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El Caso Starbucks y su enseanza

investmike

30 mayo 2013

Emprendimiento, Historias De Exito

7 Comments

Hola de nuevo. Esta vez les quiero compartir el cmo una compaa, con
la cual creo todos hemos tenido alguna vez contacto, lleg a ser lo que
es desde un inicio bastante diferente y pasando por varios obstculos.
Esta compaa, Starbucks, y su Presidente y CEO, Howard Schultz,
nos ensean que afirmndote fuertemente a tus principio puedes
sobrevolar la adversidad.

EL ORIGEN DE STARBUCKS
Starbucks se fund en el ao 1971, y en ese tiempo contaba con slo
seis locales, los cuales tampoco eran como los que conocemos hoy, sino
que vendan slo caf molido y para llevar, no expendan bebidas. Su
presidente actual, Howard Schultz, tampoco estaba presente sino hasta
1982. En ese mismo ao Schultz, a travs de un viaje que realiz a Miln,
visit una elegante y fina cafetera clsica italiana, de la cual qued
enamorado por la atencin que recibi y por el ambiente que se
respiraba en aquel lugar. De vuelta de su viaje propone imitar el modelo
que vio en Italia para Starbucks, pero sus jefes no quisieron. Por esta
razn Schultz decide abandonar Starbucks y fundar su propia cafetera,
denominada Il Giornale, basada en el modelo importado desde Miln.
Cinco aos despus, en 1987 y cargado de xito, Schultz se encuentra
en condiciones para comprar Starbucks y sus seis locales que operaban
en ese momento. Schultz fusiona ambas empresas y mantiene el nombre
de Starbucks.

LA LLEGADA DE UNA CRISIS

La crisis que vivi Starbucks coincidi con una crisis econmica mundial ,
pero la forma en que sali de ella es no tan slo digna de publicar, sino
tambin es una perfecta muestra de pasin por lo que se hace. Es ms,
el libro El Desafo Starbucks posee un subttulo que dice: Como
Starbucks

luch

por

su

vida

sin

perder

su

alma.

Ocurre que en el ao 2007, Schultz comienza a denotar que Starbucks


haba comenzado a fallarse a s misma, que estaba perdiendo su
identidad original y su razn de ser. Esto el ejecutivo lo percibi
acudiendo personalmente a varias cafeteras alrededor del mundo,
donde encontraba que se estaba cayendo en la ignorancia de los
detalles, y que el ambiente grato para disfrutar de una bebida se haba
extraviado. Todo esto sumado a que entre el 2006 y el 2007 se haban
logrado resultados mediocres, puso a la compaa en jake. Fue en ese
instante donde Schultz volvi a tomar las riendas del negocio como
director general, las cuales haba dejado en manos de terceros pasando
a ser presidente.

STARBUCKS,
DIFERENTE
Para

Schultz,

Starbucks

tiene

UNA
como

razn

COMPAA
de

ser

el

ser

los

abastecedores de caf de mayor calidad en el mundo, y aun ms, antes


de que los clientes consuman aquel caf, deben ya sentirse cautivos del
acogedor ambiente que existe en sus establecimientos. El ejecutivo lleg
a denominar a Starbucks como el tercer lugar ms importante para

conectar con otras personas o con uno mismo; primero el hogar,


segundo el lugar de trabajo y luego Starbucks.
Schultz dijo: el xito de un comerciante depende de su capacidad para
contar una historia, y en sus establecimientos, el aroma, lo que la gente
ve y oye es parte de la historia que Starbucks tene para contar y tener
xito. Debe concebirse al establecimiento como el lugar idneo para
conectar con los clientes a travs de una historia llena de sabor, aromas,
la presentacin de los productos, imgenes, etc., debe conseguirse que
el cliente experimente una sensacin autntica, personal y nica.
Adems de lo anterior, Starbucks siempre se ha caracterizado por poseer
una dimensin social que la distingue. Esto partiendo por el hecho de
que Schultz no llama a sus trabajadores empleados, sino socios.
Tambin ha puesto enorme esfuerzos en reducir el impacto ambiental y
la produccin tica del cultivo de caf. Starbucks en ese sentido est
muy bien relacionada a las instituciones de Fair Trade (Comercio Justo).
Schultz aludiendo a los momentos de la crisis seala En el momento de
la crisis habamos quedado atrapados en un crculo vicioso que
celebraba la velocidad de las ventas en lugar de lo que vendamos.
Tambin el ejecutivo sealaba que aprendi cmo se generaba una
diferencia entre el mbito del negocio y el mbito de la marca
(esto porque la marca comenz a generar dividendos extras), y
de cmo no hay que sostener al primero en base al segundo.

LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS


La filosofa de Starbucks va ms all de datos, balances y porcentajes.
Para salir de la crisis econmica que atravesaban pusieron tres
estrategias en juego:
1. Mejorar el estado de sus establecimientos en EE.UU. Esto
signific

detener

ralentizar

un

poco

la

idea

de

abrir

establecimientos aceleradamente. Es ms, se determin cerrar


aquellos locales que no estaban fructificando de manera radical.
2. Revitalizar la relacin emocional con el cliente. Retomar lo
del aroma, las imagenes y la sensacin de comunidad en los

locales. Se busc volver a los orgenes que se remontan a una


experiencia nica en el establecimiento del caf.
3. Cambios

de

largo

plazo

en

la

base

del

negocio Necesitbamos redescubrir quienes ramos e imaginar


quines podamos ser sealaba el ejecutivo.
Tambin adoptaron mtodos no tradicionales de dirigir, como es el
mtodo LEAN, el cual elimina las redundancias en las operaciones, y se
encarga de generar condiciones propicias para que el trabajo sea
eficiente y tambin de mejorar las condiciones de los productos y
servicios para los clientes.
En

una

oportunidad

decidieron cerrar

por

un

da todos

sus

establecimientos, lo que para cualquiera podra parecer una locura, de


manera de dedicar tal tiempo a la reeducacin y aprendizaje por parte
de

todos

los

empleados.

Pese a la crisis que vivan jams se permitieron quitar la cobertura que


tenan para sus empleados, relacionados a su salud y dems beneficios.
Esto era inimaginable, y una verdadera hazaa para cualquier otra
compaa que estuviera viviendo lo mismo, pero mientras en Starbucks
luchaban arduamente para salir de una crisis y restablecer su salud
financiera, no perdan ni un segundo su alma.
UN FILOSOFA ESPECIAL
Schultz en medio de las acciones sanatorias para restablecer la salud de
la compaa, no paraba de fortalecer sus convicciones. Una de ellas la
pasin, ese concepto intangible que muchos hombres de negocios
desprecian, era para mi, era un rasgo capital para m, otra es increble
cmo el conocimiento puede fortalecer tu pasin y esta que el
crecimiento no es una estrategia, es una tctica; cuando el crecimiento
indisciplinado se convierte en estrategia , se pierde el camino.
Tambin en Starbucks solan valorar el como puedes empaparte del
conocimiento del caf y sus caractersticas siendo un empleado,
sabiendo que la materia prima principal haca mucho por el negocio. Los
empleados se capacitaban en conocimientos especficos del negocio,
tales como Cultivar caf es un verdadero arte: cosechar el grano de
caf verde de alta calidad requiere una habilidades nicas que se

adquieren con el tiempo y, en muchos casos, son comunicadas de


generacin en generacin.
Es ms, como el caf es la gran identidad de Starbucks, tuvo que partir
su reinvencin desde ah. No podamos transformar la empresa si no
ramos primero los mejores en nuestra actividad bsica declaraba
Schultz.
A partir de 2008 crearon medidas de aseguramiento de calidad que
terminaron por transformarse en estandarte, como por ejemplo, Ningn
caf estara ms de media hora sin ser servido. Tambin generaron
cambios en sus tecnologas, como las mquinas que utilizaban para
preparar el caf y que molan de manera individual los granos de cada
taza.
Haban perdido la dedicacin por los detalles, y se haban empeado en
recuperarla en todos los eslabones de la cadena. Hicieron una realidad el
lema Starbucks: Cultivado con responsabilidad, distribuido con tica y
servido con orgullo, relativo al caf lgicamente.
Decidieron que la innovacin no tena que estar slo acotada a
caractersticas del producto, sino a cmo eras capaz de innovar en el
servicio conectndote con la naturaleza de las emociones de los clientes.

ENSEANZAS DE LA CRISIS
La crisis del 2008-2009 fue la peor por la que pudo pasar la compaa, y
los cierres y despidos que tuvieron que realizar llevaron a la angustia a
Schultz.
No fue hasta finales del 2009 que las cifras comenzaron recin a ver la
luz, y fue en el ao 2010 cuando se alcanzaron cifras rcord en la
historia de la compaa. La experiencia le demostraba a Schultz en esos
instantes que era posible caer, levantarse, volver a caer y volver a
levantarse y re encontrarse con los sueos perdidos. As mismo
declaraba no podamos controlar la economa, pero s podamos
controlar el modo en que operbamos en ella, y no slo controlando o
reduciendo nuestros costos, , sino diseando un modelo operativo menos

costoso. No somos responsables de los patrones de la economa, pero


si de las decisiones que tomamos mientras tanto declaraba el ejecutivo.
Starbucks sali fortalecida de la crisis. No slo en el mbito econmico,
sino en cuanto al reencuentro que tuvieron con sus principios. Siempre
se haban destacado por ser capaces de buscar lo inesperado, pero se
haban ido desviando de lo que una vez fue el indomable deseo de
innovar (la innovacin est en el ADN de Starbucks actualmente).
En otoo de 2010, Starbucks obtuvo los mejores resultados de su
historia. En la actualidad, posee una facturacin de ms de 10.000
millones de dlares y cuenta con 16.000 establecimientos repartidos en
54 pases del globo.
La experiencia le ha servido a Schultz para consolidarse en sus principios
empresariales, aquellos que le han llevado al xito econmico y
personal. Nos ensea que en los negocios, al igual que en la vida, hay
que mantenerse fiel a los principios, aunque, en la crisis, se sienta la
tentacin de adoptar cualquier idea que prometa borrar rpidamente el
sufrimiento o pintar la realidad superficialmente. El ejecutivo nos deja la
enseanza: Perseguir recompensas a corto plazo siempre resulta un
error