Emprendimiento Industrial PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍA

Programa de Ingeniería Industrial
EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL
Julio 20 de 2007
“EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL”
AUTOR
FERNANDO ALBEIRO SIERRA AVILA
1a ed. 2006
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA –UNAD-

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGIA E INGENIERÍA
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEDELLÍN 2006
Autor
Fernando A. Sierra Ávila
Ingeniero Industrial. Especialista en Gerencia
Programa de Ingeniería Industrial. UNAD
COMITÉ DIRECTIVO
Jaime Alberto Leal Afanador

Rector
Gloria C. Herrera Sanchez

Vicerrectora Académica y de investigacion
Maribel Córdoba Guerrero

Secretaria General
Hernán Javier Pulido

Decano Facultad de Ingeniería Industrial
CURSO EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL

MODULO
Primera Edición
@CopyRigth
Universidad Nacional Abierta y a Distancia
ISBN
2006
Centro Nacional de Medios para el aprendizaje
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
JUSTIFICACIÓN
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
METAS
UNIDAD 1: FORMULAR, EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS..
1. CONCEPTOS BASICOS
1.1 ¿QUE ES UN PROYECTO?
1.1.1 Los conceptos del proyecto

1.1.2 El enfoque de un proyecto
1.1.3 Importancia de los proyectos
1.1.4 El desarrollo sostenible como marco para el diseño de un proyecto
- Sostenibilidad ambiental
- Sostenibilidad económica
- Sostenibilidad social
2. ESTUDIO DE MERCADO
2.1 ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO

2.2 ANÁLISIS SWOT (DOFA)
2.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO
2.4 ESTUDIO DE MERCADO – la oferta
2.5 ESTUDIO DE MERCADO - La demanda
2.6 ESTUDIO DE MERCADO - Análisis de precios
3. ESTUDIO FINANCIERO
3.1 ESTUDIO TÉCNICO

3.2 ESTUDIO FINANCIERO
3.2.1 Plan Financiero
3.2.2 Estimación De Flujos De Caja Por Periodo
3.2.3 Balance General
3.2.4 Estado De Pérdidas Y Ganancias O Estado De Resultados
3.3 EVALUACIÓN DE PROYECTOS

3.3.1 Vida útil del proyecto
3.3.2 PUC Plan Único de Cuentas
3.3.3 Determinación de la tasa mínima de rendimiento TMR
3.4 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO

3.4.1 Inversión Requerida Para La Puesta En Marcha Del Proyecto
- Activos fijos
- Otros activos
- Activos Corrientes o inversión en Capital de trabajo
- Inventario
- Efectivo Mínimo
3.5 FUENTES DE FINANCIACIÓN
3.5.1 ¿En qué consiste?
3.5.2 El Incentivo a la Innovación Tecnológica
3.5.3 Beneficiarios
3.5.4 Monto Financiable
3.6 FONDO EMPRENDER- EL SENA
3.7 ANÁLISIS DE RIESGO DEL PROYECTO DESDE LAS DIFERENTES ÁREAS

OPERATIVAS.
3.7.1 Tener Muchos Proveedores
3.7.2 Tener Muchos Clientes
3.7.3 Tener Buenas garantías
3.7.4 Condiciones especiales
3.7.5 Análisis de competitividad
3.7.6 Administración
3.7.7 Análisis cuantitativo
3.7.8 Proyección financiera
3.7.9 Estructura Organizacional del Proyecto
4. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
4.1 Introducción
4.2 Marco Conceptual
4.3 Metodología
4.4 Resultados
4.5 Conclusiones
UNIDAD 2: EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL.
1. LA IDEA DE NEGOCIO
1.1 EL PAPEL DE LA PREINCUBACIÓN

1.1.1 El Proceso De Preincubación
1.1.2 Consideraciones finales
1.2 NO ES NECESARIO SER UN INVENTOR
1.2.1 La Clasificación De Kuriloff
1.2.2 La Clasificación De Drucker
1.3 OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS
1.3.1 Algunos Ejemplos De Oportunidades A Partir De La Observación De Los
Cambios Sociales
- Cambio en los ingresos personales
- Cambio en el nivel educativo
- Cambio en el tiempo libre
- Cambio en la esperanza de vida
- Cambio en la actividad laboral de la mujer
- Cambios en las formas de vida: la soledad
- Cambios en los "miedos" de la población
- Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo
- Cambios en el entorno energético
- Cambios en el entorno económico de las empresas
1.3.2 Algunos errores a evitar
1.3.3 Algunos criterios a tener claros desde el principio
1.4 LOS DESEOS

1.4.1 El proceso de motivación
1.5 LA INNOVACIÓN
1.5.1 Momentos de Innovación
1.5.2 Entonces… ¿Cómo Innovar?
- Empresa
- Productos
- Rediseño
- Resegmentación
- Rediferenciación
- Clientes
- Cluster
- Información
- Proexport
Agrocadenas
-
Humboldt
-
DIAN
-
SENA
-
1.6 LA CREATIVIDAD
1.6.1 Como Realizar Una Primera -Evaluación De La Idea
1.6.2 Criterios Para Evaluar Ideas De Negocio
2. OPORTUNIDAD DE EMPRESA
2.1 MENTALIDAD EMPRESARIAL

2.2 ACTIVIDAD EMPRESARIAL
2.3 PRODUCCION
2.3.1 El proceso de producción.
2.4 RECURSOS E INFRAESTRUCTURA
2.4.1 Recursos
2.4.2 Necesidades De Financiación
2.4.3 Infraestructura
2.5 ORGANIZACIÓN Y RECURSO HUMANO
2.5.1 Tipos de Organizaciones
2.5.2 Análisis de las Organizaciones
2.5.3 Recursos Humanos
2.6 SEGURIDAD
2.7 CONTROL
2.7.1 Usos de los controles
2.7.2 Tipos De Estándares
2.7.3 Comparación del desempeño real con el esperado
2.7.4 Alcance del control
3. DISEÑO Y DESARROLLO DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS
3.1 RESUMEN EJECUTIVO

3.1.1 El plan de negocios
3.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
3.3 CADENA PRODUCTIVA
3.3.1 Conocer las cadenas productivas cluster
3.3.2 Un modelo de cadena productiva
3.3.3 Producción y Desarrollo de Bienes y Servicios
3.4 ANALISIS TÉCNICO
3.5 EL MERCADO
3.5.1 Vamos a hacer el plan de mercadeo
3.6 COMPETENCIA
3.7 FINANCIACIÓN
3.7.1 NECESIDADES DE FINANCIACIÓN
3.8 EL PLAN DE NEGOCIOS
3.8.1 Otra concepción del plan de negocios puede ser
3.8.2 ESTRUCTURA BÁSICA DEL PLAN DE NEGOCIOS
3.9 VARIOS (EQUIPO DIRECTIVO, ESTADO DE DESARROLLO, ALIANZAS
ESTRATÉGICAS, ESTRATEGIAS DE MERCADEO, RIESGOS)
3.9.1 Equipo Directivo
3.9.2 Estado de Desarrollo
3.9.3 Alianzas Estratégicas
3.9.4 ¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alianza?
3.9.5 Estrategias de Mercado
3.9.6 Riesgos
3.9.7 Estrategias de contingencia
3.9.8 Si su idea de negocio implica exportaciones
UNIDAD 3: NOCIONES DE PLANEACION ESTRATEGICA
1. PLANEACION ESTRATEGICA
1.1 INTRODUCCION
1.2 EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1 El Porvenir De Las Decisiones Actuales
1.2.2 El proceso
1.2.3 Filosofía
1.2.4 Estructura
1.3 LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.4 MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.4.1 Premisas De Planeación
1.4.2 Formulación de planes
1.4.3 Implementación y revisión
1.4.4 Flujos de información y normas de evaluación y decisión
1.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.5.1 Planificación estratégica: utilización del proceso
1.6 ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA
1.6.1 Estrategia
1.6.2 Orígenes de la estrategia
1.6.3 Sistemas De Estrategias

1.6.4 Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)
1.7 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.7.1 El conjunto de las metas comerciales
1.7.2 Procesos Para Establecer Objetivos
1.8 PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO
1.8.1 La Estructura del Programa a Mediano Plazo
1.8.2 Planes de Mercadotecnia
1.8.3 Planes de Productos Nuevos
1.8.4 Planes de Manufactura
1.8.5 Planes Financieros
1.8.6 Planes de Personal
1.8.7 Sistemas de Presupuestos
1.8.8 Planes de Proyecto
1.9 CONCLUSIONES
2. PLANEACIÓN TÁCTICA
2.1 ¿QUIÉN ES EL ENCARGADO DE LA PLANEACIÓN?
2.1.1 ¿Cuál es su enfoque?
2.1.2 ¿Qué es importante?
2.1.3 ¿Cómo medir los problemas?
2.1.4 ¿Cuáles son sus objetivos?
¿Cómo alcanzará sus objetivos?
2.1.5 ¿Cómo sabrá y qué hará?

2.1.6 ¿Qué puede hacer para que las cosas funcionen?
3. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
3.1 COORDINACIÓN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS
3.2 INTERRELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TÁCTICA Y
OPERACIONAL.
3.2.1 Características De La Planeación Estratégica
3.2.2 Etapas De La Planeación Estrategia
3.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA
3.4 PLANEACIÓN OPERACIONAL
3.4.1 Clases De Planes operacionales
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Acuerdos Resolución tomada en común.

Administración Acción y efecto de administrar
Adquisiciones Adquirir conseguir
Ahorro No malgastar, reservar dinero separándolo del gasto ordinario.
Alianzas Unión de cosas que concurren a un mismo fin.
Apalancamient Acción y efecto de apalancar
o
Auto confianza Proveerse de confianza uno mismo.
Auto desarrollo Propiciar el desarrollo propio
Autoempleo Proporcionarse su propio empleo
Balance Comparación de hechos favorables y desfavorables
Bancos Corporaciones crediticias
Barreras Obstáculos que no permiten un flujo
Beneficio Utilidad, provecho, ganancia
Burocracia Influencia excesiva de la administración publica
Cadenas Serie de piezas
Cámaras de Entidad que controla las acciones de los comerciantes
comercio
Capital Principal muy grande que constituye la cabeza o parte vital
Cibereconomía Economía manejada por Internet
Competitivos Con alta competencia
Conectividad Poner en contacto múltiple
Contexto Enmarcar en el texto
Crecimiento Acción y efecto de crecer
Déficit Lo que le falta a los ingresos para equilibrar los gastos.
Desembolsos Acción y efecto de desembolsar
Desempleo Falta de empleo
Eficacia Demasiado eficaz
Eficiencia La eficiencia económica se alcanza con una óptima producción.
Empresas Unidades generadoras de bienes o servicios
Emprendimient Generación o creación de innovación
o
Factores Conjunto de elementos que interactúan para conseguir otras cosas.
Factibilidad Que se puede hacer
Flexibilidad Cualidad de flexible, amplio.
Fortalezas Fuerza y vigor
Generación Creación, hacer por primera ves
Habilidades Cualidad de hábil
Indicadores Que sirve para indicar.
Incubación Sufriendo una evolución progresiva.
Innovación Cambio, regeneración.
Ordenamiento Organizar en un sentido lógico.
Reconversión Convertir nuevamente
Variable Que varia o es capaz de variar.
FUENTES DOCUMENTALES:
MONITOR COMPANY, “Diez imperativos para la competitividad en Colombia”, Bogota,
1993
COLCIENCIAS, Programa Nacional de Ciencia y Tecnología, Bogotá, 1993.
DIRON, Jhon R, Diseño de Ingeniería, Inventiva Análisis y Toma de Decisiones, Wiley

México, 1970.
VARELA, Rodrigo, Innovación empresarial, Arte ciencias en la creación de empresas,

Segunda edición, Bogota D.C. 2001
LA UNAD: Un Proyecto Publico Vital, Unad, 2004
LIMON, M. y CARRETERO, M. "Aspectos Evolutivos y Cognitivos”, en: Cuadernos de

Pedagogía, (1995), 238 p.
RODRÍGUEZ, Manuel Rodrigo, Colombia Intelectualidad y Modernidad, Cooperativa

Editorial Magisterio, Bogotá, Colombia, 1995.
SALAZAR, R. Roberto. EL MATERIAL DIDÁCTICO, UNAD, 2004
TORRES, Horacio, La investigación en Ingeniería, Ingeniería e Investigación, # 47,

Diciembre 2001.
Cañadas Miguel. Como crear empresas rentables, ediciones gestión 2000 S.A
Ludevid Manuel. Creación y desarrollo empresarial, ediciones marcombo S.A ,1994

LISTA DE GRAFICOS
LISTA DE CUADROS
LISTA DE TABLAS
MAPA CONCEPTUAL
INTRODUCCIÓN
El curso de Emprendimiento Industrial es de tipo teórico y electivo, corresponde al campo

de formación profesional básica de los programas de Tecnología e Ingeniería Industrial, su
metodología es educación a distancia. Corresponde a tres (3) créditos académicos los
cuales comprenden:
Estudio y discusión de algunos temas relacionados con la función del tecnólogo e

ingeniero y su perfil profesional, en cuanto a la incorporación de la competencia de
generación de empresas.
Acompañamiento en tutorías desarrolladas en pequeños grupos de colaboración y la

tutoría en grupo de curso, el cual sirve de apoyo al estudiante para potenciar el aprendizaje
autónomo y su formación en el campo de aplicación del emprendimiento.
La metodología de educación a distancia con que se identifica la UNAD exige, que se

apliquen las fases de reconocimiento, profundización y transferencia las cuales tendrán sus
actividades al final de cada unidad.
El tutor juega el papel de acompañante en el proceso de aprendizaje, no sólo imparte

conocimientos, sino que brinda orientación en la selección y aplicación de estrategias
propias del modelo de educación a distancia. Por ello el desarrollo del curso académico
contempla espacios de reflexión en los que el tutor valora al estudiante como un conjunto
de pensamientos, conocimientos, habilidades y experiencias y permite que aplique los
conceptos adquiridos, en la solución de problemas prácticos, estimulando al estudiante a
que vea su aprendizaje por procesos y no por resultados.
El curso esta diseñado para que el estudiante pueda empezar por la formulación
evaluación y diseño del proyecto en la primera unidad, pasar a la creación de empresa
desde la generación de ideas de negocios y llevarla hasta el plan de negocios en la
segunda unidad y se concluye con las nociones de planeación estratégica compuesta por
planeación táctica y operacional que sirven para el sostenimiento de la empresa recién
creada.
La metodología de educación a distancia con que se identifica la UNAD exige, que se

apliquen las fases de reconocimiento, profundización y transferencia
JUSTIFICACIÓN
El emprendimiento empresarial hace parte de los nuevos valores que se deben

fomentar en busca del desarrollo humano y profesional de los estudiantes para que, a
partir de su propia reflexión, vayan encontrando un sentido en el pensar, el ser y el
hacer emprendedor, porque se debe dar respuesta a las exigencias globales de
volverse cada vez más competentes y, a las necesidades e incertidumbres del entorno
que hacen, además de las dificultades en las formas tradicionales de empleo, los
profesionales aportan soluciones prácticas y preactivas en la construcción de una
sociedad con mas oportunidades laborales y mas competitiva. Rescatar el espíritu
emprendedor como una actitud permanente en todo proyecto que se inicie y ser
creativos en la formulación.
OBJETIVO GENERAL
Lograr una visión general de la Ingeniería y Tecnología Industrial y su aplicabilidad, al igual

que de las ciencias exactas, que sirven de soporte para su desarrollo, de tal forma que se
pueda fundamentar los conceptos específicos a partir de una visión global que ubica al
estudiante en las diferentes áreas del conocimiento que conforman la Ingeniería Industrial.
Mostrar las diferentes posibilidades de solución a los problemas de creatividad e

innovación que se plantean en la ingeniería y la tecnología mediante la introducción de una
línea académica orientada a la creación de nuevas empresas haciendo uso de técnicas
adecuadas de formulación y evaluación de proyectos si como de planeación estratégica,
identificando de las mejores soluciones de acuerdo a las necesidades y requerimientos
planteados.
Identificar algunos de los diferentes campos de formación y profundización de la ingeniería

industrial y relacionarlos con su interés en la vida profesional.
Estimular el desarrollo de la investigación y la creatividad en los estudiantes con el fin de

apoyar su labor académica y su vida profesional.
Dar a conocer algunos de los elementos básicos de la ingeniería industrial y su ubicación

dentro de las diferentes disciplinas de la ingeniería para facilitar su correlación y uso
durante el transcurso de su formación.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Entusiasmar al estudiante que se inicia en la carrera a continuar sus estudios,

haciendo agradable el conocimiento de la ingeniería industrial.
• Recordar al estudiante los conceptos básicos de la formulación y evaluación de

proyectos, de la planeación estratégica y de los conceptos básicos de
emprendimiento.
• Conocer la relación existente entre el desarrollo de proyectos de investigación y la

implementación del emprendimiento, tener un mejor manejo de los conceptos básicos
de cada elemento.
• Mostrar al estudiante los alcances de la ingeniería, y la importancia de la autogestión

en la creación de empresas.
• Presentar al estudiante algunas aplicaciones que tiene la Ingeniería Industrial y su

sustentación.
COMPETENCIAS
El estudiante estará en capacidad de reconocer el momento histórico en el cual se

desarrolla la Ingeniería Industrial como área del conocimiento y como Ingeniería y
ubicarlo en el entorno actual, para poder visualizar con mayor pertinencia su desarrollo.
El estudiante conoce las diferentes aplicaciones que tiene y puede llegar a tener la
ingeniería industrial en la construcción del mundo actual.
El estudiante identifica de manera clara los elementos característicos de la Ingeniería

industrial y los relaciona con las diferentes aplicaciones en la Ingeniería y la
Tecnología.
El estudiante sustenta la aplicación de la ingeniería Industrial a partir de la solución a

problemas de desarrollo empresarial.
El estudiante estará en capacidad de generar y sostener empresas como solución a

diferentes problemas de crecimiento tanto regional como nacional e internacional
METAS
Al finalizar el curso de Emprendimiento Industrial:
El estudiante presentará una evaluación o proyecto final nacional como manifestación

de la aprehensión, el conocimiento, comprensión y análisis de la conceptualización del
emprendimiento industrial.
El estudiante presentará y sustentará en grupo un trabajo escrito en donde describa,

analice y plantee la mejor solución, en su concepto, a un problema seleccionado de su
entorno, relacionando tendencias, teorías y técnicas de análisis, diseño y solución de
problemas con la aplicación de la investigación y del emprendimiento industrial.
El estudiante podrá decidir con mayor claridad en que área de aplicación realizara el
emprendimiento.
El estudiante podrá proyectar su trabajo y sus líneas de profundización de acuerdo al

desarrollo que tiene La Ingeniería industrial.
UNIDAD 1
FORMULAR EVALUAR Y
PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS.
Cuando tienes cubiertas tus necesidades básicas y

familiares, que de ninguna manera deben ser excesivas,
uno de los mayores placeres del autentico empresario es
crear empresas, por lo que ello supone de creación de
puestos de trabajo, de riqueza, de hacer país en una
palabra. Y el secreto para crear empresas rentables reside
en el trabajo, en la rigurosidad, en la seriedad, en la
mejora constante a todos los niveles
Joseph Maria Riu.
UNIDAD 1 : FORMULAR EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS
En esta unidad lo que se quiere conseguir es que el estudiante comprenda la naturaleza de

los proyectos, y que conozca la metodología adecuada para la formulación, la evaluación
y proyección de ideas de negocios, determinar la factibilidad y su viabilidad. Además se
contemplan los periodos a tener en cuenta en el ciclo de vida de un proyecto.
Se presenta un procedimiento que permite realizar un reconocimiento del entorno con el
fin de identificar problemas y necesidades de la comunidad.
OBJETIVO:
Realizar los estudios preliminares para un proyecto o idea de negocio, describir los
elementos que permitan contextualizar el proyecto, plantear los objetivos del proyecto y
determinar los procedimientos metodológicos que serán utilizados tanto como los alcances
del proyecto.
1. CONCEPTOS BASICOS
Es de gran importancia el que antes de profundizar en un proyecto se reconozca la

naturaleza y la estructura del mismo, por esto se ha considerado necesario incluir en esta
unidad algunas reflexiones y sugerencias de tipo general acerca de las concepciones más
comunes que existen alrededor de los proyectos.
La profundidad que se logre acerca de los temas planteados en este capítulo permitirá
entender razón de ser de metodologías, procedimientos y actividades que se tendrán que
abordar posteriormente.
1.1 ¿QUE ES UN PROYECTO?
Cuando se trata de precisar el concepto de proyecto nos encontramos ante el hecho de

que esta expresión no tiene un significado único, por el contrario, posee diversas
definiciones y se ha venido utilizando con variados significados según el campo de la
ciencia o profesión en que se emplee. Es así como escuchamos frecuentemente
expresiones tales como: proyecto de investigación, proyecto de inversión, proyecto de ley,
proyecto comunitario, proyecto de desarrollo, proyecto empresarial, proyecto tecnológico,
proyecto personal, proyecto de vida, etc.
1.1.1 Los Conceptos Del Proyecto

De acuerdo con su significado semántico la palabra proyecto indica "Designio, o

pensa-miento de ejecutar algo". "Idear; proponer; prever la realización de un fin a través de
la adecuación de los medios". Sin embargo, estos conceptos son demasiado amplios para
nuestros propósitos de trabajo, por tanto se hace necesario llegar a planteamientos más
precisos al respecto. Existen múltiples interpretaciones para el término proyecto, las cuales
dependen del punto de vista particular que se adopte en determinado momento. Dado que
en este módulo no se pretende presentar una definición "ideal", la cual no existe,
presentamos a continuación algunos conceptos típicos para reflexión y análisis.
En el manual de la Organización de las Naciones Unidas se encuentra esta definición: "En

su etapa de estudio, el proyecto se puede definir como el conjunto de antecedentes que
permiten juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignación de recursos
económicos llamados también insumos- a una unidad productora donde serán
transformados en determinados bienes y/o servicios. Si se decide llevar a cabo la iniciativa,
se entra a una etapa de realización y el proyecto pasa a ser el conjunto de antecedentes y
planos que permiten montar aquella unidad productora"1.
En esta definición se identifica el término proyecto con el documento producto de los

estudios que se realicen alrededor de una idea determinada e incluye dos aspectos
básicos: el económico y el técnico.
Por corresponder a una de las primeras obras escritas sobre la materia y tal vez de mayor
difusión inicial, que se constituyó en fuente de consulta obligada para quienes han deseado
y desean trabajar en proyectos, este concepto ha sido punto de partida y análisis en casi
todas las publicaciones que han venido apareciendo en los últimos cuarenta años.
Otro concepto bastante utilizado es el que aparece en la guía del ILPES: "… El proyecto es
el plan prospectivo de una unidad de acción capaz de materializar algún aspecto del
desarrollo económico o social. Esto implica, desde el punto de vista económico, proponer
la producción de algún bien o la prestación de algún servicio, con el empleo de cierta
técnica y con miras a obtener un determinado resultado o ventaja económica o social.
Como plan de acción, el proyecto supone también la indicación de los medios necesarios
para la realización y la adecuación de esos medios a los resultados que se persiguen''2.
"Evaluación de Proyectos" se indica: "El proyecto de inversión se puede describir como un

plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos, podrán producir un bien o un servicio útil a la sociedad en general"
Otra definición es la siguiente: "Proyecto de inversión: lo podemos definir como la

compilación de antecedentes y elementos de diagnóstico, que permiten planear, concluir y
recomendar las acciones que se deben llevar a cabo para materializar una idea de
inversión" .
Proyecto de Desarrollo Empresarial y Tecnológico. En este caso se expresa que "El

Proyecto Empresarial comprende todo el análisis, juzgamiento y evaluación de factores,
para determinar las ventajas que se derivan de utilizar recursos económicos en la
producción de un determinado bien y/o servicio, a través de una organización empresarial
capaz de acometer este propósito".
Lo expuesto hasta ahora constituye una pequeña muestra de los variados conceptos que
son utilizados cotidianamente. En la práctica el significado que se le dé a este término
depende e los objetivos, el enfoque, la posición, o el rol asumido por cada persona o
entidad.
1. 1.2 El Enfoque De Un Proyecto
Una revisión global de las connotaciones dadas a los proyectos permite identificar tres
enfoques básicos: económico-financiero, técnico-económico y económico-empresarial.
El enfoque económico-financiero es asumido por los establecimientos de crédito como

bancos comerciales, corporaciones financieras, corporaciones de ahorro y vivienda,
compañías de financiamiento comercial, así como por las entidades de servicios
finan-cieros, los inversionistas institucionales e individuales y las instituciones de fomento
(FONADE) y algunas de las grandes empresas establecidas, financian proyectos de
proyección social en sus entornos. Estas entidades facilitan los recursos financieros para
realizar los proyectos.
En este enfoque se da prioridad a la preparación y al análisis de las proyecciones y de la

situación financiera, la capacidad de amortización de los créditos y en general de los flujos
de fondos. El documento resultante de los estudios debe servir para tomar decisiones
respecto a la inversión de capital, por parte de la máxima autoridad jerárquica de la
empresa, así como por las instituciones financieras.
El enfoque técnico-económico es adoptado por las empresas encargadas de la ingeniería y

de la construcción, que consideran al proyecto como una obra física a ejecutar o construir.
El objetivo de estas organizaciones se orienta hacia diseños, cálculos, especificaciones,
adquisición y montaje de equipos y materiales, así como al ensamblaje total y puesta a
punto de la obra hasta dejarla lista para iniciar la operación.
En este caso los proyectos deben contar con la presencia de elementos que permitan su
ejecución eficaz, eficiente y económica y se hace énfasis en calidad técnica, capacidad,
rendimiento, garantía y tiempo de ejecución de las obras.
El enfoque económico-empresarial es asumido por las empresas propietarias del proyecto

y por tanto responsables de su operación, o sea, la producción y comercialización de los
bienes y servicios que permitirán recuperar los capitales invertidos y generar los
excedentes económicos esperados. En el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro se
pretende asegurar que los ingresos operacionales permitan cubrir los egresos, como
condición necesaria para garantizar su supervivencia.
El énfasis en este caso se da en la operación eficaz y eficiente del proyecto, en la

producción de los bienes o de los servicios, en los volúmenes y calidad requeridos y en la
maximización de la rentabilidad del capital invertido. Se considera el proyecto como una
unidad integral dinámica, en permanente evolución desde cuando se gesta la idea inicial
hasta cuando termina el período de vida útil del mismo.
Probablemente el enfoque que más ha predominado hasta ahora es el económico-

financiero lo cual se refleja en las definiciones presentadas anteriormente. Sin embargo, en
los otros tiempos ha cobrado importancia el enfoque económico-empresarial al involucrar a
los dos y permitir que se asuma el proyecto desde una perspectiva integral, considerándolo
susceptible de permanentes cambios durante todo su período de duración, incluyendo el
tiempo en el cual el proyecto se encuentra en operación.
La visión integrada del concepto de proyecto exige una sólida proyección hacia el futuro,
así como también el involucrar criterios económicos, financieros, administrativos y técnicos.
1.1.3 Importancia De Los Proyectos
La importancia de los proyectos se puede sustentar desde dos puntos de vista: por
constituirse en elemento básico para la toma de decisiones y por las repercusiones que
pueda causar su ejecución y operación.
Todo proyecto nace como parte de la búsqueda de una solución inteligente a una situación
problema o a una necesidad humana, que puede ser de la más variada índole: vivienda,
alimentación, vestido, educación, salud, recreación, transporte, interacción social, cultura,
seguridad, etc.
La solución a un problema o necesidad no es única, por el contrario, casi siempre se logran

encontrar numerosas alternativas que pueden contribuir a resolver las dificultades o a
cambiar las condiciones existentes. Sin embargo, cada alternativa de solución requiere el
empleo de diversos recursos, en diferente cantidad, calidad e intensidad, lo cual exige
realizar inversiones que varían de una opción a otra y que pueden arrojar distintos
resultados en cuanto al logro de los objetivos propuestos.
Es aquí en donde se empieza a establecer la importancia de los proyectos, ya que

mediante comparación entre las alternativas existentes y el análisis amplio de situaciones
pasadas y actuales así como la prospección hacia el futuro, se puede llegar a la selección
de la mejor alternativa, o de aquella que permita el logro óptimo de los resultados para la
solución de la problemática existente.
En este sentido, el proyecto se convierte en elemento básico para una adecuada toma de
decisiones, al recomendar la solución técnica más adecuada e indicar los resultados que
se esperan obtener con su implementación y operación.
Los análisis que se realizan a través del proyecto permiten establecer las posibilidades de
éxito o las probabilidades de fracaso, ya que por más completo que sea un estudio no se
elimina el riesgo que conlleva la realización de una inversión, debido a que el futuro
siempre presenta algún grado de incertidumbre por los continuos cambios que ocurren en
el medio ambiente general y específicamente en variables económicas, sociales,
tecnológicas, ecológicas, políticas, legales. A pesar de esto, un proyecto bien formulado y
evaluado se constituye en la base más sólida para el suministro de las pautas necesarias
para seleccionar el camino que ha de seguirse.
De otra parte, la importancia de un proyecto también se establece por la forma como

contribuye a la solución de los problemas existentes, al desarrollo económico y social de
una región o del país y en general por todos los beneficios que pueda producir tanto para
los propietarios del proyecto como para la comunidad en la cual tienen influencia sus
actividades.
El grado de importancia de un proyecto depende principalmente de su tamaño en relación

con la magnitud del problema que atiende y con las dimensiones del medio económico en
el cual va a operar. También tiene que ver con la naturaleza del producto, de su
importancia para la economía regional o nacional y con las características de los insumos
necesarios para su producción, debido a los efectos colaterales o secundarios que puede
llegar a generar.
De manera sintética podemos concretar la utilidad e importancia de los proyectos a partir

de aspectos tales como:
- Los proyectos pueden determinar la viabilidad y la factibilidad que tiene una alternativa de
solución para atender a un problema o necesidad determinada. Esto indica, por una parte,
que permiten establecer las posibilidades que se tienen para la ejecución de dicha
alternativa, y por otra, que muestran que tan conveniente puede ser su realización y en qué
medida se puede lograr la solución a la necesidad que se piensa atender.
- Facilitan la identificación, análisis y selección de alternativas de solución adecuadas a

necesidades o problemas específicos de la comunidad.
- Permiten organizar la información necesaria para evaluar las bondades e implicaciones

que tendría su implementación y tomar la decisión más adecuada con respecto a ésta.
- Permiten detectar necesidades de ajuste o modificaciones a los planteamientos iniciales,

para lograr una mayor adecuación en la solución de las necesidades atendidas.
Se constituyen en elemento básico para demostrar las bondades del proyecto ante
posibles inversionistas, organismos de crédito y financiamiento, instituciones de fomento,
fundaciones para el desarrollo de determinadas actividades y en general ante aquellas
entidades y personas que puedan financiarlo.
Suministran las pautas para la implementación y operación de los proyectos, al describirse

en ellos la forma como deberán ser ejecutados y como en su vida útil se desarrollará la
producción y comercialización de los bienes y servicios.
Muestran los parámetros y criterios que servirán durante la vida útil del proyecto, para la
evaluación parcial y final de los resultados obtenidos, al confrontarlos con los proyectados,
lo cual puede servir para decidir posibles ajustes y para establecer el grado en que el
comportamiento real se acerca a lo previsto en los estudios.
Facilitan a las empresas ya constituidas el análisis de las posibilidades y de los beneficios

que se obtendrán al ampliar las instalaciones existentes, modificar los procesos utilizados
en la actualidad, fabricar otros productos, prestar nuevos servicios, montar nuevas plantas,
abrir sucursales, etc.
1.1.4 El Desarrollo Sostenible Como Marco Para El Diseño De Un Proyecto
El desarrollo sostenible se entiende "como el proceso capaz de satisfacer las necesidades

de las generaciones presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras
de satisfacer las suyas" (Naciones Unidas, 1987). Este concepto se ha venido
desarrollando tomando como referencias las siguientes dimensiones:
- Sostenibilidad ambiental de forma que los ecosistemas mantienen las mismas

características en cuanto a componentes e interacciones, lo cual incluye elementos como
el agua, suelos, aire, bosques y biodiversidad en general. Aunque existe una tendencia a
asociar la sostenibilidad ambiental exclusivamente con la conservación, en realidad
contiene factores directamente relacionados con la sostenibilidad económica pues, entre
otros factores, no se le está dando el valor económico real a los insumos que utiliza el
proceso productivo (uso del agua, productividad de suelos, sostenibilidad de pesquerías,

etc.), lo cual lleva a la decadencia de la actividad productiva y económica.
- Sostenibilidad económica de manera que el sistema usado produce una rentabilidad

razonable para la supervivencia y crecimiento de las diversas actividades productivas, lo
cual implica el desarrollo de la productividad, entre otros factores.
- Sostenibilidad social o equidad, en el sentido de que el manejo responde a las

necesidades socioeconómicas, hay acceso a las oportunidades y los beneficios son
distribuidos en la sociedad mediante mecanismos diversos como la generación de
oportunidades educativas, de asistencia técnica, financiamiento, políticas saláriales, y
servicios públicos. Implica el incremento en la solución de necesidades básicas como
alimentación, salud, vivienda, educación, vestido, recreación y desarrollo personal en
general. Los indicadores de desarrollo humano que opera ONU son un buen punto de
referencia sobre este componente.
Estos tres componentes, junto con lo que se denomina factores del proceso o
gobernabilidad, constituyen un marco de referencia para la definición de lineamientos
estratégicos y , por tanto, de sistemas de indicadores. Trabajar en este campo implica
realizar transformaciones en los órdenes político, económico-social, productivo-tecnológico
y ecológico de forma que se fortalezca el uso racional de los recursos naturales, la
distribución de los beneficios sociales y la competitividad productiva.
El enfoque de reducción de la pobreza como efecto y causa, orientado hacia el aumento de

la competitividad y su vinculación en la cadena producción-consumo es sólo uno de los
asuntos por resolver, pero es la prioridad de algunos gobiernos de la región, a veces
descuidando la integralidad del enfoque de sostenibilidad especialmente en el componente
ambiental, en un contexto en el que es muy probable que algunos modelos de desarrollo
vayan por el camino de la insostenibilidad de diversos recursos.
2. ESTUDIO DE MERCADO – Definición
El mercado puede ser un lugar físico y también se refiere a las transacciones de un cierto
tipo de bien o servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda de los
mismos.
El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales.

Por una parte se trata de un lugar físico especializado en las actividades de vender y
comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de
vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, en tanto que ahí concurren los
compradores con el fin de adquirir dichos bienes o servicios. Aquí el mercado es un lugar
físico.
La concepción de ese mercado es entonces la evolución de un conjunto de movimientos a

la alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancías específicas o
servicios y además en función del tiempo o lugar. Aparece así la delimitación de un
mercado de productos, un mercado regional, o un mercado sectorial. Esta referencia ya es
abstracta pero analizable, pues se puede cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella.
En función de un área geográfica, se puede hablar de un mercado local, de un mercado

regional, de un mercado nacional o del mercado mundial.
De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancías o de servicios.
Y en función de la competencia, sólo se dan los mercados de competencia perfecta y de

competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente teórico, pues la relación entre los
oferentes y los demandantes no se da en igualdad de circunstancias, especialmente en
periodos de crisis, no obstante, entre ambos tipos de participantes regulan el libre juego de
la oferta y la demanda hasta llegar a un equilibrio. El segundo, es indispensable para
regular ciertas anomalías que, por sus propios intereses, podría distorsionar una de las
partes y debe entonces intervenir el Estado para una sana regulación.
El mercado visto así puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener
presente para poder participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que
los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos.
Visto lo anterior, cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de
mercado que le permita saber en qué medio habrá de moverse, pero sobre todo si las
posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrán colocarse en las
cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los propósitos del empresario.
2.1 ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en
profundidad el mercado.
La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las empresas o
negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y
qué quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos
(trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente
describe situaciones posibles en el futuro que, por distintas razones, se consideran las de
mayor probabilidad de ocurrencia. La importancia de la investigación de mercado es que
en sus resultados se fundamenta gran parte de la información de un plan de negocios:
cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado potencial, qué
buscan los consumidores, qué precios están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes
que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o servicios
similares compran actualmente.
Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigación de mercado

externa, debe buscarse información sobre la demanda que responda estas preguntas,
sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios
especializados, cámaras empresarias, Internet, consultores o personas que ya están en el
mercado pueden aportar información valiosa.
2.2 ANÁLISIS SWOT (DOFA)
El análisis SWOT (Strengths, Weakneses, Opor- tunities, Threatens) o FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratégica que se utiliza
para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que
identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización

para:
• Aprovechar oportunidades,
• Contrarrestar amenazas,
• Corregir debilidades.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, en su

contexto. Esto implica analizar:
• Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre

ellos;
• Las tendencias del mercado;
• El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al
mercado local y las importaciones y exportaciones;
• Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos
que afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organización.

Deben evaluarse:
• Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa;

• Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos;
• Capacidad de satisfacer al cliente
2.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO
Un estudio de mercado debe servir para tener una noción clara de la cantidad de
consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un
espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a
obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las características y
especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente.
Nos dirá igualmente qué tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual
servirá para orientar la producción del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos
dará la información acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y
competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada.
Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de inversión,
ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones
correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento
esperado de la empresa.
Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución

acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su
funcionamiento.
2.4 ESTUDIO DE MERCADO – la oferta
La cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposición del público consumidor en

determinadas cantidades es la oferta
La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposición

del público consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en
función de éstos, aquél los adquiera. Así, se habla de una oferta individual, una de
mercado o una total.
En el análisis de mercado, lo que interesa es saber cuál es la oferta existente del bien o
servicio que se desea introducir al circuito comercial, para determinar si los que se
proponen colocar en el mercado cumplen con las características deseadas por el público.
Dada la evolución de los mercados, existen diversas modalidades de oferta, determinadas

por factores geográficos o por cuestiones de especialización. Algunos pueden ser
productores o prestadores de servicios únicos, otros pueden estar agrupados o bien, lo
más frecuente, es ofrecer un servicio o un producto como uno más de los muchos
participantes en el mercado.
En el primer caso referido como el de especialización, se trata de monopolios, donde uno

solo es oferente en una localidad, región o país, lo cual le permite imponer los precios en
función de su exclusivo interés, sin tener que preocuparse por la competencia. A ello, el
público consumidor sólo puede responder con un mayor o menor consumo, limitado por
sus ingresos.
Para los casos de un cierto número restringido de oferentes, que se ponen de acuerdo
entre ellos para determinar el precio de mercado, se les conoce como el oligopolio. Muy
similar al caso anterior, el consumidor no afecta el mercado, pues su participación
igualmente se ve restringida por su capacidad de compra.
El último caso, el de mercado libre es aquél donde sí interviene la actuación del público
que puede decidir si compra o no un bien o servicio por cuestión de precio, calidad,
volumen o lugar. Bajo esta presión, el conjunto de oferentes de un mismo bien o servicio,
inclusive de un producto sucedáneo o sustituto, debe estar atento en poder vender, de
conformidad con las reacciones de los clientes quienes, por su parte, tienen la posibilidad
de cambiar de producto o de canal de distribución como les convenga. De ese modo, los
compradores influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o servicios. Esta doble
actuación supone una regulación automática de los mercados, por ello, los oferentes
deben velar permanentemente por su actualización a modo de no quedar rezagados en
calidad, oportunidad, volumen o precio.
El hablar de estas características tiene por objeto que el empresario, deseoso de poner un
negocio en este giro, pueda calibrar el tipo de mercado existente en cuanto a la oferta y así
determinar si le conviene o no aventurarse.
Es igualmente posible que al iniciar esta parte del trabajo, el futuro inversionista advierta la
inconveniencia de proseguir y el estudio le habrá servido para no arriesgar en una empresa
que fuera a resultar improductiva. La decisión que tome no dependerá exclusivamente de
la participación en un mercado libre, sino que puede proponerse romper un monopolio o un
oligopolio locales, lo cual tendrá su grado de dificultad, pero puede lograrse. No así, si
deseara competir con un gran monopolio de Estado cuya actuación frecuentemente es
social y que no obedece a una dinámica del mercado.
En lo relativo al estudio de la oferta, para este giro, se debe conocer quiénes están
ofreciendo ese mismo bien o servicio, aún los sustitutos en la plaza donde se desea
participar, con el objeto de determinar qué tanto se entrega al mercado, qué tanto más
puede aceptar éste, cuáles son las características de lo suministrado y el precio de venta
prevaleciente. El estudio debe contener la cantidad de empresas participantes, los
volúmenes ofrecidos en la zona y el precio promedio al que se vende. En este punto, es
conveniente realizar un cuadro comparativo entre los distintos tipos de oferentes con sus
diversos bienes o servicios, comparar sus precios y la calidad ofrecidos, de preferencia
investigar acerca de los potenciales de producción, o sea saber si pueden ofrecer en
mayores volúmenes y hacer un mapeo de la distribución en la zona de interés, respecto del
giro que se propone instalar.
Estos son los puntos más importantes a tener en cuenta al realizar el cuadro comparativo:
1. Nombre del Productor
2. Localización
3. Grado de utilización de la Capacidad instalada (%)
4. Precio del producto al cliente
5.Señale planes de expansión
6. Inversión fija estimada
7. Número de trabajadores ocupados
8. Volumen de Producción
2.5 ESTUDIO DE MERCADO - La demanda
La demanda tiene modalidades que ayudan a ubicar al oferente de bienes y servicios, en

función de las necesidades de los demandantes
La demanda se define como la respuesta al conjunto de mercancías o servicios, ofrecidos

a un cierto precio en una plaza determinada y que los consumidores están dispuestos a
adquirir, en esas circunstancias. En este punto interviene la variación que se da por efecto
de los volúmenes consumidos. A mayor volumen de compra se debe obtener un menor
precio. Es bajo estas circunstancias como se satisfacen las necesidades de los
consumidores frente a la oferta de los vendedores.
La demanda tiene, adicionalmente, modalidades que ayudan a ubicar al oferente de bienes

y servicios, en función de las necesidades de los demandantes. En primer lugar hay bienes
y servicios necesarios y bienes y servicios superfluos, de lujo o no necesarios. Para el caso
de los bienes necesarios se trata de productos o servicios indispensables para el cliente,
con los cuales satisface sus necesidades más importantes. En algunos casos, en función
de los estratos sociales, algunos bienes o servicios se vuelven indispensables, pero no es
igual para todos los niveles de consumo.
Los bienes y servicios de lujo no son necesarios para el cliente, pero su demanda obedece
a la satisfacción de un gusto, lo cual generalmente los coloca en un costo más elevado, en
este caso el beneficio que deja la producción o comercialización de los mismos es
proporcionalmente mucho mayor que en la producción.
Por otra parte, en función del tipo de consumidor, los bienes y servicios que se demandan
pueden ser de tres tipos: los bienes de capital, los bienes intermedios y los bienes de
consumo final. Por bienes de capital se entiende las maquinarias y equipos utilizados en la
fabricación de otros bienes o servicios: Esta es la demanda de la industria y de otras
empresas.
Los bienes intermedios o insumos son aquellos productos que todavía se van a
transformar y que han de servir para la producción de otros bienes o servicios.
Por último, los bienes finales son los consumidos por el cliente quien hará uso de ellos
directamente, tal como los entrega el productor o comercializador al usuario final.
Los productos o servicios también se pueden analizar, desde el punto de vista de la

demanda, por su temporalidad. Es así que ciertos bienes o servicios se demandan durante
todo el año, como el caso de los alimentos básicos: pan, tortillas, leche etc. Se dice que
éstos tienen una demanda continua. Bajo este mismo ejemplo, se tienen los productos
cuya demanda es estacional y depende de cuestiones culturales, comerciales o climáticas,
como las frutas de estación, los regalos de épocas navideñas o los impermeables en
épocas de lluvia. Aunque existen otros productos cuya demanda es irregular y no
obedecen a ninguno de los factores antes descritos.
Conocer la demanda es uno de los requisitos de un estudio de mercado, pues se debe

saber cuántos compradores están dispuestos a adquirir los bienes o servicios y a qué
precio. La investigación va aparejada con los ingresos de la población objetivo (ésta es la
franja de la población a quien se desea venderle) y con el consumo de bienes sustitutos o
complementarios, pues éstos influyen ya sea en disminuir la demanda o en aumentarla.
En el análisis de la demanda, se deben estudiar aspectos tales como los tipos de

consumidores a los que se quiere vender los productos o servicios. Esto es saber qué
niveles de ingreso tienen, para considerar sus posibilidades de consumo. Se habla, en ese
caso, de estratos de consumo o de una estratificación por niveles de ingreso, para saber
quiénes serán los clientes o demandantes de los bienes o servicios que se piensa ofrecer.
Aparte de ello, se deben conocer los gustos y modas, pues los intereses de los grupos de
consumidores menores de edad, no siempre responden a un nivel de ingresos que les
permita consumir como lo pueden hacer estratos económicos con un mayor poder
adquisitivo, pero con gustos distintos. Además, en muchos casos, influye la moda, que
debe tomarse en cuenta para la oferta de bienes o servicios, pues de manera general los
intereses del consumidor cambian muy rápidamente y es necesario adaptarse a sus
gustos.
Finalmente, la demanda, o la oferta, se debe analizar en la relación prevaleciente respecto

del comercio exterior, pues un cierto número de productos entran al mercado nacional, en
tanto que otros salen al extranjero.
2.6 ESTUDIO DE MERCADO - Análisis de precios
Las políticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportará la

demanda.
El establecimiento del precio es de suma importancia, pues éste influye más en la

percepción que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Nunca se debe
olvidar a qué tipo de mercado se orienta el producto o servicio. Debe conocerse si lo que
busca el consumidor es la calidad, sin importar mucho el precio o si el precio es una de las
variables de decisión principales. En muchas ocasiones una errónea fijación del precio es
la responsable de la mínima demanda de un producto o servicio.
Las políticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportará la

demanda. Es importante considerar el precio de introducción en el mercado, los
descuentos por compra en volumen o pronto pago, las promociones, comisiones, los
ajustes de acuerdo con la demanda, entre otras. Una empresa puede decidir entrar al
mercado con un alto precio de introducción e ingresar con un precio bajo en comparación
con la competencia o bien no buscar mediante el precio una diferenciación del producto o
servicio y, por lo tanto, entrar con un precio cercano al de la competencia.
Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones,

cubriéndose en todos los casos los costos en los que incurre la empresa, no se pueden
olvidar los márgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal
de distribución.
El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres
elementos de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.
Por otra parte, es recomendable establecer políticas claras con relación a los descuentos
por pronto pago o por volumen, así como las promociones, puesto que éstas constituyen
parte importante de la negociación con los clientes potenciales y/o distribuidores. Otro
aspecto importante a considerar, es si la empresa pagará a sus vendedores alguna
comisión por el volumen de ventas, y ¿qué proporción representarán éstas del ingreso total
del vendedor?. Los mecanismos detallados para fijar los precios se revisan en el capítulo 7
sobre Costos de operación y administración de inventarios.
3. ESTUDIO FINANCIERO
Una vez definida la idea de negocio se lleva a cabo un estudio de mercado, el cual servirá
de base para el estudio técnico y el financiero.
Concepción de la idea inicial
Mercadeo
Aspectos financieros
3.1 ESTUDIO TÉCNICO
Algunos elementos del estudio técnico son:
• Requerimientos de materia prima:

Debe tenerse en cuenta los estándares de consumo por unidad producida,
cuantificación de las necesidades, la disponibilidad nacional e importaciones, etc.
• Proceso de Producción:
o Descripción del Proceso.

o Alternativas Tecnológicas.
o Capacidad de Producción.
o Tamaño y Localización de la Planta.
o Turnos de Trabajo.
o Servicios Públicos.
• Necesidades de Maquinaria y Equipo:
o Descripción de la maquinaria y equipo.

o Proveedores nacionales y extranjeros.
o Requerimientos de instalación y montaje.
o Vehículos y muebles.
o Costos y condiciones de pago.
• Edificios e instalaciones:
o Construir -vs- arrendar.

o Diseño de la planta (distribución).

o Tipo de construcción.
o Vida útil esperada.
o Costos y formas de pago.
Para cada caso se deben buscar diferentes alternativas y evaluarlas.
3.2 ESTUDIO FINANCIERO
3.2.1 Plan Financiero
Algunos elementos del plan financiero
• Inversión requerida:
Además de cuantificar la inversión requerida, debe definirse como se va a financiar, es

decir cuales serán las fuentes de financiación (capital propio, inversionistas, la banca,
etc.) y con que monto va a participar cada parte.
• Rentabilidad esperada
• Proyecciones en años
• Proyecciones de rentabilidad
El mercado meta definido en el plan de mercadeo será aplicado en los aspectos técnicos y
financieros.
• Inversión requerida
La inversión requerida antes de la puesta en marcha pueden agruparse en: capital de

trabajo, activos fijos y gastos preoperativos.
o Capital de trabajo: Es el dinero que se requiere para comenzar a producir. La

inversión en capital de trabajo es una inversión en activos corrientes: efectivo
inicial, inventario, cuentas por cobrar e inventario, que permita operar durante un
ciclo productivo, dicha inversión debe garantizar la disponibilidad de recursos
para la compra de materia prima y para cubrir costos de operación durante el
tiempo requerido para la recuperación del efectivo (Ciclo de efectivo: Producir-
vender-recuperar cartera), de modo que se puedan invertir nuevamente.
El efectivo inicial requerido puede determinarse a través del estudio de mercado,

identificando como pagan los clientes, como cobran los proveedores, y
estableciendo las ventas mensuales esperadas.
o Activos fijos: consta de la inversión en activos como: maquinaria y equipo,

muebles, vehículos, edificios y terrenos, etc.
o Gastos preoperativos: estas inversiones son todas aquellas que se realizan

sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios
para la puesta en marcha del proyecto, de los cuales, los principales rubros son
los gastos de organización, las patentes y licencias, los gastos de puesta en
marcha, las capacitaciones y los imprevistos.
3.2.2 Estimación De Flujos De Caja Por Periodo
Para la estimación de flujos de caja se requiere de la siguiente información:

o Vida útil del proyecto
o Ingresos y egresos
o Depreciación
o Inversión adicional del proyecto.
Igualmente deben determinarse las necesidades de financiamiento y la disponibilidad de

crédito, la determinación de la tasa mínima de rendimiento para cada monto aportado
(Aportes propios, financiamiento, inversionistas).
En la evaluación se tienen en cuenta: la rentabilidad y el riesgo del proyecto, así como los
aspectos cualitativos.
3.2.3 Balance General
ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO
El balance general es un estado financiero que refleja el estado de una empresa en una
fecha específica (Ej.: Balance general 31 Diciembre de 2004). Es una “foto” de la
compañía en esa fecha, el balance será diferente para otra fecha. Este estado financiero
es estático y no me garantiza una visualización de cómo será el futuro.
El balance general muestra la distribución de los activos, la estructura del negocio, es decir
si se basa en activos fijos o en activos corrientes. Este aspecto es importante y debe
tenerse en cuenta al analizar el sector. Ej.: EAFIT, su estructura se basa en activos fijos, ya
que gran parte de su inversión se encuentra en activos fijos de gran valor. (“EAFIT vale
más liquidada que funcionando)
El balance general es un reflejo de las decisiones que tome la dirección en cuanto a:
Inversión requerida:
o Capital de trabajo
o Activos fijos
o Activos corrientes
o Gastos preoperativos
Ejemplos:
o Comprar una máquina y trabajar 3 turnos ó comprar 3 máquinas y trabajar 1

turno.
o Leasing
o Inversión en activos pasivos-vs-monto de los pasivos.
o Distribución en activos fijo, corrientes y otros activos.
Créditos.
Los créditos se asocian a los pasivos, pueden adquirirse con la banca, con proveedores,
en bonos, con hipotecas, etc.
Patrimonio
Las decisiones de patrimonio están determinadas por el tipo de sociedad conformada.

Cuando se alcanzan utilidades en el periodo debe determinarse como y cuanto se va a
distribuir. Ej.: las utilidades en una sociedad anónima se pueden distribuir mediante
asamblea, presentando una propuesta. También pueden guardarse las utilidades y no
repartirse nada para crear un fondo de expansión, o pueden distribuirse dividendos a
través de más acciones.
Pérdidas
En un negocio, principalmente en los primeros periodos, no siempre se presentan

utilidades y pueden generarse pérdidas. Se requieren entonces políticas para compensar
las pérdidas Ej.: con utilidades de periodos futuros o capitalizar la empresa.
Es muy importante definir estos aspectos cuando se está emprendiendo. Incluso cuando
un negocio ya está funcionando estas políticas se evalúan y se toman decisiones.
- Estado De Pérdidas Y Ganancias O Estado De Resultados
El balance general es diferente al estado de pérdidas y ganancias. El segundo contiene un

rango de tiempo, es el resultado o la “foto” de un periodo específico. El estado de pérdidas
y ganancias es un estado financiero que muestra la situación de la empresa en términos
de ingresos y egresos durante un periodo definido (Ej.: PYG de enero 1 a diciembre 31 de
2004).
A continuación se describen los elementos del PYG
Ingresos: Los ingresos de un negocio provienen de las ventas estas pueden agruparse en:
nacionales, internacionales, crédito y contado.
VENTAS NACIONALES
INTERNACIONALES
CRÉDITO
CONTADO
Las ventas nacionales e internacionales se separan porque generalmente

requieren nacionalizar las monedas (pueden venir en Euros o Dólares), por lo
tanto se requieren cuantas diferentes.
Las ventas de crédito y contado se separan para llevar recorridos de las

carteras.
Egresos: Los egresos deben diferenciarse en costos y gastos. Los costos se refieren a un
desembolso de dinero del que se espera obtener un beneficio, el gastos es un desembolso
cuyo beneficio ya se obtuvo. Según el destino de los egresos también pueden clasificarse
en:
1. CMV: Costo de la mercancía vendida. Incluye todos los costos que

están involucrados en la producción. Esta conformada por MOD (mano
de obra directa), Materiales directos y CIF (costos indirectos de
fabricación).
2. Gastos de administración y ventas: no están directamente
relacionados con la producción, tienen que ver con la administración
del negocio: ventas, secretarias, papelería, salarios de gerentes, etc.
3. Gastos de depreciación: es un gasto que permite el gobierno que

genera u beneficio tributario y se justifica en el desgaste de los activos
fijos depreciables. Realmente no representa un desembolso de dinero.
Con este gasto se disminuye el monto de los impuestos lo que le
permite a la empresa ahorrar para reponer el activo después de que se
ha desgastado, el problema es que normalmente este ahorro no se
hace y se gasta el dinero en otras actividades.
Activos depreciables: Edificios → 20 años

El gobierno establece
Maquinaria y equipos → 10 años
los plazos en años
Vehículos → 5 años
para depreciar cada
Muebles y enseres → 10 años tipo de activos
Computadores → 3 años
Activos no depreciables: Terrenos, excepto sin minas para explotación, entonces no
se hable de depreciación, sino de agotamiento.
Métodos de depreciación: Línea Recta
Reducción de Saldos
Suma de los Dígitos de los Años
Unidades Producidas.
4. se refiere a desembolsos que no constituyen ni capital de trabajo, ni

activos fijos, pero son indispensables para arrancar con el negocio; por
ejemplo gastos de investigación, gastos de arranque, adecuaciones,
etc. El gobierno permite “recuperar “un beneficio por estas inversiones
con la amortización, así estos gastos no se cargan todos al periodo en
que se causan, sino que se van amortizando en un periodo de tiempo
mínimo 5 años dependiendo de la duración del proyecto. Así el costo
de la inversión se divide en el número de años a amortizar y se carga
cada año a los costos del periodo, obteniendo una reducción en el
monto de los impuestos.
5. se refieren a los intereses de la financiación. Este es un elemento
clave en la evolución del proyecto y de la gerencia. Estos gastos
dependen de las decisiones que tome la administración: cuanto y
como financiar, a veces las pérdidas en los negocios no son propias de
la operación del mismo sino de la financiación. “algunos negocios son
muy buenos pero se financian mal”.
6. corresponden al desembolso por pago de impuestos, este monto se
calcula sobre la utilidad antes de impuestos.
Otros ingresos/egresos no operacionales: se refiere a los ingresos y egresos generados

por actividades diferentes a las propias del negocio. Ej.: Coltabaco, esta empresa da
utilidad operativa negativa (por el negocio de producir, comercializar y distribuir cigarrillos
en sí), sin embargo da utilidad neta positiva, esto se debe a otras actividades de la
empresa como compra de acciones de suramericana y cementeras en la bolsa. Ej.: Una
empresa de café que presta servicios de alquiler de locales en Medellín, ésta actividad no
es propia del negocio del café.
Utilidades: Dentro del PYG se calculan diferentes utilidades y cada una tiene un significado
y un análisis diferente: Utilidad bruta: Es la utilidad que queda de las ventas después de
cubrir los costos de producción. Utilidad operativa antes de impuestos: Es la utilidad que
queda de la operación del negocio, permite saber si el negocio como tal es rentable.
Utilidad antes de impuestos: Es la utilidad operativa más la utilidad que queda de otras
actividades que no so propias del negocio. Esta es la que se emplea para el calculo del
monto de los impuestos del periodo y puede tener un signo diferente al de la utilidad
operativa, es decir un negocio puede dar utilidad operativa negativa y al mismo tiempo dar
utilidad antes de impuestos positiva y viceversa. Utilidad neta: Es la utilidad de la empresa
des pues de deducir todos los egresos, incluyendo los impuestos. Estas pueden destinarse
para diferentes fines para distribuirse entre los socios, para pago de pasivos o para
capitalizar la empresa.
ESTRUCTURA DEL PYG
+ VENTAS
- CMV
= UTILIDAD BRUTA
- GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
- GASTOS DE DEPRECIACIÓN
- GASTOS DE AMORTIZACIÓN DE DIFERIDOS
= UTILIDAD OPERATIVA ANTES DE IMPUESTOS
+ OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES
- OTROS EGRESOS NO OPERACIONALES
- GASTOS FINANCIEROS
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
- IMPUESTOS
= UTILIDA NETA
3.3 EVALUACIÓN DE PROYECTOS
En la evaluación de proyectos se tienen en cuenta 2 flujos de caja diferentes: flujo de caja

del proyecto, el cual no incluye financiación, y el flujo de caja del inversionista, en el que si
se considera financiación. Estos flujos se estiman para cada periodo.
3.3.1 Vida útil del proyecto
Para evaluar un proyecto se requiere como primer paso determinar la vida útil del proyecto.
Esta depende del tipo de negocio y del sector, Ej.: los proyectos ambientales de
reforestación se evalúan a peri os.odos superiores a 5 años, incluso hasta 15 y 18 años.
Proyectos con látex se evalúan de 10 a 12 años. Proyectos de telefonía móvil, tecnologías
similares y sistemas se evalúan a 3 años. Un periodo de evaluación estándar es 5 añ
3.3.2 PUC Plan Único de Cuentas
Se decide con el contador las cuentas que se van a manejar y como se asignan los rubros
a estas cuentas. Se clasifican los ingresos (ventas, otros ingresos no operacionales) y los
egresos (costos, gastos).
Depreciaciones
Determinar los activos a depreciar, los plazos de depreciación y el método a emplear. En el

caso de las minas se cuantifica y con el consumo por periodo se determina el costo de
agotamiento.
Inversión adicional
No sólo se requiere determinar la inversión requerida, además debe definirse como se va a

financiar (patrimonio vs. préstamo).
3.3.3 Determinación de la tasa mínima de rendimiento TMR
Para cada fuente se determina la TMR.
Aportes propios: se determina la tasa de oportunidad como la rentabilidad que

podría obtenerse en otro negocio o en otra inversión (dólares, acciones, otro
proyecto) sino se invirtiera en el proyecto en evaluación. Debe tenerse en cuenta
que para la determinación de esta tasa sólo se tiene en cuenta el capital disponible
(patrimonio) y no el financiado. La tasa de oportunidad no aplica para un negocio
que requiere una inversión mínima superior al monto disponible.
Financiamiento: es la tasa del costo del capital financiado esta se determina a partir
de la tasa de interés que cobre la fuente del préstamo.
Una vez se tenga la TMR para cada monto de capital a invertir, se determina el costos de
capital ponderado, es una tasa con la que permite evaluar el proyecto al compararla con la
rentabilidad del mismo, más adelante se describe su cálculo.
3.4 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO.
A continuación se muestra el esquema de trabajo para presentar el flujo de caja de los

proyectos:
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO

0 1 2
+ VENTAS
- Costos Variables
= Margen de contribución
- Costos Fijos
- Depreciación
- Amortización de diferidos
= Utilidad operativa antes de impuestos
- Provisión impuestos
= Utilidad operativa después de impuestos
+ Depreciación
+ Amortización de diferidos
- Inversión adicional Capital de Trabajo
+ Valor liquidación capital de trabajo
+ Valor de desecho activos fijos
= FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
El esquema anteriormente presentado corresponde a un costeo variable, en Colombia para

fines tributarios sólo se permite costeo absorbente; sin embargo en la evaluación de
proyectos puede emplearse cualquier tipo de costeo ya que éste se emplea sólo con fines
de análisis y no son reales, pero debe tenerse en cuenta que el tipo de costeo tiene
incidencia en las utilidades y por ende en los impuestos con las variaciones en el
inventario.
Hasta la utilidad operativa después de impuestos el esquema es similar al PYG, sin

embargo la diferencia entre el flujo de caja y el PYG está después y consiste en que los
egresos que realmente no son desembolsos de dinero y sólo se emplean don fines
tributarios deben sumarse nuevamente una vez se restan los impuestos.
Además en el flujo de caja aparecen otros rubros:
• Inversión adicional de capital de trabajo: es la inversión adicional de capital de trabajo

que se requiere cada año, ya que al aumentar las ventas y la producción se requiere un
capital de trabajo mayor al inicial, ésta diferencia entre la inversión de capital de trabajo
del periodo anterior y el actual corresponde a la inversión adicional.
A continuación se presenta una tabla de flujo de capital de trabajo que permite calcular
la inversión de capital de trabajo requerida para cada periodo y la inversión adicional.
Capital de trabajo 0 1 2 3 4
Efectivo 0 100 150 200 250
Cuentas por cobrar 0 200 220 250 300
Inventario 0 200 230 260 300
Total inversión 0 500 600 710 850
Inversión adicional 0 500 100 110 140
Es importante tener en cuenta que en el flujo de caja las inversiones están al inicio del
periodo, es decir la inversión requerida para el periodo 1 va al inicio de dicho periodo es
decir en la columna del periodo 0, y así sucesivamente. Por otro lado los ingresos y
egresos van al final del periodo, es decir los costos del periodo 1 van al final del mismo
periodo, es decir en la columna del periodo 1.
• Valor de liquidación de capital de trabajo: es lo que se recupera el final del proyecto en

capital de trabajo, ya que, en teoría, si el proyecto finaliza el último año no se requiere
invertir para el año siguiente, por lo tanto al final del proyecto se recupera la inversión
en capital de trabajo inicial más todas las inversiones adicionales. Para el proyecto de
la tabla anterior el valor de liquidación de capital de trabajo es = 500+100+110+140 = $
850.
• Valor de desecho de activos fijos: es el valor por el que se espera vender los activos
fijos al final del proyecto, por lo general se recomienda no tenerlo en cuenta, ya que
puede aumentar la rentabilidad del proyecto con un ingreso que no es propio de la
operación, y afectar la evaluación del mismo.
3.4.1 Inversión Requerida Para La Puesta En Marcha Del Proyecto
- Activos fijos
Las inversiones en activos fijos son todas aquellas que se realizan en los bienes tangibles
que se utilizarán en el proceso de transformación de los insumos o que sirvan de apoyo a
la operación normal del proyecto. Constituyen activos fijos entre otros: los terrenos, las
obras físicas (edificios industriales, bodegas, etc.), el equipamiento de la planta
(maquinarias, herramientas, muebles, vehículos, etc) y la infraestructura de servicios de
apoyo (agua potable, desagües, red eléctrica, comunicaciones, energía, etc.). Estos a su
vez se clasifican en depreciables y no depreciables.
La decisión de comprar o alquilar un activo fijo depende de los objetivos propuestos por la
dirección; es decir, si compran el registro se hace como un costo, pero si se alquila el
registro se hace como un gasto y éste tiene beneficio tributario pues es deducible de
impuestos.
- Otros activos
También los encontramos como gastos preoperativos, estas inversiones son todas
aquellas inversiones que se realizan sobre activos constituidos por los servicios o derechos
adquiridos necesarios para la puesta en marcha del proyecto. Los principales rubros que
configuran esta inversión son los gastos de organización, las patentes y licencias, los
gastos de puesta en marcha, las capacitaciones y los imprevistos.
La mayoría de los proyectos consideran un rubro especial de imprevistos para afrontar
aquellas inversiones no consideradas en los estudios y para contrarrestar posibles
contingencias. Su magnitud suele calcularse como un porcentaje del total de inversiones.
El costo del estudio del proyecto, no debe considerarse dentro de las inversiones, por lo
que es un costo inevitable que se debe pagar independientemente del resultado de la
evaluación. Por regla general solo se deben incluir como inversiones aquellos costos en
que se deberá incurrir si se decide llevar a cabo el proyecto.
- Activos Corrientes o inversión en Capital de trabajo
La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios, en forma

de activos corrientes (efectivo mínimo, cuentas por cobrar, Inventarios), para la operación
normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y un tamaño
determinados. En una compañía cualquiera, el capital de trabajo debe garantizar la
disponibilidad de recursos suficientes para adquirir la materia prima y cubrir los costos de
operación y venta durante el tiempo necesario (normalmente 60 días), además del tiempo
promedio que demora la recuperación de los fondos (normalmente 30 días) para ser
utilizados nuevamente en el proceso.
• Cuentas por Cobrar

Tiene que ver con las ventas de crédito, en nuestro caso ligados directamente a la ventas
estimadas; esto se cuantifica de acuerdo al estudio de mercadeo según el mercado
potencial identificado y estimado, la periodicidad de la compra, cómo compran, cuando
compran, etc.
Las ventas se cuantifican teniendo en cuenta periodos de 360 días, al determinar el
promedio día de ventas podemos determinar como pagarán los clientes (plazo de 60 días),
suponiendo unas ventas diarias de $1’000.000 y el plazo del crédito de 60 días, la cartera
será:
$1'000.000
* 60días = Cartera
360días
“Cuando yo produzco y vendo a crédito me convierto en un banco”, porque los clientes lo
toman como un préstamo.
El capital de trabajo quiebra a las empresas, hoy en día las empresas no compran de
contado. Si los clientes pagan en menos del tiempo estipulado en el contrato de venta se
pueden realizar descuentos los cuales deben calcularse sobre la base de cálculo a
continuación descrita:
Grafico N
VP = 950.000
VF = 1’000.000 Cálculo de la
N = 2 tasa de
i = ? descuento
F = P(1 + i ) n
1 2
i = 2 .6 %
- Inventario
Se define como una relación entre lo que se produce y se vende en un horizonte de

tiempo determinado; de esta manera el inventario puede generarse de tres formas:
o Inventario de Materia Prima
o Inventario de Material en Proceso
o Inventario de Producto Terminado
Debe calcularse el monto que estoy dispuesto a cubrir, de acuerdo a las ventas y lo que
puedo producir. Este se registra al costo, no al precio de venta.
- Efectivo Mínimo
Se refiere al dinero disponible en la caja menor para los gastos diarios, lo ideal es que este
valor tienda a cero. Las empresas lo usan como la caja menor.
• Establecer que equipos se requiere no significa que se tenga que comprar para
operar el proyecto, se puede tomar medidas de subcontratación de otras
empresas y disminuye las inversiones en el proyecto.
• Para la realización de un flujo de caja es necesario tener una proyección de ventas
y establecer del precio de acuerdo a la vida útil del proyecto. Es muy importante
que la Utilidad Operativa sea positiva.
• Para la realización del Balance General se requiere colocar unos pasivos y un
patrimonio. Los pasivos son los préstamos que se adquieren por financiación para
comprar los activos y el patrimonio es lo que aportan los socios.
El flujo de caja del Inversionista se diferencia del flujo de caja del proyecto por la
financiación.
√ Si el financiamiento es 100% deuda, la TIR del inversionista

tiende a infinito
√ Si el financiamiento es 100% capital propio, la TIR del proyecto es
igual a la del inversionista (No sería atractivo)
√ Si el financiamiento es parte deuda y parte capital se debe hallar
el costo total
El cálculo del Costo de Capital (WACC) es determinante para tomar decisiones, esto
debido a que la comparación se realiza así:
√ La TIR del proyecto debe ser mayor que WACC

√ La TIR del Inversionista debe ser mayor que la TIR del proyecto
√ El VPN del proyecto y del inversionista debe ser positivos. El VPN
significa como la empresa está generando valor.
Las tasas que se coloca al proyecto en la participación de los socios, el gobierno no le da

beneficio tributario. Al realizar la erogación para el pago del activo, generalmente, el
proyecto asociado no ha iniciado la generación de ingresos, por lo tanto no se puede

realizar el respectivo descuento del costo incurrido de los ingresos obtenidos. Esa
inversión inicial se puede distribuir como un costo a lo largo de varios periodos de
operación del proyecto, de lo que se obtiene una reducción en impuestos a pagar por la
utilidad obtenida. Es importante anotar que, en este caso, la depreciación no genera salida
o egreso de dinero, por lo tanto aparece restando y sumando en el flujo de efectivo.
El servicio de la deuda significa que la plata que se adquirió a través de un préstamo cómo
se va a pagar, entonces aparece, que en el año 0 no se paga intereses y no hay abono
capital por lo tanto en el año 0 continúa la deuda igual a lo que se debía inicialmente. Pero
después del primer año se paga intereses y se amortiza la deuda en los años restantes.
3.5 FUENTES DE FINANCIACIÓN
LINEA DE CREDITO BANCOLDEX – COLCIENCIAS: Financiación de proyectos

empresariales de innovación y desarrollo tecnológico
3.5.1 ¿En qué consiste?
En la financiación de proyectos de innovación y desarrollo empresarial mediante la línea de

crédito BANCOLDEX – COLCIENCIAS (antes IFI-COLCIENCIAS): Financia proyectos de
innovación y desarrollo tecnológico, con crédito de largo plazo, a empresas y entidades
radicadas en el país, a fin de fortalecer la competitividad de los productos y servicios en el
mercado mundial.
3.5.2 El Incentivo a la Innovación Tecnológica
A los proyectos aprobados técnicamente por COLCIENCIAS y financieramente por el

intermediario financiero, se reconoce el INCENTIVO A LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA,
el cual consiste en el prepago de las primeras cuotas de capital hasta el equivalente a un
porcentaje del crédito redescontado por esta Línea, establecido de la siguiente manera:
o 50% del crédito redescontado por esta Línea para empresas micro, pequeñas o
medianas con proyectos de muy significativo esfuerzo en innovación y desarrollo
tecnológico y con posibilidades de exportación.
o 40% del crédito redescontado por esta Línea para empresas, micro, pequeñas o
medianas con proyectos de muy significativo esfuerzo en innovación y desarrollo
tecnológico orientados a satisfacer la demanda del mercado nacional.
o 30% del crédito redescontado por esta Línea para empresas grandes con proyectos
de muy significativo esfuerzo en innovación y desarrollo tecnológico orientados a
satisfacer la demanda del mercado nacional e internacional.
o 25% del crédito redescontado por esta Línea para empresas de todos los tamaños
con proyectos de importante esfuerzo en innovación y desarrollo tecnológico.
3.5.3 Beneficiarios
Empresas de todos los sectores productivos y de servicios de cualquier tamaño, que

ejecuten proyectos de innovación y desarrollo tecnológico y obtengan el Incentivo a la
Innovación Tecnológica, otorgado por COLCIENCIAS.
Proyectos Financiables
Con recursos de esta Línea de Crédito se pueden financiar los siguientes tipos de
proyectos empresariales:
o Proyectos de investigación, innovación y desarrollo tecnológico: Proyectos

orientados a mejorar la competitividad, la productividad y la rentabilidad de la
empresa mediante investigación, desarrollo y adaptación de productos y procesos
para satisfacer necesidades y oportunidades de mercado.
o Proyectos de gestión y modernización empresarial y de fortalecimiento de la
capacidad tecnológica de la empresa: Proyectos que buscan reforzar la capacidad
organizacional de la empresa para generar y utilizar innovaciones tecnológicas
mediante implantación de nuevas tecnologías gerenciales o estrategias de
mejoramiento continuo, reingeniería de procesos y del trabajo y aseguramiento y
certificación de calidad, o el establecimiento de núcleos de innovación, desarrollo o
investigación.
o Proyectos de desarrollo de productos, proceso y servicios con base en tecnologías
eti. Proyectos de innovación orientados a desarrollar productos, procesos y servicios
integrando tecnologías de electrónica, telecomunicaciones e informática (ETI).
o Proyectos de capacitación avanzada en nuevas tecnologías: Proyectos que
respondan a estrategias empresariales de mejoramiento de su nivel competitivo,
mediante la formación, capacitación y actualización de recursos humanos en el
dominio de nuevas tecnologías y en gestión tecnológica, útiles para la realización de
actividades de investigación y desarrollo y la transferencia de tecnología.
o Proyectos de uso racional y eficiente de energía: Proyectos de innovación
orientados a desarrollar y adaptar tecnologías que permitan utilizar de forma más
eficiente las fuentes de energía convencionales y no convencionales.
3.5.4 Monto Financiable
Hasta el 80% del valor total del proyecto con recursos de esta Línea de Crédito, sin
superar el equivalente a 10.000 salarios mínimos legales mensuales. El restante 20% es
un aporte de contrapartida de la empresa en especie o en dinero. El crédito se otorga en
pesos colombianos o en dólares de los Estados Unidos de América.
• CAPITAL SEMILLA: para financiación de proyectos de tipo tecnológico.
Condiciones de la financiación: El capital semilla se otorga sobre bases competitivas a la

Red Nacional de Centros de Desarrollo Tecnológico del Sistema Nacional de Innovación,
de acuerdo con los indicadores de gestión y del compromiso y aporte empresarial en cada
uno de ellos.
Rubros financiables: Están relacionados con el desarrollo institucional, de acuerdo con

planes de trabajo aprobados por COLCIENCIAS. Se financia la formación de los recursos
humanos de los centros, las actividades de la planeación estratégica, los estudios
sectoriales y prospectivos del sector, el diseño del portafolio de servicios, el marketing de
los servicios tecnológicos, la formulación de la cartera de proyectos, el diseño e
implementación de los sistemas de información y el establecimiento de las redes
nacionales e internacionales de los centros.
No se financia: La construcción o compra de edificios, los cuales deben ser aportados por
la contraparte. Además, no se financian otros rubros ya especificados en la línea de
reembolso obligatorio.
Las solicitudes deben enviarse directamente a COLCIENCIAS (Subdirección de Programas

de Innovación y Desarrollo Empresarial), con el siguiente contenido mínimo: Identificación
de la situación y las tendencias de futuro de las tecnologías del respectivo sector o área a
atender con la creación del centro tecnológico, definición de las limitantes tecnológicas y
las demandas empresariales del sector, elaboración de una cartera preliminar de proyectos
de Investigación y Desarrollo para el sector, evaluación de la oferta científica y tecnológica
que atiende el sector, identificación de los empresarios que apoyan financieramente el
montaje del centro y estudio de la sostenibilidad del centro a cinco años.
3.6 FONDO EMPRENDER – EL SENA
Esta es una oportunidad para todos los alumnos del SENA que tienen grandes ideas y no
cuentan con recursos para desarrollarlas.
o La financiación oscila entre 10 y 40 millones de pesos, dependiendo del tipo de

proyecto y de su impacto para la economía de la región y del país.
o Con la firma del Decreto 934 del 11 de abril del presente año, se reglamentó el
Fondo Emprender, con el cual se financiarán proyectos liderados por aprendices
o asociaciones de aprendices, practicantes universitarios o profesionales, para la
creación de nuevas empresas.
De acuerdo con la Reforma Laboral que empezó a regir este año, el Fondo Emprender se
nutrirá con recursos que paguen las empresas que opten por la monetización de la cuota
de aprendices.
"Con los recursos del Fondo los colombianos que demuestren capacidades técnicas para
sacar adelante su proyecto empresarial y que garanticen que la Unidad Productiva que
piensan montar creará nuevos puestos de trabajo, generará divisas por concepto de
exportaciones, y será innovador, podrán financiar sus iniciativas", aseguró el Director
General.
La selección de los proyectos para la creación de nuevas empresas que recibirán

financiación del Fondo Emprender, se hará entre las propuestas presentadas al SENA, de
acuerdo con el formulario correspondiente que estará disponible en los próximos días en
las Oficinas de Desarrollo Empresarial de la entidad en todo el país.
La única garantía que se les exigirá a los emprendedores, es que demuestren que conocen
perfectamente los detalles del proyecto y que tienen capacidad para desarrollarlo.
El monto de la financiación oscilará entre 10 y 40 millones de pesos por proyecto, dinero

que podrá ser invertido en: capacitación especializada a través de cursos cortos
correspondientes a la empresa, adquisición de maquinaria, equipos y software,
arrendamiento de oficinas o locales, adecuación de infraestructura física, inversiones en
planta de producción, salarios del personal y capital de trabajo para materia prima.
3.7 ANÁLISIS DE RIESGO DEL PROYECTO DESDE LAS DIFERENTES ÁREAS

OPERATIVAS.
Antes de ir a una entidad bancaria par el financiamiento de un proyecto es necesario que

los emprendedores sean concientes del riesgo, en varios aspectos ya sean técnico-
comercial, en el área de producción. Se debe identificar las área a trabajar en el proyecto
pero en cada área se realiza el análisis de riesgo, para identificar cual es el área problema.
Para aprobar un préstamo el proyecto debe definir cuales son los riesgos en llevar a cabo
el proyecto. Entonces, el primer paso es el análisis de riesgos.
Tener claro lo que se va pedir.

No solo se puede pedir dinero a 5 años para capital de trabajo. A 5 años es para
invertir en activos fijos. A los bancos no se les puede decir mentiras. Se pide acorde a los
resultados de los flujos de caja.
3.7.1 Tener Muchos Proveedores

Los proyectos deben tener muchos proveedores, ya que a los bancos les interesa,
cuántos, quiénes son ya sean proveedores nacionales u internacionales, dado que los
bancos miran el historial de todos estos proveedores. Se debe analizar la ubicación de
nuestros proveedores para minimizar los costos por transporte de la materia prima e
insumos. Tener varias alternativas de importación en la materia prima es importante.
Calcular muy bien la capacidad de producción, ojo con la capacidad ociosa, porque esto
influye en los flujos de caja y se incrementa el monto en el préstamo.
3.7.2 Tener Muchos Clientes

• Es importante saber cuántos son y quiénes son, si son clientes nacionales o
internacionales, porque de la misma forma que con los proveedores es importante la
revisión de todos los antecedentes financieros de éstos.
• Hoy el banco mira con muy buenos ojos productos o negocios que estén exportando o
tengan posibilidad de exportar.
• Determinar que productos tiene y a que mercado se dirige y cómo lo va utilizar o
enfocar.
3.7.3 Tener Buenas garantías
• Garantías de la banca, análisis de los clientes

• Buenos clientes: Respaldo, que paguen bien, altos volúmenes de compras,
excelente historia crediticia, alta frecuencia en las compras traducida en la fidelidad
de los clientes.
• Contratos de Flujos de Caja
• El bancario presta bajo garantías, sobre flujos de cajas, y que esté pendiente del
proyecto. Si no funciona el proyecto, el banco no va salir perdiendo dinero, se busca
la forma de recuperar el dinero prestado.
• Si se va pensar en una garantía no pensar en liquidez, pensar en una fuente de
pago, colocar las facturas día a día. El banco no acepta propiedad raíz y menos por
hipotecas de propiedades. Por ejemplo, si se afiliar a una empresa como IMUSA, a
los bancos es atractivo porque es una empresa que tiene dinero y tienen con que
responder, inmediatamente, el banco cierra un contrato con el empresario y crea
fiducias.
3.7.4 Condiciones especiales
• El banco monitorea el proyecto, evaluando unos indicadores, ya sea de cobertura,

entre otros. Si se está perdiendo dinero el bancario va ir donde el emprendedor y le
dice que origine soluciones, sino le dice al socio que coloque dinero. Además, el
banco les presta a personas naturales.
• Cuando es un proyecto nuevo a un banco le gusta que le planten la justificación del
mercado, demostrar que el producto que va producir se va vender con cifras de la
demanda satisfecha, vender un producto de calidad y a un buen precio. Realizar
una justificación técnica, es decir, demostrar que la tecnología que se requiere
otras empresas u otras personas las ha utilizado para producir y generan
productos. Es decir, cerciorarse que la tecnología que busca es la adecuada y
funciona para el proceso operativo que se quiere colocar en marcha.
• Cual es la participación en el mercado, cual es la competencia externa, cuales son
los precios en el mercado.
3.7.5 Análisis de competitividad
Es necesario compararse y mejor mostrarle al banco con cifras, Mostrar casos similares, y
que le ha pasado a sus competidores. Mirar los productos sustitutos y demostrar que se
venden y que beneficio representa el producto que va fabricar con los otros que se
encuentran en el mercado. Quién más lo ha hecho? Ya se hizo?. Esto da seriedad al
proyecto.
3.7.6 Administración
“Un buen partner”. Es una de las primeras barreras a la hora de solicitar un crédito de
financiamiento. Conseguir un buen socio o compañero, que por lo menos tenga
experiencia crediticia, que sea reconocido. Que tenga buenas referencias. No conseguir
personas que le han quedado mal a la banca.
Al bancario le molesta cuando no le dan la cara.
3.7.7 Análisis cuantitativo
Definir los parámetros que está utilizando el emprendedor a la hora de realizar el plan de
negocios, que indicadores macroeconómicos emplea, Que tasas de interés o de inflación
utiliza debido a que el país cambia día a día en estas variables económicas. Demostrar
que el emprendedor no es un soñador, es una persona racional y aterrizada, pero con
cifras.
Definir los precios. El mercado es el que pone el precio. Preguntarse cual es el costo, y si
le alcanza para el margen y sobretodo ser muy racional en la periocidad de lo precios
debido a que son variables de acuerdo a la estacionalidad o el momento vivido. Los
precios no son estáticos.
Presentar el Balance P&G, la proyección es de 3 años. Los bancos no creen mucho en

éste balance. Lo que realmente le interesa el banco es cuanto vendió y cuanto es el
margen de utilidad.
3.7.8 Proyección financiera (Flujos de caja)
• El negocio debe generar buenos Flujos de caja, es decir, viables y rentables.

• Se deben presentar flujos de caja del inversionista y del proyecto.
• En un proyecto va haber un auditor que revise que realmente está solicitando dinero
para lo que realmente es, y fiscaliza si realmente no son maquillados las cifras. Hay
gente externa del proyecto que constantemente está chequeando los números que
originan los flujos para comprobar si son ciertos o falsos la información financiera
reportada.
• El proyecto debe reportar que margen de utilidad va aportar.
• Los flujos de caja deben pronosticar:
1. Reposición del Capital de Trabajo
2. Reposición de los Activos Fijos
3. Pagar la deuda
4. Dividendos
Buenos Antecedentes y relaciones financieras

Los bancos no tienen en cuenta el flujo de caja, sino los antecedentes financieros de los
proponentes del proyecto, es importante que el documento de identidad no esté reportado
ante alguna entidad de cobranzas, además, es necesario tener buenos estados bancarios.
Por esto es bueno tener un buen codeudor o socio, y seleccionarlo muy bien porque
asociarse con un buen socio representa tener mayor oportunidad en adquirir el préstamo o
el financiamiento del proyecto.
Los bancos se cansaron de tener más propiedad raíz.
El Conocimiento del negocio

Saber que de que se trata el negocio y qué es lo que se está haciendo refleja para entidad
bancaria seguridad y mayor garantía. El conocimiento es punto importante debido a que
estudian mucho la relación de los proponentes con el proyecto, qué saben las personas
que desarrollan el proyecto sobre éste.
La conformación de una Junta Directiva

¿Quién hay de atrás del proyecto? Es atractivo que dentro del proyecto hayan personas
con alta experiencia que dirijan el negocio, que orienten su desempeño, para los bancos es
importante que los proyectos tengan padrinos que guíen a las persona de poca experiencia
involucradas en el proyecto. Es importante tener personas externas al proyecto y a la
empresa. Es bueno tener en la junta directiva varias personas con profesiones
multidisciplinarias.
3.7.9 Estructura Organizacional del Proyecto
Se debe pensar en buscar la estructura IDEAL, se debe montar una estructura de acuerdo
a lo que se quiere con el proyecto.
4. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
En la presente investigación se analiza un nuevo enfoque, basado en la aplicación de la

Teoría de Opciones Reales para realizar la evaluación económica de proyectos de
inversión. El mismo, posee el potencial de entregar una aproximación del valor de la
flexibilidad que posee un proyecto, permitiendo al evaluador capturar numéricamente el
valor de la estrategia.
4.1 INTRODUCCION
Uno de los mayores problemas que se presenta al realizar el estudio y evaluación

económica de proyectos, es justificar económicamente la inversión de recursos en un
proyecto que se enfrenta a condiciones de alta volatilidad e incertidumbre. Esto, debido a
que los flujos de caja obtenidos en la práctica, probablemente diferirán de los
pronosticados por los ejecutivos a cargo de la evaluación.
Por lo mismo, al arribar nueva información producto del paso del tiempo, ocurriendo la
disipación de la incertidumbre sobre las condiciones de mercado y los montos de los
futuros flujos de caja, los ejecutivos tendrán la flexibilidad de alterar la estrategia operativa
inicialmente propuesta, para así capitalizar las oportunidades de negocio que se le
presenten o para evitar y/o disminuir pérdidas.
Al evaluar este tipo de proyectos dos visiones saltan a la palestra: la evaluación

estratégica, que se enfoca en lo que el proyecto puede llegar a lograr cualitativamente y la
teoría financiera, que se enfoca en lo que el proyecto puede llegar a lograr
cuantitativamente.
Los métodos tradicionales de evaluación económica de proyectos, basados en la teoría

financiera, como son el VAN, los árboles de decisión y la Simulación de Montecarlo, se
muestran incapaces de realizar una correcta evaluación de la mayoría de los proyectos de
inversión, sometidos a condiciones de alta incertidumbre, ya que no son capaces de
capturar adecuadamente la flexibilidad intrínseca de los proyectos, en términos de revisar
las decisiones en respuesta a los movimientos inesperados del Mercado.
Estos métodos, consideran un único “escenario esperado” de flujos de caja del proyecto,
asumiendo una gestión estática en el desarrollo del mismo, apegados a una única
estrategia operativa.
Por otra parte, la flexibilidad administrativa de adaptar las acciones futuras de un proyecto,
sí puede ser capturada mediante el análisis estratégico, donde la consecución de la
ventaja competitiva y el liderazgo de mercado, pueden ser medidos en términos de un
análisis de la sustentación, flexibilidad y posicionamiento que posee el proyecto, como

elementos fundamentales a la hora de evaluar. Sin embargo, su aplicación ha llevado a
que condiciones como el juicio e intuición del evaluador cobren importancia, produciendo
subjetividad y diferencias al momento de evaluar un mismo proyecto. Este fenómeno, ha
acelerado la búsqueda y el desarrollo de nuevas técnicas que permitan adecuar la decisión
a este tipo de condiciones, surgiendo como una visión alternativa la Teoría de Opciones
Reales.
4.2 MARCO CONCEPTUAL
El desarrollo de la metodología de Opciones Reales, es un tema relativamente nuevo, que

proviene del análisis de Opciones sobre instrumentos financieros desarrollado en la
década de los 70. Su estudio a nivel formal en el ámbito de la evaluación económica de
proyectos ha abierto la oportunidad de evaluar la flexibilidad en inversiones con alta
incertidumbre, incorporando las técnicas desarrolladas en la teoría de Opciones
Financieras para analizar activos no financieros o activos reales.
Un enfoque de evaluación económica de proyectos, basado en la teoría de Opciones

Reales, tiene el potencial de capturar, tanto conceptual como numéricamente, el valor de la
flexibilidad administrativa, identificando las posibles alternativas de acción que presenta el
proyecto, en términos de Opciones.
Una Opción Real está presente en un proyecto de inversión, cuando existe alguna
posibilidad futura de actuación al conocerse la resolución de alguna incertidumbre actual.
Por esto, se pueden detectar distintas flexibilidades futuras dentro del período de
evaluación que tendrá el proyecto, las cuales serán modeladas para realizar así una
evaluación económica que incorpore no un escenario estático, sino diversas posibilidades
de acción.
La variación fundamental que experimenta la evaluación de proyectos de inversión

mediante Opciones Reales con respecto a la realizada mediante los métodos tradicionales,
es la incorporación de la incertidumbre como un elemento que agrega valor al proyecto.
Esto debido a que cuando la flexibilidad que posee un proyecto es incorporada al análisis,
siempre aumentará el valor del mismo, ya que para escenarios favorables se aprovecharán
al máximo las oportunidades que se presenten, mientras que para escenarios
desfavorables considerará la posibilidad de evitar o disminuir pérdidas.
La aplicación de la Evaluación de Proyectos mediante Opciones Reales puede aplicarse

para justificar la inversión en proyectos en los que los métodos financieros entregan un
retorno negativo, pero que a su vez presentan oportunidades de ventaja competitiva según
la evaluación estratégica. Es así como las Opciones Reales permiten crear una unión entre
ambos métodos de evaluación, permitiendo capturar numéricamente el valor de la
estrategia.
En un proyecto de inversión, pueden presentarse distintas Opciones Reales. Entre ellas

se pueden mencionar la flexibilidad de esperar al momento de realizar la inversión inicial
(Opción de Esperar), abandonar permanentemente la construcción no continuando con el
programa de inversiones previsto (Opción de Abandonar), contraer la escala del proyecto
reduciendo un monto de inversión planificado previamente (Opción de Contraer), expandir
la escala del proyecto realizando una inversión adicional (Opción de Expandir) y cambiar el
uso del proyecto a su mejor uso alternativo, con un valor de salvamento específico (Opción
de cambio a mejor uso alternativo) .
De esta forma, los proyectos de inversión pueden ser analizados, como una colección de
Opciones Reales, y su valor puede ser calculado adicionando al Valor Actual Neto del
proyecto sin flexibilidad tradicionalmente calculado, el valor de la(s) opción(es)
encontrada(s), naciendo entonces el concepto de Valor Actual Neto Expandido según: VAN
Expandido = VAN tradicional + Valor de la(s) Opción(es) .
Los proyectos de inversión pueden ser valorados mediante la premisa de ausencia de

oportunidades de arbitraje, como una colección de Opciones Reales, donde se pueden
presentar distintas combinaciones de Opciones CALL y PUT, que representen los distintos
tipos de oportunidades u opciones que existen en el proyecto. Por lo mismo, el punto
crítico y fundamental a la hora de realizar la evaluación de proyectos por medio de
Opciones Reales, es el poder identificar las Opciones que se presentan a lo largo del
horizonte de evaluación del proyecto .
Básicamente, el enfoque utilizado en los modelos de valoración de Opciones consiste en

describir la incertidumbre asociada a los flujos de caja de un proyecto a través de la
especificación de un Proceso estocástico para una o más variables que describa la
evolución en el tiempo de su valor y, en suponer que existe en el mercado un portafolio de
activos que hace posible replicar el comportamiento estocástico del proyecto, teniendo
perfecta correlación con él, con el fin de eliminar dinámicamente todo el riesgo. De este
modo, aplicando el concepto de ausencia de oportunidades de arbitraje, el valor del
proyecto será equivalente al valor del portafolio replicador, y éste podrá ser determinado
resolviendo un sistema de Ecuaciones Diferenciales Parciales (EDP), que representan la
evolución estocástica del portafolio replicador.
El más discutido de estos puntos, es la inquietud y recelo que existe sobre el hecho de
utilizar la metodología de Opciones Reales para realizar la evaluación económica de
proyectos, debido a que estos no se transan en los mercados, haciendo difícil de
comprender y asimilar la analogía del comportamiento temporal de los flujos de caja con un
activo subyacente determinado. Este fenómeno ha limitado fuertemente la propagación y
uso de la metodología de Opciones Reales en la práctica, dejando que su estudio se
realizara durante largo tiempo sólo a niveles académicos.
Las Opciones Reales, pueden ser valorizadas utilizando distintos métodos de solución,
dependiendo del proceso estocástico seleccionado, entre ellos se pueden mencionar los
Métodos en Tiempo Discreto, los Métodos en Tiempo Continuo y los Métodos Numéricos.
La metodología de valoración de Opciones en Tiempo Discreto, puede ser aplicada luego

de determinarse la existencia de un portafolio replicador que posea las mismas
características de riesgo que el activo real, para el cual se modela la evolución futura de
sus precios mediante un proceso estocástico en tiempo discreto. De esta manera, al
aplicar la premisa de ausencia de oportunidades de arbitraje, el valor presente del proyecto
podrá ser obtenido junto al valor del portafolio replicador, resolviendo iterativamente una
red discreta creada en forma de árbol.
La metodología de valoración de Opciones en Tiempo Continuo, puede ser aplicada

describiendo la incertidumbre asociada a los flujos de caja de un proyecto mediante un
proceso estocástico en tiempo continuo. Esta relación, queda representada como una
Ecuación Diferencial Parcial, la cual podrá ser resuelta obteniendo Soluciones Analíticas
mediante la aplicación de condiciones terminales y de borde, llegando así a obtener el
valor del proyecto. Sin embargo, estos modelos analíticos poseen una limitada aplicación
en la práctica, debido a que han sido desarrollados para solucionar un problema
específico, pudiendo sólo aplicarse en circunstancias iguales a las que existían cuando
fueron la solución de problemas diversos realizando cálculos matemáticos iterativos. Entre
los métodos Numéricos de Solución se pueden encontrar los Métodos de Diferencias
Finitas, de Simulación y el Método Binomial con Transformada Logarítmica.
4.3 METODOLOGÍA
A la hora de realizar la valoración de las Opciones Reales presentes en un proyecto de

inversión, se ha propuesto una regla general de aplicación, llamada Modelo de los Cuatro
Pasos.
Esta técnica, describe el proceso a seguir al analizar todo proyecto de inversión,

con el fin de determinar cuál de las distintas técnicas de solución de Opciones Reales
propuestas en la literatura, debe ser aplicada en cada caso particular, de modo de
determinar finalmente el valor del proyecto de inversión incluyendo el valor de las distintas
Opciones Reales presentes en éste.
Para llegar a proponer una metodología específica de evaluación económica de proyectos

de inversión a partir de la Teoría de Opciones Reales, se realizó la reducción de la técnica

de los cuatro pasos, realizando una serie de consideraciones y supuestos, con el fin de
llegar hasta una metodología específica, que facilite y simplifique la aplicación del complejo
fondo teórico de las Opciones Reales, permitiendo que ésta sea utilizada de forma común
por distintos evaluadores.
Si bien el análisis individual del valor de cada Opción permite cuantificar la importancia de
éstas dentro de la flexibilidad del proyecto, el mismo no es importante a la hora de analizar
en términos prácticos el valor estratégico del proyecto para así poder realizar la toma de
decisiones. Esto, debido a que no evalúa la flexibilidad del proyecto en su conjunto, sino
que determina el valor de “posibles alternativas o caminos a seguir” en forma aislada y
particular. Por lo mismo, los métodos de evaluación comúnmente propuestos en la
literatura para realizar la evaluación de un proyecto de inversión por medio de la Teoría de
Opciones Reales, como son el método de Black-Scholes y el método Binomial , no
generan un real aporte en términos prácticos a la hora de realizar la evaluación económica
de un proyecto de inversión, ni al calcular el valor de la flexibilidad que éste presenta, pues
sólo permiten calcular el valor de cada opción en forma particular.
El valor de un conjunto de Opciones no es igual a la suma de las Opciones individuales

que lo componen, ya que durante la vida del proyecto existen interacciones entre las
Opciones presentes, cuya incidencia en el valor del proyecto no puede ser determinada a
priori. Por esto, será muy importante a la hora de realizar la valoración de Opciones
Reales, considerar métodos capaces de medir estas interacciones. De entre los métodos
analizados se concluyó que el método Binomial con transformada logarítmica permite
manejar fácilmente la interacción de los diversos tipos de Opciones Reales, permitiendo
de esta manera, realizar una evaluación económica bastante fiel de los proyectos de
inversión con alta volatilidad, en los que están presentes en forma conjunta, las Opciones
Reales de Abandono, de Esperar, de Expandir, de Contraer y de Cambio a mejor uso
alternativo
Es así, como se llegó a proponer una “Metodología de Evaluación Económica de

proyectos de inversión a partir de la Teoría de Opciones Reales”, la cual es
presentada y considera los siguientes seis pasos de aplicación:
Paso 1: Realizar la evaluación económica del proyecto de inversión mediante la

Metodología Tradicional. Esto es, calcular el VAN del proyecto a partir de la estimación de
los Ingresos, Costos e Inversiones que involucra el proyecto durante su vida útil, realizando
el cálculo de los Flujos de Caja anuales, los cuales serán descontados a partir de una
cierta tasa de descuento.
Paso 2: Calcular el VAN del proyecto a partir de los Ingresos y Costos. Calcular un nuevo
VAN, utilizando para ello sólo los Ingresos y Costos calculados anteriormente, realizando el
cálculo de nuevos Flujos de Caja Anuales y descontándolos con la tasa de descuento.
Paso 3: Construir diagramas de Flujos de Caja y política de Inversiones. Los nuevos Flujos
de Caja calculados al considerar sólo los Ingresos y Costos y la serie de Inversiones, no
considerada para este particular, deberán ser resumidos en un Diagrama de Flujos de Caja
que represente los egresos e ingresos que ocurrirán durante el horizonte de evaluación del
proyecto de inversión.
Paso 4: Identificar las Opciones Reales presentes en el proyecto de inversión. A partir del
Diagrama realizado en el Paso 3, se deberán identificar dentro del Horizonte de evaluación
del proyecto la presencia y ubicación temporal de las Opciones Reales de Esperar,
Abandonar, Contraer, Expandir y Cambio a mejor uso alternativo. De modo de facilitar el
análisis, estas podrán ser plasmadas en una figura que permita representarlas dentro del
horizonte de evaluación del proyecto de inversión.
Paso 5: Realizar el cálculo del valor del Proyecto incorporando el valor de las Opciones,
utilizando el Método Binomial con Transformada Logarítmica. Se realizarán los 4 pasos del
proceso de solución del Método Binomial con transformada logarítmica, realizando el
ingreso de los parámetros iniciales y de las características de las Opciones Reales, el
cálculo de los parámetros internos del Modelo, el Desarrollo del árbol Binomial con la
evolución estocástica del proyecto en el tiempo, para finalmente obtener el valor del
Proyecto mediante un proceso iterativo hacia atrás, realizando ajustes según una cierta
política al encontrarse con determinado tipo de Opciones Reales.
Paso 6: Análisis de Resultados. Finalmente se analizarán y contrastarán los Resultados

obtenidos en los Pasos 1 y 5, realizando una toma de decisiones que incorpore el valor de
la flexibilidad estratégica del proyecto, producto de la existencia e interacción de las
Opciones Reales.
4.4 RESULTADOS
A modo de aplicación de la metodología propuesta, se realizó la evaluación económica de

distintos proyectos reales, buscando contrastar los resultados obtenidos en términos de
VAN expandido, versus VAN tradicional. Para esto, se consideraron las distintas
variaciones del proyecto “Implementación de un Sistema de Información Geográfica (SIG)
para controlar la cartografía de las plantaciones pertenecientes a Forestal Mininco S.A”
estudiadas previamente por Julio Becker tanto en su Informe de Tesis, como en su
publicación.
Con miras a realizar las aplicaciones, se implementó un programa en el software Microsoft
Excel XP, que considera la resolución automática de problemas de valoración de proyectos

de inversión mediante el método Binomial con transformada logarítmica. Como paso
previo, se realizó una aplicación a un ejemplo tipo obtenido de la literatura, con el fin de
probar el programa computacional desarrollado.
Se encontró que los resultados obtenidos, se asemejan a los obtenidos en la literatura,

cumpliéndose todas las propiedades mencionadas sobre el Método en la misma. De esta
manera, se concluyó que el programa podrá ser utilizado para realizar la evaluación
económica de distintos proyectos reales.
4.5 CONCLUSIONES
Los métodos tradicionales de evaluación económica de proyectos no son capaces de

capturar adecuadamente la flexibilidad intrínseca de los proyectos, mostrando una clara
deficiencia a la hora de ser utilizados para realizar la toma de decisiones estratégicas. Por
otro lado, las técnicas de valoración de Opciones Reales utilizadas inicialmente en activos
financieros, han sido aplicadas con singular éxito en la evaluación de proyectos de
inversión, presentándose como una alternativa a los métodos de evaluación tradicionales,
pues incluyen tanto aspectos estratégicos como de la teoría financiera.
Un proyecto puede ser visto, como una colección de Opciones Reales y su valor puede ser
calculado adicionando al VAN del proyecto tradicionalmente calculado, el valor de la
flexibilidad a partir de la(s) opción(es) encontrada(s), según: VAN expandido = VAN
tradicional + Valor de la(s) Opción(es), utilizando técnicas de valoración en tiempo discreto,
continuo y métodos numéricos.
De esta manera, se llegó a proponer una “Metodología de Evaluación Económica de

proyectos de inversión a partir de la Teoría de Opciones Reales”, basada en la aplicación
del Método Binomial con Transformada Logarítmica, la cual fue aplicada a distintos
proyectos reales.
Al analizar los resultados obtenidos en el desarrollo de la aplicación, se ve que para todos

los casos, el valor del proyecto calculado al considerar las Opciones Reales presentes en
éste, es diametralmente distinto del valor obtenido por los Métodos tradicionales. De esta
forma, Metodología Propuesta para realizar la evaluación de proyectos por medio de la
teoría de Opciones Reales, se presenta como una herramienta poderosa para facilitar la
toma de decisiones en proyectos con alta incertidumbre y volatilidad, en los que el valor de
la flexibilidad juegue un rol fundamental para justificar una decisión de inversión de
carácter estratégico.
Para todos los casos, se ve que el valor del proyecto calculado al considerar todas las
Opciones Reales presentes en éste, es diametralmente distinto del valor obtenido al
realizar la suma individual de cada una de éstas. Este hecho reafirma la necesidad de
utilizar un método de valoración que considere que la interacción entre las distintas
Opciones Reales tiene una importancia significativa a la hora de realizar la evaluación
económica de proyectos.
UNIDAD 2
EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL.
Hemos hablado hasta aquí de la educación tomada

desde el punto de vista más amplio y general posible,
con ocasionales acercamientos a la realidad presente
del modelo de país en que vivimos. Pero esta
perspectiva quizá demasiado abstracta no puede
desconocer que bajo el mismo rotulo de educación se
acogen formulas muy distintas en el tiempo y en el
espacio.
Fernando Savater.
UNIDAD 2 : EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL
Los logros proyectados con esta unidad son el eje central de este material didáctico, esta
comprendida desde el inicio de la idea de negocio hasta llevarlo al plan de negocio,
formato para la consecución de los creditos necesarios para la creación de la empresa. Se
hace en esta unidad un recorrido desde la actitud o mentalidad del gestor de la idea hasta
la maduración de la misma con la presentación del plan de negocios para accede a los
creditos otorgados por FONADE.
OBJETIVO:
Lograr que los estudiantes del curso de Emprendimiento Industrial adquieran las
habilidades y los conocimientos sobre la gestion de empresas a partir de las ideas
generadas a su ves por las necesidades del entorno.
Que conozcan que existen unos lineamientos y unos creditos gubernamentales para la
getion de empresas.
1. LA IDEA DE NEGOCIO.
1.1 EL PAPEL DE LA PREINCUBACIÓN
Los argumentos de mayor peso, sobre la fuerza que imprime la fase de preincubación
al proceso de incubación, se consiguen en el paradigma referencial internacional
(Pérez, C. 2001; Fernández de L. 2000; Lundvall, B. y Jhonson, B. 1994) respecto a
que la base modernizadora de las empresas y sus empresarios está en los procesos
de innovación incorporados al proceso productivo, y en los niveles de creatividad o
cultura emprendedora del entorno en la cual se desenvuelvan. Los procesos de
innovación y los aspectos de la cultura emprendedora promueven elementos
dinamizadores como el aprendizaje, asimilación, adecuación y difusión tecnológica en
el sistema productivo empresarial, industrial, y tienen un impacto directo en la
conformación de una nueva clase empresarial para generar riqueza colectiva en la era
del conocimiento y de los aprendizajes. Riqueza colectiva medida en la capacidad de
generar mayor producto nacional bruto, PNB, a partir de la conformación de pequeñas
y medianas empresas y por tanto crecimiento en el nivel de empleo.
Todas las economías, particularmente las desarrolladas, vienen mostrando como el

empleo se soporta sobre nuevas empresas en expansión, pequeñas y medianas
empresas (PyME) creadoras de valor, de las cuales proviene un importante porcentaje
de sus niveles de innovación socio-económica. Ese reconocido papel de la PyME

innovadora se observa igualmente aparejado, y en contraste, a un fenómeno presente
a mediados de los ochenta, principalmente en EEUU: Por un lado, un importante
retroceso en la progresiva incorporación al mercado de trabajo de jóvenes
profesionales de formación sofisticada y, por otro lado, jóvenes profesionales
proyectándose como empresarios por cuenta propia en búsqueda de beneficio y de
independencia laboral. Esos dos elementos del fenómeno dan pie a repensar el
proceso de creación de nuevas empresas sobre un nuevo paradigma empresarial: no
todo empresario nace sino que también se hace y no toda empresa es negocio.
Estas nuevas conclusiones sobre el fenómeno empresarial innovador que apertura el

nuevo paradigma empresarial, permiten apuntar a nuevas acciones en la formación
técnica y profesional de aquellas personas que buscan crear una empresa, estando el
proceso de preincubación fuertemente ligado a la consolidación de acciones
deliberadas que se caracterizan por conducir la mayoría de las actividades del
emprendedor, hacia el incremento de valor de idea de negocio y al desarrollo de su
perfil empresarial. Es así como se espera que a través de una empresa diseñada sobre
la base de una eficiente gestión, capacidad organizativa y mercadeo, se incrementen
las posibilidades de un negocio exitoso. La fase de preincubación, entonces, permite
cimentar la empresa diseñada, porque consolida la experiencia profesional, la
formación, el conocimiento específico o know–how, los conocimientos de los mercados
y los contactos profesionales. El emprendedor va diseñando su empresa propia
enfrentando las ideas con las condiciones reales del mercado y con los procesos de
producción, organización y distribución. Esa empresa puede pertenecer a un sector
maduro (textil, calzado) o un sector nuevo (informática o electrónica) y puede ser
liderado por personas con diferente desarrollo de la creatividad.
Un mayor nivel de creatividad en el emprendedor tampoco garantiza su éxito en el

negocio, la regla general es que requerirá de un esfuerzo suplementario a través de
metodologías que permita a su idea innovadora asimilarse a una serie de principios
básicos:
• Superar el concepto de producto, establecer una relación con el consumidor y

con los demás factores inmateriales como la imagen y presentación del
producto.
• Adoptar un carácter cooperativo (partneship), con otros empresarios,
proveedores, gerentes, colaboradores, quienes pueden enriquecer las ideas
iniciales.
• Ampliar la visión de mercado y buscar una mayor integración a él, a través de
fórmulas de participación asociativa (joint venture) con socios nacionales e
internacionales.
1.1.1 El Proceso De Preincubación
El proceso de preincubación comienza con la demanda explícita del emprendedor en

relación a su idea o proyecto. En este primer contacto se explica al emprendedor los
servicios y las condiciones de colaboración de la incubadora y se materializa en un
formulario los aspectos generales de la idea: sector al que pertenece; descripción
general de la idea; ventajas que ofrece frente a otros productos o procesos similares
en el mercado, específicamente los elementos innovadores; áreas de aplicación y
clientes potenciales; recursos necesarios para aplicar o desarrollar su idea o proyecto,
así como sus potenciales socios.
Después de realizar una evaluación interna que permita considerar el nivel de

desarrollo de la idea y las posibilidades para su preincubación, se realiza una
entrevista más exhaustiva al emprendedor con el fin de conocer los antecedentes de la
propuesta, el potencial de generación de empleo y valor agregado del proceso,
producto o servicio. Asimismo, en esta entrevista, se busca identificar el perfil del
emprendedor, en relación con sus conocimientos empresariales y los aspectos que
necesita consolidar. Posteriormente, se lleva a cabo la firma de un acuerdo de
confidencialidad entre las partes.
Como se deja ver el apoyo a la idea de negocio debe traducirse en una serie de
servicios, que dependerán, en principio, de las necesidades detectadas en las
entrevistas con el emprendedor. Estos servicios pueden ir desde la orientación general
sobre las características del proceso de incubación a través de foros, conferencias y
charlas abiertos a todo el público; hasta el apoyo particular para la preparación del
plan de negocios de su proyecto, asesoría en las áreas de gerencia, mercadeo,
finanzas, planificación estratégica, en aspectos legales relacionados con la creación de
empresas, en propiedad intelectual, así como acuerdos para el soporte tecnológico
necesario para desarrollar el prototipo.
Si se trata del desarrollo de un producto o proceso, la fase de preincubación incluye el

apoyo de los laboratorios y grupos de investigación de la universidad, los cuales
ofrecen su infraestructura física y tecnológica, así como sus competencias
intelectuales. Estos laboratorios o grupos deben poseer un espacio físico disponible
para el emprendedor y los investigadores deben estar dispuestos a acompañarlo en el
desarrollo del producto o proceso. La incubadora coordinará con el laboratorio o grupo
lo concerniente al contrato que regulará las relaciones entre las partes.
Los profesores con proyectos generados de la producción científica pueden,

igualmente, apoyarse en la preincubación para transformar ese proyecto en un negocio
tecnológico. Este negocio podrá ser la creación de una empresa de base tecnológica,
patentar o licenciar o una asociación estratégica.
En el marco del modelo universitario de incubación UNET se prevé la fase de

preincubación con una duración máxima de doce meses, al final de la cual el
emprendedor puede dejar la incubadora o puede pasar a una de las modalidades de
incubación, física o virtual, dependiendo de la evaluación realizada por la Junta
Directiva de la incubadora de empresas. En este sentido, se puede decir también que
es un proceso de generación de clientes potenciales para la fase de incubación de
empresas.
Tal y como se expone en la figura 1, el proceso de preincubación comienza por el

contacto con los emprendedores, quienes pueden llegar con una idea o su plan de
negocios y continúa con un proceso de evaluación y asesoría para determinar el nivel
de desarrollo de la idea y el nivel de conocimientos, actitudes y aptitudes
empresariales. Posteriormente, y luego de haberse determinado la incorporación del
proyecto, se establece formalmente los servicios a ser prestados de acuerdo al tipo de
negocio tecnológico convenido, entre los cuales pueden resultar: la capacitación
empresarial, el fortalecimiento de la idea para transformarla en un negocio con
potencialidad de comercialización, el soporte tecnológico necesario para desarrollarla,
asesoría en propiedad intelectual y apoyo para generar procesos de asociatividad. De
allí puede resultar, por una parte, la creación de una empresa innovadora que puede
pasar a incubarse en la modalidad física o virtual y, por la otra, el patentamiento,
licencia de un producto o proceso o una asociación estratégica.
1.1.2 Consideraciones finales
El análisis de la gestión del proceso de preincubación, en el modelo de incubación

UNET, reafirma la importancia de esta primera fase a los efectos de determinar el tipo
de negocio que puede cristalizar a partir de una primera idea. El negocio puede llegar
a ser la creación de una empresa innovadora, una asociación estratégica, patentar o
licenciar. Igualmente, refleja que es posible ofrecer al emprendedor los conocimientos
generales para consolidar su perfil empresarial y su idea de negocio, lo que conduce a
disminuir los riesgos que acompañan el inicio de sus actividades. La etapa de
preincubación busca, a su vez, generar sinergia entre la universidad, entidades
financieras, empresas y organismos del gobierno, que permita mejores oportunidades
a la empresa innovadora y por lo tanto a la propia incubadora.
Todo proyecto de creación de una nueva empresa nace en torno a una idea.
Una idea más o menos precisa, más cuantificada o más intuitiva. Una idea bien sea de un
producto o un servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar
un servicio.
Vamos a dedicar este capítulo, pues, a analizar cómo se pueden detectar buenas
oportunidades de negocio y cómo se puede evaluar la viabilidad de una primera idea de
nueva empresa.
1.2 NO ES NECESARIO SER UN INVENTOR

Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayoría de las ideas de las
que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos técnicos
sino de la observación atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se
producen en la economía y en la sociedad que nos rodea.)
Un estudiante de arquitectura español realiza un viaje a los Estados Unidos y observa que
en los campus universitarios todos los estudiantes norteamericanos utilizan mochilas
"urbanas" para llevar sus libros. De vuelta a España, observa que la introducción de estas
mochilas en nuestro país es muy reducida, está concentrada en unas pocas marcas y su
diseño es bastante deficiente. Decide diseñar un nuevo tipo de mochila, resistente y con
colores y dibujos nuevos y vivos. Antes de un año consigue una implantación seria en el
mercado y empieza a exportar al extranjero.
Un joven que trabaja en la empresa familiar de electrodomésticos, pasa dos noches en
vela a la espera del retorno de un familiar extraviado en alta mar en una tabla de
"windsurf'. De este episodio fortuito surge una idea de nueva empresa: un equipo de
seguridad y salvamento a incorporar a las tablas de "windsurf'. Hoy está ya patentado
para más de treinta países.
A lo largo de la historia económica, la innovación "social" ha tenido mayor
transcendencia que la innovación "tecnológica". La idea o la innovación no ha de ser
necesariamente ni técnica ni corpórea (una cosa). Pocas innovaciones técnicas pueden
competir con innovaciones sociales como fueron en su día la venta a plazos o los seguros.
De ahí, pues, la importancia de observar con atención la vida cotidiana y la vida
económica, empezando por la observación de lo que ocurre en el propio trabajo realizado
hasta el momento y que el emprendedor conoce bien.
De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de
negocio son muy diversas y suelen hallarse más cerca de nosotros de lo que suele
pensarse.
Veamos, como ejemplo, dos clasificaciones sobre fuentes de ideas para nuevos
negocios de dos autores americanos con larga experiencia: Arthur Kuriloff y Peter Drucker.
1.2.1 La Clasificacion De Kuriloff
LA CLASIFICACION DE KURILOFF
1. La invención. La invención es muy a menudo el resultado de la percepción clara de

una necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy sencilla (como el
invento del riego gota a gota en Israel) hasta algo muy complejo
(como el invento del líquido antiniebla de la NASA que fue usado
luego para los cascos integrales de los motoristas). Pueden ser
desde inventos muy baratos hasta algunos extraordinariamente
costosos.
2. El interés personal o los hobbies La idea puede surgir a partir de los propios intereses o hobbies de la
persona emprendedora. Por ejemplo, la fotografia, la fabricación
casera de pasteles y mermeladas o el reciclaje de basuras (en este
caso en un emprendedor ecologista).
3. La observación de tendencias sociales. La observación de la aparición de nuevas tendencias en ámbitos

tan distintos como la moda o el empleo del tiempo libre, pueden ser
el origen de una idea de creación de empresa. La observación de
la creciente sensibilidad de la población española respecto a la

calidad de la alimentación puede hallarse en la base, por ejemplo, de
la idea de producir alimentos sin la utilización de pesticidas. Observar
los gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio") con
posibilidades económicas se halla en la base de la nueva línea de
diseño de los nuevos creadores gallegos.
4. La observación de las deficiencias de los demás Analizar las disfunciones y los errores de otras actividades
empresariales puede dar lugar a la aparición de nuevas ideas. Por
ejemplo, un pequeño computador para registrar el consumo de
teléfono, para contrarrestar los errores de la compañía. La lentitud de
la tramitación burocrática necesaria para obtener los permisos de
apertura de una nueva empresa en España puede constituir una
oportunidad para una nueva empresa dedicada a realizar tale~
gestiones rápida y eficazmente sin que el nuevo empresario tenga
que perder su tiempo.
5. La observación de una ausencia. El responder a la pregunta "¿por qué no hay una cosa para hacer
esto?" puede ser el origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso
de la máquina abrelatas o del pincel de un solo uso.
6. El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. Reflexionando sobre productos corrientes, se nos pueden ocurrir
aplicaciones inéditas. Por ejemplo, la utilización de materiales
ordinarios de la construcción como elemento decorativo o la
utilización de las cáscaras de arroz como material refractario.
7. La deserción del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisión de algunas personas de
abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o
servicio que conocen bien a raíz de su anterior ocupación. En tales
casos, habrá que considerar cuestiones de tipo ético que no pueden
desestimarse cuando se decide montar un negocio "paralelo"
1.2.2 La Clasificacion De Drucker
En su interesante libro sobre innovación , Peter Drucker pone el acento en la

importancia de partir de la propia experiencia, en la empresa o el sector de que se trate, a
la hora de pensar en fuentes de nuevas ideas.
Para Drucker, la innovación o el descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio es
un término más económico y social que técnico. De ahí la prioridad de partir del análisis de
los cambios que se operan tanto en la oferta como en la demanda de lo que el
emprendedor puede conocer mejor como fruto de su previa experiencia empresarial o
económica.
Peter Drucker señala siete fuentes de oportunidades innovadoras. Las cuatro primeras
están relacionadas con la empresa y son visibles sobre todo para la gente que se halla
dentro de ese específico sector industrial o de servicios. Las tres siguientes son fuentes
de ideas que se hallan fuera de la empresa y están, por tanto, al alcance de cualquier
observador.
El grado de predictibilidad de éxito decrece desde la primera a la séptima.
LA CLASIFICACION DE DRUCKER
1. Lo inesperado Lo inesperado constituye la primera fuente de ideas. Un éxito

inesperado, un fracaso inesperado o un acontecimiento exterior
asimismo inesperado.
2. La incongruencia
Cuando existe una discrepancia entre 10 que debería ser y 10 que
es, se habla de incongruencia.
Observar las incongruencias puede ser una buena fuente de ideas.
Puede tratarse de incongruencias entre las realidades económicas
de determinado sector industrial o de servicios, o entre la realidad
de ese sector y las asunciones que la gente tiene sobre él. Puede
tratarse, por otra parte, de incongruencias entre los esfuerzos
realizados por el sector y los valores y expectativas de sus clientes.
Puede tratarse, por fin, de incongruencias referidas al ritmo interno
o a la lógica de un proceso.
3. Una necesidad de proceso
La observación puede realizarse también en torno a la forma como
se realiza un trabajo. De ahí pueden surgir nuevas oportunidades
basándose en perfeccionar un proceso que ya existe, reemplazar
una operación que es deficiente o re diseñar un viejo proceso
existente a partir de los nuevos conocimientos disponibles.
El diseño de la linotipia para componer textos para la imprenta,
realizado por Oumar Mergenthaler en 1885, es un buen ejemplo de
idea surgida como necesidad de proceso, que estuvo vigente
durante más de un siglo.
4. Los cambios en la estructura de la industria o del mercado

Un análisis de los cambios operados en la estructura de un sector
económico I industrial o de servicios) o en el mercado puede ser
una buena fuente de ideas, especialmente hoy en que estos
cambios son cada vez más frecuentes y rápidos.
Las oportunidades para nuevos negocios son particularmente
claras en aquellos sectores y mercados dominados por un gran
productor o proveedor, o por muy pocos de ellos. Su posición
consolidada durante años suele llevarles a la arrogancia, y a
considerar al recién llegado como un amateur insignificante.
5. La demografía
Hasta aquí fuentes de ideas que provienen de la empresa o del
sector. Según Peter Drucker hay tres fuentes más de tipo externo,
al alcance de cualquier observador.
La primera de ellas se refiere a los cambios demográficos, es
decir, los cambios operados en el tamaño de la población, la edad
de los ciudadanos, y sus características en términos de empleo
(trabajo), nivel educativo y nivel de renta.
El envejecimiento progresivo de la población española, por ejemplo,
está suponiendo una oportunidad para la creación de nuevas
residencias para ancianos, como se comenta más adelante.
6. Los cambios en la percepción de la gente La forma en que la gente percibe las cosas y la significación que da
a las mismas cambian de manera notable con el tiempo. Apreciar a
tiempo estos cambios es otra fuente de ideas.
7. Los nuevos conocimientos
A pesar de que es la que goza de mayor publicidad en la
opinión pública, la fuente de nuevas oportunidades que surge de
los nuevos conocimientos es la que es menos predictible por lo
que se refiere a sus posibilidades de éxito.
Los riesgos que este tipo de ideas conllevan son elevados,
especialmente si se basan en nuevos conocimientos en el terreno
de la ciencia y la tecnología) sobre todo si se trata de áreas
"calientes" como los ordenadores personales o la biotecnología.
Las áreas que no se hallan en el centro de la atención pública
tienen menos riesgos porque uno puede contar con más tiempo.
Las ideas basadas en nuevos conocimientos de tipo social tienen
normalmente un riesgo todavía menor.
1.3 OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS

De todo lo dicho hasta aquí se desprende una conclusión principal: es fundamental
observar los cambios que se producen en el entorno empresarial, económico y social. Esta
observación ha de ser sistemática, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuición,
sino en datos objetivables y validados por el contacto directo.
Una segunda conclusión es que puede ser una mejor oportunidad de negocio una idea
modesta surgida de la observación social que un aparentemente brillante invento técnico.
Y, lo que es muy importante, la primera opción es mucho menos arriesgada que la
segunda.
Pues no hay que olvidar, como se desarrolla en el capítulo quinto de este libro, que el
emprendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos moderados.
1.3.1 Algunos Ejemplos De Oportunidades A Partir De La Observ Acion De Los Cambios

Sociales
Si realizamos este ejercicio de observación de los factores de cambio social en España,
obtendremos con bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio,
basándose en las nuevas necesidades que tales cambios generan.
Veamos algunas de ellas, a título de ejemplo.
- Cambio en los ingresos personales

Un aumento significativo de los ingresos personales del conjunto de la población, o de
un segmento de la misma, puede generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra,
nuevas necesidades de este tipo:
- Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia, dietética,

vestuario, peluquerías, clínicas de cirugía estética.
- Preocupación por un mayor confort en la vivienda: calefacción, aire acondi-
cionado, electrodomésticos más sofisticados, decoración. - Compra o
alquiler de la segunda vivienda.
- Restaurantes.
- Informática y robótica personales.
- Cambio en el nivel educativo

Si lo que observamos es una elevación considerable del nivel educativo de una
población determinada, el tipo de nuevas necesidades que podemos prever sería de este
tipo:
- Formación: perfeccionamiento profesional, idiomas.
- Libros, revistas y periódicos.
- Bibliotecas.
- Sensibilidad creciente por la ecología y el medio ambiente: creación, por
tanto, de empresas dedicadas a nuevos procesos de recic1aje.
- Mayor sensibilidad por el hábitat urbano: actividades de rehabilitación de edificios.
- Cambio en el tiempo libre

Un tercer factor de cambio observado puede ser la constatación de que la gente tiene
cada día más tiempo libre y confiere cada día mayor importancia a las actividades
desarrolladas durante el mismo. De ahí pueden surgir nuevas necesidades de este tipo:
- Deporte: centros y tiendas especializados.
- Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes
plásticas, cinematografia, teatro, bricolage, instrumentos musicales. -
Espectáculos.
- Viajes.
- Jardinería: enseñanza, utensilios, plantas, libros.
- Escuelas de danza.
- Cambio en la esperanza de vida

En nuestra sociedad se produce, como hemos comentado ya, un importante cambio sobre
la esperanza de vida de la población. La atención médica y el avance cientifico alarga la
vida de las personas. Ello crea, asimismo, nuevas necesidades:
- Servicios médicos especializados para ancianos: geriatría.
- Residencias para ancianos.
- Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.
- Creación de infraestructura y servicios especialmente pensados para gente mayor (por
ejemplo, edificios especiales).
- Cambio en la actividad laboral de la mujer

El desarrollo económico y cultural de un país lleva, en determinada fase, a un incremento
notable del porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio
genera numerosas necesidades nuevas, por ejemplo:
- Guarderías.
- Servicio doméstico.
- Nuevos productos alimenticios de fácil preparación: precocinados, congelados.
- Nuevos electrodomésticos: congeladores, hornos microondas, etc.
- Revistas específicas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cómplice").
- Cambios en las formas de vida: la soledad

Aumenta en numerosas sociedades urbanas el número de personas que viven solas, sea
porque no se casan, sea porque están separadas o son viudas, sea porque están de paso
por razones profesionales. Ello genera, también, nuevas necesidades específicas:
- Apartamentos amueblados "pret a porter".
- Electrodomésticos individuales para personas solas.
- Nuevas medidas para productos alimenticios más reducidas (en congelados,
sopas preparadas, etc.).
- Agencias matrimoniales y de contactos.
- Centros de organización de actividades recreativas: clubs, asociaciones,
tertulias.
- Cambios en los "miedos" de la población

En nuestra sociedad aparecen nuevos miedos y de mayor envergadura que en otras
épocas: miedos a la guerra, al robo, a la violación, al accidente aéreo, etc. De ahí, nuevas
necesidades que pueden dar pie a nuevas empresas:
- Refugios antinucleares.
- Puertas blindadas.
- Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes.
- Sistemas de alarma.
- Nuevas modalidades de seguro.
- Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo

Las sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de desemplea-
dos cuentan con nuevos problemas que generan nuevas necesidades. Para los
desempleados estas son algunas de ellas:
- Escuelas privadas de re cualificación profesional en actividades específicas (enseñanza
"no reglada").
- Centros de orientación profesional: preparar para las entrevistas (escuelas de
"empleabilidad").
- Posibilidades de trabajo autónomo o a domicilio: centros dedicados a organizado.
- Actividades de trabajo voluntario no lucrativo.
- Cambios en el entorno energético

La escasez creciente de los recursos energéticos tradicionales plantea nuevas
necesidades:
- Nuevas fuentes de energía: solar, termal, eólica.
- Métodos para reducción del consumo energético.
- Cambios en el entorno económico de las empresas

España se incorpora al Mercado Común Europeo. Ello plantea retos y proble-
mas nuevos a las empresas españolas y, por tanto, nuevas necesidades: - Asesoramiento
sobre procedimientos comunitarios.
- Contactos empresas españolas-empresas europeas.
- Idiomas: cursos acelerados.
1.3.2 Algunos errores a evitar

A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente
recordar los factores que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores
pueden ser controlados por el empresario.
En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los siguientes:
Algunos errores a evitar

(a) Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de información sobre la demanda potencial, sobre el tamaño actual y la
previsón futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre
los métodos más apropiados de distribución.
(b) Un acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia en la fase de producción y a la falta de controles de
calidad.
(c) Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en
promoción han sido inadecuados o mal dirigidos.
(d) Una falta de previsión acerca de la reacción de la competencia: Que puede reaccionar, por ejemplo, con descuentos
especiales o con ofertas a menor precio.
(e) Una obsolescencia rápida del producto: En la actualidad, el rápido avance tecnológico es responsable de una más
rápida obsolescencia de los productos.
(f) Una previsión inadecuada del momento más oportuno para poner en marcha el negocio: Un nuevo producto o servicio
debe ser lanzado al mercado antes de que surja el interés real por el mismo o la necesidad técnica.
(g) Una capitalización inadecuada: Suele existir una excesiva inversión en activos fijos, con las dificultades financieras
resultantes.
1.3.3 Algunos criterios a tener claros desde el principio
Algunos criterios a tener claros desde el principio

(a) Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio.
(b) Familiarizarse con la situación del segmento de mercado al que se desea concurrir.
(c) Entender bien los requerimientos técnicos del producto o del proceso.
(d) Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio. (f) Asegurar que el
producto o servicio ofrece ventajas únicas de modo que se diferencien de la competencia.
(e) Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la producción del producto. En general se es
optimista respecto a las ventas y no se prevén los requerimientos de equipos especiales o formación
especial.
(f) Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas únicas de modo que se diferencien de la
competencia
(g) Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales
en el sector.
(h) Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la creación de una
nueva empresa) debe ofrecer ventajas únicas. El precio no es el único diferenciador del producto.
Productos adecuados para empresas pequeñas

A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en adecuar el producto
o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros.
Debe escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de
tamaño pequeño.
Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su
propio producto.
El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo
suficientemente pequeño en volumen para que no le interese hacerlo a él mismo.
Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor añadido. Asimismo, el producto o
proceso debe tener un tiempo de duración acorde con las disponibilidades financieras de
la empresa.
El producto ideal puede ser, así, suministrar un producto o servicio necesario para una
gran organización para que ésta pueda completar su propio producto.
1.4 LOS DESEOS
Estas necesidades de los seres humanos se materializan en deseos, los cuales

pueden ser diferentes para una misma necesidad. Si a este deseo se le agrega
capacidad adquisitiva de compra, se convierte en demanda, generando así una posible
idea innovadora de negocio.
Por ejemplo, los alimentos orgánicos. Los alimentos en general cubren la necesidad
básica de alimentar, pero el deseo de los clientes es hacerlo saludablemente.
Empresas de este sector han investigado la forma de lograr innovadores productos que
satisfagan los nuevos deseos de los clientes en cuanto a la calidad de su alimentación.
1.4.1 El proceso de motivacion
El proceso de motivación , Richard Steers, una autoridad en comportamiento

organizacional, define la motivación como lo que proporciona energía, dirige y
mantiene el comportamiento humano. Esta definición de motivación hace énfasis en
tres aspectos que son importantes.
La motivación representa una fuerza energética que impulsa a las personas a obrar de
forma determinada.
Este impulso está orientado hacia metas u objetivos.
El concepto de motivación se entiende mejor si se lo analiza dentro de una perspectiva

de sistemas. Es decir, para entender la motivación humana, hay que examinar las
fuerzas que existen dentro de las personas, una retroinformación (feed –back) y que
sirve para reforzar su dirección e intensidad
Aunque los diversos modelos de motivación difieren en varios aspectos, en el fondo

todos comparten ciertos conceptos básicos sobre cómo se energiza, se dirige y se
mantiene el comportamiento humano.
Steers presenta un modelo general del proceso básico de la motivación, el cual tiene
cuatro componentes:
1. Necesidades o expectativas
2. Comportamiento o acción
3. Metas u objetivos
4. Retroinformación o feed- back
Cuando se habla de Steers, se considera que las personas tienen una cantidad de
necesidades, deseos y expectativas. Por ejemplo, una persona que labora en una
organización puede tener una expectativa por realizar un buen trabajo lo que la
conducirá a lograr la recompensa deseada. Cuando existen las necesidades, deseos y
expectativas, las personas experimentan un estado de desequilibrio interno que
produce un comportamiento que es motivado hacia metas específicas. Cuando se
obtienen esas metas, se logra un equilibrio interno. Las personas reciben una
retroinformación o de feed back que les indica si el comportamiento fue el adecuado(es
decir, que satisfizo sus necesidades) o si por el contrario, el comportamiento no fue el
adecuado y debe modificarlo
1.5 LA INNOVACIÓN
La innovación se ha definido como el momento donde se aplican procesos de

mejoramiento de un proceso, de un servicio o un bien. Todo producto contó con un
diseño inicial cuando fue inventado.
Posteriormente vendrán momentos de innovación, donde el producto inicial es

transformado para hacerlo más cómodo en su uso o más barato.
La innovación de productos se hace de acuerdo con las sugerencias que hace el

consumidor. En el campo de los servicios, la innovación también invita a la
transformación diaria. Con ello, se busca que el consumidor de bienes y servicios se
sienta cómodo y satisfecho.
Por ello, se dice que el consumidor es el rey en el mercado, pues siempre está
haciendo sugerencias y reclamos para ser bien atendido.
1.5.1 Momentos de Innovación
Momentos de Innovación . Un ejemplo donde se hace evidente la innovación constante

e ininterrumpida, corresponde a la industria de la computación. Cuando salió el
computador personal “PC” al mercado, éste trajo como innovación su versatilidad para
transportarlo a cualquier lugar, aunque con algunas incomodidades de por medio.
Luego vino el avance innovador del computador portátil con posibilidad de llevarlo en
un maletín a cualquier lugar, muy usado por los hombres de negocios que viajaban.
Actualmente la innovación de estos equipos computacionales está avanzando hacia la

producción de mini computadores con alta capacidad de memoria y con conexión al
Internet.
Estos empresarios detectaron problemas en el manejo de los archivos en entidades de

la salud y han diseñado una solución para superar el problema. El producto que se
diseñó por primera vez para responder a la necesidad de las entidades de salud tuvo
mucha creatividad.
Con el tiempo el producto fue recibiendo mejorías que eran sugeridas por quienes lo
habían adquirido y en este caso se incorporó mucha innovación.
El valor agregado de los productos de explotación natural es más notable ahora,

debido a la innovación que se les incorpora. El consumidor quiere productos más
limpios y frescos, puestos en el menor tiempo en las tiendas. Para lograrlo se tienen
que desarrollar procesos de mejoramiento en productos y en la logística de la
distribución.
La innovación y la creatividad pueden conducir a buenos resultados cuando se cuenta

con los aportes de grupos interdisciplinarios, por ejemplo, al desarrollarse una iniciativa
en el campo de la educación se necesitan expertos en diseño pedagógico y didáctico,
sicólogos, administradores, expertos en programas educativos para computador.
1.5.2 Entonces… ¿Cómo Innovar?
Innovar no es algo sencillo, la generación de ideas puede provenir de la interacción

entre las siguientes fuentes:
Empresa: Consiste en seleccionar una empresa, observar su proceso productivo,

reconocer puntos débiles o problemas, y generar posibles ideas de negocio para
resolverlos
Productos: Un producto es un conjunto de atributos que satisfacen necesidades. Estos

atributos son subjetivos para cada persona, es decir, en ocasiones unos atributos
pesarán más para unas personas que para otras; pueden ser inclusive totalmente
diferentes, dependiendo del gusto, el contexto, la necesidad o deseo a satisfacer, etc.
De allí surge la siguiente matriz de atributos:
No negociable Diferenciador Excitante

POSITIVOS
- Peso de una Buenos contactos Posibilidad de
bicicleta. para prácticas hacer práctica
empresariales que en Hawai.
- Sist. de brinda una
Inyección en empresa.
carros.
Tolerable No satisface Enfurecedor
NEGATIVOS
Color de un Sabor Precio
producto
Calidad
Y qué? Paralelo
NEUTRALES
Para innovar a partir de un producto, existen 3 posibles metodologías: rediseño,

resegmentación y rediferenciación.
Rediseño: Consiste en observar todos los atributos que tiene un producto, y evaluar
cada uno de éstos, otorgándole mayor importancia a aquellos atributos que me
permiten satisfacer a un mayor número de personas (segmentar). El rediseño consiste
entonces en trasformar el producto de manera que los atributos negativos se
conviertan en positivos.
Resegmentación: Consiste en redireccionar o cambiar la orientación del producto a

otros segmentos de mercados.
Rediferenciación: Esta consiste en explotar una característica o atributo del producto

que hasta
momento ha pasado desapercibido, atrayendo un nuevo mercado. La rediferenciación

también consiste en conocer bien la cadena del producto (desde la búsqueda de la
información para comprarlo hasta que se desecha) y observar en cual de los eslabones
se puede hacer algún cambio o alguna mejora que diferencie el producto.
· Clientes: Observar los clientes de determinado sector o empresa y establecer sus

necesidades y deseos insatisfechos creando así posibles ideas de negocio.
· Cluster: Según Michael Porter, un cluster es “la concentración geográfica de

compañías e instituciones vinculadas entre sí, que alcanzan éxitos competitivos. Los
límites del cluster están definidos por los lazos de las firmas y de las instituciones que
sean pertinentes para competir. Se forman donde existen externalidades por
localización para aprovechar su ventaja, lo cual requiere continua innovación.” La
metodología consiste entonces en observar cómo está conformado determinado cluster
y detectar en que puntos de la cadena productiva existen falencias que no permiten el
pleno desarrollo de éste, encontrando así, múltiples ideas de negocio.
· Información: Consiste en la identificación de oportunidades a través de información

primaria (investigación realizada directamente por el interesado), de información
secundaria (Estudios ya realizados por otras personas que pueden ser útiles) o a
través de Internet donde se encuentran cantidades de información disponibles para
cualquier persona. Algunos ejemplos son:
- Proexport: Exportación por sello fair trade, Zeiky. El Zeiky comprende Expopyme e
Intelexport (Inteligencia de mercados, posición arancelaria, CIIO y clasificación
internacional industrial uniforme, número que al igual que el de la posición arancelaria
sirven para buscar información sobre un producto en diferentes bases de datos)
- Agrocadenas: Tiene aproximadamente entre 20-25 cadenas asociadas. Algunas de

las ideas planteadas fueron: Aceite de ricino, guadua (como materia prima),
antioxidante extraído de la papa, salvado de arroz, manejo integrado de insectos,
productos a partir del banano, glutan trigo, aceite de palma, alcohol carburante.
- EPM: Gel acuoso de penca sábila, lámpara solar portátil, sistema de autocontrol de
servicios, panel solar para alumbrado público, casas inteligentes, gasoproductos,
paneles de contactos (virtuales), parque acuático deportivo (infraestructura), energía
prepagada, mini hidráulica y conexión a Internet inalámbrica.
- CCI: Excelentes estudios para investigación de productos. Ideas generadas y

contenido: Sistema de información para floricultura, sistema de información
agropecuaria inalámbrico, video subastas, SIG (Sistema Investigativo
Geográfica), SIPSA (Sistema de Información de Precios), SIESA (Sistema de
Información Estratégico del Sector Agropecuario)
- HUMBOLDT: Ecoturismo, parques naturales, productos orgánicos, SIG-

Biodiversidad, recursos maderables sostenibles, empresa certificadora y asesora, CD’s
interactivos de biodiversidad, producción de semillas, bancos de sonidos, pino radiata,
biojuegos, caza controlada, centros de investigación y desarrollo, revistas biodiversas,
plantas medicinales y silvipastoreo.
- DIAN: Agencia de publicidad contratada, Sistema de Información de Remates (SIR),

legalizadora y comercializadora para el país, SIEX (Datos región por región de
consumos)
- SENA: Fondo emprender: 9000 millones sólo para emprendedores (estudiantes de

último año, practicantes SENA, egresados de primer año). El fondo propone que las
universidades tengan unidades de emprendimiento que ayuden con seguimiento de 3
años para los emprendedores. Si el plan cumple con los indicadores en su transcurso,
el crédito no se cobra (capital semilla).
- CTA: Base exportadora de Cluster, (oferentes-demandantes), agua, biotecnología y

medicina. Estos 3 últimos destacados por tener un gran potencial.
- Cámara de Comercio: Análisis de microcluster ubicando los puntos donde se

presentan oportunidades de negocio.
1.7 LA CREATIVIDAD.
Ser un creativo es algo costoso. Debes hacer muchos ensayos y prototipos hasta
obtener un producto ideal. Algunos creativos gastan mucho dinero en estas pruebas
pues todo tiene que salir de su imaginación, no existen muestras, siempre están
analizando la necesidad y de allí parte la solución. Se dice que estos creativos
practican la creatividad proactiva, la que nace totalmente de su propia mente.
Pero también encontramos creativos que se dedican a copiar productos y servicios que
han sido diseñados por otros creativos. Estos son denominados los creadores
reactivos y se caracterizan por ser copiadores; sin embargo son creativos porque
diseñan nuevos esquemas para distribuir el producto o para atender al cliente.
Recuerde, no solamente se es creativo con un el diseño del producto, también se es
creativo en la manera como se opere un negocio.
La creatividad es la madre de los negocios, con su aplicación se abren caminos de

reconocimiento a los emprendedores.
Analicemos estos casos. Un día un creativo muy activo se puso en la tarea de inventar
un artefacto para copiar en serie pilas de papel, libros o documentos y se ideó la
fotocopiadora. Nunca antes se había elaborado este artefacto.
Más tarde alguien propuso la idea de cambiar un poco la tecnología y se inventó la

impresora que utiliza tinta líquida. Este artefacto provocó un cambio porque le quitó
peso de trabajo a la fotocopiadora. Ahora muchas copias se sacan por estas
impresoras aunque a costos más altos.
Si vas por la calle encontrarás en las tiendas muchas opciones de vestir. La moda
cambia pero en sí el prototipo del producto es el mismo, la camisa, el pantalón, las
medias. En el campo de la moda existen perfectos copiadores reactivos, es decir, poco
esfuerzo hacen por buscar nuevos diseños. Así mismo sucede con las herramientas de
mano.
Sin embargo, la creatividad puede estar en la promoción de los nuevos modelos, el

decorado de las tiendas donde se venden estos productos, las formas de pago o la
asesoría al cliente para vestir o saber usar correctamente sus herramientas.
1.6.1 Como Realizar Una Primera -Evaluacion De La Idea

Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. ¿Cómo podemos
realizar una primera evaluación rápida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma?
Podemos decir que para evaluar en profundidad la idea debería realizarse un "plan de
empresa" completo. Los capítulos que siguen hasta el final del libro están dedicados,
precisamente, a dar criterios concretos para ayudar a la realización de dicho plan.
Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una
primera orientación. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos de los errores más
frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del éxito del nuevo
negocio.
1.6.2 Criterios Para Evaluar Ideas De Negocio:
Según Porter, estos criterios se pueden clasificar partiendo desde un entorno general
hasta llegar a un entorno específico, de la siguiente forma:
• Barreras de entrada • Viable financieramente

• Generación de empleos • Funcionalidad

• Competencia • Experiencia
• Rentabilidad • Tiempo para implementación
• Diferenciación • Posibilidad de expansión a nivel internacional
• Riesgo • Viabilidad de manufactura
• Desarrollo continuo • Monto de inversión
• Vida útil del producto • Estructura de mercado
• Impacto ambiental
• Mercado potencial
2. OPORTUNIDAD DE EMPRESA
2.1 MENTALIDAD EMPRESARIAL
Los pilares de una gerencia de nuevo tipo son una nueva mentalidad empresarial, un nuevo diseño
organizacional, con competencia y que sea apropiada al nivel de desarrollo económico.
La nueva mentalidad empresarial debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Las decisiones empresariales deben ser racionales, justas, objetivas y democráticas.
2. Las decisiones y los estilos gerenciales deben tener en cuenta el tamaño de la empresa, su
momento histórico y el ciclo económico.
3. El plan estratégico debe ser consistente y coherente con el plan del municipio donde está
ubicada la empresa.
4. La empresa debe integrar a su cultura organizacional los siguientes valores constitucionales: la

función social y ecológica de la propiedad privada y la responsabilidad social de la empresa
5. La empresa debe estimular la creatividad e innovación en su recurso humano vía patentes y

modelos de utilidad.
6. El recurso humano debe ser integrado teniendo en cuenta las necesidades de la persona
buscando realizar la justicia social.
7. El estilo gerencial debe tener en cuenta nuestra realidad socio económica y política. Es decir, no
debe aplicarse ciegamente los estilos gerenciales diseñados para otras realidades.
8. La alta gerencia y la gerencia debe manejar los aspectos legales intrínsecamente ligados al
procedimiento administrativo y a los diversos tipos de gerencia.
Competencias Específicas
Por cualificación general se entiende, en este estudio, la obtención de competencias útiles para
desempeñarse en una gama amplia de actividades y cargos, que a su vez pueden ser
desempeñados por profesionales de diversos programas, sin que una licencia o matrícula
profesional constituya una barrera al ejercicio del cargo. En contraste, la cualificación se considera
específica cuando provee conocimientos muy técnicos o cuando el ejercicio profesional no se
puede ejercer sin un registro estatal, como en los casos de los médicos, abogados, contadores,
arquitectos, e ingenieros civiles.
La calidad de la formación impartida se manifiesta no solo por la coherencia académica entre teoría
y práctica, sino también por la viabilidad del ejercicio profesional, que permite demostrar las
competencias adquiridas.
Ejemplo:
• Empleo Inadecuado por Competencias (EIC), se presenta por una utilización inadecuada e
insuficiente de las competencias profesionales, en pocas palabras, es una subutilización del
capital humano.
2.2 ACTIVIDAD EMPRESARIAL
"El Artículo 25 del Código de Comercio, define la empresa como "toda actividad económica
organizada para la producción, transformación, circulación, administración o custodia de bienes, o
para la prestación de servicios".
Constitución legal de la empresa

Las sociedades deben constituirse por escritura pública
en la cual se debe expresar:
• Nombre y domicilio de los socios.
• Clase de sociedad.
• Objeto social.
• Capital social.
• Forma administración.
• Citación de asambleas.
• Duración de la sociedad.
• Repartición de utilidades.
• Liquidación de la sociedad.
• Nombre del representante legal.
• Facultades y obligaciones del revisor fiscal.
Persona Natural
"Son personas todos los individuos de la especie humana, cualquiera que sea su edad, sexo,
estirpe o condición" (Art.74 Código Civil). Una persona natural puede inscribirse como comerciante
ante la Cámara de Comercio, ejecutar actividades dirigidas a la producción de bienes y/o servicios,
con el fin de obtener una utilidad, producto de su venta y comprometerse con terceros, adquiriendo
derechos y obligaciones.
Persona Jurídica
Son sujetos que por ficción jurídica son capaces de ejercer derechos, contraer obligaciones y ser
representadas judicial y extrajudicialmente. Son de dos clases:
- Las personas jurídicas de derecho público; como la nación y sus entidades descentralizadas.
- Las personas jurídicas de derecho privado; como las compañías, fundaciones, asociaciones y
corporaciones.
Sociedad Comercial
Es un contrato, a través del cual dos o más personas se comprometen a hacer aportes en dinero,
especie o trabajo; con el objetivo de destinarlos a formar una persona jurídica diferente a cada uno
de sus integrantes, cuyo fin es repartirse las utilidades obtenidas con la actividad de la empresa. En
nuestro país, según la constitución, se garantiza la libertad de asociación; se les permite a los
particulares constituir compañías, asociaciones y fundaciones, mientras no sean contrarias a la
moral o al orden legal.
Sociedades Comerciales
Sociedades de Responsabilidad Limitada
"En las compañías de responsabilidad limitada los socios responderán hasta el monto de sus
aportes. En los estatutos podrá estipularse para todos o algunos de los socios una mayor
responsabilidad o prestaciones accesorias o garantías suplementarias, expresándose su
naturaleza, cuantía, duración y modalidades" (Art. 353 Código de Comercio).
"Los socios no excederán de veinticinco. Será nula de pleno derecho la sociedad que se constituya
con un número mayor. Si durante su existencia excediere dicho límite, dentro de los dos meses
siguientes a la ocurrencia de tal hecho, podrá transformarse en otro tipo de sociedad o reducir el
número de sus socios. Cuando la reducción implique disminución del capital social, deberá
obtenerse permiso previo de la superintendencia, so pena de quedar disuelta la compañía al
vencerse el referido término"(Art. 356 Código de Comercio).
Sociedades Anónimas
"La sociedad anónima se formará por la reunión de un fondo social suministrado por accionistas
responsables hasta el monto de sus respectivos aportes; será administrada por gestores
temporales y revocables y tendrá una denominación seguida de las palabras "sociedad anónima" o
de las letras "S.A."
Si la sociedad se forma, se inscribe o se anuncia sin dicha especificación, los administradores

responderán solidariamente de las operaciones sociales que se celebren" (Art. 373 Código de
Comercio).
"La sociedad anónima no podrá constituirse ni funcionar con menos de cinco accionistas" (Art. 374
Código de Comercio).
Sociedades Colectivas
La característica fundamental de esta sociedad es que: "Todos los socios de la sociedad en
nombre colectivo responderán solidaria e ilimitadamente por las operaciones sociales. Cualquier
estipulación en contrario se tendrá por no escrita. Esta responsabilidad solo podrá deducirse contra
los socios cuando se demuestre, aun extrajudicialmente que la sociedad ha sido requerida
vanamente para el pago. En todo caso los socios podrán alegar las excepciones que tenga la
sociedad contra sus acreedores" (Art. 294 Código de Comercio).
Esta sociedad es eminentemente personalista y por ello: "La razón social se formará con el nombre
completo o el solo apellido de alguno o algunos de los socios seguido de las expresiones "y
compañía", "hermanos", "e hijos", u otras análogas, si no se incluyen los nombres completos o los
apellidos de todos los socios. No podrá incluirse el nombre de un extraño en la razón social. Quien
lo tolere, será responsable a favor de las personas que hubieren contratado con la sociedad" (Art.
303 Código de Comercio).
Sociedades en Comandita
"La sociedad en comandita se formará siempre entre uno o más socios que comprometen solidaria
e ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones sociales, y otro o varios socios que limitan
la responsabilidad a sus respectivos aportes. Los primeros se denominarán socios gestores o
colectivos y los segundos, socios comanditarios" (Art. 323 Código de Comercio).
"La razón social de las comanditarias se formará con el nombre completo o solo el apellido de uno
o más socios colectivos y se agregará la expresión "y compañía" o la abreviatura "& Cía.", seguida
en todo caso de la indicación abreviada "S. en C.", o de las palabras "Sociedad Comanditaria por
Acciones" o su abreviatura "SCA", si es por acciones, so pena de que para todos los efectos
legales se presuma de derecho que la sociedad es colectiva. El socio comanditario o la persona
extraña a la sociedad que tolere la inclusión de su nombre en la razón social, responderá como
socio colectivo" (Art. 324 Código de Comercio).
Sociedades de Economía Mixta

"Son de economía mixta las sociedades comerciales que se constituyen con aportes estatales y de
capital privado.
Las sociedades de economía mixta se sujetan a las reglas del derecho privado y a la jurisdicción
ordinaria, salvo disposición legal en contrario" (Art. 461 del Código de Comercio).
Constitución: "Legalmente las sociedades de economía mixta se rigen por la reglas de derecho
privado, son sociedades de comercio sujetas al derecho mercantil, con las limitaciones expresas
que la Constitución y la ley establezcan. Pueden constituirse bajo cualquier forma de sociedades
previstas en el Código de Comercio, colectivas, en comandita simple o por acciones, de
responsabilidad limitada o anónima, ya que la ley colombiana no señala ninguna en especial.
Esta última forma, algunas legislaciones extranjeras las encuentran como única aceptable, como la
que mejor permite desarrollar el objetivo social.
Dos actos jurídicos requiere la constitución de una sociedad de economía mixta: la ley que la crea
o autoriza y el contrato de sociedad.
No basta la creación legal o la autorización que se haga para que la sociedad quede constituida; es
preciso el posterior acuerdo con los particulares y la solemnización del contrato, en términos del
Código de Comercio, para dar nacimiento a la nueva persona jurídica distinta de los socios
individualmente considerados." (CSJ, S. Plena, Sent. feb 27/75 M.P. Luis Sarmiento Buitrago).
Sociedades Extranjeras
"Son extranjeras las sociedades constituidas conforme a la ley de otro país y con domicilio principal
en el exterior" (Art. 469 Código del Comercio). Para que una sociedad extranjera pueda emprender
negocios permanentes en Colombia, establecerá una sucursal con domicilio en el territorio

nacional, para lo cual deberá protocolizar en una notaría del lugar elegido para su domicilio en el
país, copias auténticas del documento de su fundación, de sus estatutos, la resolución o acto que
acordó su establecimiento en Colombia y de los que acrediten la existencia de la sociedad y la
personería de sus representantes.
Sociedades de Hecho
"La sociedad comercial será de hecho cuando no se constituya por escritura pública. Su existencia
podrá demostrarse por cualquiera de los medios probatorios reconocidos en la ley" (Art. 498
Código de Comercio).
"La sociedad de hecho no es una persona jurídica. Por consiguiente, los derechos que se
adquieran y las obligaciones que se contraigan para la empresa social, se entenderán adquiridos o
contraídos a favor o a cargo de todos los socios de hecho..." (Art.499 Código de Comercio).
"En la sociedad de hecho todos y cada uno de los asociados responderán solidaria e
ilimitadamente por las operaciones celebradas"... (Art.501 Código del Comercio).
Empresas Unipersonales
Una nueva figura introducida por la Ley 222 de 1995 expresa que "mediante la empresa
unipersonal, una persona natural o jurídica que reúna las cualidades para ejercer el comercio,
podrá destinar parte de sus activos para la realización de una o varias actividades de carácter
mercantil. La empresa unipersonal, una vez inscrita en el registro mercantil forma una persona
jurídica" (Art.71 de la Ley 222 de 1995). Se denominará bajo la expresión "empresa unipersonal" o
la sigla "E.U".
El documento privado no requiere de la formalidad de la escritura pública, sino en el evento de que

alguno(s) de los bienes que se aporten a la empresa requieran para su transferencia de dicha
formalidad, en cuyo caso también deberá realizarse el respectivo registro. De igual manera se
exige el requisito de la escritura pública, cuando obedezca a la disolución de una sociedad que se
convierte en empresa unipersonal.
Empresas Asociativas de Trabajo

Las empresas asociativas de trabajo, serán organizaciones económicas productivas, cuyos
asociados aportan su capacidad laboral, por tiempo indefinido y algunos además entregan al
servicio de la organización una tecnología o destreza, u otros activos necesarios para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Las empresas asociativas de trabajo tendrán como objetivo la producción, comercialización y

distribución de bienes básicos de consumo familiar, o la prestación de servicios individuales o
conjuntos de sus miembros.
La razón social deberá ir acompañada de la denominación de "Empresa Asociativa de Trabajo" o

"E.A.T".
Los asociados tienen una relación de carácter típicamente comercial con las empresas asociativas
de trabajo, por tanto, los aportes de carácter laboral no se rigen por las disposiciones del Código
Sustantivo del Trabajo, sino por las normas del derecho comercial, por lo cual deberá ser registrada
en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Subdirección de Trabajo Asociativo e Informal, con
la presentación del certificado de existencia y representación, expedido por la Cámara de Comercio
y copias auténticas del acta de constitución y los estatutos.
La personería jurídica de las empresas asociativas será reconocida desde su inscripción en la

Cámara de Comercio, siempre que se acredite el cumplimiento de los siguientes requisitos:
2.1.1 Presentación del acta de constitución.
2.1.2 Adopción de los estatutos.
2.1.3 Que la empresa asociativa sea integrada por un número no inferior a tres (3)
miembros fundadores", según lo refleja la Ley 10 de 1991, capítulo 1, artículos 1, 3, 4 y 5.
Además éstas se integran con un número no inferior a tres (3) miembros y no mayor de diez
(10) asociados para la producción de bienes. Cuando se trate de empresas de servicios, el
número máximo será de veinte (20), que estarán representados en dicha empresa de acuerdo
con el monto de su aporte laboral y adicionalmente en especie o bienes.
Economía solidaria
Es una asociación voluntaria de personas, que se reúnen para servirse mutuamente y en la que los
socios poseen igualdad de derechos independientemente de sus aportes de capital. Incluye las
cooperativas, los fondos de empleados, las empresas asociativas de trabajo, grupos
precooperativos y asociaciones mutuales.
Entidad sin ánimo de lucro

Es una entidad legal o social, creada con el objeto de producir bienes y servicios, cuyos
excedentes no pueden ser apropiados por sus miembros sino retenidos por la institución sin fines
de lucro. En caso de liquidación, sus activos netos deben ser donados a otra institución diferente
de sus miembros.
2.3 PRODUCCIÓN
Al introducirnos en el tema de la producción, debemos analizar con quién nos vamos a relacionar
para producir los bienes o servicios que solicitan los clientes? Determinar quiénes van a ser
nuestros proveedores y qué condiciones deben presentar es un primer paso para constituir un plan
tecnológico.
También es muy importante describir paso a paso las diferentes etapas que se desarrollarán en el
proceso productivo del negocio. Esta descripción debe hacerse por líneas de producción.
En cada etapa del proceso de producción se utilizarán unos recursos técnicos y tecnológicos, en
este caso, cuáles van a emplearse, en qué cantidad, buscando valorar el costo de su uso.
Entre los recursos que se van a emplear y que deben valorarse están las máquinas, los salarios,
los materiales, la compra de información y la compra de servicios como transporte, asesorías,
bodegaje, sistemas, adecuaciones, entre otros.
Los gestores de la iniciativa deben analizar su impacto en el medio ambiente y tomar los
correctivos que sean del caso desde el arranque del negocio. Así mismo se requiere analizar si es
necesario adelantar investigaciones tecnológicas con la ayuda de otras instituciones. En el análisis
tecnológico del negocio se debe ir tomando información de los costos en que se va a incurrir.
Otro aspecto a analizar en el espacio tecnológico corresponde a evaluar los recursos que se
necesitarán para llegar al cliente, en este caso, dependiendo del canal a utilizar, cuáles van a ser
los medios y qué cuestan para llegar y estar en contacto con el cliente.
En este ámbito se trabaja la descripción genérica de la actividad productiva de la empresa,

ilustrando brevemente las diversas fases del proceso, sus características propias, y también las
competencias distintivas de las empresas.
Incluso para las actividades más exigentes, en las cuales los procesos sean de alguna complejidad
y posean, por tanto, una fuerte capacidad técnica, es del todo inútil detenerse en la descripción
técnica del proceso. No debe olvidarse que el grupo de interés al que se le presenta el plan no irá
nunca más allá de la simple comprensión de la naturaleza de la actividad desarrollada, salvo
algunas excepciones.
3.1.1 El proceso de producción.
Indiferentemente si va a producir, maquilar o comprar en un principio, es necesario conocer el

proceso de producción de su empresa.
El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un

producto o prestar un servicio. En este se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia
prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que el
proceso de producción quede determinado claramente, a manera que permita a los empleados
obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios.
Recuérdese también que en la actualidad existe una marcada tendencia por utilizar sistemas,
procesos y productos amigables con el medio ambiente, por lo que debe considerarse que se evite
cualquier daño a la naturaleza.
Las preguntas fundamentales que usted debe responder para establecer su proceso de producción
son:
• Establezca todas las actividades necesarias para elaborar el producto.
• Ordene las actividades de una manera lógica y en secuencia.
• Determine los tiempos requeridos para desarrollar cada actividad.
• Elabore un flujo de su proceso de producción, y establezca aspectos de control de calidad
en ese flujo, identificando los pasos más problemáticos del proceso.
Diagrama de procedimiento
El diagrama para el procedimiento, es el orden y combinación de las diferentes actividades de
producción, es una secuencia de operaciones expresada en forma gráfica. También es una forma
de detallar y estudiar el proceso de producción, a través de la utilización de un diagrama de flujo,
cuya simbología básica es la siguiente:
SIMBOLOGÍA SIGNIFICADO DESCRIPCIÓN
Se refiere a
cualquier
actividad cuyo
resultado sea
una
OPERACIÓN transformación
física o
química en un
producto o
componente
del mismo.
Cualquier
lapso en el que
un componente
del producto se
encuentre
DEMORA
esperando por
alguna
operación,
revisión o
traslado.
Custodiar un
producto o
insumo en el
ARCHIVO O almacén, hasta
ALMACENAMIENTO que se
necesite para
su utilización o
venta
Se refiere a
efectuar
comparaciones
o verificaciones
de las
características
comparándolas
INSPECCIÓN
con los
estándares de
calidad, así
como la
cantidad
determinada
para el mismo.
Cualquier
movimiento
que no forme
TRANSPORTE parte de una
operación o de
una
inspección.
Generalmente
se utiliza para
designar
cheques,
requisiciones,
cotizaciones,
etc. Todo
DOCUMENTO
aquello que
sea necesario
para un
efectivo
desarrollo del
proceso
productivo.
2.4 RECURSOS E INFRAESTRUCTURA

2.4.1 Recursos
Luego de haber identificado el producto o servicio que se piensa ofrecer al mercado, a qué cliente
se dirigirá y con qué estrategia de marketing se lanzará, cuál será su plan y programa de
fabricación, y con qué recursos humanos se deberá contar. Se aborda en este capítulo el proceso
de cómo financiar la inversión proyectada, la primera condición será obtener de la inversión una
mayor rentabilidad que el costo de la financiación necesaria.
Es definitiva, detrás de cada inversión tiene que existir su correspondiente financiación:
2.4.2 Necesidades De Financiación
En el momento de la creación de una empresa las necesidades de financiación se pueden clasificar

en:
Financiación de activos fijos

La característica básica de la inversión en activos fijos es su permanencia durante más de un año
en el activo de la empresa.
Financiación de activos circulantes

Capital de explotación • Existencias • Realizable • Disponible • Empleos de financiación cíclicos.
Las inversiones en estos activos tienen un ciclo corto que repite con periodicidad. En general, su
permanencia en el ciclo de la empresa es inferior al año.
Clases de financiación
Una vez definidas las necesidades de capital, hay que saber cómo financiarlas, básicamente se
puede hablar de dos grandes tipos de financiación:
• Financiación propia: proviene de fuentes de la propia empresa que no tienen un plazo

preestablecido para su retomo ya que sus acreedores son los mismos propietarios de la
empresa.
• Financiación ajena: puede ser a corto plazo (hasta 1 año) o a largo plazo (más de 1 año). A
estas fuentes de financiación se les denomina exigibles, ya que deben ser devueltas a sus
acreedores en los vencimientos establecidos.
Por tanto, los dos grandes grupos de pasivo que configuran la estructura financiera de la empresa
son recursos permanentes formados por:
• Fondos a largo plazo.

• Deudas a corto plazo, exigible a corto plazo.
2.4.3 Infraestructura
Es un conjunto formal de dos o más elementos que subsisten sean en el cambio, en la diversidad
de contenidos, permaneciendo inalterado el conjunto formal pese a la alteración de uno de sus
elementos o relaciones. La misma estructura puede captarse en diferentes áreas.
Estructuralismo: Es el método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en

relación con una totalidad, resultando su valor de posición.
2.5 ORGANIZACIÓN Y RECURSO HUMANO
Es necesaria una verdadera actividad de análisis dinámico de los cambios a nivel empresarial,
cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que ocurran hechos fortuitos dentro del proceso
de planificación y organización de la empresa, los cuales, en términos generales, nos lleva a obrar
con la plena convicción de que la sola intuición empresarial ya no es un requisito suficiente para
crear una empresa firme y estable en el largo plazo.
En este sentido es necesario contextualizar los conceptos base:
La organización, entonces, es un medio de que se sirve una empresa para alcanzar efectivamente
sus objetivos.
La organización formal, es la determinación de los patrones de interrelación entre los órganos y los
cargos definidos a través de las normas y reglamentos de la empresa para el logro de sus
objetivos.
Características de las organizaciones

Según Etzioni, las organizaciones poseen las siguientes características:
• División del trabajo, poder y responsabilidades de comunicación, que son casuales o
establecidas por la tradición, pero planeadas intencionalmente a fin de intensificar la
realización de los objetivos específicos.
• La presencia de uno o más centros de poder, que controlan los esfuerzos combinados de la
organización y los dirigen hacia sus objetivos.
• Sustitución del personal, es decir las personas de poco rendimiento pueden ser dimitidas o
designadas otras personas para desempeñar sus tareas. La organización también pueden
intercambiar su personal, mediante transferencias y promociones.
2.5.1 Tipos de Organizaciones
• Organizaciones Coercitivas: Donde el poder es impuesto por la fuerza física o por controles
basados en premios o castigos. Ejemplo: prisioneros, instituciones penales.
• Organizaciones Utilitarias: Donde el poder se basa en el control de los incentivos
económicos, utilizan la remuneración como base principal de control de los incentivos
económicos. Manejan la remuneración como base principal del control, ejemplo: el comercio
y las corporaciones laborales.
• Organizaciones Normativas: Donde el poder se basa en un consenso sobre los objetivos y

métodos de organización. Usan el control moral y motivacional. Los miembros tienden a
buscar sus propios objetivos y expresar sus propios valores personales, ejemplo: iglesia,
universidades, hospitales y muchas organizaciones políticas y sociales.
2.5.2 Análisis de las Organizaciones
Desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de los siguientes aspectos:

• Organización formal y organización informal.
• La racionalidad y la irracionalidad de las organizaciones.
• Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales.
• Las relaciones formales y las relaciones informales.
• La jerarquía burocrática y la innovación del conocimiento.
• Las recompensas materiales y salariales y las recompensas simbólicas y sociales.
• La disciplina y la autonomía.
• La administración y los trabajadores.
Ventajas
• Permite la flexibilidad aceptando el cambio, en las organizaciones.
• La jerarquización en las organizaciones, conlleva a la división del trabajo y por ende a una
mayor especialización.
Desventajas
• La falta de una planeación centralizada y la necesidad de iniciativa individual.
• La oposición entre los principales que gobiernan el comportamiento burocrático y los que
gobiernen el comportamiento profesional. El profesional está sujeto a principios burocráticos
ligados a los intereses de la organización.
Las personas participantes en estas organizaciones deben ser de personalidad flexible por los
constantes cambios, tolerancia a las frustraciones para evitar el desgaste emocional ocasionado
por los conflictos entre necesidades organizacionales e individuales, la capacidad de aplazar las
recompensas, el permanente deseo de realización (hacer carrera dentro de la organización)
2.5.3 Recursos Humanos

(Fundador. Elton Mayo)
En el empresarismo, es necesario retomar la necesidad de humanizar y democratizar la

administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y
adecuándola a los nuevos patrones de la vida del pueblo Americano.
En la teoría de las relaciones humanas se llegó a reconocer la enorme influencia del liderazgo
informal sobre el comportamiento de las personas. Esta teoría trajo una visión administrativa,
desde los siguientes puntos de vista:
• La participación de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la organización.

• El incentivo de una mayor relación y franqueza entre los individuos y grupos en las
organizaciones.
• La identificación de la necesidad de mejorar la competencia de los administradores en el
trato impersonal.
• La necesidad de mejorar las comunicaciones de abajo hacia arriba para disminuir el abismo
entre el mundo de la administración y el mundo de los operarios.
• La introducción de las ciencias del comportamiento en las prácticas administrativas.
• Una actitud centrada en la investigación y el conocimiento más profundo de la naturaleza
humana.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la Psicología y la Sociología, así

como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización
industrial.
• Las ideas de la Psicología dinámica de Kurt Lewin.

• Las conclusiones de la experiencia de Hawtorne.
• El nivel de producción aumenta por la capacidad social del trabajador y no por la capacidad
de ejecutar correctamente los movimientos eficientes dentro de un tiempo determinado,
este se da como resultado de la integración social.
• El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo; no reaccionan como
individuos aislados sino como miembros del grupo.
• Las recompensas se daban a través del reconocimiento de la población social y de
participación en las actividades de los grupos sociales con los cuales conviven.
• Las sanciones se daban con la perdida de la amistad y él respecto de sus compañeros.
• Se iniciarán los grupos informales dando prelación a las costumbres, valores, actividades y
expectativas.
• La importancia del contenido del cargo no se da la especialización, ni la división del trabajo,
el contenido y la naturaleza del cargo influyen sobre la moral del trabajador.
2.6 SEGURIDAD
Para los emprendedores, en cuanto que le permite ordenar una idea nueva para su negocio, lo cual
le admitirá innovar en productos o servicios, con la seguridad de invertir adecuadamente.
Crear una empresa, les posibilita mediar el riesgo en su inversión considerando todos los
elementos, factores internos y externos a la empresa.
Para formalizar la iniciación de una empresa, el futuro empresario necesita relacionarse y conocer
bien las instituciones que regulan el funcionamiento de las empresas y que ejercen influencia o
interfieren en el proceso de desarrollo de la misma; por lo tanto, es importante conocer los trámites
que deben seguirse ante las siguientes entidades:
• Ministerio de Hacienda, Tributación o Impuestos Internos.

• Seguridad Social.
• Derecho laboral, etc.
Debe superar las presiones que cada día sufre en su negocio; sobre todo a nivel familiar, en
muchas ocasiones la misma familia trata de desanimar al empresario a que no siga en el negocio
por lo improductivo que parece. En este caso la "madera" de empresario y la visión clara en los
objetivos y metas a cumplir inciden positivamente con la finalidad de tener una empresa exitosa.
2.7 CONTROL
La palabra control tiene varios significados, los tres principales son:
1. Control como función restrictiva y coercitiva: utilizando para evitar ciertos desvíos indeseables o
comportamientos no aceptados, en este sentido, el control tiene carácter negativo y limitante y
muchas veces se interpreta como coerción, delimitación, inhibición y manipulación. Es el
denominado control social aplicado a la sociedad y en las organizaciones para inhibir el
individualismo y la libertad personal.
2. Control como sistema automático de regulación: utilizado para mantener cierto grado constante
de flujo de modo automático, o el funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control
automático en las refinerías de petróleo y las industrias químicas de procesamiento continuo y
automático. El mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona,
automáticamente, la regulación necesaria para volver a la normalidad, cuando algo está bajo
control, significa que está dentro de lo normal.
3. Control como función administrativa. Forma parte del proceso administrativo, junto con la
planeación, la organización y la dirección.
2.7.1 Usos de los controles:

• Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos
o programas de producción.
• Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización,
mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y división de
responsabilidades.
• Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa mediante
entrenamiento de personal, inspecciones, control de estadísticas de calidad y sistemas de
incentivos.
• Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles
organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y
reglamentos y sistemas de auditoria.
• Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de
desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información
sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por trabajador.
• Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación,
puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los
individuos para conseguir los resultados deseados.
La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó,
se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la
verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados.
El control es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de
antemano, como proceso, el control presenta fases que deben explicarse.
Lo esencial en cualquier sistema de control es:

• Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un estándar, una norma,
una regla decisoria, un criterio y una unidad de medida.
• Un medio para medir la actividad desarrollada.
• Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado.
• Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados.
La aplicación de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y prácticas

dependerá de cada gerente. Los elementos mencionados siempre estarán incluidos en cualquier
sistema de control, sea en el control de calidad, presupuestario, de producción, de inventarios o de
personal.
El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases:

1. Establecimiento de estándares y criterios.
2. Observaciones del desempeño.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido.
4. Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado.
Establecimiento de estándares y criterios

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las normas que guían
las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qué desempeño o
resultado debe aceptarse como normal o deseable.
2.7.2 Tipos De Estándares
Estándares de cantidad *Volumen de producción

*Niveles de inventario
*Número de horas trabajadas
Estándares de calidad *Control de calidad del producto
*Especificaciones del producto
*Control de calidad de la materia prima
Estándares de tiempo *Tiempo estándar de producción
*Tiempo medio de almacenamiento
*Estándares de rendimiento
Estándares de costo *Costo de producción
*Costo de almacenamiento
*Costo estándar
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estándares
establecidos de antemano, funciona de acuerdo con la información que recibe.
Esta información permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control.
En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener
con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas y procedimientos.
Observación del desempeño

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso de
control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y
funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o
del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficiencia de un sistema
de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a
quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio
predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El
grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa
medida.
2.7.3 Comparación del desempeño real con el esperado

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los límites
dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las Variaciones
requieren corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de
especificación.
La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones,
errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar
comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar
tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo -
partiendo del presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las
operaciones futuras. En general, la comparación de los resultados reales con los planeados se
lleva a cabo mediante presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas
estadísticas. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le
permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse.
Acción correctiva
Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan no logran los
resultados esperados y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva.
El objetivo del control es indicar cuándo, cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. La
acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases
anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse
representan la culminación del proceso de control.
2.7.4 Alcance del control
Con la planeación comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra. Del mismo
modo que acontece en la planeación, el alcance del control puede ser global, departamental u
operacional, que corresponde a los planes estratégicos, tácticos y operacionales.
3.1. RESUMEN EJECUTIVO
Como su nombre lo dice, es un resumen que se hace de los aspectos más impactantes
e importantes del plan de negocios.
3.1.1 El plan de negocios: Es un documento que es redactado por quien posee una
idea de oportunidad de negocios, tal y como las que han dado origen a los bienes y
servicios que hemos mencionado antes.
La finalidad del plan de negocios es analizar las diversas facetas que componen la
idea, de tal manera que se pueda establecer una visión del negocio.
Este documento también es considerado como el plan de acción para avanzar en la

puesta en marcha del negocio y en su fase posterior de crecimiento.
Su redacción debe ser muy clara y objetiva, pues es el documento que puede ser leído
por hombres de negocios que estén interesados en invertir en la iniciativa.
El plan de negocios es más que un proyecto de inversión, puesto que en sus

contenidos se establecen planes de acción, así como indicadores que verifiquen los
planes trazados y las metas a alcanzar.
En síntesis el resumen ejecutivo, presenta el modelo de negocio, que incluye:
Equipo de trabajo
Plan de Mercadeo
Plan organizacional y legal
Plan técnico y operativo

Financiero ¿Es usted un emprendedor? - Tipología de emprendedores
Riesgos
Plan de contingencia
Cronograma de trabajo
3.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
Producto o servicio: se debe realizar una breve descripción de la actividad desarrollada

por la empresa, en términos de productos y servicios, (entendiéndolos como productos
intangibles). Y éste se refiere a los bienes que la empresa proporcionará a los
consumidores para satisfacer sus necesidades.
Se trata de definir los productos o servicios, con los que vamos a contar y sus
cualidades, a efectos de hacer una valoración justa y objetiva que permita visualizar
sus efectivas posibilidades en el mercado, frente a otros productos.
No se debe definir únicamente las buenas cualidades, también si encontramos en

nuestro producto alguna cualidad no tan buena, esta debe expresarse, y desde luego,
buscar cómo resolver para mejorar la cualidad.
Describa las principales características de su producto de tal manera que se entienda

claramente qué es y para qué sirve. Describa físicamente sus características técnicas,
de utilización y de necesidades que satisface.
La descripción de cada producto debe incluir elementos generales en cuanto a:
• Nombre del producto.

• Utilización.
• Materiales con los que está elaborado.
• Características físicas (peso, color, tamaño, etc).
• Empaque.
• Tiempo de duración.
• Ventajas y beneficios.
3.3 CADENA PRODUCTIVA
3.3.1 Conocer las cadenas productivas cluster

Una cadena productiva integra todas las etapas o eslabones que conforman una
actividad económica. La cadena puede comenzar por la adquisición de la materia
prima, hasta llegar a la etapa de distribución de los productos terminados para
ponerlos en las manos del consumidor final.
En cada parte del proceso se agrega valor. Una cadena productiva completa abarca
toda la logística que se inicia con la compra de los materiales para transformarlos en
productos terminados o semiterminados. Luego se avanza a la etapa de la distribución
del producto, donde participan empresas de transporte (camiones, barcos, aviones)
que lo llevan a bodega o a distribuidores para ubicarlo en el punto de venta.
Todas las etapas de la cadena productiva se pueden analizar para establecer cuellos
de botella, tales como demoras en la entrega de materias primas o en la fabricación,
problemas en el transporte o manejos errados en la distribución.
En este sentido, ya no es una empresa la que se enfrenta al mercado: es el grupo de

empresas que forma parte de toda la cadena productiva.
3.3.2 Un modelo de cadena productiva
Un ejemplo muy práctico de una cadena productiva se puede apreciar en la industria

láctea. En el anterior diagrama se encuentran cinco actores o empresas que se
encargan de elaborar productos lácteos para ponerlos a disposición del consumidor.
En un primer paso o eslabón de la cadena se encuentra la producción de la leche en la

finca. En el segundo eslabón se presenta el proceso de transporte del líquido a la
planta donde se va a procesar para obtener el producto final. Luego vendrá una tercera
etapa para transportar el producto al sitio de comercialización.
El último eslabón corresponde al supermercado que ubica el producto en el puesto de

venta para ponerlo a disposición del consumidor.
3.3.3 Producción y Desarrollo de Bienes y Servicios
¿Con quién nos vamos a relacionar para producir los bienes o servicios que solicitan
los clientes? Determinar quiénes van a ser nuestros proveedores y qué condiciones
deben presentar es un primer paso para constituir un plan tecnológico.
También es muy importante describir paso a paso las diferentes etapas que se
desarrollarán en el proceso productivo del negocio. Esta descripción debe hacerse por
líneas de producción.
En cada etapa del proceso de producción se utilizarán unos recursos técnicos y

tecnológicos. En este caso cuáles van a emplearse, en qué cantidad, buscando valorar
el costo de su uso.
Entre los recursos que se van a emplear y que deben valorarse están las máquinas,
los salarios, los materiales, la compra de información y la compra de servicios como
transporte, asesorías, bodegaje, sistemas, adecuaciones, entre otros.
Los gestores de la iniciativa deben analizar su impacto en el medio ambiente y tomar

los correctivos que sean del caso desde el arranque del negocio. Así mismo, se
requiere analizar si es necesario adelantar investigaciones tecnológicas con la ayuda
de otras instituciones. En el análisis tecnológico del negocio se debe ir tomando
información de los costos en que se va a incurrir.
Otro aspecto a analizar en el espacio tecnológico corresponde a evaluar los recursos

que se necesitarán para llegar al cliente. En este caso, dependiendo del canal a
utilizar, cuáles van a ser los medios y qué cuestan para llegar y estar en contacto con
el cliente.
En cualquier iniciativa empresarial es muy importante comprender que la tecnología es

más que máquinas. La tecnología también incluye, los métodos de trabajo que asumirá
la empresa al constituirse, el talento humano que va a emplear y los materiales e
insumos a transformar e incorporar.
Otro aspecto a tener en cuenta consiste en ubicar la iniciativa productiva en su cadena

productiva e identificar el valor que le incorpora a la misma. Por ejemplo, si hago
zapatos, cuáles empresas me acompañan como proveedores o cuáles me acompañan
como proveedores de servicios; cuál es el instituto que capacita a mis operarios.
En la cadena, quiénes son los distribuidores que me compran los zapatos terminados
para llevarlos al consumidor. Una pregunta muy importante es ¿qué valor le aporto a
toda la cadena? En el caso del ejemplo, el valor será transformar materiales como
cuero y otros insumos en zapatos.
En el plan tecnológico y de operaciones se establecen los componentes de la

tecnología que empleará la iniciativa y su modo de emplearlos. ¿Cuál va a ser el
método de trabajo y en qué maquinas y materiales se apoyará. Cuál va a ser el talento
humano a emplear.
3.4 ANALISIS TÉCNICO
Ya usted sabe dónde está la oportunidad del mercado que quiere atender, entonces,
ahora pregúntese qué recursos va a necesitar para operar su iniciativa.
Probablemente necesita hacer prototipos para someterlos a prueba del consumidor. O

puede ser que se requieran pruebas piloto para prestar un servicio. En muchos casos,
es recomendable visitar iniciativas similares o acercarse a ellas para observar su
operación.
En muchos casos un producto o servicio requiere ser certificado con normas de calidad
o ser producido con materiales aceptados por normas estatales. No olvide cómo va a
interactuar con el medio ambiente.
Cuando se está elaborando un plan de negocios es fundamental incluir la asistencia

técnica que se va a requerir en la fase de arranque; cuáles alianzas se requerirán y a
cuáles entidades de apoyo se puede acudir en busca de acompañamiento. Determine
cuáles operaciones de la empresa se pueden subcontratar por outsourcing.
Igualmente, determine en el campo de la informática y las telecomunicaciones cuáles
tecnologías se van a necesitar.
3.4 EL MERCADO
Si a usted le comentan que existe un negocio donde se tiene asegurado el mercado y

los ingresos, ¿qué haría de inmediato? Y si le piden un dinero prestado para montar un
negocio que no sabe a quién venderle ¿cuál decisión tomaría?
Mientras más se conozca al cliente, mayores serán las ventajas a favor para posicionar
el negocio en el mercado.
3.5.1 Vamos a hacer el plan de mercadeo
Recuerde que el plan de mercadeo es el derrotero y conjunto de decisiones que

debemos tomar para llegar al cliente en el mercado. Utilice la información que usted
respondió en los cuadros anteriores para redactarlo.
Paso No. 1. Defina el período de desarrollo del plan, hágalo a más de un año.
Paso No. 2. Escriba la necesidad que va a cubrir en el cliente.
Paso No. 3. Defina el segmento del mercado al que va a llegar.

Paso No. 4. Caracterice al cliente de su iniciativa dependiendo del mercado donde se

encuentre.
Paso No. 5. Haga un resumen de las tendencias del sector donde se va a ejecutar la
iniciativa.
Paso No. 6. Escriba sobre la competencia .
Paso No. 7. Escriba sobre la estrategia del producto/servicio que va a seguir su

iniciativa, cuáles factores va a tener en cuenta para fijar precios, el canal de
distribución a utilizar, la estrategia de promoción y la proporción del mercado que va a
atender.
Paso No. 8 Proyecte las ventas.
3.6 COMPETENCIA
¿Qué diferencia a nuestra empresa de la competencia?· Debe existir algún factor que
nos haga distintos a la competencia para que decidan invertir en nuestra iniciativa y no
en otra.
• Indicar cómo vamos a mantener esa diferencia, estrategias de producto, precio,

atención. Un aspecto fundamental sería definir en qué somos mejores que los
competidores. Con qué puntos fuertes o fortalezas contamos que nos permita
superar a los competidores en la conquista de los clientes.
• Con qué recursos humanos y financieros contamos y si se dispone de licencias
o patentes. Esto le da seguridad al inversor de que su dinero estará seguro
3.7 FINANCIACIÓN
Luego de haber identificado el producto o servicio que se piensa ofrecer al mercado, a

qué cliente se dirigirá y con qué estrategia de marketing se lanzará, cuál será su plan y
programa de fabricación, y con qué recursos humanos se deberá contar, se aborda en
este capítulo el proceso de cómo financiar la inversión proyectada. La primera
condición será obtener de la inversión una mayor rentabilidad que el costo de la
financiación necesaria.
En definitiva, detrás de cada inversión tiene que existir su correspondiente financiación
3.7.1 NECESIDADES DE FINANCIACIÓN

En el momento de la creación de una empresa las necesidades de financiación se

pueden clasificar en:
Financiación de activos fijos
La característica básica de la inversión en activos fijos es su permanencia durante más

de un año en el activo de la empresa.
Financiación de activos circulantes
Capital de explotación • Existencias • Realizable • Disponible • Empleos de financiación

cíclicos. Las inversiones en estos activos tienen un ciclo corto que repite con periodi-
cidad. En general, su permanencia en el ciclo de la empresa es inferior al año.
Clases de financiación
Una vez definidas las necesidades de capital, hay que saber cómo financiarlas.
Básicamente se puede hablar de dos grandes tipos de financiación:
Financiación propia: proviene de fuentes de la propia empresa que no tienen un plazo

preestablecido para su retomo ya que sus acreedores son los mismos propietarios de
la empresa.
Financiación ajena: puede ser a corto plazo (hasta 1 año) o a largo plazo (más de 1
año). A estas fuentes de financiación se les denomina exigibles, ya que deben ser
devueltas a sus acreedores en los vencimientos establecidos.
Por tanto, los dos grandes grupos de pasivo que configuran la estructura financiera de
la empresa son Recursos permanentes formados por:
• Fondos a largo plazo
• Deudas a corto plazo, e xigible a corto plazo

3.10 EL PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios es un documento que es redactado por quien posee una idea de
oportunidad de negocios, tal y como las que han dado origen a los bienes y servicios
que hemos mencionado antes.
La finalidad del plan de negocios es analizar las diversas facetas que componen la
idea, de tal manera que se pueda establecer una visión del negocio.
Este documento también es considerado como el plan de acción para avanzar en la

puesta en marcha del negocio y en su fase posterior de crecimiento.
Su redacción debe ser muy clara y objetiva, pues es el documento que puede ser leído
por hombres de negocios que estén interesados en invertir en la iniciativa.
El plan de negocios es más que un proyecto de inversión, puesto que en sus

contenidos se establecen planes de acción, así como indicadores que verifiquen los
planes trazados y las metas a alcanzar.
3.8.1 Otra concepción del plan de negocios puede ser
Un plan de negocios es un documento en donde el empresario detalla la información

relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la información y supone la
plasmación en un documento escrito de las estrategias, políticas, objetivos y acciones
que la empresa desarrollará en el futuro.
Supone por tanto utilizar información del pasado para decidir hoy lo que vamos a
realizar en el futuro. Cuando analizo qué puedo hacer en las vacaciones con la familia,
estoy haciendo planes. Para una empresa sería lo mismo sólo que en otro ámbito y
con mayor grado de sistematización.
Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan muy bien acabado no
garantiza el éxito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe
incluir metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripción de los
productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para
ellos.
Algunos autores, también señalan que un "Plan de Negocios" (Business Plan, en

inglés) debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un análisis del
mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el plan desarrollado por la empresa
para incursionar en el mercado con un producto y/o servicio, una estrategia, y un tipo
de organización, proyectando esta visión de conjunto a corto plazo, a través de la
cuantificación de las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo económico del
negocio, y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo plazo, mediante la
definición de una visión empresarial clara y coherente
3.8.2 ESTRUCTURA BÁSICA DEL PLAN DE NEGOCIOS
El siguiente esquema refleja brevemente los componentes básicos que debe

comprender un plan de negocios:
RESUMEN EJECUTIVO: como su nombre lo dice, es un resumen que se hace de los

aspectos más impactantes e importantes del negocio.
CLÁUSULA DE RESERVA DE PROPIEDAD: es un documento que hace valer la

propiedad intelectual y los derechos de autor que posee el emprendedor sobre su plan
de negocios.
DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO: contiene el concepto del negocio, la función

empresarial, la problemática que se pretende resolver y/o las necesidades a cubrir.
OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO: presenta un análisis de los mercados a los que se

pretende llegar, sus características y la capacidad de respuesta al producto o servicio
que se vaya a ofrecer, también incluye el plan de mercadeo y ventas, con el desarrollo
de conceptos tales como:
1. Precio.
2. Plaza.
3. Producto.
4. Promoción.
5. Competencia
6. Clientes
7. Proveedores
PLAN TECNOLÓGICO: contiene el estudio y estimaciones de la tecnología a emplear,

los métodos de operación productiva, los insumos y materiales a utilizar, el talento
humano a emplear, las máquinas y equipos. Incluye entonces la Ingeniería del
proyecto.
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: corresponde a la estructura jurídico-comercial que

va a tener la empresa, su plan de formalización y el plan de llegada a socios
estratégicos.
ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO: reúne el plan de inversiones a realizar en

función de las ventas proyectadas, los presupuestos de ingresos y egresos, y los
costos generados por la operación de la empresa. También contiene la evaluación de
financiación y los costos financieros por asumir.
ANÁLISIS DE RIESGO Y VIABILIDAD: incluye los riesgos económicos, tecnológicos,

financieros y externos del negocio. También se analizan los indicadores de viabilidad
como la tasa de retorno y el valor presente neto.
9. VARIOS (EQUIPO DIRECTIVO, ESTADO DE DESARROLLO, ALIANZAS

ESTRATÉGICAS, ESTRATEGIAS DE MERCADEO, RIESGOS).
3.9.1 Equipo Directivo
Reviste particular importancia la organización de la estructura de la empresa y en su

interior, la del personal con que se contará. Se sabe que el recurso humano es el
activo más importante de toda empresa, y los éxitos se obran ante todo con personas,
y sólo en un segundo momento con las ideas.
La organización es la forma en que se dispone y determina el trabajo entre el personal

de la empresa, para lograr eficaz y eficientemente los propósitos establecidos para la
misma.
3.9.2 Estado de Desarrollo
Las etapas por las cuales pasa el establecimiento del sistema-empresa son las
siguientes:
Marco jurídico.
Cuando se pretende estructurar legalmente una empresa, es conveniente tomar en

cuenta los siguientes aspectos:
El número de personas (socios) que iniciarán la empresa.
· Los aportes de cada uno de los socios.
· La responsabilidad de los socios ante terceros.
· Los gastos en que se incurrirá para la constitución de la empresa.
· Los trámites formales necesarios para inscribirla legalmente.
· Las obligaciones que se adquieren con el fisco.
· Las obligaciones laborales que se están contrayendo.
En cuanto a la conformación de la empresa, legalmente existen diversas figuras, tales

como Sociedad Anónima, Cooperativa, etc. Dependerá del marco legal de cada país
para determinar cuál es la mejor figura legal para ser adoptada.
Diseño de un organigrama.
Un organigrama es "la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las
relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen".
El objeto de los organigramas es que constituyen el instrumento idóneo para plasmar y

transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.
Los organigramas son útiles porque:

• Proporcionan una figura formal de la organización.

• Constituyen una fuente de consulta oficial.
• Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de
jerarquía.
• Constituyen un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.
Identificación del recurso humano
Definido el organigrama de la empresa, es posible detectar la cantidad y perfil de los

empleados que deberán ser contratados por la organización. Ellos deberán pasar un
todo un proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal al
interior de la empresa, donde se elegirán a los candidatos que reúnan los requisitos
exigidos en cada puesto de trabajo, para que su desempeño en el mismo sea eficiente
y eficaz.
Las interrogantes que usted debe responder entonces son: ¿Que estructura legal dará
a su empresa? (persona natural, sociedad limitada, sociedad de hecho, etc.)
¿Cuántos socios conformarán la empresa? ¿Cuál es el aporte de cada uno?
Por medio de un organigrama indicar la estructura administrativa que se dará a la

empresa y, para cada uno de los cargos, determinar las funciones y experiencias
necesarias para su desempeño.
3.9.3 Alianzas Estratégicas
Es bien sabido que las empresas son más que ellas mismas, son la suma de múltiples
componentes, sus proveedores, sus procesos de producción, sus clientes, sus
trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia. Las firmas que quieren
mejorar sus niveles de desempeño y competitividad son conscientes de que en el
entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y
hacia atrás en su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para
reforzar sus estrategias de crecimiento.
¿Cómo definir las alianzas estratégicas? Algunos se refieren a ellas como

"matrimonios empresariales", otros como "colaboración para competir", una definición
sencilla sería: Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más
organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en
relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de
sociedad entre los participantes .
Alianzas
Asociaciones entre empresas de concesión de licencias,

acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo,
adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperación,
que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado
significativo la confrontación entre competidores, proveedores,
clientes, nuevos participantes, potenciales, productores de
surtido...
Un caso concreto es el del portal de la Telefónica de España Terra , el cual ha

apalancado su crecimiento en Latinoamérica a través de Alianzas (aunque también ha
realizado adquisiciones) con diferentes portales locales, lo cual le permite entrar
pisando fuerte y con una masa de usuarios ya establecida.
A pesar de estas cifras, la realidad indica que cerca de la mitad de los intentos por
realizar alianzas caen en el fracaso, según David Ernst autor del libro "Collaborating to
Compete", el problema radica en que muchas veces las empresas ven en las alianzas
la panacea a todos sus problemas y no analizan si existen otras alternativas más
apropiadas. Para Ernst, "cada situación de negocios es diferente y las alianzas
normalmente tienen mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes
tienen intereses alineados y destrezas complementarias". De acuerdo con sus
estudios, la situación más favorable, al realizar alianzas, se presenta cuando una de
las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, así busca un aliado local que
conozca ese mercado (especialmente en Latinoamérica), también cuando las dos
firmas se unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna de las dos posee todas
las destrezas requeridas.
3.9.4 ¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alianza?
Específicamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la pérdida de
control de algunas funciones, además se presenta desconfianza por el flujo de
información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus
intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier
intento será un fracaso.
Drucker plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas
exitosas:
• Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los
objetivos del "hijo"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados,
se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles.
• Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo se administra la alianza: ¿Se

deben reinvertir las utilidades? ¿O se deben enviar a las casas matrices a la
brevedad posible? ¿Debe desarrollar la empresa su propia investigación? ¿O se
debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? ¿Con qué
nombre se patentarán los resultados? ¿Con el de la universidad que proporciona
investigadores y laboratorio, o con el de la compañía que paga la cuenta? Todo
lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la
administración de la alianza, sin considerar la forma específica que tome, debe
ser administrada por separado, y las personas que estén a cargo deben tener
los incentivos para que logre éxito.
• Es necesario pensar cuidadosamente quien administrará la alianza; La alianza
cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es
imposible hacerlo a través de un comité. Y debe quedar claro desde el principio
que la gente que maneja la empresa conjunta sólo se mide por su rendimiento.
• Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar
buenas relaciones con la empresa conjunta y los demás socios: El personal de
gerencia debe tener acceso a alguno de la organización matriz que pueda decir
"si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales.
• Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es
nombrar un árbitro que todos acepten. Las órdenes de arriba no funcionan en
una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un
árbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado
como concluyente por todos ellos.
Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su
desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que
quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la
medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos
accionistas; además, aliarse con una gran marca no garantiza el éxito, los productos o
servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo
compensa.
3.9.5 Estrategias de Mercado
La Planeación Estratégica de Mercado está principalmente relacionada con la

asignación de recursos que son escasos y de los que se desea obtener un rendimiento
o utilidad. Es un proceso de toma de decisiones que relaciona la situación actual de
una empresa con la situación deseada para ella en el largo plazo, fijando metas a
alcanzar y especificando los mejores caminos para ello.
La Planeación Estratégica de Mercado toma como punto de partida la Misión de la

Empresa y su Definición de Negocio, los cuales establecen para ella un Campo de
Acción, determinado con base a productos y servicios (tecnología), mercados
atendidos (clientes) y necesidades satisfechas (beneficios).
Una vez establecido este punto de partida, debe hacerse un análisis de la situación
de la empresa y del medio ambiente competitivo que la rodea, con objeto de identificar
factores estratégicos que tengan un impacto relevante y significativo sobre su
operación, ahora o en el futuro.
Los factores externos a la empresa pueden ser del Medio Ambiente (económico,
demográfico, social), la Industria en la que participa la empresa (tamaño, estructura,
tecnología, productos y servicios, actividades de comercialización) y sus Competidores
(participación, productos y servicios, distribución, promoción y ventas).
Estos factores externos son incontrolables por la empresa y se les considera como
oportunidades cuando la afectan positivamente, y como limitaciones cuando la afectan
negativamente.
Los factores internos, controlables por la empresa, se consideran como sus Fuerzas
cuando significan recursos que se tienen para aprovechar las oportunidades y
disminuir las limitaciones. Y como debilidades cuando representan puntos vulnerables
que tienen el efecto contrario: le impiden aprovechar oportunidades y la hacen más
sensible al impacto de las limitaciones.
La finalidad de esta etapa de análisis es disponer de información relevante para usos

estratégicos más que estadísticos, por lo que, más que la cantidad de información a
presentar, son importantes su calidad y su significado.
Realizado este análisis, se hace una selección de aquellos factores que sobresalen por
su relevancia y significación para la operación de la empresa, independientemente de
que sean oportunidades, limitaciones, fuerzas o debilidades, pero jerarquizados de
acuerdo a su importancia.
Este listado de Factores Críticos (F O L D), se vuelve entonces instrumental para la

formulación del Plan Estratégico y de ellos se desprenden los objetivos, estrategias y
actividades para la empresa.
Hay dos formas en que el análisis estratégico puede ser utilizado para la formulación
de un plan y el establecimiento de cursos de acción específicos a seguir, ahora y en el
futuro.
La primera de ellas consiste en tomar, en forma directa, cada uno de los factores
críticos por separado y, partiendo de su implicación, definir acciones tendientes a
aprovechar oportunidades, contrarrestar limitaciones, capitalizar fuerzas o minimizar /
eliminar debilidades.
Este procedimiento para formular objetivos, estrategias y planes de acción es muy útil
en el corto plazo y de hecho puede hacerse por separado para cada producto o
servicio de la empresa, cada región geográfica, etc. Sin embargo, no considera que la
empresa, vista como un todo, tiene recursos limitados y debe decidir cómo asignarlos
entre múltiples cursos de acción.
Una segunda forma en que puede utilizarse la información del análisis estratégico se
refiere a considerar al negocio como un conjunto de elementos, y así, determinar qué
es lo que se desea hacer con ese conjunto en términos de asignación de recursos.
Por ejemplo, si se tienen cuatro líneas de producto, cada una de las cuales genera una
proporción distinta de las utilidades totales, es importante analizar: ¿Qué tan atractivo
es el mercado para cada una de ellas? ¿Qué tan hábil es la empresa para hacer llegar
cada una de ellas al mercado?
Dependiendo de la respuesta a estas dos preguntas, el responsable de la empresa

debe decidir cuánta atención y cuántos recursos dedicarle a cada línea para lograr los
objetivos de la empresa como un todo.
La Atractividad del mercado para cada línea se deriva de las oportunidades y

limitaciones analizadas previamente y la habilidad de la empresa para llevarlas a él
reside en sus propias fuerzas y debilidades.
Este segundo procedimiento es más útil en la formulación de un plan a largo plazo:

ayuda a definir más claramente cuál es la posición que la empresa desea tener en el
futuro, cómo alcanzar esa posición a través de una orientación estratégica y cómo es
que cada elemento del conjunto contribuirá a lograrlo.
La posición estratégica define la orientación básica que se le desea dar a la empresa,

estableciendo una diferencia competitiva que le permita alcanzar una posición deseada
dentro de su mercado en el largo plazo.
Esta posición deseada en el largo plazo implica un reto para la empresa, factible de
alcanzar y que refleje la visión que el ejecutivo responsable tenga de ella, es decir, las
características que él considera necesarias para sobresalir de sus competidores.
La orientación estratégica de la empresa debe incluir uno o varios compromisos en los

que se base su éxito, estableciendo una diferencia competitiva: darle a los clientes
mejores y distintas razones para comprarle a la empresa y no a sus competidores.
La Orientación Estratégica debe reflejar más los recursos que la empresa tiene
actualmente, que los recursos que se piensen obtener en el futuro y debe estar tan
claramente definida como para normar el comportamiento de la empresa al nivel de
decisiones operativas de Mercadotecnia: producto, precio, distribución y promoción.
3.9.6 Riesgos
Principales Riesgos y Estrategias de Contingencia. P odríamos diferenciar dos

tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrínsecos del proyecto en sí.
• Riesgos básicos que afectan al mercado.

• Crecimiento menor al esperado.
• Incertidumbre propia del sector de la alta tecnología, que puede dar lugar a
discontinuidades considerables en períodos cortos de tiempo.
• Coste mayores a los previstos.
• Riesgos del negocio en sí.
• Entrada inesperada de un competidor.
• Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público
objetivo.
En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir

medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la
compañía si se variasen algunos de los parámetros clave del modelo; como por
ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios.
3.9.7 Estrategias de contingencia
En todo Plan de Negocio es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles

estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos
previstos.
Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser:
• Alianza con alguno de los principales líderes globales en el entorno de Internet o

con un consorcio de ellos.
• Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más potente, que
pueda impulsar el crecimiento de la compañía.
• Venta o explotación de la tecnología y su patente.
• Venta de la base de clientes.
3.9.8 Si su idea de negocio implica exportaciones
En general se deben considerar tres tipos de riesgos:
• Riesgo competitivo.
• Riesgo monetario y de tipo de cambio.
• Riesgo político.
Estos factores que hemos señalado son básicos para la toma de decisiones acerca de
a que mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información con la que hoy
en día contamos, la mayoría de estos datos está disponible a cualquier empresa. De
todos modos, el tomar una decisión respecto a estos temas es una cuestión muy difícil
que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la
rentabilidad final que obtenga la empresa.
El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversión en tiempo y

recursos, razón por la cual, en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad
económica y en segundo lugar, habrá que hacer una buena preselección de mercados
para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa.
Para la selección de un grupo de dos o tres mercados potenciales, habrá que

considerar factores macroeconómicos de los países objetivo, factores generales del
mercado, así como también factores culturales que puedan influir de forma importante
en la demanda de nuestros productos y/o servicios.
Después de seleccionado este grupo de posibles mercados, se debe pasar a realizar

una investigación detallada de los mismos.
Los objetivos de la investigación deben ser:
• Identificar la demanda.
• Conocer las posibilidades de acceso, penetración y conquista en los mercados
externos y sus normas, exigencias y modalidades.
• Conocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por sistemas de
acuerdos multilaterales.
• Programar la política de comercialización exterior de forma tal que los planes de
acción conduzcan directamente a obtener resultados.
• Compatibilizar la política de ventas interna con las posibilidades reales que
ofrezcan los mercados externos.
El contenido de una investigación de mercados internacionales, debe abarcar los

siguientes ítems:
1. Investigación de la demanda con mayor potencial (costos de transporte,

acuerdos comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.)
2. Investigación del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva,
clima económico, factores culturales, factores políticos)
3. Investigación de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la
demanda, tamaño del mercado, segmentos de mercados, estimación de la
demanda)
4. Investigación de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de
mercados, estructuras de distribución)
5. Determinación de la estrategia de entrada (exportación indirecta, directa,
licencias, franquicias, inversión directa)
UNIDAD 3
NOCIONES DE PLANEACION
ESTRATEGICA.
1. PLANEACION ESTRATEGICA
1.1 INTRODUCCION
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o
niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los

planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores.
1.2 EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su

reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó
y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a
seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en
cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación

Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y
capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de
gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución
del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management"
exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensaba el
qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo

cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su
introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se
acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis

en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica se
busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinámico.
En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el
sistema.
El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los
años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
1.2.1 El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante
un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La
esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
1.2.2 Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de

metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines
buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se
hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es

organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes
producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los
planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto
a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son
continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la
planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.
1.2.3 Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de

dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
1.2.4 Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más
o menos formal de una compañía para establecer sus propósito, objetivos, políticas y
estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las
políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
1.3 LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden
tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos
sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después
determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos
en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible
para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los
directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
1.4 MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A
cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica

son:
1.4.1 Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo

que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están divididas en
dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e
implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las

personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el
alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación",

pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación.
Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la
situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos –
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.
1.4.2 Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso
en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas.
Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas
básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y
disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una
nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para
planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se

interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a
largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en
las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete
a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano
plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los
planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos
anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes
operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.
1.4.3 Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes
por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo
en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de los
cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
1.4.4 Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión
Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la información

"fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de
la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión
se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de
rendimientos sobre inversión.
1.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica,

consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y
de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones,
se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación

estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación
y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la
unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a
plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea

de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso Inter.-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la
información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado
para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo
plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del
entorno; formulación de alternativas estratégicas.
1.5.1 Planificación estratégica: utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una

relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino

hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se las
arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento
continuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una
sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra
en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una
inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo .
Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron
a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las participaciones de
industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras
fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una
creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones,
transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían
funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia
doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la

administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos
en cualesquiera de sus negocios o líneas de productos.
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas
funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que
la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es
parte importante de las tareas de la gerencia.
1.6 ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la
organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de
tales objetivos.
El análisis interno implica:

Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para
sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos,
la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los
objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en
función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los
negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala
contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de
los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilización de las
tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más estrategias;
cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal
en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos
de cada uno de los años de ese período.
1.6.1 Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan
hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta
clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más
como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa.
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato
de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el
resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios
de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de
estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la determinación de los
propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de
los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos
propósitos".
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un

sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos,
puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores
y menores.
1.6.2 Orígenes de la estrategia
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes.

Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas
externamente.
- Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las
formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o
subordinados.
- Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se
hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la
escala jerárquica.
- Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una
empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.
- Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa,
por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
- Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera
resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones
de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es
necesario establecer estrategias en la planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en
consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras
otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer
lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar
objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus
componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas
e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo,
mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la
implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección,
mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad
de la empresa.
1.6.3 Sistemas De Estrategias
La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y

posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en
subestrategias para lograr una implantación exitosa.
- Desarrollo De Los Planes Tacticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos es
decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o
planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo
adecuado en la planeación estratégica.
- Estudio Del Entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa,
que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente
fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas de
un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y
devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.
Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la economía nacional y de la
situación internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. Con
frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis
certero de la situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los
accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes,
los proveedores. Cada uno de estros grupos de interés alimenta una expectativa
relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones.
- La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la
empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el área de
actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del
medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica
de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla
explícita. Muy pocas empresas en América Latina han expuesto en un folleto su misión y
los valores básicos que guían la organización.

El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la
estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y
clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a
los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y
salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinación
del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que
convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El área estratégica
es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en
particular; el área estratégica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los años
con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y culturales,
etc.
- Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son
sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en
ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del
éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de
ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar,
para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El
reciente énfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporación responde a
estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas
de productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que
tecnológico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos
estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez una
definición de negocio en este momento del análisis.
- Análisis Gerencial Específico Y De Impacto

La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación.
El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar
a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta
herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como son las formulas de resurtido de
inventario.
- Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas

Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianza en la
experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de
ideas, proyectos de grupo y Delphi.
- Método Cuantitativos Más Antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y
pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción contable, análisis de punto de
equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia,
allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos ecomométricos, análisis de
entradas – salidas y análisis de regresión múltiple.
- Modelos Basados en la Computación

Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicas antiguas
a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera correlacionará las
funciones financieras más significativas de una empresa;: los directores pueden entonces
manipular el modelo para determinar que pasaría en la vida real si ellos tomaran una
decisión financiera en particular.
Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlación son con
frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias
futuras.
- Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular
las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de
juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las
amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas
orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas,
es aprovechando las oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el
propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de
sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para
la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y
de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir
recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
1.6.4 Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto en
la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un
eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidir
reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto
debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto
al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor
donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un
significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían
identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para
ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de
acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado

Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie
haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los
consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición
conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones
convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda

para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte
en un nombre genérico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a
identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de
dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál
será el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de
servicio al cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía, se
usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo
que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia
sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta
"¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?". La
investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están
relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la
dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que
son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación
óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque
directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el
problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre
obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada
por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera
vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas
mediante etapas al proceder con la generación de una solución.
Investigación por Sinergia

Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar
nuevos elementos que probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias
solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una
variación del análisis de situación. La prueba y el error han sido usados por varias
compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de
programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son,
a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no
existe una fórmula sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación

Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de
programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real.
Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de
programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide
definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro
una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere
conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de
decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está
frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos
de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito
estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas

La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no
cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también
para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios
para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias

En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la
pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para
evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en
el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión
desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio

Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la
intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que
la técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el
proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo
combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis
importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de
decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de
propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias.
Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida
para la toma de decisiones.
1.7 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y

a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda
empresa, todo plan, empieza con una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs
a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin
aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se
podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era
ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención
del "ratón" (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los
computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de
un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la
aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer
que la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos;
tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos,
identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La
responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un
juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos
sociales o político económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una
delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de

concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo
permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y
sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo
general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse
a negocios que no corresponden a su misión.
Proceso de la planeación estratégica

Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos
1.7.1 El conjunto de las metas comerciales

Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas
en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los
negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan
las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma
empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas
generales de la organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes
estratégicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa

En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones
publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas,
estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman
relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos
básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso
efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:

"Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento
de la compañía".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de
las ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su
inversión".
Misiones Básicas
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una
compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.
Importancia de las Premisas de Misiones

Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son
importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio;
determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que
serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamaño
de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben ser
tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y
evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser
considerados inapropiados por la alta dirección.
¿Cuál es la Misión Apropiada?

Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de haber tomado
la decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice Vickers:
"El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos:
sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados
mediante otro juicio de valor".
¿Cómo se formulan las Misiones?

No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones
dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la
intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios
importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con la gente,
y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios
precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos
éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo,
buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo,
miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y
oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo

mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones, definición de diferencias de
opinión, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas
por éste y la alta dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o
tecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizando oportunidades para
tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al
crear un comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines específicos que la
alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el
logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este último paso puede ampliarse, por
ejemplo, al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a
corto plazo.
¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?

Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y
propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del
tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente
malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos

En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los
cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación
estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de

planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se
expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto,
productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones,
intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo directivo,
condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo
desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la
empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición
del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño
y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad
pública".
La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos
económicos dominantes.
1.7.2 Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque

ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En
compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es
descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación
entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en
unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza
frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para

establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección
no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la
compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si
se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón
práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo
que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos
directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin
su revisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo
en empresa más grandes generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y
los gerentes de divisiones.
La Planificación A Largo Plazo

La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué
es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y
cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis
estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a
abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo

El significado de objetivos de planeación a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo
de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una
organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más
concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de
uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina
un lapso específico para su realización.
Criterios para los Objetivos

Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones
básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por
los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al
propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución
positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que
casual en esta área.
Mensurable a través del Tiempo

Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que
se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos
están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos
pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice,
porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos
deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que
numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El
objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la
rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los
aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben
tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica.
Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización
apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro
de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también
debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos
necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros
sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
Flexible
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos
motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites
de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan
la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin
embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros.
Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio
sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la
principal causa de quejas entre los directivos.
Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una
obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participación De Las Personas

Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos
pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a
empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.
Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán
más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área.
Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las
necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover
los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los
ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en
general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta
dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse
con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa
deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta
dirección..
1.8 PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO

La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación

La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los
recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos
recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la
disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es
conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor
uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos,
proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para
asegurar la implantación de los mismos.
La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque
empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para
investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.
1.8.1 La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo

para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio.
Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir
todas las áreas funcionales.
Variaciones en la Práctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los
directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término programas
y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren
a esta parte de la planeación con el término "planeación operativa", otras usan la palabra
"planeación táctica" y algunas más hablan de "planeación de programa y proyecto".
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados
para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el
tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes
detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto
sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la
atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un
plazo mayor.
1.8.2 Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión,

objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a
mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los
servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma,
relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc.

Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para
implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización
del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas,
precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los
productos; investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario;
inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos.
1.8.3 Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia,
fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se
realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de
acción detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de
productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre
gustos y preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos
productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo
producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades
de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si
el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por el desarrollo
y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
1.8.4 Planes de Manufactura

Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o
servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción: compras de
materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación de mano de
obra y empleados.
1.8.5 Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes
de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los cuales
generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un
segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros
necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las
distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles
generales de presupuesto.
1.8.6 Planes de Personal

Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están:
contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la
empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los
empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y
desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra
incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para
empleados.
Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales

Presupuestos
Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en
acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la acción
coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con
los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas;
planeación, coordinación y control.
1.8.7 Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuéstales deben
adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que cada organización
difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías
tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser
de tres meses, un mes o semanas.
Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos
Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas,
planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a
fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser
implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos
cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el
desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se
necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos actuales involucran
mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano
plazo.
En sistemas presupuéstales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente:
gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción, publicidad, mantenimiento,
flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por sí

mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con
las cuales se pueden medir las acciones.
Unión
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los
programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el
primer año. Los directores deben determinar a qué grado deben estar relacionados los
presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano
plazo.
Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión muy estrecha
y otros una distante.
En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual serán las
mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la unión es distante el
presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a
mediano plazo.
Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea
miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser
idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo, sus ojos están
enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano
plazo. Como resultado, la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. Y
por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es posible usar

la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; la forma en
que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación; monto del capital; y la
turbulencia del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin
embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente
mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente
imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método se usa
principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir, si un
presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede
solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puede
establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Sin
embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas, entonces los
presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por
debajo de la estimación.
Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes preparan
presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año
y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razón es
que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser
administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta
dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional, están menos
basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los
sucesos actuales.
Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se
hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las
ventas. Son programas de costo de producción que le indica a los directores qué niveles
de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y
volumen de producción. Permiten que los directores hagan una integración dinámica
cuando los sucesos requieren una desviación de la producción planteada.
1.8.8 Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta
como la construcción de una planta, un programa de adquisición, penetración a un nuevo
mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tácticos
relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación
estratégica, desde la formulación de estrategias, hasta los programas y presupuestos a
mediano plazo. Dos características importantes de los planes de proyecto son de
importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está
determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más
largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que los
planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico.
Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso
presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos.
Dirección por Objetivos

Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto y
largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO
ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas.
Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes.
Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como
lazos de unión en el proceso de implantación. Sin embargo, la DPO cubre un campo más
amplio; está relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor
que los presupuestos.
El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. También

abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a las personas para lograr las
metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en
una compañía; facilitar la evaluación de la productividad; y, en general, mejorar la dirección
para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organización.
Presupuesto Base – Cero

El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas
Instruments, a principios de la década de los 70, pero no fue sino hasta más tarde que el
método recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados
en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis de costo – beneficio; y que
sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuéstales existe una base histórica de gastos (por ejemplo, gastos
administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la
operación de una compañía y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposición
de que las actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente, son
necesarias para el logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el
presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los
costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con
poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación,
actividad de expansión, etc.
La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de
planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total de
presupuesto en forma detallada desde la base – cero y exige que cada director justifique
estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en
"decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático y
clasificadas conforme su importancia".
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas,
estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso
es identificar la llamada "decisión en paquete". Esta última identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así lograr
fines dados.
Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no
puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden
de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en una evaluación subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores
de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción. Cuando son
clasificados por prioridades, este director puede determinar cuáles serán autorizadas o
eliminadas. A su vez, este director preparará las decisiones de paquete para sus
operaciones y los pasará al siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso
alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluación cuidadosa de
los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribución de recursos con
resultados; facilita las decisiones en la distribución de recursos; y debe dar como resultado
un ahorro de los costos, para nombrar sólo algunas.
1.9 CONCLUSIONES
La planificación estratégica es necesario para asegurarse la formulación de una estrategia

sólida para la empresa.
La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de
incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificación
estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un
apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección
general ya quería hacer.
La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en
función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.
El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para
la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización,
por comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su
habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla
fortalezas en el campo que considera como área estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado
de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los
objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición
que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matríz.
Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad
estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se
convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificación estratégica,
la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción.
2. PLANEACIÓN TÁCTICA
Las empresas no funcionan de manera improvisada. La estrategia empresarial es

básicamente una actividad racional que implica identificar las oportunidades y amenazas
del ambiente donde opera la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas de la
empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del
mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas rivales. En consecuencia,
la estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y
lograr el equilibrio óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer.
La estrategia se preocupa por "qué hacer" y no por "cómo hacer". En estos términos, la
estrategia exige que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica.
Como estos medios incluyen toda la organización, es necesario atribuir responsabilidades
a todos los niveles ( o subsistemas) de la empresa: nivel institucional, nivel intermedio y
nivel operacional. La implementación exige planeación, es decir, la estrategia empresarial
requiere un plan básico – la planeación estratégica- para que la empresa pueda enfrentar
todas estas fuerzas en conjunto. La planeación estratégica debe apoyarse en una
multiplicidad de planes situados en la parte inferior de la estructura de la organización.
Para llevar adelante la planeación estratégica, la empresa requiere subdivisiones

graduales de los planes hasta llegar al nivel de ejecución de tareas y operaciones
cotidianas. De este modo, la planeación estratégica requiere planes tácticos y cada uno de
estos exige planes operacionales que combinan actividades para obtener efectos
sinérgicos.
Planeación táctica: Proceso de toma de decisiones detalladas sobre qué hacer, quién lo
hará y cómo, con un horizonte temporal de, normalmente, un año o menos.
2.1 ¿QUIÉN ES EL ENCARGADO DE LA PLANEACIÓN? ¡Usted y sólo usted!

La administración por funciones cruzadas significa que, de ser necesario, la mayor parte de
los directivos o administradores deben tener un impacto en el rendimiento de los demás
departamentos y que éstos, a su vez, recibirán un impacto similar. Los directivos deben
participar en el proceso de planeación por esperarse:
Mejores resultados, mejores planes
Mayor responsabilidad, comunicación, coordinación
Generalmente los directivos o administradores se resisten a participar por:

Detestar las juntas
Gran cantidad de papelería
Nunca se usan los planes
No poder controlar lo que los demás van a hacer
¿Qué
Qué cosa? Resultados planeados, ¡claro!
La planeación táctica define con claridad qué desea o qué pretende lograr su institución o
empresa, cómo y cuándo se realizará esto y quién será el encargado. Tiene dos partes
independientes:
El plan y el proceso.
Su plan es un documento que identifica los resultados específicos que necesita lograr
dentro de un tiempo establecido; incluye las acciones y los recursos específicos que
necesita para lograr estos resultados, lo componen:
Áreas de resultados críticas ARC
Análisis de cuestiones críticas
Indicadores críticos de rendimiento
Objetivos
Planes de acción
Revisión del plan
El proceso es la participación continua de los directivos y de los empleados clave en la
producción de los planes y de los resultados tangibles para toda la institución o empresa y
para sus unidades individuales.
2.1.1 ¿Cuál es su enfoque?
Las áreas de resultados críticas o ARC son áreas o categorías esenciales para el
rendimiento efectivo en la institución. Los logros dentro de éstas áreas son necesarios para
cumplir la misión con éxito y para que cumpla con las expectativas generadas a largo plazo
del plan. Las ARC se identifican según los siguientes principios:
Identificar aquellas cinco a ocho áreas más importantes de resultados significativos.

Identificar áreas financieras como no financieras
Elegir áreas que apoyan directa o indirectamente el plan estratégico.
No esperar que las ARC cubran el rendimiento total de la unidad. (Pocos vitales)
Darse cuenta de que muchas ARC requerirían un esfuerzo de funciones cruzadas.
Generalmente, cada ARC debe estar limitada a 2 o 3 palabras.
2.1.2 ¿Qué es importante?
La identificación y el análisis de problemas críticos comienza con la evaluación del
rendimiento de la unidad y de los problemas más importantes que deben enfrentarse
durante el periodo del plan táctico. Tiene las siguientes ventajas:
Construye una base de información para plantear objetivos y planes de acción.
Ayuda a validar o invalidar suposiciones comerciales.
Ayuda a evitar decisiones prematuras.
Mantiene el enfoque en los problemas vitales.
Ayuda a identificar los indicadores clave de rendimiento.
Asegura que se cumplan las necesidades a corto plazo como las previstas a largo plazo.
Proporciona un vehículo para la toma de decisiones del equipo y fijar responsabilidades.
Consta de cuatro pasos esenciales:
1. Identificación de problemas
2. Establecimiento de prioridades en los problemas
3. Análisis de los problemas
4. Resumen de los problemas
2.1.3 ¿Cómo medir los problemas?
Una de las herramientas más útiles para la medición de lo que se pretende hacer son los
indicadores clave de rendimiento ICR, los cuales son aquellos factores medibles dentro de
un área de resultados crítica en específico, en la que podría resultar útil fijar objetivos.
Describen qué se medirá, e identifican los tipos de rendimientos mensurables deseados en
cada una de las ARC.

Tiene por lo menos cuatro pasos dentro del proceso de planeación:
1. Identificar una lista de posibles factores medibles en cada ARC
2. Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos
3. Establecer pasos específicos de acción para lograr esos objetivos
4. Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de acción
2.1.4 ¿Cuáles son sus objetivos?
Los objetivos son las declaraciones de resultados medibles que se deben lograr dentro del
marco de tiempo de su plan (un año).
Incluyen resultados financieros proyectados, pero no se limita a ellos. Uno de los
propósitos de fijar objetivos es resaltar los logros proyectados, los que usted y su equipo y
su supervisor inmediato deben revisar con regularidad; para la mayor parte de las unidades
de la organización, un número adecuado de objetivos es de seis a diez, con los planes de
acción por escrito.
Los principios para escribir los objetivos dicen que éstos deben:
1. Empezar con un verbo en infinitivo que sea de acción o de logro.
2. Especificar un solo resultado medible a lograr.
3. Especificar una fecha cumplimiento o un tiempo para completarlo.
4. Especificar los factores de costo máximo.
5. Ser lo más específico y cuantitativo posible (y por ende verificable).
6. Especificar sólo el qué y el cuándo.
7. Apoyar directamente al plan estratégico o ser compatible.
8. Ser realista o factible.
2.1.5 ¿Cómo alcanzará sus objetivos?
Los objetivos indican hacia dónde se va y cuándo se llegará, ahora los planes de acción
muestran la manera para llegar ahí.
Los planes de acción son el medio específico mediante el cual logran los objetivos,
representan el punto en el proceso de planeación cuando se necesita establecer quién los

va a implementar y quién va a participar de manera activa.
Incorporan cinco factores:
1. Los pasos o acciones específicos que se requerirán
2. Las personas encargadas de ver que se cumpla cada paso o acción
3. El programa para realizar los pasos o acciones
4. Los recursos que se necesitará destinar para llevarlos a cabo
5. Los mecanismos de retroalimentación para controlar el progreso de cada paso de las
acciones
Los propósitos de los planes de acción son:
Identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea lograr su objetivo.
Probar y validar su objetivo.
Servir como un vehículo de comunicaciones para las demás personas involucradas.
Cualquier plan de acción se genera a partir de uno o una combinación de los siguientes
enfoques:
1. Una serie de actividades o de sucesos específicos
2. Un enfoque analítico o para la solución de problemas, que incluye una serie de sucesos
interrelacionados.
3. Una serie de objetivos más pequeños o de menor plazo, que desglosen el objetivo en
segmentos del resultado total.
2.1.6 ¿Cómo sabrá y qué hará?
Aquí se analizan reflexiones y métodos para supervisar y reforzar el progreso hacia el logro
de los objetivos; a este aspecto se le conoce como control administrativo. El propósito
fundamental del control administrativo es el de enviar una señal de alerta cuando se
necesitan cambios en el tiempo suficiente para tomar la acción correctiva necesaria.
Proporciona la atención adecuada de manera oportuna pero con el menor gasto de tiempo
y esfuerzo.
Las diligencias de supervisión se enfocan en cuatro áreas básicas:
tiempo, recursos, calidad y cantidad.
Las causas principales de variaciones que requieran acción correctiva caen en cuatro
categorías:
1. Las incertidumbres (expectativas razonables que pueden dar fluctuaciones)
2. Sucesos inesperados (factores de impacto)
3. Las fallas (paros o demoras fuera de nuestro control)
4. El error humano (rendimiento del personal, honesto y de incompetencia)
Mecanismos de retroalimentación:
Revisiones del progreso
Informes de la situación
Medios visuales
Administración por excepción
2.1.7 ¿Qué puede hacer para que las cosas funcionen?

Al evaluar el proceso actual, es necesario responder tres preguntas básicas:
1. ¿Cumple con el cometido el proceso actual de planeación?
2. ¿Se aplica su trabajo actual de planeación a nivel de la empresa?
3. ¿Cómo puede fortalecerse su proceso actual de planeación?
Para la completa implantación puede llegar a ser necesario:
Requerir más tiempo para la planeación a nivel de toda la empresa.
Inversión del tiempo individual de la dirección no debe ser excesivo.
Para llevar adelante la planeación estratégica, la empresa requiere subdivisiones

graduales de los planes hasta llegar al nivel de ejecución de tareas y operaciones
cotidianas. De este modo, la planeación estratégica requiere planes tácticos y cada uno de
estos exige planes operacionales que combinan actividades para obtener efectos
sinérgicos.
3. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
La planeación como función principal de la administración, aunque este planteamiento

tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la planeación de la
administración.
Lo mejor seria pensar en la planeación como la locomotora que conduce un tren de

actividades organizativas, de liderazgo y de control, o talvez deberíamos concebir la
planeación como las raíces de un magnifico roble de donde brotan las ramas de la
organización, el liderazgo y el control. Sin planes los administradores no pueden saber
como organizar a la gente y a los recursos; puede que no tenga ni siquiera la idea clara de
lo que es lo que se necesita organizar. sin un plan, no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros lo sigan y sin un plan , los administradores y sus seguidores tiene pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando de su
camino. El control se convierte en un ejercicio fútil, con frecuencia los planes erróneos
afectan la salud de toda la organización.
3.1 COORDINACIÓN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS
Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo
plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo suficiente en la
importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jamás debería elaborarse
un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo
plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los
efectos sobre objetivos más distantes suelen implicar gran desperdicio.
Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones

inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los
administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo
plazo, a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la
compañía. Proceder de esta manera es mucho más sencillo que corregir inconsistencias,
debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos
compromisos en la misma dirección.
3.2 INTERRELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TÁCTICA Y

OPERACIONAL
La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen

propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una
planeación que incluye plazos mas largos, es mas amplio y se desarrolla en los niveles
jerárquicos mas elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso
continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones
que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las
decisiones que deban tomarse en el presente.
Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para
conseguir los objetivos empresariales, la planeación estratégica trata de especificar como
lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de
emprender la acción empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto
debe involucrarse en la planeación estratégica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y
habilidad, para lograr el efecto sinérgico de integración de todos estos aspectos.
Dado que la planeación estratégica es genérica y amplia requiere subdividirse en planes

tácticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales esta
orientada a su departamento .Además, cada plan táctico debe subdividirse en planes
operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detallen con
minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse.
Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de

enfrentar la incertidumbre generado por los elementos incontrolables e imprevisibles del
ambiente de tarea y el ambiente general
3.2.1 Características De La Planeación Estratégica
1.- Está proyectada a largo plazo, por lo menos en termino de sus efectos y
consecuencias.
2.- Está orientada hacia las relacione entre la empresa y su ambiente de tarea y, en
consecuencia, esta sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.
Para enfrentar la incertidumbre la planeación estratégica basa sus condiciones en sus

juicios y no en los datos.
3.-Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto
sinérgico de toda capacidad y potencialidad de la empresa.
La respuesta estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sintético.
3.2.2 Etapas De La Planeación Estratégica.
La planeación estratégica cumple seis etapas:
1.- Determinación de los objetivos empresariales.
2.- Análisis ambiental externo
3.- Análisis organizacional interno
4.- formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial.
5.- Elaboración de la planeación estratégica.
6.- Implementación mediante planes tácticos y operacionales.

La planeación, es la función administrativa que determina con anticipación qué se debe

hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la
empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis
respecto de la realidad actual y futura.
La planeación parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan
necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones
y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado
para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia,
menos importantes". Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento,
¿porqué dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e
improvisar soluciones que no siempre serán las mejores? Existe la mentalidad simplista de
solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna más
reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en
un mundo repleto de cambios. En el fondo, la planeación es una técnica utilizada para
asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas.
3.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA.
La planeación táctica presenta las siguientes características:
1.- La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no

termina en el simple montaje de un plan de acción.
2.- La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a la

previsión, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeación incluye el
aspecto de temporalidad y futuro: la planeación es una relación entre tareas por hacer y el
tiempo disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino, la
planeación debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues , al

establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del proceso
decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre adyacente en
cualquier toma de decisiones.
4.- La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas,

teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realización.
5.- La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea

departamento, división, etc) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas,
así como por las relaciones internas y externas.
6.- La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser
flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe ser iterativa porque
presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y
diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa.
7.- La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con

anticipación. La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y el
dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo
para sus operaciones futuras.
8.- La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida
que se ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras
y correctas.
9.- La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las
demás. La planeación se relaciona con las demás funciones administrativas (organización,
dirección y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos
los niveles de la empresa.
10.- La planeación es una técnica de coordinación. La planeación permite la coordinación

de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que ésta
consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los
diversos órganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los
objetivos finales. La planeación permite esa integración y sincronización.
3.4 PLANEACIÓN OPERACIONAL
El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación

operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere
de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar
fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la
optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se
orienta hacia resultados satisfactorios.
Mediante la planeación, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el

nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa.
operacional Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el
nivel es pequeño y limitado, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada
en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose sólo
a corto plazo – y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación.
La planeación operacionalse puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos
establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y
proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que
optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por
numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la
empresa: producción u operaciones, finanzas, mercado logia, recursos humanos, etc.
En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al

asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos
establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se
orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los
fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.
3.4.1 Clases De Planes Operacionales
Aunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden clasificar

en cuatro clases:
1.- Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con
rigurosidad para ejecutar los planes.
Clases de procedimientos
• Flujo grama vertical

• Flujo grama horizontal
• Flujo grama de bloques
2.- Presupuestos : Planes relacionados con dinero.

3.- Programas o programación : Planes relacionados con tiempo.
4.- Reglamentos : Planes relacionados con comportamiento.
NIVELES DE PLANEACIÓN EN TÉRMINOS DE DIVISIÓN
DEL TRABAJO EMPRESARIAL
Alcance Extensión Grado
Nivel Nivel de De
incertidumbre
Empresarial Planeación
Elevado,
debido a las
coacciones y
La empresa Largo contingencias,

como totalidad que no
Institucional Estratégico plazo
pueden
preverse
Limitación
de las variables
involucradas
para reducir
Un área
específica de la
la
empresa (un Mediano
incertidumbre
Táctico departamento
Intermedio o una división) plazo
y permitir la
programación
Reducido,
gracias a la
programación y
Operacional Una tarea u Corto racionalización
operación de todas
específica plazo
Operacional las actividades

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍA

FERNANDO ALBEIRO SIERRA AVILA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA –UNAD-

Jaime Alberto Leal Afanador

Gloria C. Herrera Sanchez

Maribel Córdoba Guerrero

Hernán Javier Pulido

CURSO EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL

UNIDAD 1: FORMULAR, EVALUAR Y PROYECTAR IDEAS DE NEGOCIOS..

1.1 ¿QUE ES UN PROYECTO?

1.1.1 Los conceptos del proyecto

2.1 ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO

3.1 ESTUDIO TÉCNICO

3.3 EVALUACIÓN DE PROYECTOS

3.4 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO

3.6 FONDO EMPRENDER- EL SENA

3.7 ANÁLISIS DE RIESGO DEL PROYECTO DESDE LAS DIFERENTES ÁREAS

4. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

UNIDAD 2: EMPRENDIMIENTO INDUSTRIAL.

1.1 EL PAPEL DE LA PREINCUBACIÓN

1.4 LOS DESEOS

2.1 MENTALIDAD EMPRESARIAL

3. DISEÑO Y DESARROLLO DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS

3.1 RESUMEN EJECUTIVO

UNIDAD 3: NOCIONES DE PLANEACION ESTRATEGICA

1.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.6.3 Sistemas De Estrategias

1.7 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

¿Cómo alcanzará sus objetivos?

2.1.5 ¿Cómo sabrá y qué hará?

3.4.1 Clases De Planes operacionales

Acuerdos Resolución tomada en común.

COLCIENCIAS, Programa Nacional de Ciencia y Tecnología, Bogotá, 1993.

DIRON, Jhon R, Diseño de Ingeniería, Inventiva Análisis y Toma de Decisiones, Wiley

VARELA, Rodrigo, Innovación empresarial, Arte ciencias en la creación de empresas,

LA UNAD: Un Proyecto Publico Vital, Unad, 2004

LIMON, M. y CARRETERO, M. "Aspectos Evolutivos y Cognitivos”, en: Cuadernos de

RODRÍGUEZ, Manuel Rodrigo, Colombia Intelectualidad y Modernidad, Cooperativa

SALAZAR, R. Roberto. EL MATERIAL DIDÁCTICO, UNAD, 2004

TORRES, Horacio, La investigación en Ingeniería, Ingeniería e Investigación, # 47,

Ludevid Manuel. Creación y desarrollo empresarial, ediciones marcombo S.A ,1994

El curso de Emprendimiento Industrial es de tipo teórico y electivo, corresponde al campo

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