INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA I

Curso 2022/23

ACTIVIDAD 2: STARBUCKS Y EL RETO DE TOMAR DECISIONES

A partir del texto propuesto, tendréis que responder en grupo a las cuestiones planteadas con el
objetivo de identificar e integrar, a partir de un caso empresarial real, algunos de los
conceptos vistos en el tema 2.

El texto que aparece a continuación es el resultado de una adaptación de material y el

planteamiento que se incluye en el libro Administración de Robbins y Coulter de la
editorial Pearson, tanto de las versiones en español 12ª como de la 13ª. Por tanto, el fin con el
que se utiliza es puramente didáctico, no pudiendo reproducirse ni total ni parcialmente.

Comunidad. Conexión. Cuidado. Compromiso. Café. Éstas son las cinco “C” que describen la esencia
de Starbucks Corporation, aquello que defiende y lo que quiere encarnar como negocio. Con más de
31.000 cafeterías en casi 70 países, Starbucks es el minorista de café de primera calidad más
importante en el mundo. La empresa opera también las marcas Seattle’s Best Coffee. Teavana,
Tazo Tea, Starbucks VIA, Starbucks Refresher, Evolution Fresh, La Boulange y Verísimo.

El comienzo
“No trabajamos en el negocio del café sirviéndole a las personas. Más bien trabajamos en el negocio
de la gente, sirviéndole café”. Esta es la filosofía de Howard Schultz, director general de Starbucks.
Es una forma de pensar que ha dado forma (y sigue haciéndolo) a la compañía.
La primera cafetería Starbucks, inaugurada en 1971 en la famosa zona comercial Pike Place Market
de Seattle, fue fundada por Gordon Bowker, Jerry Baldwin y Zev Siegl. El nombre de la empresa
rinde tributo a un amante del café, el primer oficial del barco que interviene en la novela Moby
Dick. Esta obra inspiró también el diseño del logotipo distintivo de Starbucks, una sirena de dos
colas. Schultz, un exitoso empresario neoyorkino, entró por primera vez a la cafetería en 1981,
como representante de ventas de un fabricante sueco de artículos de cocina, y quedó prendado del
concepto al instante. Schultz supo de inmediato que quería trabajar para la compañía, pero le llevó
casi un año lograr persuadir a los propietarios de que lo contrataran. Desde el punto de vista de
estos últimos, el problema era su origen neoyorkino y el hecho de que no había estado en contacto
con los valores de la empresa. Los fundadores de la cafetería pensaban que su estilo y derroche de
energía entrarían en conflicto con la cultura organizativa vigente. Pero Schultz era bastante
persuasivo y fue capaz de despejar todos los temores de sus futuros jefes. Cuando éstos le pidieron
que se uniera a la compañía como director de operaciones minoristas y marketing, aceptó
entusiasmado. La pasión de Schultz por el negocio del café era evidente. Si bien algunos empleados
de la organización se resintieron por el hecho de que fuera un “advenedizo”, Schultz había
encontrado su nicho y estaba lleno de ideas para la empresa. Como él mismo reconoce: “Quería
lograr un impacto positivo”.
Aproximadamente un año después de unirse a la compañía, mientras realizaba un viaje de negocios
a Milán, Schultz entró a una cafetería especializada en espressos y al instante se dio cuenta de que
aquel concepto tendría éxito en Estados Unidos. “No había nada como aquello en Estados Unidos.
Era como una extensión de la sala de estar de una familia. Aquello fue una experiencia emocional.
Percibí que podíamos hacerlo; de hecho, todos mis sentidos me decían que era una posibilidad
real”. Schultz se percató de que, aunque Starbucks trataba al café como un producto, como algo
que podía ser empaquetado para llevarse a casa junto con otros alimentos, las cafeterías italianas
representaban más bien una experiencia más completa, cálida y comunitaria. Eso era lo que quería
recrear en Estados Unidos. Sin embargo, los propietarios de Starbucks no estaban muy interesados
en que su negocio creciera, así que ni siquiera aceptaron poner la idea a prueba. En consecuencia,
Schultz renunció a la empresa en 1985 para iniciar su propia cadena de pequeñas cafeterías en
Seattle y Vancouver, a las que bautizó como Il Giornale. Dos años más tarde, cuando los dueños de
Starbucks decidieron finalmente vender su compañía, Schultz buscó inversores, reunió 3,8 millones

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de dólares y la compró. Con el paso del tiempo, aquella inversión relativamente pequeña lo
convertiría en una persona muy rica.

Datos empresariales
El principal producto de Starbucks es el café: cuenta con más de 30 variedades, entre mezclas y
cafés de origen. Además de café recién molido, la empresa ofrece otros productos, entre los cuales
se pueden mencionar los siguientes:

 Bebidas artesanales: Bebidas a base de café espresso calientes o frías, bebidas preparadas
con café o sin él, tés marca Tazo® y smoothies.
 Productos asociados: Máquinas caseras para preparación de espresso, percoladoras y
molinos de café, chocolates finos, tazas y accesorios para café, discos compactos y otros
artículos variados.
 Comida fresca: pastelillos, sándwiches, ensaladas, desayunos calientes y helados de yogur.
 Productos de consumo global: Bebidas a base de café Starbucks Frappuccino®, bebidas
frías a base de café Starbucks, Starbucks Liqueurs, y una línea de helados extra finos.
 Tarjeta Starbucks y programa de lealtad My Starbucks Rewards®: Se trata de una tarjeta
de prepago y de un programa de recompensas para clientes leales.
 Portafolio de marcas: Starbucks Entertainment, Ethos™ Water, Seattle’s Best Coffee y
Tazo® Tea.
A finales de 2015, la compañía contaba con más de 235.000 asociados (empleados) de tiempo
completo o parcial en todo el mundo. Howard Schultz es el presidente y director ejecutivo de
Starbucks. Entre otros “interesantes” cargos ejecutivos de alto nivel que existen en la empresa
están los de de director de operaciones, director de marketing global, director creativo,
vicepresidente ejecutivo de recursos de los asociados y director comunitario, vicepresidente
ejecutivo de la cadena de suministros global, vicepresidente ejecutivo de café global, socio
aprendiz de negocios y coordinador internacional de recursos de los asociados.

Decisiones, decisiones
Una cosa que tal vez desconozca es que, después de dirigir el espectáculo durante 15 años en
Starbucks, Howard Schultz de 46 años abandonó el puesto de director general en 2000 (aunque
permaneció como presidente de la compañía), ya que estaba “un poco aburrido”. Al dejar de ser el
director general (para lo cual hizo planes y se preparó, además de no tener intenciones de
regresar), en esencia lo que él transmitía es que estaba de acuerdo en confiar en las decisiones de
otras personas.
En un inicio, la compañía prosperó, pero después surgieron los riesgos de una rápida expansión en el
mercado masivo y, por primera vez, el número de clientes empezó a disminuir. Mientras veía lo que
estaba ocurriendo, hubo ocasiones en las que consideró que las decisiones que se estaban tomando
no eran buenas. Schultz no podía ignorar su sensación de que Starbucks había perdido el rumbo. De
hecho, en un memorándum llamado “el espresso que se escuchó en todo el mundo”, escribió a sus
altos ejecutivos para explicarles con detalle la manera en que el crecimiento sin precedentes de la
compañía había conducido a muchos pequeños cambios que, al sumarse, llevaban a la “difusión de
la experiencia Starbucks”. Algunas de sus quejas incluían tiendas con diseños “aburridos”, máquinas
automáticas de café espresso que eliminaron el “espectáculo del barista” al tostar y preparar una
taza de café, así como “embalajes” que impedían a los clientes inhalar y saborear el aroma
distintivo del café. Starbucks había perdido su factor “cool” y las críticas que hizo Schultz de la
situación que presentaban las tiendas de la empresa fueron audaces y directas: ya no había un
enfoque en el café, sino únicamente un interés por ganar dinero.
Un año después del envío del memorándum (y ocho años después de abandonar el puesto de
director general), Schultz estaba nuevamente a cargo, trabajando para restablecer la experiencia
Starbucks. Sus metas eran componer las tiendas con problemas, hacer resurgir el apego emocional

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con los clientes y hacer cambios de largo plazo, como reorganizar la empresa y remodelar la cadena
de suministro. Sin embargo, lo primero que hizo fue disculparse con el personal por las decisiones
que habían llevado a la compañía a esa situación. De hecho, su intención de recuperar el control de
calidad lo llevó a tomar la decisión de cerrar las 7.100 tiendas ubicadas en Estados Unidos en esa
época durante una tarde, para volver a capacitar a 135.000 baristas en la experiencia del café... lo
que significaba y lo que era. Fue una decisión atrevida, la que muchos “expertos” considerarían un
desastre financiero y de relaciones públicas. Sin embargo, Schultz consideró que era absolutamente
necesario hacerlo para revivir y revigorizar a Starbucks.
Otra decisión polémica fue la de llevar a cabo una conferencia de liderazgo con todos los gerentes
de las tiendas (aproximadamente 8.000) y otros 2.000 asociados; todo al mismo tiempo y en un solo
lugar. ¿Por qué? Para vigorizar y capacitar a los empleados con respecto al significado de Starbucks
y acerca de lo que era necesario hacer para que la empresa sobreviviera y prosperara. Schultz no
sabía cómo reaccionaría Wall Street ante este costo, que en total fue de alrededor de 30 millones
de dólares (billetes de avión, alimentos, hoteles, etc.), pero tampoco le importó ya que pensaba
que era absolutamente necesario y crucial hacerlo. Además, en lugar de reunirse en Seattle, donde
se localizan sus oficinas centrales, Schultz decidió dar la conferencia en Nueva Orleans. Se trataba
de una ciudad que aún se estaba recuperando de los efectos del huracán Katrina, que la había
devastado por completo cinco años antes, en 2005. Se habló acerca de una pesadilla logística, y lo
fue. Pero la decisión fue de tipo simbólico. Nueva Orleáns se encontraba en un exitoso proceso de
reconstrucción y Starbucks también se estaba reconstruyendo, y podía tener éxito. Mientras
estuvieron en Nueva Orleans, los asociados de la empresa trabajaron como voluntarios alrededor de
50.000 horas, demostrando a Schultz y a todos los gerentes que, a pesar de los problemas, Starbucks
no había perdido sus valores. Otras decisiones, como el cierre de 800 tiendas y el despido de 4.000
asociados, fueron más difíciles.
Desde esa época de transición, Schultz ha tomado muchas decisiones. Starbucks ha regresado,
incluso con mayor fuerza que antes, alcanzando en 2015 resultados económicos fenomenales, y
sigue en el camino de continuar con esos resultados. De esta manera, hemos empezado a darnos
cuenta de por qué Starbucks personifica las cinco C: comunidad, conexión, cuidado, compromiso y
café.

Starbucks – Definición del terreno

Para llevar a cabo su labor administrativa, es preciso que los directivos conozcan bien el terreno (o,
en otras palabras, el entorno de mayor alcance) en el que planifican, organizan, dirigen y controlan.
La razón es que las características y naturaleza de este “terreno” influirán en lo que ellos y otros
empleados hagan y en cómo lo hagan. Y, sobre todo, tendrán un peso importante en cuán eficiente
y eficazmente realicen los gerentes su labor de coordinar y supervisar el trabajo de otras personas
para que los objetivos, tanto de la organización como de las unidades de trabajo y otros niveles se
cumplan. ¿Cuáles son las características del terreno en donde opera Starbucks y cómo se adapta la
empresa al mismo?

Cultura organizativa y entorno de Starbucks

La cultura organizativa es una mezcla de valores, creencias y códigos de comportamiento, implícitos
y explícitos, que influyen en la forma en que se lleva a cabo el trabajo y en la manera en que la
gente se comporta en las organizaciones. Por lo que respecta a Starbucks, las peculiaridades de su
cultura tienen su origen en las filosofías de sus fundadores originales y en las creencias
personalísimas de Howard Schultz respecto de cómo deben ser operadas las empresas. Los tres
amigos (Jerry Baldwin, Gordon Bowker y Zev Siegl) que fundaron Starbucks en 1971 iniciaron su
negocio con una sencilla cafetería en la histórica zona comercial Pike Place Market de Seattle y lo
hicieron por una razón: les encantaba el café y el té y querían que sus conciudadanos tuvieran
acceso a lo mejor de ambas bebidas. En realidad, no tenían intención de crear un imperio
empresarial. Aunque nunca fue estipulada por escrito, su filosofía de negocios era bastante simple:
“Toda empresa debe simbolizar algo; no se limite a dar a sus clientes lo que piden o lo que ellos

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creen que necesitan; y siempre dé por sentado que sus clientes son inteligentes y quieren
acrecentar sus conocimientos”. La Starbucks original era una compañía apasionadamente
comprometida con la difusión del café de clase mundial y dedicada a educar a sus clientes, sobre
una base individual, acerca de las cualidades del buen café. Ésos fueron los atributos que
despertaron la pasión de Howard Schultz por el negocio y lo llevaron a vislumbrar aquello en lo que
Starbucks podría llegar a convertirse. Schultz sigue teniendo una verdadera pasión por su campo de
actividad, así que no ha dejado de ser un visionario y el alma de la empresa. Cada semana se da
tiempo para visitar por lo menos 30 o 40 cafeterías de la cadena, en donde conversa con partners
(empleados) y clientes. Sus ideas sobre la administración del negocio han sido calificadas de “poco
convencionales”, pero a Schultz no le importa. En cierta ocasión afirmó: “Podemos ser
extremadamente rentables y competitivos, tener una marca muy reconocida y, además, ganarnos el
respeto de la industria por tratar bien a nuestra gente”. Un integrante del consejo de directores de
la compañía comentó acerca de Schultz: “Para Howard no hay nada más importante que la visión
que tiene de Starbucks. Y esto implica poner de manifiesto el bien que una corporación puede hacer
por sus trabajadores, accionistas y clientes”.
La misión de la empresa y los principios que la rigen (para conocerlos visite
www.starbucks.com.mx/starbucks/mision) tienen la intención de guiar las decisiones y las acciones
de todos los partners de la empresa, desde el nivel jerárquico más bajo hasta el más alto. También
tienen una inherencia determinante en la cultura de la organización, la cual hace énfasis en
mantener motivados y contentos a los empleados. Algo que desde el principio ha sido muy relevante
para Howard Schultz es la relación que tiene con sus empleados. Él la valora mucho y considera que
tiene una importancia fundamental en el desarrollo de los vínculos entre los clientes y la empresa,
así como en la percepción que tiene el público sobre ésta. “Sabemos que nuestra gente constituye
el alma y el corazón de nuestro éxito”. Los más de 235.000 empleados que tiene Starbucks en todo
el mundo dan servicio a millones de clientes cada semana. Por consiguiente, hay muchísimas
oportunidades de satisfacerlos o decepcionarlos. En última instancia, las experiencias que tienen los
consumidores en las cafeterías afectan de manera determinante su relación con la empresa. Ésa es
la razón por la que Starbucks ha creado una conexión única con los empleados; por ejemplo, a todos
aquellos que trabajan más de 20 horas por semana les proporciona beneficios de atención médica y
opciones bursátiles. Schultz afirma: “Lo más importante que he hecho nunca fue dar a nuestros
partners ‘acciones grano’ (opciones para adquirir acciones de la compañía). Esto nos diferencia de
todos los demás y nos permite tener una fuerza laboral de la más alta calidad, empleados más
interesados en el negocio”. Y, sin duda, a Starbucks le interesan sus empleados. Para muestra, un
botón: cuando tres de sus empleados fueron asesinados en un intento de robo frustrado en
Washington DC, Schultz voló inmediatamente para hacerse cargo de la situación. Además, decidió
que todas las utilidades generadas en el futuro por esa cafetería en particular serían destinadas a
organizaciones que trabajan a favor de los derechos de las víctimas y la prevención de la violencia.
Es por este tipo de acciones que a nadie le sorprende el hecho de que la tasa de deserción
(renuncia) de los empleados sea más baja que la de cualquier otro minorista estadounidense.
Los ejecutivos de esta compañía global con ingresos bastante superiores a los 11.700 millones de
dólares reconocen que deben ser conscientes del impacto que tiene el entorno sobre sus acciones y
decisiones. En consecuencia, hace poco comenzaron a presionar a los legisladores de Washington DC
sobre varios temas, incluyendo la reducción de barreras contra el comercio, la revisión de los costos
de la atención médica y las reducciones fiscales. En realidad, Schultz no quería hacerlo, pero
reconoce que tales esfuerzos podrían ser importantes para el futuro de la empresa.

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CUESTIONES PROPUESTAS:
1. ¿Qué habilidades directivas crees que sería más importante tener para Howard Schultz? ¿por
qué? ¿Y para un gerente de tienda? ¿Por qué?

2. Analiza en la figura de Howard Schultz las tres categorías de roles directivos de la clasificación
de Mintzberg. Pon ejemplos concretos de cuándo los podría desempeñar.

3. ¿En qué enfoque, en cuanto a la toma de decisiones, crees que Howard Schultz encaja más?
¿Cómo definirías su estilo de toma de decisiones? Justifica tu respuesta.

4. ¿Qué grupos de interés consideras que son más importantes para Starbucks? ¿Por qué? ¿Cómo
afecta esta importancia a la toma de decisiones de Howard Schultz?

5. En dos ocasiones a lo largo del texto se habla de un concepto relacionado con el objetivo
empresarial abordado en el tema 1. Identifícalo y elabora una pequeña reflexión del efecto que
tiene en la actividad de Starbukcs.

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