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DIPLOMADO EN FORMULACIN DE PROYECTOS


DE INVESTIGACIN
METODOLOGIA DEL MARCO LGICO

ING. MAURICIO PENAGOS ACOSTA - AIRM


DOCENTE - CONSULTOR EN PROYECTOS Y RIESGOS

mpenagos@uniandino.com.co

Abril de 2015

MAURICIO PENAGOS ACOSTA


Certificado AIRM y CRM
Ingeniero Elctrico y Especialista en Finanzas de la Universidad de los Andes, Especialista en Cooperacin
Internacional y Gestin de Proyectos de la Universidad Externado y Columbia University. Maestra en
Economa (c) Pontificia Universidad Javeriana. Diplomado en Gestin Tecnolgica Universidad de Sao
Paulo-U. del Norte-UPB. Diplomado en Gestin Integral de Riesgos Universidad Externado de Colombia
y Asociacin Latinoamericana de Administracin de Riesgos (ALARYS). Diplomado en proyectos de
Eficiencia Energtica - BID-CCB.
Exjefe del Programa Nacional de Investigaciones en Energa y Minera de Colciencias y actual par evaluador
de proyectos de Colciencias. Consultor especializado en estructuracin y ejecucin de proyectos de
ingeniera y banca de inversin con experiencia en la estructuracin de concesiones y esquemas de
privatizacin de obras de infraestructura y servicios pblicos. Especialista en proyectos de cooperacin
internacional con ONUDI, USAID, PNUD, BID/FOMIN, UE, CARANA, FOMIPYME, BANCOLDEX,
MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO.
Catedrtico en la Especializacin Gerencia de Proyectos de la Universidad del Bosque (curso de evaluacin
financiera y econmica de proyectos) y en diplomados de proyectos de I+D con la ACAC en convenio
con universidades a nivel nacional. Gerente de Gestar Innovacin SAS., firma dedicada a la gerencia de
proyectos, gestin integral del riesgo y proyectos de eficiencia energtica.

CONTENIDO (partes 1 y 2)
MODULO 1: Conceptos bsicos
Metodologa MGA del DNP
Ciclo y estructura lgica de un proyecto
Metodologa de proyectos PMI
Problemtica vs Problema Central (Taller 1)
MODULO 2: Marco Lgico y Planteamiento del problema
Qu es y cmo surgi el Marco Lgico
Metodologa ZOPP para estructuracin de proyectos
Herramientas para identificar problemas
Anlisis sistmico y priorizacin de variables (Taller 2)
MODULO 3: Definicin de objetivos
Elaboracin del rbol de Objetivos
Anlisis de estrategias de solucin
Estructura analtica del proyecto (Taller 3)
MODULO 4: Matriz de planificacin
Estructuracin de la matriz de planificacin (Taller 4)
Gestin y tratamiento de riesgos en proyectos

ESTRUCTURACION OBJETIVOS DEL PROYECTO (MARCO LGICO)

ESTUDIOS
TCNICOS

ESQUEMA
INSTITUCIONAL

ESTUDIO DE
MERCADO

MODELO
ORGANIZACIONAL Y
ADMINISTRATIVO

ESTUDIO
AMBIENTAL

ANLISIS DE RIESGOS

ESTRUCTURACIN DEL PRESUPUESTO (INGRESOS EGRESOS)


EVALUACIN FINANCIERA
ANLISIS Y SELECCIN DE ALTERNATIVAS
EVALUACION ECONMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL
CORRECCIONES
Y AJUSTES

APROBACIN

RECHAZO

EJECUCIN
OPERACIN

Mauricio Penagos, 2012

CIERRE

METODOLOGA MGA DEL DNP


ETAPA 1 DE IDENTIFICACION:
APOYO EN LAS GUIAS
SECTORIALES Y BANCO DE
INDICADORES SECTORIALES
DEL DNP

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA, ANALISIS DE


LOS EFECTOS Y CAUSAS, DIAGNSTICO DEL
PROBLEMA O NECESIDAD

IDENTIFICACIN ACTORES
CLAVES Y SU ROL DENTRO
DEL PROYECTO

MARCO LGICO DEL PROYECTO

ETAPA 2 DE PREPARACION:
ANLISIS MARCO LEGAL Y NORMATIVO, ANLISIS DE MERCADO,
ESTUDIO DE LOCALIZACIN, ESTUDIO TCNICO, ESTUDIO
INSTITUCIONAL ORGANIZACIONAL, ESTUDIO AMBIENTAL,
ESTUDIO DE DESASTRES Y/O ANLISIS DE RIESGOS, ESTUDIO DE
ASPECTOS COMUNITARIOS, ESTUDIO FINANCIERO, FUENTES DE
FINANCIACIN
PREPARACIN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DEL PROBLEMA
CENTRAL
ETAPA 4 DE PROGRAMACION:

PREPARACIN FICHA EBI

PROGRAMACIN FSICOFINANCIERA
Y DE FUENTES DE FINANCIACIN
MARCO LGICO

ETAPA 3 DE EVALUACION:
EVALUACIN FINANCIERA,
ECONMICA Y SOCIAL
EVALUACIN Y SELECCIN
DE ALTERNATIVAS

Sntesis metodologa MGA del DNP,


elaborado por Mauricio Penagos, 2012

Etapas de la investigacin
tecnolgica
InvesAgacin
Bsica

Conocimiento
cienBco

InvesAgacin
Aplicada

InvesAgacin
Tecnolgica

Desarrollo
Tecnolgico

Invencin

Conocimiento
tecnolgico

S o l u c i n
tecnolgica

Patente

Tecnologa

2012. Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos I+D+i

Innovacin

Ajustes
M e j o r a s
tecnolgicas

Procesos de la Ciencia y Tecnologa


CIENCIA

TECNOLOGA

comprender la realidad
transformar la realidad
Instituto de educacin superior tecnolgico pblico, Francisco de Paula Gonzales Vigil, Tacna, Per. Presentacin sobre Investigacin Tecnolgica, Ing. Juan J. Nina Charaja

Qu es la tecnologa?
Conocimientos sistemticos y experimentales, que pueden utilizarse
para la consecucin de cualquier fin para la satisfaccin de
necesidades de la sociedad
La tecnologa es un conjunto de conocimientos tiles que permite el
logro de soluciones a la sociedad a travs de procesos de
transformacin

Qu es investigacin tecnolgica?
Actividad que descubre nuevos conocimientos (investigacin bsica), que luego se
le buscan aplicaciones prcticas (investigacin aplicada) para el diseo o
mejoramiento de un producto, proceso industrial, maquinaria y equipo (1)
Determina un saber hacer tcnico: Know how (2)
Proceso que investiga y transforma, generando bienes o servicios para facilitar la
vida del hombre (3)
El fruto de la investigacin tecnolgica se alcanza en un plazo fijo y constituye un
conocimiento utilizable de manera inmediata, que se concreta en inventos,
diseos e innovaciones (3)

(1) UAL-Universidad Alas Peruanas. Facultad de Ingenieras y Arquitecturas. Dr. Alex Miguel Hernndez Torres. 2011
(2) http://www.locti.co.ve/inicio/noticias-ley-ciencia-tecnologia/922-importancia-de-la-investigacin-tecnolgica.html
(3) Instituto de educacin superior tecnolgico pblico, Francisco de Paula Gonzales Vigil, Tacna, Per. Presentacin sobre
Investigacin Tecnolgica, Ing. Juan J. Nina Charaja

Elementos de la investigacin
tecnolgica

Alcance
Tiempo
Costo
Informacin
Cliente
Riesgo
Calidad
Adaptacin

ADMINISTRACIN POR PROYECTOS


MERCADO COMPETITIVO Y EXIGENTE QUE EXIGE REDUCCION DEL CICLO
DE LOS PROYECTOS
ALIANZAS ESTRATEGICAS FRECUENTES
ORGANIZACIONES DESARROLLAN TECNOLOGIA E INNOVACION
EXISTEN METAS BIEN DEFINIDAS Y SIGNIFICATIVAS PARA LA
ORGANIZACIN
LOS PLANES Y PROGRAMAS ESTAN SUJETOS A CAMBIOS Y NECESITAN
GRAN FLEXIBILIDAD DE PARTE DE LA ORGANIZACION
PARA ALCANZAR LAS METAS SE REQUIERE MUCHA INTEGRACION ENTRE
DOS O MAS AREAS FUNCIONALES U ORGANIZACIONES INDEPENDIENTES

HITOS EN LA EVOLUCIN DE LA GERENCIA DE


PROYECTOS
DIAGRAMAS DE GANTT (1917 HENRY L. GANTT)
TCNICAS CPM Y PERT (1958 BOOZ ALLEN HAMILTON, INC CPM
DUPONT, CO Y REMINGTON RAND)
LA WBS (1962 WORK BREAKDOWN ESTRUCTURE)
TCNICA EV (1963 EARNED VALUE)
MARCO LOGICO (1969)

VISININTEGRADA
INTEGRADA
LOS
ELEMENTOS
VISIN
DEDE
LOS
ELEMENTOS
DEL DEL
PROYECTO
PROYECTO
MISION
DE LA
ORGANIZACIN

EJECUCIN
DEL PROYECTO
PLAN PARA LA DIRECCIN
DEL
PROYECTO

ALCANCE Y OBJETIVOS DEL PROYECTO


PLAN ORGANIZACIONAL PARA EL PROYECTO
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

PAPEL DE LOS
ACTORES

APOYO DE LA
INFRAESTRUCTURA

CARACTERISTICAS DEL EQUIPO HUMANO


CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

RECURSOS DEL PROYECTO

2005. Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos de CI

ACTITUDES
HUMANOS, FINANCIEROS Y MATERIALES
CALIDAD Y CANTIDAD

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

1. FASE DE INICIO
2. FASE DE PLANEACIN
3. FASE DE EJECUCIN
4. MONITOREO Y CONTROL
5. FASE DE CIERRE
VISIN PMI

INICIO
INVOLUCRA ACTIVIDADES QUE LLEVAN A LA DECISION DE
ORGANIZAR EL PROYECTO (FASE DE PREINVERSIN)

Identificacin necesidades y oportunidades


Negociacin con profesionales claves
Formacin de grupos y comits que formularan el proyecto
Identificacin y participacin de expertos
Participacin y compromiso de elementos claves de las reas
funcionales
Establecimiento de objetivos del proyecto y de estimativos
preliminares sobre recursos.

PLANEACIN Y ORGANIZACIN
EN ESTA FASE YA SE HA TOMADO LA DECISIN DE IMPLEMENTAR EL
PROYECTO. EL PRODUCTO PRINCIPAL DE ESTA FASE ES EL DETALLE DE LOS
PLANES ELABORADOS EN LA FASE DE CONCEPCIN

Planeacin general del proyecto


Plan organizacional
Especificaciones del producto final
Definicin de criterios de finalizacin y de xito
Identificacin entregables e hitos (EDT/WBS)
Personal
Cronograma
Presupuesto final
Evaluacin del proyecto
Gestin del riesgo y planes de respaldo

EJECUCIN
INCLUYE LA MAYOR PARTE DE LA VIDA DEL
PROYECTO Y CONSISTE ESENCIALMENTE EN
IMPLANTAR Y ADAPTAR LOS PLANES ELABORADOS
EN LAS FASES ANTERIORES:
Coordinacin de actividades
Ejecucin de inversiones
Evaluacin y seguimiento del progreso del proyecto
Reportes parciales
Control de cambios
Estimulacin y motivacin del equipo humano
Administracin de las interfases del proyecto
Administrar los conflictos del proyecto
Gestin continua del riesgo

MONITOREO Y CONTROL

LO QUE NO SE MIDE NO SE CONTROLA


Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestin
del proyecto
Evaluar el rendimiento para definir acciones correctivas o
preventivas y recomendar dichas acciones cuando sea necesario
Seguimiento y supervisin de los riesgos y asegurarse de que stos
se identifican, se informa sobre su estado y se estn ejecutando los
planes de respuesta adecuados
Mantener informacin precisa y actualizada sobre los productos del
proyecto y su documentacin relacionada para respaldar el informe
del estado de situacin
Suministrar proyecciones para actualizar la informacin del
presupuesto y del cronograma
Supervisar la implementacin de los cambios aprobados

CIERRE

EL GERENTE DEL PROYECTO DEBER PLANIFICAR Y


ACTUAR PARA TRANSFERIR LOS RESULTADOS
FINALES Y DESMONTAR LA ORGANIZACIN CREADA
PARA EL PROYECTO

Verificar que los entregables estn completos


Obtener la aceptacin formal de los resultados del proyecto
Reasignar el personal y equipos del proyecto
Coleccionar las lecciones aprendidas
Archivo de documentos del proyecto
Evaluar el proyecto despus del cierre
Identificar extensiones al proyecto

SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

Terminado el tiempo de ejecucin acordado, se


requiere generar recursos y actividades continuas
en un horizonte de tiempo posterior, suficiente
para sostener eficientemente los logros
alcanzados y continuar impactando positivamente
la situacin inicialmente tratada (se debe
perdurar en el tiempo).

2010. Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos

ESTRUCTURA LGICA DEL PROYECTO

ACCIN - EJECUCIN

PLAN

INSUMOS

DEL

EQUIPOS

PROYECTO

RH

SOLUCIN

ACTIVI

OBJETIVOS

OBJETIVO

PROBLEMA

DADES

ESPECFICOS

GENERAL

CENTRAL

PLANEACIN - ESTRUCTURACIN

DIAGNSTICO
PROBLEMTICA
(FACTORES)

2006. Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos

Anlisis de la
problemtica

Identificacin Problema
Central

(visin panormica)

Identificacin
de factores
Seleccin y
descripcin factores
claves
Escogencia del factor a
tratar (intereses de
conocimiento)

Definicin del
problema central
2011. Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos

Taller 1
A partir del anlisis de la problemtica (visin
panormica):

1. Identifique y seleccione sus factores.


2. Defina el problema central que abordar su
proyecto.

2012 Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos

MATRIZ DE MARCO LGICO


DESCRICION
JERARQUICA

INDICADORES
VERIFICABLES

MEDIOS DE
VERIFICACIN

SUPUESTOS /
RIESGOS

GOAL
PURPOSE
OUT

IN

Practical Concepts Inc. - Leon Rossenberg & Lawrence Posner - USAID 1969

MATRIZ DE MARCO LGICO


DESCRICION
JERARQUICA

INDICADORES
VERIFICABLES

MEDIOS DE
VERIFICACIN

SUPUESTOS /
RIESGOS

FIN / FINALIDAD /
OBJETIVO
SUPERIOR

Indicador de
impacto

Supuestos de
sostenibilidad

PROPSITO /
OBJETIVO
GENERAL

Indicador de
resultado

Supuestos para el
propsito

COMPONENTES /
RESULTADOS /
PRODUCTOS /
OBJETIVOS
ESPECFICOS

Indicadores de
producto

Supuestos para
los objetivos

ACTIVIDADES
ENTRADAS

Indicadores de
actividades

Supuestos para
las actividades

MATRIZ DE PLANIFICACIN
DESCRIPCIN JERRQUICA DE OBJETIVOS
DESCRICIN JERRQUICA
FIN: Definicin de cmo el proyecto contribuir a la solucin
del problema. Finalidad de nivel superior a la que se quiere
contribuir con el proyecto
PROPSITO: Impacto directo a ser logrado como resultado
de la utilizacin de los Componentes producidos. Es lo que
pretende concretamente el proyecto
COMPONENTES O RESULTADOS: Productos o servicios
que se requiere complete el ejecutor del proyecto.
Realizaciones que se deben alcanzar para conseguir el
propsito
ACTIVIDADES: Tareas o acciones que se deben cumplir
para completar y lograr cada uno de los Componentes

Descripcin
Jerarquica
Fin
Propsito
Componentes
Actividades

Terminologa Matriz de Marco Lgico


O b j e t i v o
U n i n
general
Europea

O b j e t i v o
especfico

Resultados

Actividades

Medios
Costos

GTZ

O b j e t i v o
Superior

Objetivo del
proyecto

Resultados/
Productos

Actividades

Insumos

BPIN

O b j e t i v o
Sectorial del
Plan de D.

Objetivo del
Productos

Actividades

Insumos/R y
Costos

O b j e t i v o
General

O b j e t i v o
especfico

Resultados

Actividades

Recursos y
Costos

O b j e t i v o
general

O b j e t i v o
especfico

Resultados

Actividades

Insumos y
Costos

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Presupuesto

Actividades

Insumos

AECI

JICA

BID

UNESCO

Objetivo de
desarrollo

proyecto

Objetivo
inmediato

Productos

Fuente: Material para las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

VENTAJAS DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO


Ofrece un claro anlisis de la relacin de medios/fines de las
actividades del proyecto que conducen a productos (o
componentes) requeridos para lograr el propsito establecido
para contribuir al logro de un fin (u objetivo de desarrollo)
La matriz est basada en dos principios bsicos:
1) Relaciones lgicas verticales de causa-efecto entre las diferentes partes
de problemas, que corresponden a los cuatro niveles de la matriz que
relacionan las actividades (o insumos), los componentes, el propsito y
el fin como el conjunto de objetivos jerarquizados del proyecto
2) Principio de la correspondencia (lgica horizontal), que vincula cada
nivel de objetivos a la medicin del logro (indicadores y medios de
verificacin) y a las condiciones o supuestos principales que pueden
afectar su ejecucin y posterior desempeo

Lgica Vertical
Finalidad

Supuestos

Objetivo
General
Objetivos
Especficos

Supuestos

Actividades

Supuestos

Supuestos

Lgica Horizontal
Finalidad

Indicador

Fuente de
Verificacin

Objetivo
General

Indicador

Fuente de
Verificacin

Objetivos
Especficos

Indicador

Fuente de
Verificacin

Actividades

Especificacin de
Insumos/Costos

EJEMPLO DESCRIPCIN JERRQUICA DE OBJETIVOS


Fin: Se contribuye a reducir las enfermedades causadas por impurezas en el
agua en el municipio X.
Propsito: La poblacin rural del municipio X sigue prcticas higinicas.
Componentes/resultados
1. Se dispone de un programa de salud y prcticas higinicas.
2. El municipio X dispone de suficiente agua potable.
Actividades
1.1 Programa de investigacin en salubridad desarrollado.
1.2 Salud comunitaria analizada.
1.3 Prcticas higinicas comunitarias analizadas.
1.4 Cursos de capacitacin realizados.
2.1 Sitios para acueductos seleccionados.
2.2 Trabajadores de campo organizados.
2.3 Acueductos construidos.

2008. Adaptado por Mauricio Penagos Acosta a partir de un ejemplo de un proyecto BID

Indicadores en la MPP
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Son la base para supervisar y evaluar el logro de


objetivos y actividades
Definen las metas a cumplir a travs de objetivos y
actividades
Establecen una relacin entre dos o ms variables
Pueden cubrir aspectos cualitativos o cuantitativos
Dan informacin cuantitativa
Deben ser consensuados con los involucrados

Indicadores
Verificables
Fin
Propsito
Componentes
Actividades

Caractersticas de los indicadores


cantidad, calidad y tiempo

Objetivo

Indicadores
Verificables

Cuantificable
Clave
Especfico
Prctico y fcil de medir
Plazo claro de definir

Fin
Propsito
Componentes
Actividades

E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta del concepto
adecuado, que una medida perfecta del concepto errneo."

EVALUACIN DE LA COLUMNA DE LOS INDICADORES


Debe verificarse que:
1. los indicadores de Propsito no sean un resumen
de los Componentes, sino una medida del
resultado de tener los Componentes en
operacin
2. los indicadores de Propsito midan lo que es
importante
3. todos los indicadores estn especificados en
trminos de cantidad, calidad y tiempo
4. los indicadores para cada nivel de objetivo sean
diferentes a los indicadores de otros niveles

Indicadores
Verificables
Fin
Propsito
Componentes
Actividades

Fuente: BID ANEXO 1 - EVO - Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo
de los proyectos (Marco Lgico)-3/97

Medios de verificacin
Indican dnde el ejecutor o evaluador pueden
obtener informacin acerca de los indicadores.
Obliga a los planificadores del proyecto a
identificar fuentes existentes de informacin o
a hacer previsiones para recoger informacin,
quizs como una actividad del proyecto.

Medios de
Verificacin
Fin
Propsito
Componentes
Actividades

Fuente: BID ANEXO 1 - EVO - Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo
de los proyectos (Marco Lgico)-3/97

Supuestos o Riesgos
Para que la lgica vertical (de causa efecto) sea
"vlida", la gestin del proyecto depende de la
verificacin o confirmacin de los supuestos
establecidos
Estos se especifican, para cada nivel de objetivo
Lo ms importante es reconocer que se trata de
elementos que implican riesgo relacionados con el
entorno del proyecto, que estn fuera del control
de la direccin del proyecto y de la unidad
ejecutora

Supuestos o
Riesgos
Fin
Propsito
Componentes
Actividades

Fuente: BID ANEXO 1 - EVO - Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el
desempeo de los proyectos (Marco Lgico)-3/97

Fundamento de la Matriz de Marco lgico


Situacin inicial

Transformacin

Efectos o
impactos

Problemas
Necesidades

Objetivo

Alternativas de solucin

Situacin
futura
deseada

Actividad 1.1

Fin 1

Producto 1
Actividad 1.2

Propsito

Actividad 2.1
Actividad 2.2

Fin 3

Producto 2

Variables endgenas del proyecto


Pertenecen al mbito de la gestin
gerencial del proyecto.

Fin 2

Variables exgenas del proyecto


Pertenecen al contexto econmico, social y
poltico del proyecto. Sinergia con otros
programas y proyectos

Medios
Fuente: Material para las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.

Fines

ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO DE UN PROGRAMA


Fin del Programa
Propsito del
Programa
Componentes
Proyecto 1
Proyecto 2

Actividad 1.n

Fin de los Proyectos (Igual al Propsito de


Programa)
Proyecto 1

Proyecto 2

Propsito

Propsito

Componentes

Componentes

Actividades

Actividades

Actividad 2.n
Ajustado por M. Penagos a partir de: BID ANEXO 1 - EVO - Evaluacin: Una herramienta
de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos (Marco Lgico)-3/97

SECUENCIA PARA LA ESTRUCTURACIN DE UN


PROYECTO METODOLOGA DEL MARCO LGICO
(ZOPP)
1. ANALISIS DEL CONTEXTO DEL PROYECTO
2. ANLISIS DE ACTORES
3. ANLISIS DE PROBLEMAS
4. ANLISIS DE OBJETIVOS
5. ANLISIS DE ALTERNATIVAS
6. DESARROLLO MATRIZ DE PLANIFICACIN
7. DESARROLLO PLAN OPERATIVO
ZOPP: ziel orientierte projekt planung
Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ GmbH) Agencia Alemana de Cooperacin Internacional

LA METODOLOGA DEL MARCO LGICO RESPONDE


A SOLUCIONAR:
1. Planificacin de proyectos carentes de precisin
2. Proyectos con mltiples objetivos no claramente relacionados con
las actividades del proyecto
3. Proyectos con ejecucin no exitosa
4. Definicin no clara del alcance de la responsabilidad del lder del
proyecto
5. No exista una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese
xito
6. No se definan lineamientos objetivos para que los evaluadores
pudieran comparar lo planeado con lo sucedido en la realidad

se aprende haciendo

PARALELO MTODO MARCO LGICO Y PROCESO INVESTIGACIN


Contexto
Proyecto

Anlisis
actores

Planteamiento
del problema

Objetivos

Alternativas

Plan
Operativo

El proceso de la investigacin cientfica. Mario Tamayo y Tamayo. Pg. 43. 2009. Limusa. 5 edicin

Errores en la aplicacin de la Metodologa del ML


No se sigue la secuencia de la metodologa del ML
Definicin poco precisa de los beneficiarios y los dems

involucrados en la problemtica
Determinacin de los problemas y sus causas sin contar
suficientemente con los actores involucrados
Formulacin de los objetivos de forma imprecisa o poco realista
Existencia de ms de un propsito por proyecto
Falta de justificacin de la alternativa de proyecto seleccionada
Inversin de la lgica vertical
Inclusin de indicadores no verificables
Escasa atencin a los supuestos o riesgos (factores externos)
Olvido de la razn de ser de las condiciones previas
Elaboracin de presupuestos sin la debida solidez
Consideracin de la sostenibilidad en el ltimo minuto
Documentos de formulacin difusos y poco articulados
Fuente: CIDEAL Orientaciones para la aplicacin del enfoque del marco lgico. Errores frecuentes y sugerencias
para evitarlos. Manuel Gmez Galn - Luis Cmara, Madrid, 2003. Adaptacin de Mauricio Penagos, Bogot, 2008.

1. Anlisis del Contexto del Proyecto


2. Anlisis de los actores o partes
involucradas
Listar y categorizar a los actores
Comprender los intereses colectivos y particulares de cada uno en relacin con la
problemtica identificada
Sus percepciones de los problemas relacionados con la problemtica
Los recursos (conocimiento, financieros, polticos, legales, humanos, etc.) que
disponen para contribuir a resolver dicha problemtica
Cmo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los
conflictos existentes o potenciales entre ellos.
El anlisis de actores permite detectar oportunidades y amenazas para la
estructuracin y evaluacin del proyecto

Cuadro Resumen de Actores


Actores

Tipo de Entidad

PUB

ONG

O.C

Roles de
los actores
PERS

Inters de
participar en el
proyecto

Tipo de Actitud

Fuente: Gua Gestin del Ciclo de Proyecto, COMISIN EUROPEA


EuropeAid Oficina de Cooperacin Asuntos Generales, Abril 2002.

Cuadro Resumen de Actores

Fuente: Manual de formulacin de proyectos de


cooperacin internacional Accin Social primera
edicin, Bogot, septiembre de 2006

SECUENCIA PARA LA ESTRUCTURACION DE UN


PROYECTO METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO

1. ANALISIS DEL CONTEXTO DEL PROYECTO


2. ANLISIS DE ACTORES
3. ANLISIS DE PROBLEMAS
4. ANLISIS DE OBJETIVOS
5. ANLISIS DE ALTERNATIVAS
6. DESARROLLO MATRIZ DE PLANIFICACION
7. DESARROLLO PLAN OPERATIVO

3. Anlisis y Planteamiento del Problema


A partir de un diagnstico, identificar un nico Problema Central o prioritario para los grupos de
inters
Focalizar el problema geogrficamente
El problema central no es la ausencia de una solucin
Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO o PREGUNTA
Determinar los actores afectados y beneficiarios que se van a atender
Conformar el comit de expertos
Armar el rbol de problemas:

Identificar las causas crticas o directas del problema, as como otras causas indirectas que
influyen en el problema

Identificar las consecuencias directas e indirectas del problema

Priorizacin de variables del problema


Depuracin de las causas y consecuencias

Identificacin Problema
Central

Anlisis de la
problemtica
(visin panormica)

Identificacin
de factores
Seleccin y
descripcin factores
claves
Escogencia del factor a
tratar (intereses de
conocimiento)

Definicin del
problema central
2011. Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos

Estructura del rbol de Problemas


EFECTOS

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS

HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS Y


SOLUCIONES

Lista de chequeo
Lista por categoras
Anlisis PESTA (entorno)
Revise hechos histricos
y documentacin de soporte
Tormenta de ideas
Qu pasa si
Diagramas Causa-Efecto
Causa-Raz
Diagramas Medios-Fines
Diagramas de flujo
Anlisis de supuestos
Anlisis DOFA

Diagramas de Afinidad
Entrevistas de Expertos
Tcnica Delphi
Anlisis de efectos y fallas
rboles de decisin

CAUSA EFECTO: ESPINA DE PESCADO


Maquinaria

Materiales
Productos
Baja calidad

Saturacin de
la ejecucin de las tareas

Mal estado de las


mquinas

Ingredientes
errneos
Mal estado
Fallas Producto
final
Actitud del personal

Omitir pasos en
la secuencia
de produccin
Procedimientos

Cambio inadecuado
e imprevisto de
la preparacin

Personal poco
calificado
Distraccin
Mano de obra

Tomado del libro: Gestin Integral de Riesgos Oscar Bravo Mendoza Marleny Snchez Celis Tomo 1 3
Edicin, 2009, Colombia

Estructura del rbol de Problemas

Identificacin Problema Central


Es un nodo concentrador de causas y efectos
Su alcance trasciende a la mayora de los involucrados claves (a la poblacin
ms afectada)
Tiene un nivel de gobernabilidad e importancia sobre el logro de objetivos por
parte de las instituciones promotoras
Se dispone de las capacidades y recursos para resolverlo
Existe urgencia en su solucin
Moviliza compromiso por los involucrados claves
Es estratgico, viable y replicable

ARBOL DE PROBLEMAS

Es una ayuda importante para entender la problemtica a resolver. En


l se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones
negativas percibidas por los involucrados en relacin con el problema
en cuestin.
Se ordenan los problemas principales, identificando el conjunto de
problemas sobre el cual se concentrarn los objetivos del proyecto.
Mejora el diseo y permite efectuar un monitoreo de los "supuestos"
del proyecto
Facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas
han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.

Ejemplo rbol de Problemas


AMENAZAS
A LA SALUD

efectos

MENORES INGRESOS
DE LOS AGRICULTORES

PROLIFERACIN DE
PLAGAS Y MALOS OLORES

CONTAMINACIN POR
FRUTAS DAADAS

PRDIDAS EN COSECHA

MAYOR COSTO POR


MANIPULACIN DE
FRUTA DETERIORADA

FRUTA DETERIORADA
EN LA RECOLECCIN

MAQUINAS RECOLECTORAS
DEFICIENTES

MANTENIMIENTO
DEFICIENTE DE
COSECHADORAS

MAQUINAS
RECOLECTORAS
OBSOLETAS

OBREROS MALTRATAN
LA FRUTA AL RECOGERLA

OBREROS MAL
CAPACITADOS PARA
RECOLECCIN

DEFICIENTES
TECNOLOGAS
DE RECOLECCIN

causas

INADECUADOS
INCENTIVOS PARA
RECOLECCIN

Hctor Sann Angel Consultor ILPES - CEPAL

MAL EJEMPLO DE UN ARBOL DE PROBLEMAS


Despilfarro energAco

Baja Productividad
y competitividad

Uso inadecuado de
recursos naturales

Ausencia de
campaas
educativas

No hay
monitoreo

Vulnerabilidad del
sistema energtico
nacional

Efectos

Ausencia de cultura
energtica integral

No hay
liderazgo
institucional

No hay voluntad
poltica

No hay metas de
mediano y largo
plazo

No hay
visin

No hay incentivos
reales para el
ahorro energtico

No existe una poltica


de eficiencia y ahorro
energtico

Ausencia de
integracin en
conformacin de la
Canasta
Energtica

No hay planificacin
para el desarrollo de
energas alternativas

No hay articulacin de los


planes y programas URE y
FNCE con la poltica
energtica nacional

Causas

Falta de
innovacin y
desarrollo
tecnolgico

2008. Realizado por Mauricio Penagos Acosta con apoyo de la Comisin De Energa de ACIEM. Bogot. Colombia.

Caso las Margaritas

E
f
e
c
t
o
s

Prdida de
Competitividad
laboral

Mayor
inseguridad
ciudadana

Alto grado
de
violencia familiar

Aumento de
los niveles
de morbilidad

Propensin al
alcoholismo y
drogadiccin

Problemas
de
convivencia
familiar

Alta vulnerabilidad
hacia riesgos
naturales

Proliferacin de
asentamientos
irregulares

Malas condiciones habitacionales


Fuente: Material para las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.

Alto riesgo
sanitario

Aumento de
promiscuidad

Caso las Margaritas


E
f
e
c
t
o
s

Aumento de
los niveles
de morbilidad

Prdida de
Competitividad
laboral

Mayor inseguridad
ciudadana

Alto grado
de violencia
familiar

Alto riesgo
sanitario

Propensin al alcoholismo
Y drogadiccin

Problemas de
Convivencia familiar

Aumento de
promiscuidad

Alta vulnerabilidad
hacia riesgos
naturales

Proliferacin de
asentamientos
irregulares

Malas condiciones habitacionales

C
a
u
s
a
s

Alta densidad
poblacional por
vivienda

Problemas de
adquisicin de
vivienda

Poca
capacidad
de ahorro

Dificultad de
Acceso a servicios
bsicos

Oferta de
vivienda
Insuficiente

Insuficiente
Organizacin
Institucional
a nivel comunitario

Desaprovechamiento
de programas
gubernamentales
de vivienda

Fuente: Material MGA-DNP y las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.

Baja implementacin de
programas servicios
pblicos por parte de
autoridades locales

Fallas en la identificacin y solucin de problemas


No se sigue una metodologa o no se respeta su secuencia
Determinacin de los problemas y sus causas sin contar suficientemente con los
actores involucrados
Falta de un grupo de apoyo para el planteamiento del problema y las soluciones
Informacin insuficiente o inexacta
Falta de conocimiento de las tcnicas y procesos de identificacin y solucin
Falta de destreza en el uso de las tcnicas
Inhabilidad para combinar pensamiento analtico y creativo
Fallas en la implementacin de la solucin
Escasa atencin a los supuestos o riesgos (factores externos)

Anlisis Sistmico
Matriz de Frederic Vester1
A

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M

T O T AL
INF L UE NC IA

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
T O T AL DE P E NDE NC IA

Frederic Vester (Nov 23, 1925


Nov 2, 2003) Bioqumico
alemn y experto en ecologa

INFLUENCIA ALTA ---- 3


INFLUENCIA MEDIA -- 2
INFLUENCIA BAJA ---- 1
INFLUENCIA NULA ----0

2007 Herramienta en Excel desarrollada por Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos

Anlisis Sistmico
Matriz de Vester
MATRIZ DE VESTER
A B C D E
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q

Baja gestin de recursos para el desarrollo minero


Informalidad en la actividad minera
Falta de seguimiento y control por parte de las autoridades competentes
Cultura de subsistencia y no negocio de las comunidades
Falta de planeamiento minero

3
1
3
3
Falta de conocimiento tecnolgico
2
Alta ilegalidad en la explotacin
3
Falta de vas e infraestructura para la explotacin
0
Alta migracin de la poblacin joven
0
Bajo desarrollo econmico y social
3
Baja tecnificacin minera
0
Alta vulnerabilidad al conflicto armado
3
Bajos niveles de Escolaridad de los mineros y formacin en valores
3
Altos niveles de NBI
0
Altos niveles de violencia intrafamiliar
0
Trabajo infantil
0
Debilidad en el esquema de agremiacin
3
TOTAL DEPENDENCIA 27

3
3
3
0
1
3
0
0
3
2
2
3
0
0
0
3
26

0
0

0
3
1

0
0 0
0 2
3 1
0 0
0 1
1 3
0 3
2 3
0 3
0 3
0 0
0 1
2 2
8 26

3
3
2
3
3
3
0
0
3
3
2
3
0
0
0
3
31

F G H

L M N O P Q

3
1
0
2
0

2
0
0
3
0
2
0
0

2
3
0
3
2
3
2
2
3

3
3
1
3
3
3
2
3
0
3

2
1
0
1
0
1
1
1
0
3
2

2
1
0
3
3
2
3
2
0
0
3
25

2
3
3
3
0
2
0
0
3
2
3
2
0
0
0
2
25

1
0
0
0
0
0
0

0
1 3
3 2
2 3
0 1
0 3
0 3
0 3
2 3
9 28

3
3
3
3
2
3
3
40

3
2
2
0
0
3
34

3
3
3
3
3
27

0
1
0
3
0
0
0
0
2
3
2
2
3
3
3
1
23

2
1
0
3
0
2
1
2
2
3
2
3
2

1
0
0
2
0
0
0
1
0
3
0
1
3
3

3
3
2
3
0
0
3
0
2
3
1
0
3
3
3

2
2
1
2
1
2
3
2
1
3
3
2
2
0
0
2

0
0 1
2 1 2
25 16 31 28

TOTAL
INFLUENCIA

29
27
14
37
9
23
27
12
11
44
31
36
36
25
14
16
38

Proyecto Desarrollo empresarial de la minera del carbn en las regiones mineras del
norte de Boyac ACIEM-FUNCARBON-MPenagos, 2008

REPRESENTACIONES GRFICAS DE LA
MATRIZ DE VESTER

1. C u a d r o c a r t e s i a n o
(esquema axial)
2. Diagrama de influencias
(esquema de red)

GRADO DE INFLUENCIA

CUADRO CARTESIANO

ACTIVAS

CRITICAS

nombre

nombre

(Vr. Mx + Vr. Mn)/2

nombre

INDIFERENTES
(0,0)

REACTIVAS
GRADO DE DEPENDENCIA

D
nombre

Las activas: variables de alta influencia, pero poco influenciadas por las dems.
Muy importantes para el proyecto. Trabajar sobre estas se logra resultados en el
proyecto
Las crticas: Variables de alta influencia, pero que son influenciadas por las dems.
Sobre stas tambin se debe actuar en el proyecto. Estn sujetas a otras variables lo
que podra dificultar su control
Las reactivas: Variables muy influenciadas por otras y que ejercen poca influencia
sobre las dems. En este grupo deberan estar los efectos definidos en el rbol de
problema. Esto nos ayuda a clarificar la causalidad de las variables
Las indiferentes: Variables que hacen parte del sistema, pero no son definitorias
ni estratgicas.

Estructura de influencias
P

B
J

3
H

2
1

Taller 2
A partir del problema central:

1. Elabore el rbol de causas efectos (rbol


de problemas).
2. Priorice variables y depure el rbol mediante
la Matriz de Vester.

2012 Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos

CONTACTO

E-mail: acup@acac.org.co
PBX: (1) 3155900 3155898 3155899
Ext. 115 116 129
Cel. 3165297881