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El Desafío de Starbucks
El Desafío de Starbucks
HOWARD SCHULTZ
327 páginas / 17 euros
“Mi pretensión nunca ha sido sólo hacer dinero, sino construir una empresa grande y
sólida, para lo cual he tenido que encontrar el equilibrio entre los beneficios y la
conciencia social. Ningún negocio puede ir bien para sus accionistas sin que les
vaya bien antes a todas las personas que intervienen en él”. Esta declaración de
Howard Schultz, presidente de Starbucks, en las primeras páginas del libro, ya da
idea de que no se trata de un empresario típico.
Esta es la historia de cómo una empresa diferente pudo salir de una crisis particular
(o, según le gusta decir a Schultz, cómo recuperó su alma) en medio de una crisis
económica generalizada. Una historia de la que se pueden extraer lecciones que van
más allá de lo estrictamente económico y coyuntural.
Que ni este empresario ni su empresa encajan en los moldes habituales es algo que
ya se percibe leyendo los títulos de los bloques en que se divide el libro: amor,
confianza, sufrimiento, esperanza, valor. Nacido en 1953, Howard Schultz creció en
los barrios pobres de Brooklyn y logró asistir a la universidad, pagándosela de su
propio bolsillo con grandes esfuerzos.
Fundada en 1971, Starbucks, al principio, sólo vendía café en grano y molido para
ser consumido en casa, no bebidas. Howard Schultz empezó a trabajar en ella en
1982. Ese mismo año viaja a Milán y entra en una elegante y clásica cafetería
italiana; está atendida por un solícito caballero, enamorado a todas luces de su
trabajo. Schultz, a su vez, se enamora inmediatamente del ambiente que se respira
allí. A la vuelta, propone importar el modelo, pero sus jefes no comparten su sueño.
Schultz abandona Starbucks y abre su propia empresa cafetera –a la que llama Il
Giornale, como el diario milanés- que se ajusta a lo que ha imaginado. Pocos años
después, en 1987, está en condiciones de comprar los seis establecimientos que
entonces tiene Starbucks. Fusiona ambas empresas y mantiene el nombre original.
En otoño de 2010, Starbucks obtuvo los mejores resultados de su historia. En la
actualidad, ingresa anualmente más de 10.000 millones de dólares y tiene 16.000
establecimientos repartidos en 54 países.
Llega la crisis
¿Qué era, hasta ese momento, Starbucks? Para Schultz, la esencia de Starbucks
reside en ser los “abastecedores del café de mayor calidad del mundo”. Pero no sólo
eso; antes de que el cliente deguste ese café, ya debe quedar atrapado por el
particular ambiente acogedor del establecimiento. Éste es, en opinión de Howard
Schultz, el tercer lugar, tras el hogar y el centro de trabajo, en el que una persona
conecta con los demás (o se reencuentra consigo mismo). Lo que la gente ve, oye o
huele cuando entra en un espacio es la historia que el comerciante quiere contarle, y
“el éxito de un comerciante depende de su capacidad para contar una historia”. “En
la esencia misma de ser comerciante está el deseo de contar una historia
estableciendo conexiones emocionales y sensoriales. Lo ideal sería que cada
establecimiento Starbucks contara una historia sobre el café y nuestras creencias
como organización. La historia debería desarrollarse mediante el sabor y la
presentación de nuestros productos, así como con las imágenes, los sonidos y los
olores que rodeen al cliente. El aroma a café recién molido…El ambiente de cada
tienda es la manifestación de una finalidad más amplia”.
Conseguir conciliar el crear una experiencia auténtica y personal y ser una empresa
global que produzca beneficios; ése es un rasgo que ha caracterizado a Starbucks.
Reformas necesarias
El libro va desgranando a la vez las medidas concretas tomadas para salir de la crisis
económica y la filosofía empresarial en que se basa Starbucks, que va más allá de
datos, balances o porcentajes. En cuanto a lo primero, tomaron tres iniciativas
estratégicas: mejorar el estado de sus establecimientos en USA, para lo que había
que ralentizar el ritmo frenético de apertura de nuevas tiendas y considerar, incluso,
el cierre de las que no funcionaran; revitalizar la relación emocional con los clientes
(el aroma, la sensación de comunidad, la relación familiar entre cliente y empleado);
y cambios a largo plazo en la base del negocio.
Dado el tipo de negocio que es Starbucks, el lector asiste a algo parecido a un curso
intensivo sobre cultivo y cata de café. Aprende, por ejemplo, que el mejor grano, el
que posee el aroma más complejo y cautivador, es la variedad arábica; o que tostar
granos de café es un proceso delicado que requiere un equilibrio exacto entre tiempo
y temperatura, igual que lo es la mezcla de cafés. Cultivar café es un verdadero arte;
cosechar el grano de café verde de alta calidad requiere unas habilidades únicas que
se adquieren con el tiempo y, en muchos casos, son comunicadas de generación en
generación.
Pero, una vez más, su verdadero valor era la conexión emocional, establecer el
vínculo emocional con los clientes. “La innovación tiene que ver con replantearse la
naturaleza de las relaciones, y no con sólo replantearse los productos”.
La de 2008-2009 fue la peor de sus crisis como empresa; y los cierres y despidos
que se vieron obligados a realizar, la decisión más angustiosa en todo el tiempo que
Howard Schultz lleva en Starbucks.
Lecciones de la crisis
Por fin, el tercer trimestre de 2009 fue el primero en que hubo crecimiento desde el
primer trimestre de 2008. En 2010, los ingresos alcanzaron una cifra récord. La
experiencia de esos años demostró que “es posible subir, caer y volver a subir,
reencontrarse con los sueños perdidos”. Y el libro de Howard Schultz, que relata su
experiencia durante una gravísima crisis económica, encierra algunas lecciones
sobre cómo salir de ella.
Escribe, por ejemplo, que “no podíamos controlar la economía, pero sí podíamos
controlar nuestro modo de operar en ella, y no sólo reduciendo o congelando gastos,
sino diseñando un modelo operativo menos costoso”. No somos responsables del
parón de la economía, pero sí de las decisiones que tomamos mientras tanto.