.- Equidad racial. X
20.- Especies en peligro de extinción. X
21.- Estilos de vida. X
22.- Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio incomparable y X
por eso tiene hoy la fama de ser el más importante destino de buceo del
mundo.
23.- Ingreso disponible promedio. X
24.- Ingreso per cápita. X
25.- Manejo de desechos. X
26.- Nivel promedio de educación. X
26.- Papeles sexuales. X
28.- Programas de seguridad social, etc. X
29.- Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general de un tour limita la X
entrada de turistas de bajos ingresos, perdiendo así un segmento de
mercado.
30.- Tarifas Aéreas elevadas para Nacionales. X
FACTORES A O
1.- Cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental. X
2.- Impuestos especiales. X
3.- Protección por parte del gobierno hacia el turista. X
4.- Legislación para el empleo equitativo. X
5.- Leyes de protección ambiental. X
6.- Leyes especiales a nivel local, departamental, provincial y regional. X
7.- Nivel de subsidios gubernamentales. X
8.- Número de patentes. X
9.- Nivel de gasto para la defensa. X
10.- Regulaciones o eliminación de las regulaciones gubernamentales. X
11.- Regulaciones sobre importaciones y exportaciones. X
12.- Relaciones Perú-Estados Unidos. X
13.- Relaciones Perú-Asia. X
14.- Relaciones Perú-Unión Europea. X
15.- Ubicación y gravedad de actividades terroristas. X
16.- Numero, gravedad y ubicación de las protestas contra el gobierno, etc. X
Fuerzas tecnológicas
FACTORES A O
1.- Conectividad X
2.- Accesibilidad X
3.- Globalizadores X
4.- Nuevas visiones
5.- Resistencia al Cambio X
Fuerzas competitivas
FACTORES A O
1.- Creación de nuevas empresas X
2.- Creación de filiales de otras empresas X
3.- Empresas extranjeras X
4.- Galápagos cuenta con redes y servicios para brindar una permanencia X
placentera a los turistas
5.- Los operadores de turismo de Galápagos, podrán optar por cualquier forma X
asociativa a fin de garantizar la prestación de Servicios Turísticos.
6.- El Ecuador ocupa el tercer lugar de visitante entre los países de la comunidad X
Andina.
7.- Los nuevos cupos estarán reservados exclusivamente para residentes X
permanentes en la Provincias de Galápagos.
8.- Los itinerarios de visita restringen las actividades turísticas. X
9.- Alta competencia de los países por captar turismo. X
V- ELABORAR UNA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC
FACTORES E C1 C2 C3
CRÍTICOS DE PESO CALIF. PESO CALIF PESO CALIF PESO CALIF POND
ÉXITO POND. POND POND
Publicidad 0.104 1 0.10 4 0.42 4 0.42 4 0.42
Calidad del 0.130 4 0.52 4 0.52 4 0.52 1 0.13
Servicio
Precios 0.130 4 0.52 2 0.26 3 0.39 4 0.52
Lealtad del 0.104 1 0.10 4 0.42 3 0.31 2 0.21
clientes
Variedad de 0.117 4 0.47 4 0.47 4 0.47 2 0.23
Itinerarios
Facilidades de 0.104 2 0.21 4 0.42 3 0.31 3 0.31
Pago
Promociones 0.091 4 0.36 3 0.27 3 0.27 1 0.09
Guías 0.104 3 0.31 3 0.31 3 0.31 1 0.10
Naturalistas
Buenos 0.117 3 0.35 3 0.35 3 0.35 3 0.35
Proveedores
TOTAL 1 2.95 3.43 3.35 2.36
VI- ELABORAR UNA MATRIZ DE LA EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
EFE
(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la agencia de viajes
HEYERDALL TOURS responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está
por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.472, está por debajo de la media de 2.5. Esto significa que la empresa no
esta aprovechando las oportunidades y tampoco viene mitigando las amenazas.
VII- FORTALEZAS Y DEBILIDADES LA ORGANIZACIÓN
Área de gerencia
FACTORES D F
1.- Conciencia por parte de los Directivos. X
2.- Decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. X
3.- Liderazgo. X
4.- El gerente delega correctamente su autoridad. X
5.- La empresa no utiliza conceptos de Administración Estratégica. X
6.- Capacitación y entrenamiento. X
7.- Partidas presupuestarias para su aplicación. X
8.- Diagnóstico de la Situación. X
9.- Desarrollo Organizacional. X
10.- Seguimiento y control de resultados. X
11.- Conocimientos técnicos y experiencia como consultores Externos. X
12.- Conocimientos parcializados. X
13.- Política de participación. X
14.- Sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. X
15.- La empresa tiene una buena relación con sus accionistas X
Área de marketing
D F
1.- Proveedores X
2.- Intermediarios X
3.- La competencia X
4.- Grupos de interés X
5.- Generar y/o captar clientes y consumidores X
6.- Ser reconocida en su nicho X
7.- Tendencias de los usuarios potenciales X
8.- Dominar los medios de comunicación hacia los consumidores y clientes X
9.- Fidelizar los clientes en general X
10.- Lograr una óptima distribución del producto y/o servicio X
11.- Identificar nuevos mercados y posibilidades de crecimiento X
12.- Facilidades de Pago. X
13.- Buena la calidad del servicio. X
14.- El servicio tiene precio justo. X
15.- No son efectivos los mecanismos de control para los vendedores. X
16.- Canales de comercialización X
Área de finanzas/contabilidad
FACTORES D F
1.- Maximizar el valor actual neto de la empresa X
2.- Proporcionar financiación para respaldar las operaciones, inversiones de X
capital y crecimiento
3.- Registrar la situación financiera de la empresa, mediante la contabilidad X
4.- Analizar información financiera contra presupuestos y planes X
5.- Informar sobre rendimiento de inversiones y capital empleado X
6.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa X
7.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa X
8.- Mantener un equilibrio de ingresos y egresos X
9.- Sistema contable de la empresa X
10.- Créditos X
11.- La empresa puede reunir el capital que necesita a corto plazo. X
Área de producción/operaciones
D F
1.- Los accionistas son colonos de Galápagos y Cuentan con experiencia en el X
turismo en las Islas.
2.- Capacidad X
3.- Inventarios X
4.- Alto ánimo de los empleados. X
5.- Calidad X
6.- Productos nuevos X
7.- Procesos del servicio X
8.- Estabilidad de empleo X
9.- Competir como proveedor de producto X
10.- Localización X
11.- Están en buenas condiciones las oficinas. X
12.- No son claras las descripciones del puesto y especificaciones del trabajo. X
D F
1.- Perfil del Cliente X
2.- Proyección de la demanda X
3.- Variables que afectan la demanda X
4.- Estructura del Mercado X
5.- Identificación de los principales competidores X
6.- Capacidad Instalada y utilizada y planes de expansión de los competidores X
7.- Fortalezas y debilidades de la competencia X
8.- Capacidad de reacción de nuestros competidores X
9.- Variables que afectan a la oferta X
10.- FODA X
11.- La estructura de la organización no es apropiada X
Área de sistemas de información
D F
1.- Sistema de información X
2.- Gerente de información X
3.- Base de datos X
4.- Tecnología de información y comunicación X
5.- Sistema de información de la competencia X
6.- Resistencia al cambio X
7.- Comercio electrónico X
8.- Proveedor de software X
9.- Manejo de sistema de computo X
10.- Planificación X
11.- Los proveedores de la empresa son confiables. X
VIII- ELABORAR UNA MATRIZ DE LA EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
EFI.
(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que la agencia de viajes HEYERDALL TOURS
responde a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media,
2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.453, está por encima de la media de 2.5. Esto significa que la empresa no
esta aprovechando sus fortalezas y tampoco corrigiendo las debilidades.
IX- PREPARAR UNA MATRIZ DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y FORTALEZAS AODF.
FUERZAS – F DEBILIDADES – D
1. Los accionistas son colonos 1. La empresa no utiliza
de Galápagos y Cuentan con conceptos de Administración
experiencia en el turismo en las Estratégica.
Islas. 2. La estructura de la
2. El gerente delega organización no es apropiada.
correctamente su autoridad. 3. No son claras las
3. Alto ánimo de los empleados. descripciones del puesto y
4. Facilidades de Pago. especificaciones del trabajo.
5. Buena la calidad del servicio. 4. No son efectivos los
6. El servicio tiene precio justo. mecanismos de control para los
7. La empresa tiene una buena vendedores.
relación con sus accionistas 5. Su mercado no esta
8. La empresa puede reunir el correctamente segmentado.
capital que necesita a corto 6. La empresa no cuenta con un
plazo. buen Posicionamiento respecto
MATRIZ 9. Los proveedores de la a la competencia.
AODF empresa son confiables. 7. No son confiables sus canales
10. Están en buenas presentes de distribución.
condiciones las oficinas. 8. La empresa no cuenta con
una organización eficaz para las
ventas.
9. La empresa no realiza
investigación de mercado.
10. La empresa no cuenta con
buena publicidad.
11. La empresa no cuenta con
una área de investigación y
desarrollo.
12. La empresa no cuenta con
sistemas de información
OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
1. EEUU es una de los países con F5-O3: Promocionar la calidad D8-O8: Realizar alianzas
mayor ingreso familiar Promedio. del servicio como el fuerte de la estratégicas con otras
2. EEUU es uno de los países con empresa. operadoras turísticas.
el PIB más alto el cual refleja su F6-O3: Promocionar el precio D5-O10: Realizar una
nivel de vida. del servicio como el fuerte de la segmentación del Mercado.
3. A la población de estados empresa. D10-Ó5: Promocionar a la
unidos le gusta realizar F7-O10: Emprender empresa en ferias de turismo
actividades al aire libre. negociaciones con prestadores internacionales.
4. Galápagos tiene especies de servicios turísticos de otras D9-O2: Realizar una
endémicas únicas. regiones para ampliar las investigación de mercado para
5. Galápagos es conocido variedades de tours a otros conocer las preferencias del
internacionalmente. lugares del Ecuador. consumidor.
6. Su riqueza en vida marina F9-O11: Crear una experiencia D6-O1: Ser innovador con los
hacen de estas islas un sitio única para el consumidor. clientes para darse a conocer
incomparable y por eso tiene hoy F10-O8:Asociarse con otras entre la competencia.
la fama de ser el más operadoras para promocionar D10-O6: Realizar publicidad
importante destino de buceo del los servicios de la empresa promocionando el buceo para
mundo. mediante las páginas web. atraer al segmento de mercado
7. Galápagos cuenta con redes y que le gusta realizar esta
servicios para brindar una actividad
permanencia placentera a los
turistas.
8. Los operadores de turismo de
Galápagos, podrán optar por
cualquier forma asociativa a fin
de garantizar la prestación de
Servicios Turísticos.
9. Protección por parte del
gobierno hacia el turista.
10. El Ecuador ocupa el tercer
lugar de visitante entre los países
de la comunidad Andina.
11. El turismo en el Ecuador ha
crecido en un 6.9%.
MATRIZ PEYEA
(FF)
+6
+5
+4
+3
+2
+1
(VC) -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 (FI)
-1
-2
-3
-4
-5
-6
(EA)
Estrategias PEYEA
Según el análisis obtenido la empresa debe seguir estrategias de tipo Agresivo es decir
la empresa se encuentra en una buena posición para usar sus fuerzas internas y
así aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas
externas por lo tanto las estrategias aconsejadas pueden ser las que se indica en la
Para el caso de la empresa HEYERDALL TOURS la matriz BCG no aplica debido a que la
empresa no cuenta con una cartera de negocios, el único servicio que por el momento
brinda es tours a Galápagos. Es importante que la empresa amplíe los tours para tener
servicios ubicados en los 4 cuadrantes de la matriz y así poder equilibrar rentabilidad
con inversión.
MATRIZ IE.
Tomando en cuanta los puntajes mas altos de la matriz se obtuvo para la empresa las mejores estrategias alternativas las cuales se clasificaron
según el plazo de cumplimiento.
ANÁLISIS FINANCIERO
Flujo de Caja con Proyectos: Para realizar el flujo de caja se han tomado en cuenta los
siguientes supuestos.
Supuestos
· Incremento de las ventas en un 5%.
· Incremento del costo del ticket aéreo en un 5%.
· Disminución del costo de los servicios de intermediación (alimento, hospedaje,
guía, transporte fluvial y transporte terrestre) en un 5%.
· Inversión 0: Realizada por la empresa para la constitución de la compañía.
· Inversión 1: Proyecto 1 4109.9 año.
· Inversión 2: Proyecto 2 398.05 año.
· Inversión 3: Proyecto 3 5307.24 año.
CONCEPTO 0 2008 2009 2010 2011 2012
Ingresos 31826.17 33417.48 35088.35 36842.77 38684.91
Ingresos Ventas 31826.17 33417.48 35088.35 36842.77 38684.91
Costo de Ventas 19445.88 19261.76 19660.75 20079.68 20519.56
Servicios de 11846.16 11282.06 11282.06 11282.06 11282.06
Intermediación
Pasajes Aéreos 7599.72 7979.71 8378.69 8797.63 9237.51
Utilidad Bruta 12380.29 14155.72 15427.60 16763.09 18165.34
Gastos 1522.86 1522.86 1618.86 1296.00 1399.68
Administrativos
Sueldos y Salarios 1200.00 1200.00 1296.00 1296.00 1399.68
Depreciación 322.86 322.86 322.86
Gastos Ventas 1800.00 1890.00 1984.50 2083.73 2187.91
Vendedores 1800.00 1890.00 1984.50 2083.73 2187.91
Otros Gastos 1678.35 1703.36 1979.60 2007.13 2348.51
Energía Eléctrica 41.35 42.18 43.02 43.88 44.76
Telecomunicación 483.75 507.94 533.33 560.00 588.00
Arriendos Pagados 1000.00 1000.00 1250.00 1250.00 1562.50
Alícuotas Edificio 153.25 153.25 153.25 153.25 153.25
Total Gastos 5001.21 5116.22 5582.96 5386.86 5936.10
Utilidad Antes del 7379.08 9039.49 9844.64 11376.23 12229.24
15% Participación
15% Participación 0.00 1355.92 1476.70 1706.43 1834.39
Trabajadores
Utilidad antes de 7379.08 7683.57 8367.95 9669.80 10394.86
Impuestos
25% Impuesto 0.00 1920.89 2091.99 2417.45 2598.71
Utilidad Neta 7379.08 5762.68 6275.96 7252.35 7796.14
Depreciación 322.86 322.86 322.86
TOTAL FLUJO 7701.94 6085.53 6598.82 7252.35 7796.14
INGRESOS
Inversión 3928.15 4109.90 398.05 5307.24
TOTAL FLUJO 3928.15 0.00 4109.90 398.05 5307.24 0.00
INVERSION
FLUJO NETO CAJA -3928.15 7701.94 1975.63 6200.77 1945.11 7796.14
Escenario Optimista
Supuestos
· Incremento de las ventas en un 9% (crecimiento promedio de turistas a Galápagos
según estadísticas del PNG).
· Disminución de los costos de los servicios de intermediación en un 5%.
· Incremento de el costo del ticket aéreo en un 5%.
CONCEPTO 0 2008 2009 2010 2011 2012
Ingresos 31826.17 34690.53 37812.67 41215.81 44925.24
Ingresos Ventas 31826.17 34690.53 37812.67 41215.81 44925.24
Costo de Ventas 19445.88 19261.76 19660.75 20079.68 20519.56
Servicios de 11846.16 11282.06 11282.06 11282.06 11282.06
Intermediación
Pasajes Aéreos 7599.72 7979.71 8378.69 8797.63 9237.51
Utilidad Bruta 12380.29 15428.76 18151.92 21136.13 24405.67
Gastos 1522.86 1522.86 1618.86 1296.00 1399.68
Administrativos
Sueldos y Salarios 1200.00 1200.00 1296.00 1296.00 1399.68
Depreciación 322.86 322.86 322.86
Gastos Ventas 1800.00 1962.00 2138.58 2331.05 2540.85
Vendedores 1800.00 1962.00 2138.58 2331.05 2540.85
Otros Gastos 1678.35 1703.36 1979.60 2007.13 2348.51
Energía Eléctrica 41.35 42.18 43.02 43.88 44.76
Telecomunicación 483.75 507.94 533.33 560.00 588.00
Arriendos Pagados 1000.00 1000.00 1250.00 1250.00 1562.50
Alícuotas Edificio 153.25 153.25 153.25 153.25 153.25
Total Gastos 5001.21 5188.22 5737.04 5634.18 6289.04
Utilidad Antes del 7379.08 10240.54 12414.88 15501.95 18116.64
15% Participación
15% Participación 0.00 1536.08 1862.23 2325.29 2717.50
Trabajadores
Utilidad antes de 7379.08 8704.46 10552.65 13176.65 15399.14
Impuestos
25% Impuesto 0.00 1305.67 1582.90 1976.50 2309.87
Utilidad Neta 7379.08 7398.79 8969.75 11200.16 13089.27
Depreciación 322.86 322.86 322.86
TOTAL FLUJO 7701.94 7721.65 9292.61 11200.16 13089.27
INGRESOS
Inversión 3928.15 0.00 4109.90 398.05 5307.24
TOTAL FLUJO 3928.15 0.00 4109.90 398.05 5307.24 0.00
INVERSION
FLUJO NETO CAJA -3928.15 7701.94 3611.75 8894.56 5892.92 13089.27
Escenario Pesimista
WORKSHEET I
Misión
Visión
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Misión
Somos una empresa peruana de (2) transporte aéreo (6) comprometida en ofrecer a
nuestros clientes una excelente experiencia de servicio y trato cálido, para ello
contamos con un (9)equipo de colaboradores altamente motivado y calificado.
Visión
Ser reconocidos por nuestros clientes como (6) la mejor (2) línea aérea peruana en
servicio y calidez. De esta manera dar a (3) nuestro país una compañía aérea capaz de
(7) competir con valores en un mundo globalizado.
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Misión
En Prusia Tours tenemos muy claro a quienes nos debemos entregar por completo. Es
por ello que dirigimos nuestra misión hacia nuestros Clientes, nuestro entorno y
(9)nuestro equipo de colaboradores ofreciendo la (6)atención de alto nivel.
Visión
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Misión
Visión
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Misión
Visión
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Misión
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Misión
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
VIII- Plantilla para la determinación de la misión y la visión
Misión
Visión
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Misión
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Misión
Visión
Ser el lugar preferido en nuestro país por los (1)viajeros de negocios al proporcionarles
el mejor (2)ambiente y facilidades para el éxito de su trabajo y el descanso que
necesitan, con la posibilidad de unirse a la experiencia de cohabitación, armonía y
conservación.
1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA MISIÓN
CONCEPTO PROPIO
Y RENTABILIDAD
INTERES POR LA
TECNOLOGIA
MERCADO
FILOSOFIA
CLIENTES
STAR PERU NO SI NO NO NO SI NO NO SI
PRUSIA TOURS NO NO NO NO NO SI NO NO SI
MARAÑON EXPLORER NO SI SI NO NO SI SI NO SI
AEROLINEAS ARGENTINAS SI SI NO NO SI SI SI SI NO
PASEOS AMAZONICOS SI SI NO NO NO SI SI SI NO
COSTAMAR TRAVEL SI NO NO NO NO SI SI NO NO
CONCEPTO PROPIO
Y RENTABILIDAD
INTERES POR LA
TECNOLOGIA
MERCADO
FILOSOFIA
CLIENTES
STAR PERU NO SI SI NO NO SI SI NO NO
PRUSIA TOURS NO NO SI NO NO SI NO NO NO
MARAÑON EXPLORER NO NO SI NO NO SI SI NO NO
AEROLINEAS ARGENTINAS NO NO NO NO NO SI NO NO NO
PASEOS AMAZONICOS NO SI NO NO NO SI NO SI NO
COSTAMAR TRAVEL SI NO NO NO NO SI SI NO NO
Estrategias de integración
1.- Así como cuando General Motors compra sus distribuidores de autos.
2.- Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas,
la segunda empresa embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por
450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola
embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y
la distribución de las embotelladoras adquiridas.
3.- Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los
negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las
oportunidades se reparten entre muchas personas.
4.- Cuando un hotel incorpora agencias de viaje o tour operadores como sus distribuidores.
5.- Cuando un tour operador selecciona a través de una rigurosa prueba que agencias de viajes
minoritas o mayoristas pueden comercializar sus productos o servicios.
Integración horizontal
Estrategias de intensidad
Penetración en el mercado
1.- Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la
participación en el mercado.
2.- Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus presentaciones.
3.- La publicidad del Banco Interbank, ampliando su horario de atención hasta las 9 de
la noche.
4.- Sofia Mulanovich, haciendo la propaganda de Panadol.
5.- Hace varios años el grupo Kola Real, lanza una publicidad denominada “piensa en
grande”. Lo que utilizaba para dar a conocer su bebida gasificada de 3.5 litros.
1.- La apertura de cajeros automáticos en las islas del lago Titicaca, por parte del
Banco de Crédito del Perú.
2.- Hace algunos meses atrás el Cheff Gastón Acurio manifestó la intención de colocar
algunos restaurantes de la Firma Astrid y Gastón en las zonas del cono norte de LIMA.
3.- El grupo Plaza Vea hace algunos años ingresó al mercado de la ciudad de Chimbote,
donde nunca antes hubo empresas de este rubro.
4.- El grupo “Aje” y su variedad de productos, fundado en el departamento de
Ayacucho posteriormente hace su ingreso a la capital “LIMA”.
1.- Las empresas de bebidas gasificadas, optan por ofrecer este mismo producto pero
con la denominación “cero calorías”.
2.- Las empresas de insumos lácteos, optan por ofrecer sus productos sin lactosa.
3.- Las empresas que ofrecen productos alimenticios pero libres de transgenicos.
4.- Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.
5.- El caso de los celulares que toman fotografías, filman, etc.
Estrategias de diversificación
Diversificación concéntrica
1.- Una agencia de viajes que compre una compañía que se dedique a emitir dinero
desde el extranjero.
2.- Una agencia de viajes que se dedique también a vender vestimentas típicas del
destino que viene operando.
3.- Un operador de turismo que también ofrezca modulos para tomarse fotografías.
4.- Una agencia de viajes que posea una tienda de souvenir y/o artesanías.
5.- Una agencia de viajes que se dedique a vender boletos aéreos.
Diversificación horizontal
Diversificación en conglomerado
1.- Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de
procesamiento de alimentos.
2.- Una agencia de viajes que se dedique a la importación de equipos de exploración
científica.
3.- Un operador de turismo que se dedique a promover y exportar productos
autóctonos del Perú (Kiwicha, maca, etc.).
4.- General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores.
Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones
comerciales que American Airlines.
5.- Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.
Estrategias defensivas
1.- Se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal,
con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.
Encogimiento - Recorte de gastos
2.- Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y
activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en
ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a
fortalecer la competencia distintiva básica de la organización.
3.- Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón.
4.- Canon suministra fotocopias a Kodak.
5.- General Motors y Toyota ensamblan automóviles.
Desinversión – Enajenación
Liderazgo en costos
1.- Southwest Airlines, que tiene uno de los costos más bajos por asiento por milla de
la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las
aerolíneas norteamericanas combinadas.
2.- La reducción de costos, como consecuencia del efecto de la curva de la experiencia.
3.- Las compañías aéreas de bajo coste siguen la estrategia de liderazgo en costes a
rajatabla: mínimo tiempo en los aeropuertos, si no son principales mejor, escasa
utilización de los fingers, el uso de los servicios se paga aparte y, ahora,
sorprendentemente, se está planteando la posibilidad de viajar de pie en el avión.
Aunque en esencia sería la misma filosofía que los viajes en autobús o en metro,
evidentemente no es lo mismo, por lo que el tema de la seguridad debe ser crucial. Y
esta es la razón por la cual, la materialización de esta idea puede aún llevar algún
tiempo.
4.- La Big Cola en México. El tamaño del éxito del producto de Kola Real en ese país. Es
el refresco que se ha tumbado a la Coca-Cola, porque es de gran tamaño, es más
barata y el sabor no es malo.
5.- Apple, tanto en sus computadoras como en sus dispositivos electrónicos como el
IPOD o las Macs; todos estos se diferencian en el diseño, las interfaces y la usabilidad
del producto.
Diferenciación
1.- Productos, atención al cliente, tecnología, calidad...), sean percibidos como únicos,
tanto por parte de los clientes como por parte, incluso, de los proveedores.
2.- Una camisa de una marca prestigiosa se vende a un mayor precio que una camisa
de marca desconocida.
3.- Agencias virtuales o agencias en la red. El potencial de venta que ofrecen estos
canales es tal que las propias agencias de viajes tradicionales ya ofrecen también sus
servicios a través de Internet.
4.- Las agencias de viajes especializadas en un turismo netamente científico.
5.- Las agencias de viajes españolas que organizan los ya típicos encuentros de solteros
y solteras.
Enfoque
1.- Si somos una cadena de pequeño tamaño de venta de ropa y nos es difícil competir
con las grandes cadenas, podemos adoptar una estrategia de enfoque. La cadena de
tiendas Prenatal sólo vende ropa para madres. Pronovias sólo venden trajes de novia
siguiendo por tanto una estrategia de enfoque.
2.- Si somos una cadena de pequeño tamaño de venta de ropa y nos es difícil competir
con las grandes cadenas, podemos adoptar una estrategia de enfoque. La cadena de
tiendas Prenatal sólo vende ropa para madres. Pronovias sólo venden trajes de novia
siguiendo por tanto una estrategia de enfoque.
3.- Otro curioso ejemplo, en este caso no son tiendas, nos lo proporcionan los
fabricantes de patatas fritas envasadas. En los Estados Unidos unas pocas grandes
empresas que venden patatas fritas en todo el país pero además existen empresas que
venden por ejemplo sólo en Nueva York. La empresa que vende sólo en Nueva York las
auténticas patatas de Nueva York al estilo tradicional según la receta del general
Potomac es una empresa enfocada.
4.- Los restaurantes típicos que ofrecen alimentos y bebidas de una región específica.
Los ya típicos “Rinconcito ayacuchano, rinconcito cajamarquino, etc)
5.- Los lugares de diversión en los cuáles se reservan el derecho de admisión.
WORKSHEET III
Fuerzas económicas
FACTORES A O
1.- Cambio del Perú hacia una economía de servicios. X
2.- Disponibilidad de créditos. X
3.- Nivel de ingreso disponible. X
4.- Propensión de las personas a gastar. X
5.- Tasas de interés. X
6.- Tasas de inflación. X
7.- Economías de escala. X
8.- Tasas de los mercados de dinero. X
9.- Déficit presupuestal del gobierno. X
10.- Tendencia del producto nacional bruto. X
11.- Patrones de consumo. X
12.- Tendencias del desempleo. X
13.- Niveles de productividad de los trabajadores. X
14.- Tendencias del mercado de valores. X
15.- Situación económica de otros países. X
16.- Factores de importaciones/exportaciones. X
17.- Cambio en la demanda de diferentes categorías de bienes y servicios. X
18.- Diferencias del ingreso por zona y grupos de consumidores. X
19.- Fluctuaciones de los precios. X
20.- Exportación de mano de obra y capital desde Perú. X
21.- Políticas monetarias. X
22.- Políticas fiscales. X
23.- Tasas impositivas o impuestos. X
24.- Políticas de la Unión Europea. X
25.- Políticas de los países menos desarrollados (PMD), etc. X
FACTORES A O
1.- Actitudes hacia el ahorro. X
2.- Actitudes hacia el gobierno. X
3.- Actitudes hacia el servicio al cliente. X
4.- Actitudes hacia el trabajo. X
5.- Actitudes hacia la inversión. X
6.- Actitudes hacia la jubilación. X
7.- Actitudes hacia la recreación. X
8.- Actitudes hacia las carreras. X
9.- Actitudes hacia los extranjeros. X
10.- Actitudes hacia los negocios. X
11.- Actitudes hacia los productos de calidad. X
12.- Cambios en la población por región, departamento, provincia, ciudad. X
13.- Cambios en la población según raza, edad, sexo y nivel de riqueza. X
14.- Confianza en el gobierno. X
15.- Conservación de la energía. X
16.- Contaminación del agua. X
17.- Contaminación del aire. X
18.- Daño en la capa de ozono. X
19.- Equidad racial. X
20.- Especies en peligro de extinción. X
21.- Estilos de vida. X
22.- Hábitos de compra. X
23.- Ingreso disponible promedio. X
24.- Ingreso per cápita. X
25.- Manejo de desechos. X
26.- Nivel promedio de educación. X
26.- Papeles sexuales. X
28.- Programas de seguridad social, etc. X
FACTORES A O
1.- Cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental. X
2.- Impuestos especiales. X
3.- Legislación antimonopolios. X
4.- Legislación para el empleo equitativo. X
5.- Leyes de protección ambiental. X
6.- Leyes especiales a nivel local, departamental, provincial y regional. X
7.- Nivel de subsidios gubernamentales. X
8.- Número de patentes. X
9.- Nivel de gasto para la defensa. X
10.- Regulaciones o eliminación de las regulaciones gubernamentales. X
11.- Regulaciones sobre importaciones y exportaciones. X
12.- Relaciones Perú-Estados Unidos. X
13.- Relaciones Perú-Asia. X
14.- Relaciones Perú-Unión Europea. X
15.- Ubicación y gravedad de actividades terroristas. X
16.- Numero, gravedad y ubicación de las protestas contra el gobierno, etc. X
Fuerzas tecnológicas
FACTORES A O
Conectividad X
Accesibilidad X
Globalizadores X
Nuevas visiones
Resistencia al Cambio X
Fuerzas competitivas
FACTORES A O
Creación de nuevas empresas X
Creación de filiales de otras empresas X
Empresas extranjeras X
WORKSHEET IV
Área de gerencia
FACTORES D F
1.- Conciencia por parte de los Directivos. X
2.- Decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. X
3.- Liderazgo. X
4.- Conciencia y apoyo del resto del personal. X
5.- Planes de implementación y puesta en marcha. X
6.- Capacitación y entrenamiento. X
7.- Partidas presupuestarias para su aplicación. X
8.- Diagnóstico de la Situación. X
9.- Desarrollo Organizacional. X
10.- Seguimiento y control de resultados. X
11.- Conocimientos técnicos y experiencia como consultores Externos. X
12.- Conocimientos parcializados. X
13.- Política de participación. X
14.- Sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. X
Área de marketing
FACTORES D F
1.- Proveedores X
2.- Intermediarios X
3.- La competencia X
4.- Grupos de interés X
5.- Generar y/o captar clientes y consumidores X
6.- Ser reconocida en su nicho X
7.- Tendencias de los usuarios potenciales X
8.- Dominar los medios de comunicación hacia los consumidores y clientes X
9.- Fidelizar los clientes en general X
10.- Lograr una óptima distribución del producto y/o servicio X
11.- Identificar nuevos mercados y posibilidades de crecimiento X
Área de finanzas/contabilidad
FACTORES D F
1.- Maximizar el valor actual neto de la empresa X
2.- Proporcionar financiación para respaldar las operaciones, inversiones de X
capital y crecimiento
3.- Registrar la situación financiera de la empresa, mediante la contabilidad X
4.- Analizar información financiera contra presupuestos y planes X
5.- Informar sobre rendimiento de inversiones y capital empleado X
6.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa X
7.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa X
8.- Mantener un equilibrio de ingresos y egresos X
9.- Sistema contable de la empresa X
10.- Créditos X
Área de producción/operaciones
FACTORES D F
1.- Procesos X
2.- Capacidad X
3.- Inventarios X
4.- Fuerza de trabajo X
5.- Calidad X
6.- Productos nuevos X
7.- Procesos del servicio X
8.- Estabilidad de empleo X
9.- Competir como proveedor de producto X
10.- Localización X
FACTORES D F
1.- Perfil del Cliente X
2.- Proyección de la demanda X
3.- Variables que afectan la demanda X
4.- Estructura del Mercado X
5.- Identificación de los principales competidores X
6.- Capacidad Instalada y utilizada y planes de expansión de los competidores X
7.- Fortalezas y debilidades de la competencia X
8.- Capacidad de reacción de nuestros competidores X
9.- Variables que afectan a la oferta X
10.- FODA X
Área de sistemas de información
FACTORES D F
1.- Sistema de información X
2.- Gerente de información X
3.- Base de datos X
4.- Tecnología de información y comunicación X
5.- Sistema de información de la competencia X
6.- Resistencia al cambio X
7.- Comercio electrónico X
8.- Proveedor de software X
9.- Manejo de sistema de computo X
10.- Planificación X
WORKSHEET V
Factores críticos para el éxito Peso Calif. Peso Calif. Peso Calif. Peso
ponder ponder ponder.
1. Información y comunicación 0.05 2 0.1 4 0.2 4 0.2
2. Estructura 0.14 4 0.56 2 0.28 3 0.42
3. Evaluación integrada 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
4. Comprensión 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
5. Formación especializada 0.18 4 0.72 4 0.72 2 0.36
6. Producción de textos 0.11 4 0.44 3 0.33 1 0.11
7. Participación docente y estudiantil 0.05 1 0.05 2 0.1 3 0.15
8. Financiamiento de planes 0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16
9. Ambientes y equipamiento administrativo 0.09 2 0.18 1 0.09 4 0.36
10. Ambientes y equipamiento enseñanza 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28
11. Ambientes y equipamiento para 0.01 1 0.01 3 0.03 2 0.02
proyección social
12. Atención psicológica 0.06 2 0.12 4 0.24 3 0.18
TOTAL 1.00 2.96 2.8 2.72
Nota:
(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por
arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.96, está por encima de la media de 2.5. Esto significa que la
empresa esta aprovechando las oportunidades y viene mitigando las amenazas.
WORKSHEET VII
(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por
arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.73, está por encima de la media de 2.5. Esto significa que la
empresa esta aprovechando las fortalezas y viene mitigando las debilidades.
WORKSHEET VIII
FUERZAS – F DEBILIDADES – D
1.- Cambio del Perú hacia una 1.- Crear negocios relacionados 1.- Utilizar como ventaja
economía de servicios. al rubro de los servicios. (F1, O1) competitiva el rubro de los
2.- Nivel de ingreso disponible. 2.- Crear nuevos productos o servicios (D3, O1)
3.- Actitudes hacia la recreación. servicios (F2, O3) 2.- Asegurar la identificación de
4.- Hábitos de compra. 3.- Diversificar la oferta turística los trabajadores con mayor
5.- Relaciones Perú-Estados (F4, O3) ingreso disponible (D1, O2).
Unidos. 4.- Utilizar su reconocimiento en 3.- Crear alternativas de
6.- Globalizadores. el mercado para capturar a la recreación para asegurar un
7.- Hábitos de compra. demanda insatisfecha y mayor ingreso económico (D3,
8.- Actitudes hacia los negocios. fidelizarlos (F5, O7) O3).
5.- Insertar el uso de tecnología 4.- Mejorar la estabilidad laboral
a través de los globalizadores de para ofrecer nuevos productos o
reservas (F7,06) servicios a los clientes internos
6.-Crear de manera directa o (D4, O4).
indirecta hábitos de consumo 5.- Aprovechar las relaciones
(F6, 07) comerciales para generar mayor
7.- Utilizar la capacidad de sus expectativa. (D5, O5).
recursos humanos para delegar 6.- Asegurar una mejor oferta de
nuevas responsabilidades (F7, servicio utilizando globalizadores
08) de reserva (D6, O6)
8.- Proponer nuevos destinos 7.- Capturar los clientes de la
para recrear, fuera de los competencia (D7, O7)
destinos convencionales (F4, 03) 8.- Motivar a los trabajadores
para que puedan mediar de
mejor manera los servicios que
ofrece la empresa (D8, O8)
AMENAZAS – A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA
1.- Tasas de inflación. 1.- Generar el comercio 1.- Seleccionar darle mayor
2.- Tendencias del desempleo. electrónico (F8, A7). participación al personal que se
3.- Tasas impositivas o 2.- Fidelizar al cliente interno identifica con la empresa (D1,
impuestos. (F5, A2). A7).
4.- Actitudes hacia el gobierno. 3.- Mantener el equilibrio entre 2.- Seleccionar a los medios de
5.- Actitudes hacia la jubilación. ingresos y egresos para comunicación más efectivos
6.- Numero, gravedad y contrarrestar los impuestos(F6, para ahorra costos (D2, A8).
ubicación de las protestas contra A3) 3.- Crear planes para identificar
el gobierno, etc. 4.- Generar paulatinamente el nuevos mercados e ignorar las
7.- Resistencia al Cambio. uso de tecnologías de la actitudes hacia el gobierno (D3,
8.- Nivel de gasto para la información para mitigar A4).
defensa. gradualmente la resistencia al 4.- Generar mayor estabilidad de
cambio. los recursos humanos
5.- Calificar y cualificar a los comprometidos con la
recursos humanos para un mejor organización.(D4, A4)
desarrollo de la organización(F7, 5.- Convocar recursos humanos
A2). adecuados a las exigencias del
6.- Generar condiciones para mercado (D5, A5)
que el personal desarrolle 6.- Reducir costos para la
múltiples tareas y reducir gastos distribución del producto y
(F3, A8). servicio (D6, A6)
7.- Capturar los clientes de la
competencia sin capacidad de
innovación (D7, A7).
8.- Motivar con ascensos y
reconocimientos al personal es
invertir para evitar gastos
mayores (D8, A8).
WORKSHEET IX
AGRESIVA O INTENSIVA
(1.71 – 0.86)
WORKSHEET X
(1) 59 %
(2) 15 %
(3) 18 %
(5) 1 %
(4) 7 %
WORKSHEET XI
Retener y mantener
Cuadrante I
1 = No es aceptable.
2 = Posiblemente aceptable.
3 = Probablemente aceptable.
4 = La más aceptable.