Introducción A La Ingeniería Industrial PDF

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER Vicerrectorado de Investigacin
INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL

TINS Bsicos INGENIERA INDUSTRIAL
TEXTOS DE INSTRUCCIN BSICOS (TINS) / UTP
Lima - Per

Desarrollo y Edicin Elaboracin del TINS : : Vicerrectorado de Investigacin Ing. Jos Coveas Lalup Ing. Julio Mascco Padilla Ing. Luis Medina Aquino Diseo y Diagramacin Soporte acadmico Produccin : : : Julia Saldaa Balandra Instituto de Investigacin Imprenta Grupo IDAT
Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y transformacin de esta obra.
El presente material contiene una compilacin de contenidos de obras de Introduccin a la Ingeniera Industrial publicadas lcitamente, resmenes de los temas a cargo del profesor; constituye un material auxiliar de enseanza para ser empleado en el desarrollo de las clases en nuestra institucin. ste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la Universidad Tecnolgica del Per, preparado para fines didcticos en aplicacin del Artculo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor.
PRESENTACIN
El presente texto elaborado en el marco de desarrollo de la Ingeniera, es un material de ayuda instruccional, en la carrera de Ingeniera Industrial, para la Asignatura de Introduccin a la Ingeniera Industrial, en el primer ciclo de estudio. Presenta la iniciativa institucional de innovacin de la enseanzaaprendizaje en educacin universitaria, que en acelerada continuidad promueve la produccin de materiales educativos, actualizados en concordancia a las exigencias de estos tiempos. Esta segunda edicin corregida, apropiadamente recopilada de diversas fuentes bibliogrficas de uso mas frecuente en la enseanza de la Ingeniera Industrial, est ordenada en funcin del sillabus de la Asignatura arriba mencionada. La preparacin de esta segunda edicin ha sido posible gracias a la continuidad de esfuerzo y dedicacin acadmica del profesor: Ing. Coveas Lalup, Jos; en base a la primera edicin, elaborado con la contribucin de los Ing. Mascco Padilla, Julio e Ing. Medina Aquino, Luis; contiene los siguientes temas: El primer tema, La Ingeniera Industrial, permitir al alumno conocer en su verdadera magnitud el Sentido Histrico de la Ingeniera Industrial, la importancia de la definicin de la Ingeniera, la definicin de la Ingeniera Industrial. Campos de Accin del Ingeniero Industrial,
Sistemas de Produccin, Diseos de los Sistemas, Elementos de un Sistema, Antecedentes Histricos de los Sistemas de Produccin. El segundo tema, La Revolucin Industrial, trata sobre la Revolucin Industrial, La Antigua Industria, Caractersticas de la Industria Moderna, Causas de la Revolucin Industrial, La Revolucin de los Transportes, La Navegacin, Los Ferrocarriles. La electricidad. Los hidrocarburos. El Marco Institucional, Bases Jurdicas, Pensamiento y Poltica Econmica, Los Primeros Pases Industrializados. El Desarrollo de la Industria, Industrializacin y Desarrollo en el Mundo, El Ingeniero Industrial en el Mundo y en Nuestro Pas, El Perfil del Ingeniero Industrial ante el Siglo XXI, Formacin del Ingeniero de Hoy y por ltimo el Ingeniero en el Per. En La Empresa Industrial en el Per, el alumno aprender la constitucin de una Empresa, la Organizacin de una empresa industrial, El Factor Humano en la poca Post Industrial, La Empresa y sus Elementos, Las Clases de Empresas, Nociones y criterios para crear Una Empresa, y por ltimo en este tema podrn definir la Misin, Visin, propsitos, objetivos y metas de una empresa. En el Modelo de Descomposicin Funcional se define el Proceso de Negocio, funciones y Proceso de Gestin, Diferencia Entre Funcin y Proceso Elemental de Negocio EBP, Recursos del Negocio; Procesos, Productos y La Cadena de Valor. El Mejoramiento de los Procesos de Negocios con el uso de los Componentes de BPR, Factores Crticos en BPR y por ltimo El Modelamiento de Procesos de Negocios.
En Marketing se trata Qu es en realidad lo que compran los Consumidores?, los Consumidores propiamente dicho, as como el Concepto de Valor en el Marketing y el Ciclo de Vida del Producto. En el Diseo del Proceso Productivo, se reconocer el Sistemas de Produccin as como la mejor Seleccin del proceso productivo en relacin al Sistema de Planeamiento de la Produccin, ya sea usando herramientas como es el caso del mtodo del Camino Critico como Instrumento de Planeamiento de la Produccin. En La Produccin se tratar: el producto, el bien y el servicio, las operaciones, los campos funcionales clsicos de la empresa, la gestin, el valor de la empresa, planeamiento de la produccin. En el Captulo de Optimizacin se analizar problemas de
programacin Lineal, dando la solucin Grfica como analtica. En Modelos de Costos, se conocer la definicin y Clasificacin de Costos Determinacin de la Utilidad de Operacin y el Punto de Equilibrio. En el tema de Logstica se conocer los lineamientos bsicos como son: la definicin, Funcin e Importancia de la Logstica, funciones del Sistema Logstico, Importancia de la Logstica, Organizacin de la Logstica, Programacin de Materiales, las Compras y la funcin de los Almacenes.
En el tema de
Control de Calidad, se proporciona al alumno
la
importancia dentro del proceso productivo. Definicin de Calidad, Control de Calidad. Calidad de Diseo y Calidad de Aceptacin, El Control Estadstico de procesos, Herramientas Bsicas Para Mejorar la Calidad: Hoja de Verificacin, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama Causa Efecto, Diagrama de Dispersin y La Estratificacin. Grfica de Control. Control Total de Calidad y la Importancia Estratgica de la Calidad Total. En Seguridad Industrial, el alumno aprender a definir el Riesgo,
Seguridad Cientfica bajo el Teorema de la Teora de la Causalidad, la Ergonoma como Superacin de la Seguridad para terminar definiendo o generando un concepto de Seguridad Moderna. En Mantenimiento, se presenta una Breve Historia de la Organizacin del Mantenimiento, los objetivos del Mantenimiento. La clasificacin de las Fallas y los Tipos de Mantenimiento como son: Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Predictivo. En el tema de la Automatizacin Industrial, se ver lo que es la Tecnologa de Fbrica, Tecnologa en la Industria de Servicio y Tecnologa en Oficinas. Criterios y argumentos en la eleccin de la Tecnologa. El paradigma de las Cinco Ps como base filosfica de la tecnologa y por ltimo el Planeamiento y Programacin por Computadoras.
Al cerrar estas lneas de presentacin, el reconocimiento institucional al Ing. Jos Coveas Lalup por su constancia en la mejora continua del presente texto. Lucio Heraclio Huamn Ureta
VICERRECTOR DE INVESTIGACIN
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NDICE GENERAL Pag. PRESENTACIN NDICE GENERAL CONTENIDO CAPTULO 1: INGENIERA INDUSTRIAL 1.1.Descripcin de la Carrera 1.1.1.- reas de Estudio 1.1.2.- reas en las Que se Desempean los Profesionales de Ingeniera Industrial 1.1.3.- Carreras Afines 1.2.1.3.1.4.1.5.1.6.1.7.1.8.Sentido Histrico de la Ingeniera Industrial Definicin de la Ingeniera La Industria en General Definicin de la Ingeniera Industrial Campos de Accin del Ingeniero Industrial Diferencias Entre Productos y Servicios Sistema de Produccin 1.8.1.- Diseos de los Sistemas 1.8.2.- Elementos de un Sistema 1.8.3.- Antecedentes Histricos de los Produccin CAPTULO 2: LA REVOLUCIN INDUSTRIAL 2.1.2.2.2.3.2.4.La Revolucin Industrial La Antigua Industria Caractersticas de la Industria Moderna Causas de la Revolucin Industrial 2.4.1.- Factores Endgenos Sistemas de 2 7 13 23 23 24 25 26 26 29 31 32 33 34 35 35 36 36 41 41 42 42 43 43
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2.4.2.- Factores Exgenos 2.5.La Revolucin de los Transportes 2.5.1.- La Navegacin 2.5.2.- Los Ferrocarriles 2.6.El Marco Institucional 2.6.1.- Bases Jurdicas 2.6.2.- Pensamiento y Poltica Econmica 2.7.2.8.Diversidades Nacionales 2.7.1.- Los Primeros Pases Industrializados La Industrializacin; la Segunda Revolucin Industrial 2.8.1.- La Electricidad 2.8.2.- Los Hidrocarburos 2.8.3.- Los Nuevos Medios de Transporte 2.8.4.- El Desarrollo de la Industria 2.8.5.- El Crecimiento de las Ramas Industriales 2.8.6.- El Crecimiento Cclico Industrial 2.8.7.- Desigual Industrializacin y Desarrollo en el Mundo 2.9.El Ingeniero Industrial en el Mundo y en Nuestro Pas 2.9.1.- El Perfil del Ingeniero Industrial ante el Siglo XXI 2.9.2.- Formacin del Ingeniero de Hoy 2.9.3.- El Ingeniero en Nuestro Pas CAPTULO 3: LA EMPRESA INDUSTRIAL EN EL PER 3.1.Constitucin de una Empresa 3.1.1.- Plan de Empresa 3.1.2.- Organizacin de Una Empresa Industrial 3.1.3.- El Factor Humano en la poca Post Industrial 3.1.4.- La Empresa y sus Elementos 3.1.5.- La Organizacin
45 48 48 48 49 49 49 50 50 55 56 56 56 58 58 59 59 60 60 62 64 65 65 65 69 71 71 73
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3.1.6.- La Estructura 3.1.7.- Funciones de la Empresa 3.2.Clases de Empresas 3.2.1.- Segn el Sistema Econmico 3.2.2.- Segn su Constitucin Jurdica 3.2.3.- Segn su Estructura Poltica Econmica 3.2.4.- Segn la Magnitud de la Empresa 3.2.5.- Segn su Tipo de Produccin 3.3.3.4.Cmo Crear Una Empresa? Misin, Visin, Propsitos, Objetivos y Metas
73 78 82 82 86 88 90 91 93 97 99 99 100 101 101 102 102 103 103 103 104 106 107 107 107
CAPTULO 4: IDEF0: MODELO DE DESCOMPOSICIN FUNCINAL 4.1.- Proceso de Negocio 4.2.4.3.4.4.Funciones y Proceso de Gestin 4.2.1.- Diferencia Entre Funcin y Proceso Proceso Elemental de Negocio EBP Recursos del Negocio 4.4.1.- Valor y Recursos 4.4.2.- Procesos y Recursos 4.4.3.- Procesos, Recursos y Productos 4.4.4.- Cadena de Valor 4.5.- Mejoramiento de los Procesos de Negocios 4.5.1.- Componentes de BPR 4.5.2.- Factores Crticos en BPR 4.6.- El Modelamiento de Procesos de Negocios 4.6.1.- Cmo se Modelan los Procesos?
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CAPTULO 5: MARKETING 5.1.- Qu es en Realidad lo que Compran los Consumidores? 5.2.- Los Consumidores 5.3.- Concepto de Valor en el Marketing 5.4.- Ciclo de Vida del Producto 5.5.- Pronsticos 5.5.1.- Mtodos 5.5.2.- Necesidad del Pronstico CAPTULO 6: DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO 6.1.- Sistemas de Produccin 6.1.1.- Seleccin del Proceso Productivo 6.1.2.- Flujo en lnea 6.1.3.- Flujo intermitente 6.1.4.- Flujo por proyecto 6.1.5.- Ejemplo de un DOP CAPTULO 7: PRODUCCION 7.1.La Produccin 7.1.1.- Definicin de la Produccin 7.1.2.- El Producto, el Bien y el Servicio 7.1.3.- Las Operaciones 7.1.4.- Los Campos Funcionales Clsicos de la Empresa 7.1.5.- La Gestin
113 113 114 114 116 117 118 118 121 121 121 121 122 124 126 131 131 131 131 132 132 133
7.1.6.- La Gestin de las Operaciones y de la Produccin 134 (GOP) 7.1.7.- Funcionamiento de la GOP 136 7.1.8.- El valor de la Empresa 137 7.1.9.- Modelo del Operados del Sistema de Produccin 138 (OSP) Definicin del Plan de Produccin 142
7.2.-
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7.3.7.4.-
Sistema de Planeamiento de la Produccin
144
El mtodo del Camino Crtico Como Instrumento de 146 Planeamiento de la Produccin 7.4.1 Etapas 148 7.4.2 Pert Costo 7.4.3 Clculo de la pendiente 152 155 157 163 163 163 164 206 217 217 217 220 227 229 237 237 239 240 240 241 242 243 244 247 247
7.5.- La Productividad CAPTULO 8: OPTIMIZACIN 8.1.- Programacin Lineal 8.1.1.- Introduccin 8.1.2.- Solucin Grfica 8.1.2.1 Problemas Propuestos CAPTULO 9: MODELOS DE COSTOS 9.1.- Definicin y Clasificacin de Costos 9.1.1.- Definiciones Principales 9.1.2.- Clasificacin de los Costos 9.2.- Determinacin de la Utilidad de Operacin 9.3.- Punto de Equilibrio CAPTULO 10: LOGSTICA 10.1.- Definicin, Funcin e Importancia 10.1.1.- Logstica 10.1.2.- Funciones del Sistema Logstico 10.1.3.- Importancia de la Logstica 10.2.- Organizacin de la Logstica 10.2.1.- Administracin de Materiales 10.2.2.- Manejo de Materiales 10.2.3.- Administracin de Almacenes 10.2.4.- Sistema de Distribucin 10.2.5.- Programacin de Materiales
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10.2.6.- Compras CAPTULO 11: CONTROL DE CALIDAD 11.1.- Definicin de Calidad 11.2.- Control de Calidad 11.3.- Calidad de Diseo y Calidad de Aceptacin 11.4.- Control Estadstico de procesos 11.5.- Herramientas Bsicas Para Mejorar la Calidad 11.5.1.- Hoja de Verificacin 11.5.2.- Diagrama de Pareto 11.5.3.- Histograma 11.5.4.- Diagrama Causa Efecto 11.5.5.- Diagrama de Dispersin 11.5.6.- La Estratificacin 11.5.7.- Grfica de Control 11.6.- Control Total de Calidad 11.6.1.- Importancia Estratgica de la Calidad Total 11.6.2.- ISO 9000 CAPTULO 12: SEGURIDAD INDUSTRIAL 12.1.- Introduccin 12.2.- Riesgo 12.2.1.- Qu es un Factor de Riesgo? 12.3.- Seguridad Cientfica 12.3.1.- Teorema de la Teora de la Causalidad 12.3.2.- La Ergonoma; Superacin de la Seguridad 12.4.- Seguridad Laboral 12.5.- Concepto de Seguridad Moderna
253 259 259 261 261 263 265 266 267 271 281 281 283 284 285 286 287 293 293 293 294 297 298 299 300 302
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CAPTULO 13: MANTENIMIENTO 13.1.- Mantenimiento 13.1.1.- Breve Historia de la Organizacin del Mantenimiento 13.1.2.- Objetivo del Mantenimiento 13.2.- Clasificacin de las Fallas 13.3.- Tipos de Mantenimiento 13.3.1.- Mantenimiento Correctivo 13.3.2.- Mantenimiento Preventivo 13.3.3.- Mantenimiento Predictivo CAPTULO 14: AUTOMATIZACIN INDUSTRIAL 14.1.- Tecnologa 14.1.1.- Tecnologa de Fbrica 14.1.2.- Tecnologa en la Industria de Servicio 14.1.3.- Tecnologa en Oficinas 14.2.- Eleccin de la Tecnologa
305 305 305 306 307 308 308 310 312 315 317 317 319 319 320
14.2.1.- Responsabilidad de los Encargados de Elegir la 321 Tecnologa 14.2.2.- Aspectos Que Afectan la Decisin de la Tecnologa 322 14.2.3.- Modalidad de Acceso a la Tecnologa 14.3.- El Paradigma de las Cinco Ps 14.4.- Planeamiento y Programacin por Computadoras BIBLIOGRAFA 323 326 328 331
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DISTRIBUCIN TEMTICA
Semana
CONTENIDO
Pg.
INGENIERIA INDUSTRIAL, Sentido histrico de la Ingeniera Industrial, Definicin de la Ingeniera, La Industria en General, Definicin de la Ingeniera 1 Industrial, Campos de Accin del Ingeniero
23-39
Industrial, Diferencias Entre Productos y Servicios, Sistema de Produccin, Diseos de los Sistemas, Elementos de un Sistema, Antecedentes Histricos de los Sistemas de Produccin. LA REVOLUCION INDUSTRIAL, La Revolucin Industrial, La Antigua Industria, Caractersticas de la Industria Moderna, Causas de la Revolucin Industrial, Factores Endgenos, Factores Exgenos,
La Revolucin de los Transportes, La Navegacin, Los Ferrocarriles, El Marco Institucional, Bases Jurdicas, Pensamiento y Poltica Econmica, Diversidades Nacionales, Los Primeros Pases Industrializados. LA INDUSTRIALIZACIN, la Segunda Revolucin Industrial, La Electricidad, Los Hidrocarburos, Los Nuevos Medios de Transporte, El Desarrollo de la Industria, El Crecimiento de las Ramas Industriales, El Crecimiento Cclico Industrial, Desigual
41-54
55-64
Industrializacin y Desarrollo en el Mundo, El Ingeniero Industrial en el Mundo y en Nuestro Pas, El Perfil del Ingeniero Industrial ante el Siglo XXI,
19
Formacin del Ingeniero de Hoy, El Ingeniero en Nuestro Pas. LA EMPRESA INDUSTRIAL EN EL PER, Constitucin de una Empresa, Plan de Empresa, 4 Organizacin de una empresa industrial, El Factor Humano en la poca Post Industrial, La Empresa y sus Elementos, La Organizacin, La Estructura, Funciones de la Empresa. CLASES DE EMPRESAS, Segn el Sistema Econmico, Segn su Constitucin Jurdica, Segn 5 su Estructura Poltica Econmica, Segn la Magnitud de la Empresa, Segn su Tipo de produccin, Cmo Crear Una Empresa?, Seguridad laboral, Misin, Visin, propsitos, objetivos y metas. IDEF0: MODELO DE DESCOMPOSICIN FUNCINAL, Proceso de Negocio, Funciones y Proceso de Gestin, Diferencia Entre Funcin y Proceso, Proceso Elemental de Negocio EBP, 6 Recursos del Negocio, Valor y Recursos, Procesos y Recursos, Procesos, Recursos y Productos, Cadena de Valor, Mejoramiento de los Procesos de Negocios, Componentes de BPR, Factores Crticos en BPR, El Modelamiento de Procesos de Negocios, Cmo se modelan los Procesos? MARKETING, Qu es en Realidad lo que Compran 7 los Consumidores?, Los Consumidores, Concepto de Valor en el Marketing, Ciclo de Vida del Producto.
113-116 99-111 82-98 65-81
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DISEO 8 Produccin, LA 9
DEL
PRODUCTO, del
Sistemas
de
121-129
Seleccin
proceso
productivo. de
Ejemplo de un DOP: Elaboracin de un jabn. PRODUCCIN, Definicin, Sistema Planeamiento de la Produccin, El mtodo del Camino Crtico Como Instrumento de Planeamiento de la Produccin, Pert costo, la Productividad. Ejemplo 10 11 EXAMEN PARCIAL OPTIMIZACIN, programacin Lineal, introduccin, solucin Grfica MODELOS DE COSTOS, definicin y Clasificacin 12 de Costos, definiciones Principales, clasificacin de los Costos, Determinacin de la Utilidad de
217-236 163-215 131-162
Operacin, Punto de Equilibrio. LOGSTICA, definicin, Funcin e Importancia, Logstica, 13 Funciones del Sistema Logstico,
237-257
Importancia de la Logstica, Organizacin de la Logstica, Programacin de Materiales, Compras, Almacenes. CONTROL DE CALIDAD, Definicin de Calidad,
14
Control de Calidad, Calidad de Diseo y Calidad de Aceptacin, Control Estadstico de procesos. HERRAMIENTAS BSICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD, Hoja de Verificacin, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama Causa Efecto, Diagrama de Dispersin, La Estratificacin, Grfica de Control,
259-264
15
265-291
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Control Total de Calidad, Importancia Estratgica de la Calidad Total. ISO 9000 SEGURIDAD INDUSTRIAL, Introduccin, Riesgo, Qu es un Factor de Riesgo?, Seguridad Cientfica, 16 Teorema de la Teora de la Causalidad, La Ergonoma; Superacin de la Seguridad, Concepto de Seguridad Moderna. MANTENIMIENTO, Organizacin 17 Mantenimiento, AUTOMATIZACIN del Breve Historia de la del
305-313 293-303
Mantenimiento, Mantenimiento INDUSTRIAL,
Objetivo
Mantenimiento, Clasificacin de las Fallas, Tipos de Correctivo, Tecnologa, Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Predictivo. Tecnologa de Fbrica, Tecnologa en la Industria de Servicio, Tecnologa en Oficinas, Eleccin de la
18 y 19
Tecnologa, Responsabilidad de los Encargados de Elegir la Tecnologa, Aspectos que afectan la Decisin de la Tecnologa, El Paradigma de las Cinco Ps, Planeamiento y Programacin por Computadoras
315-330
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EXAMEN FINAL
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CAPTULO 1
INGENIERA INDUSTRIAL
1.1.- DESCRIPCIN DE LA CARRERA La Ingeniera Industrial est relacionada con el diseo, mejora e instalacin de sistemas integrados por hombres, materiales y equipo. Est basada en el conocimiento especializado y habilidades en matemtica, fsica y ciencias sociales, junto con los principios y mtodos de anlisis y diseo en ingeniera, para especificar, predecir y evaluar los resultados obtenidos de dichos sistemas. Las conclusiones ms importantes que se derivan de lo anterior son: Que el ingeniero industrial se relaciona con sistemas, no con elementos aislados. El ingeniero industrial cubre todos los tipos de actividades industriales y comerciales para la produccin de bienes y servicios. La Ingeniera Industrial es una de las pocas ramas de la ingeniera en las cuales existe una relacin directa e inmediata con personas. 1.1.1.- reas de estudio El plan de estudios de la carrera de Ingeniera Industrial comprende 4 reas: Humanidades y ciencias sociales: para la formacin cultural del estudiante.
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Ciencias Ciencias
y de
tcnicas la
bsicas:
para
promover
los su
fundamentos de su preparacin tcnica. ingeniera: para fundamentar preparacin tcnica. Mtodos de produccin: optimizacin, matemtica y sistemas de informacin, para desarrollar herramientas que se aplican en su trabajo prctico. 1.1.2.- reas en las que se desempean los profesionales en Ingeniera Industrial Las actividades de un ingeniero industrial pueden clasificarse en tradicionales y no tradicionales, ya que los campos tecnolgicos estn abriendo muchas fuentes nuevas de aplicacin. Dentro de las ocupaciones clsicas se tiene: Estudio de movimientos: consiste en examinar todos los detalles de una operacin, con el objeto de disear una secuencia de movimientos eficientes. Medida del trabajo: se refiere al anlisis realizado sobre cualquier operacin, con el objetivo de encontrar el tiempo etc. Distribucin en planta: diseo de edificios industriales y para localizar equipo, maquinaria y otras facilidades, como recibo de materias primas, bodegas, etc. Planificacin y control de la produccin: especificar las cantidades requeridas de productos a fabricarse, de la estndar necesario para efectuarla y as determinar polticas de salarios, programas de produccin
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calidad deseada y en los tiempos necesarios, por los mtodos mejores y ms econmicos. Control de calidad: se refiere a la deteccin y correccin de causas de defectos y variaciones en las caractersticas de materias primas, productos en proceso y productos terminados. Estudios otros. En cuanto a las actividades no tradicionales que el ingeniero industrial est realizando se encuentran: Procesamiento electrnico de datos: debido al desarrollo de los equipos electrnicos las empresas se encuentran con un volumen de informacin que es cada vez ms difcil de mejorar por lo que son necesarios nuevos procedimientos para su fcil acumulacin, acceso y anlisis. Anlisis y diseo de sistemas: se trabaja en el desarrollo de tcnicas que tratan de fusionar los aspectos econmicos, tecnolgicos, informativos y administrativos, para un diseo global de sistemas reales. Investigacin de operaciones: desarrollan modelos matemticos para la solucin ptima de problemas a travs del esfuerzo de un equipo de personas. Formulacin de proyectos y anlisis financiero: evaluacin de proyectos de inversin con el propsito de determinar su viabilidad. de localizacin de plantas: considerando potencial de mercados, fuentes de materias primas y
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Administracin de operaciones en instituciones de servicio: manejo de inventarios, compras, rotacin de personal, etc. 1.1.3.- Carreras afines Debido que el ingeniero industrial es una interseccin del conjunto de los ingenieros con los conjuntos de profesionales en otras reas, como administracin de empresas, administracin industrial, etc., puede existir una falsa identificacin de actividades. Sin embargo, dicha interseccin est restringida al conocimiento de aspectos parciales de esas disciplinas, con objeto de participar en equipo (no aisladamente) en investigaciones de mercado, estudios de factibilidad tcnico-econmico, evaluacin de sectores econmicos y ramas industriales, diseo de sistemas, sistemas de control de costos, etc. En especial, algunas personas encuentran equivalencias entre un ingeniero industrial y un administrador de empresas, a pesar de que las metas de dichas carreras son diferentes. La carrera de administracin tiene como objetivo adiestrar a las personas (podra tener una formacin profesional anterior o no tenerla), para ocupar eventuales posiciones administrativas y ejecutivas en empresas comerciales, industriales, gubernamentales, etc.; objetivo que a todas luces es diferente del objetivo de un ingeniero industrial. 1.2.- SENTIDO HISTRICO DE LA INGENIERA INDUSTRIAL Tomando Como punto de partida, que la ingeniera es tan antigua como la civilizacin misma, segn Sprague de Camp, en su libro Los antiguos ingenieros 1963 (27, Pg. 13) la historia de la civilizacin es, en cierto sentido, la historia de la ingeniera: Esa lucha larga y ardua
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para hacer que las fuerzas de la naturaleza acten en beneficio del ser humano. La historia nos dice que, quizs uno de los primeros ingenieros en el mundo fue Joe Ogg, personaje dedicado a la produccin de flechas y cueros. En 1514 el papa Pablo III a la muerte del arquitecto Bramante, ocurrida en la construccin de la Catedral de San Pedro, lo sustituye por un artista e ingeniero Michelangelo Buonarroti, conocido como Miguel ngel y de igual manera Leonardo Da Vinci, acadmico e ingeniero activo. En 1732 - 1792 Sir Richard Arkwright invent en Inglaterra la hiladora continua de anillo, creo probablemente el primer sistema de control administrativo. Por la misma poca, James Watt, instalaba su sistema de control, con sus socio Matthew Boulton organizaban una fbrica para producir maquinas de vapor. En 1792 - 1891 el ingls Charles Babbage, dio grandes contribuciones a la ciencia de la ingeniera industrial, creo los sistemas analticos para mejorar las operaciones, en su libro The Economy Of Machinery and Manufacturers. En 1795, Napolen autoriz la fundacin de la Ecole Polytechnique en Pars, convirtindose en la primera escuela de ingeniera. 1824, se funda El Rensselaer Polytechnic Institute, siendo sta la primera escuela de ingeniera en Estados Unidos. En la poca de Adam Smith, reducir el proceso de fabricacin de alfileres a cuatro pasos separados (es decir, especialistas o
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departamentos), denominado especializacin del trabajo, dio lugar a eficiencias de trabajo. En 1878, Frederick W. Taylor Ingeniero y economista
Norteamericano, promotor de la organizacin cientfica del trabajo. Efecto sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. Obtuvo ganancias asombrosas en productividad y sus escritos sobre la materia, fueron presentados ante la American Society of. Mechanical Engineers (ASME). A Taylor se le lleg a conocer como el Padre de la Administracin cientfica; y que evolucion mas tarde a lo que ahora llamamos INGENIERIA INDUSTRIAL en 1911, public su ltimo libro The Principles of Scientific Management cre una formula para mximas producciones Taylor en Estados Unidos y Henri Farol en Francia iniciaron aspectos de lo que ahora se llama Desarrollo Organizacional cuando a un trabajador se le asigna una tarea definida para desempearla en un tiempo determinado y de una forma definida. Luego llegaron Frank y Lillian Gilbreth se le dio amplio reconocimiento a la importancia del estudio de Movimientos Bsicos con que se realizan todas las actividades humanas y los llamaron Therbligs (Gilbreth escrito al revs), establecieron que cada uno de los 18 movimientos elementales, se debera lograr en un rango definido de tiempo. Otro pionero de la Ingeniera Industrial, fue Harrington Emerson, defensor de las operaciones eficientes y del pago de premios para
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incrementar la produccin. En 1934, H.B. Maynard y sus socios acuaron el termino Ingeniera de mtodos Para comienzos del siglo pasado, Henry Ford, al observar reses muertas en un transportador en movimiento, se le ocurri la idea del montaje progresivo de automviles mediante el uso de bandas transportadoras. Uno de los socios de Taylor, fue Carl Barth, matemtico desarrollo experimentos de corte de metal de Taylor y desarrollo Reglas de clculo. Otro socio de Taylor fue Henry Laurence Gantt, conocido por la Grfica que lleva su nombre y se usa para programar equipo de produccin. En 1902, Diemer, enseo el primer curso de ingeniera industrial, en la universidad de Kansas, luego en Cornell y cursos en administracin de taller en la Escuela de Negocios de Harvard y en Rensselaer. Hoy con el apoyo del sistema computarizado del estudio de trabajo con la implementacin de procesos automatizados y otras formas de diseo y manufactura asistidas por computadora (CAD - CAM). De aqu para adelante de la ingeniera industrial, lo nico seguro que se tendr ser el CAMBIO. 1.3.- DEFINICIN DE LA INGENIERA La Ingeniera se deduce de ingenio, es decir la idea transformada en realidad la cual esta ligada intrnsicamente al ser humano, desde que somos nios podemos desarrollar nuestras capacidades individuales para solucionar grandes desafos, con el pasar del tiempo conjuntamente
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con
conocimientos,
experiencia
criterio
obtendremos
mayores
beneficios para la sociedad. La ingeniera se define entonces como la profesin en la cual los conocimientos de las matemticas y las ciencias naturales obtenidos a travs del estudio, la experiencia y la prctica, son aplicados con criterio y con conciencia al desarrollo de medios para utilizar econmicamente con responsabilidad social y basados en una tica profesional, los materiales y las fuerzas de la naturaleza para beneficio de la humanidad. Quienes se dedican al estudio de la ingeniera reciben el nombre de ingenieros aplicando la prctica del conocimiento cientfico-tcnico a la resolucin de problemas concretos. Como resultado de dicha aplicacin, se establecen avances en el desarrollo natural de la sociedad.
Figura N 1.1 INGENIERA
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1.4.- LA INDUSTRIA EN GENERAL Podemos decir que el trmino industria, naci en la esfera de la economa en el campo del derecho donde tiene sus repercusiones jurdicas, as la industria no puede examinarse en forma aislada, es necesario considerarla simultneamente como fenmeno econmico y como conjunto de actividades dirigidas a la produccin dentro de un marco de relaciones e institutos de orden jurdico. Normalmente el trmino la industria se usa con ms frecuencia en la economa para indicar un conjunto de actividades econmicas, sea extrayendo productos de la naturaleza, es decir apropindose de su estado natural o transformndolo; estos es hacerlo circular como bienes. La economa poltica considera a esta como un conjunto de elementos asociados a un fin determinado que es producir o hacer producir bienes. (ver Figura 1.2)
Figura 1.2 EMPRESA INDUSTRIAL
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1.5.- DEFINICIN DE LA INGENIERA INDUSTRIAL La ingeniera industrial se refiere al diseo de los sistemas de produccin. El Ingeniero Industrial analiza y especifica componentes integrados de la gente, de mquinas, y de recursos para crear sistemas eficientes y eficaces que producen las mercancas y los servicios beneficiosos a la humanidad. La Ingeniera Industrial es aquella rea del conocimiento humano que forma profesionales capaces de planificar, disear, implantar, operar, mantener y controlar eficientemente organizaciones integradas por personas, materiales, equipos e informacin con la finalidad de asegurar el mejor desempeo de sistemas relacionados con la produccin y administracin de bienes y servicios.
Figura N 1.3 ING. INDUSTRIAL
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1.6.- CAMPOS DE ACCIN DEL INGENIERO INDUSTRIAL La ingeniera industrial, en el nivel de estudiante, se considera generalmente como composicin de cuatro reas. 1.Est la investigacin de operaciones, que proporciona los mtodos para el anlisis y el diseo general de sistemas. La investigacin de operaciones incluye la optimizacin, anlisis 2.de decisiones, procesos estocsticos, y la simulacin. La produccin, que incluye generalmente los aspectos tales como el anlisis, planeacin y control de la produccin, control de calidad, diseo de recursos y otros aspectos de la manufactura de clase mundial. 3.Los procesos y sistemas de manufactura. El proceso de manufactura se ocupa directamente de la formacin de materiales, cortado, modelado, planeacin, etc. Los sistemas de manufactura se centran en la integracin del proceso de manufactura, generalmente por medio de control por computadora y comunicaciones. 4.Finalmente la ergonoma, que trata con la adecuacin humana. La ergonoma fsica ve al ser humano como un dispositivo humanos. 1.7.- DIFERENCIAS ENTRE PRODUCTOS Y SERVICIOS Para entender mejor lo que es un producto y servicio haremos uso del Modelo Ciberntico. (Figura 1.4) biomecnico mientras que la ergonoma informativa examina los aspectos cognoscitivos de seres
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Toda orga nizaci n ge nera alg n tipo de BIENES o SERVICIOS , desempea funcio nes propias de PRODUCCION u OPERACIN . Todas las firmas debe n co nsiderar como ser n fab ricados sus PRODUCTOS o ENTREGADOS sus SERVICIOS . En co nsecue ncia precisan de una DIRECCIN DE LA PRODUCCIN y de las OPERACIONES . INSUMOS (Factores de pro duccin ) PRODUCTOS PROCESO DE CONVERSION
Recursos Natura les Recursos Huma nos Capital Figura 1.4 MODELO CIBERNTICO
Bienes Servicios
1.8.- SISTEMA DE PRODUCCIN Donde quiera que exista una empresa "de valor agregado", hay un proceso de produccin. El Ingeniero Industrial se centra en "cmo" se hace un producto o "cmo" se brinda un servicio. La meta de la ingeniera industrial es el mejorar el "cmo. La palabra sistema se difundi primero en el campo de las ciencias, hoy en da se habla de sistemas administrativos, econmicos, social, fiscal, de trasporte, de produccin, etc. Hoy tambin existe una escuela de pensamiento sistmico basado en la organizacin total. Sistemas se puede definir como el conjunto de mtodos y procedimientos destinados a producirn resultado, como tambin es el agrupamiento de hombres y maquinas que trabajan para un objetivo
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dado, en conclusin es un conjunto de elementos interdependientes orientados hacia la realizacin de un objetivo determinado. 1.8.1.Diseos de los Sistemas
La ingeniera industrial se enfoca en el diseo de los sistemas. Los procesos de produccin se componen de muchas piezas que trabajan recprocamente. La experiencia ha enseado que los cambios a una parte no pueden ayudar a mejorar al conjunto. As los ingenieros industriales trabajan generalmente con las herramientas que acentan los anlisis y diseos de los sistemas. 1.8.2.Todo (Figura 1.5) ELEMENTOS: FUNCIN INSUMO AGENTE HUMANO AGENTE FSICO SECUENCIA MEDIO AMBIENTE PRODUCTO Elementos de un Sistema sistema se crea para ejecutar una funcin, cuyo
cumplimiento implica recursos: materiales, humanos y financieros.
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Figura 1.5
1.8.3.- Antecedentes Produccin
Histricos
de
los
Sistemas
de
La administracin de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Divisin del trabajo. Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores: 1. El incremento en la destreza de los trabajadores. 2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3. La adicin de las herramientas y las mquinas.
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Estandarizacin de las partes. Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en 1913, su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en da tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar. La revolucin industrial. Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las mquinas. Se dio un gran mpetu cuando en 1764 James Watt invent el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las mquinas en movimiento. La revolucin industrial se aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial. El estudio cientfico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque: Observacin de los mtodos de trabajo actuales. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico.
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Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo los principios de la administracin cientfica se pueden aplicar actualmente. Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. Modelo de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones. La mayora de las operaciones de
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manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de operaciones.
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CAPTULO 2
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
2.1.- LA REVOLUCIN INDUSTRIAL A principios del XVII ciertas regiones de Europa haban acumulado concentraciones considerables de industria rural. En los aos 60 del siglo pasado se cre un trmino que describa este proceso: protoindustrializacin el cual fue empleado por primera vez para referirse a la industria de lino de Flandes. Las constituyen. La existencia de trabajadores dispersos. Empresarios urbanos que les proporcionan las materias primas y venden su produccin en mercados lejanos. Los trabajadores deben comprar al menos, una parte de sus medios de subsistencia. Suelen referirse a los bienes de consumo, especialmente textiles. Alrededor de 1770 se producen "revoluciones" en todos los sectores, dando lugar a nuevas estructuras de la economa. La expresin revolucin industrial y su uso han dado lugar a importantes controversias entre los autores. caractersticas principales de esta protoindustria las
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La historia britnica que fue testigo de: Aplicacin de la maquinaria en industrias textiles. Introduccin de la mquina de vapor. Triunfo del sistema de produccin fabril. Se atribuy su paternidad a PAUL MANTOUX, cuya tesis tena el ttulo La revolucin industrial en Inglaterra en el siglo XVIII. 2.2.- LA ANTIGUA INDUSTRIA Estaba muy dispersada (familias, aldeas, pequeos talleres). Haba muy pocas fbricas grandes y la produccin era limitada. Lo esencial de los capitales industriales y la mano de obra, se concentraban en las industrias de consumo, especialmente en las textiles. 2.3.- CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA MODERNA Disminucin del papel de la agricultura, aunque su produccin aumenta debido a la introduccin de mejoras en ella: maquinaria, obreros. Elevada proporcin de mano de obra ocupada en el sector terciario. Nacimiento del sector secundario (minera, manufacturas y construccin). Esta transformacin se hizo patente por primera vez en Inglaterra, de ah que se haya definido a Gran Bretaa como "la primera nacin industrial".
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2.4.- CAUSAS DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Para CLAUDE FOHLEN, autor de Qu'est-ce que la rvolution industrielle? existen dos tipos de factores que propiciaron esta revolucin 2.4.1.- Factores Endgenos Tcnica y tecnologa, invento e innovacin. Para Fohlen sin progreso tcnico no puede existir industria. Acepta que en el Antiguo Rgimen, aunque se utilizaban tcnicas rudimentarias se haban hecho avances tcnicos (molino de agua, timn de codaste). Para que se produzca la revolucin industrial lo que interesa no es el invento sino la innovacin, es decir, su aplicacin efectiva en el sector industrial. Innovaciones en la industria textil. Invencin de la lanzadera volante por John Kay, un fabricante de cardas en 1733. - Este "aparato", denominado "jenny", permita hilar varios hilos a la vez, en lugar de uno slo. Invencin del bastidor para hilar de Richard Arkwright. Lleg, sin embargo, a su mxima funcionalidad con Crompton, que combin las ventajas de la "jenny" con las del bastidor en un aparato denominado "mula".
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La mquina de vapor. En 1769 James Watt obtiene su patente de mquina de vapor. A comienzos del siglo XIX Gran Bretaa es la gran productora y exportadora de estas mquinas. La principal fuente de energa de las mquinas de vapor es el carbn. En este aspecto Gran Bretaa pronto se pondr a la cabeza, al tiempo que su produccin de carbn mineral (hulla) conoce un importante aumento. Acumulacin de capital e inversiones. Partiendo de la existencia de unas ideas era imprescindible la aportacin de grandes cantidades de capital. Hasta el siglo XVIII haba muy poca necesidad de capitales, dirigindose principalmente hacia la tierra. El origen de los capitales ha dado lugar a un debate, resumido por ASTHON. Hay quienes afirman que procedan de la tierra. Otros que su origen fue el comercio ultramarino. Otros pretenden haber descubierto, en el interior del pas un flujo desde industrias secundarias hasta las principales. El siglo XVIII fue un perodo de gran prosperidad econmica, basada en el comercio colonial, y en el incremento de la produccin agrcola. FRANCOIS CRUZET cree que la industria britnica financi ella mismo en lo esencial sus cambios.
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Funcin de los empresarios. En primer lugar hay que hacer una distincin entre un capitalista y un empresario. Una persona puede acaparar mucho capital, pero en lugar de invertirlo (lo que hara un empresario), lo atesora (simplemente seria un capitalista); La cuestin del empresario francs ha sido planteada debido sobre todo al retraso que tena con Gran Bretaa, por el historiador DAVID LANDES. El cual Define al empresario tipo francs como un hombre de negocios que coloca su capital o en la mayora de los casos el de un reducido nmero de socios. Cita ejemplos de los dos sectores punta: el textil y el metalrgico. Comerciante-fabricante que se satisface con la distribucin de trabajo a obreros rurales dispersos en el campo y con la centralizacin de las piezas una vez tejidas. En el metalrgico, se identifica con un maestro de forjas que posee un horno y que trabaja con los campesinos de la zona. 2.4.2.- Factores Exgenos La revolucin agrcola. Se la considera como la primera en orden cronolgico. Se ubica en Gran Bretaa en la primera mitad del siglo XVIII. El antiguo rgimen La rotacin trienal era la tcnica bsica (Cuadro 2.1).
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Cuadro 2.1
1701 Primera hoja: Segunda hoja Tercera hoja: Trigo Avena Barbecho
1702 Avena Barbecho Trigo
1703 Barbecho Trigo Avena
La revolucin de la agricultura. Consiste en la supresin de la rotacin trienal y en la desaparicin de los barbechos. La innovacin fundamental es la alternancia de cereales con plantas destinadas en general al ganado. JETHRO TULL. Propietario rural. Convencido de la necedad de ventilar y pulverizar el suelo por medio de mltiples labores, rechazaba el empleo del estircol y cualquier tipo de abono, as como la rotacin de los cultivos, fue un sembrador de pipirigallo con una sembradora de su invencin. CHARLES TOWNSHEND. Abandon una importante carrera como diplomtico por sus tierras en Norfolk, pasaron de ser un erial pantanoso a convertirse en un dominio productivo, abon con marga, cultiv naba, la rotacin cuadrienal (forraje, trigo, cebada o avena).
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ROBERT BAKEWELL. Ejerci una mayor influencia con su granja de Disley (Leicester). Praderas de siega, Canales de irrigacin, Seleccin de ganado para carne. THOMAS COKE. Combina las tcnicas de sus antecesores, las tierras arenosas son margadas y estercoladas, sembradas con sembradoras mecnicas y se asocia el trigo a las nabas, a las patatas, a la remolacha para alimentar un poderoso rebao que est en los establos. ARTHUR YOUNG. En sus viajes por Francia y Gran Bretaa, anota importantes innovaciones, como es el uso correcto de los forrajes, la sustitucin del barbecho por maz. Extensin de las superficies cultivadas. El segundo aspecto fue la conquista de nuevas tierras cultivables. Se recurri para ello a dos medios a roturacin de bosques, el drenaje de pantanos, el cultivo de eriales. La supresin del barbecho en lugar de facilitar un descanso a la tierra produca mayor agotamiento, y ceder el puesto a plantas forrajeras. El cultivo contino de los suelos, las nuevas roturaciones reducen mucho la trashumancia de los ganados y los pastos de comunes.
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2.5.- LA REVOLUCIN DE LOS TRANSPORTES Con las nuevas innovaciones los industriales buscan una solucin para este problema, las cuales atravesarn varias etapas. 1750-1820. Se intenta mejorar los medios de transporte que se conocen, se ensaya la adaptacin de la mquina de vapor a los transportes terrestres, sin ningn xito. 1825-1850. Se observa una gran abundancia de inventos, lo que nos permite hablar de revolucin las cuales tendr varios mbitos: 2.5.1.- La Navegacin Infructuosos hasta en el siglo XVIII y luego a comienzos del siglo XIX Fulton crea una embarcacin a vapor para la navegacin, no slo por ro sino por mar y por ltimo la aplicacin del hierro terminara por revolucionar la navegacin. En 1832 se prueba en el Canal de la Mancha el primer buque de este tipo; y en 1838 se pone en servicio el primer paquebote. 2.5.2.- Los Ferrocarriles Fue creado por Robert Stevenson. El xito de la lnea LiverpoolManchester desencadenar una fiebre para su construccin por todas partes generando especulaciones de toda ndole como son en el trabajo y la venta de materiales.
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2.6.- EL MARCO INSTITUCIONAL El marco institucional de la actividad econmica en el XIX es Europa. Proporcion un amplio margen de accin a la iniciativa y a la empresa privada. Permiti la libre eleccin de la ocupacin y la movilidad geogrfica y social, se apoyaba en la propiedad individual y en la norma legal, e hizo hincapi en el uso de la racionalidad y la ciencia para la consecucin de los fines materiales, ninguno de estos elementos era nuevo en el siglo XIX, pero su yuxtaposicin y su reconocimiento hicieron de ellos poderosos colaboradores. 2.6.1.- Bases Jurdicas Las bases jurdicas del movimiento tubo sus inicios en Gran Bretaa con su Ley comn, que despus pasara a Estados Unidos. Declaracin de los derechos del hombre y del ciudadano. Cdigo civil de Napolen en 1804. Cdigo de comercio francs de 1807. 2.6.2.- Pensamiento y Poltica Econmica Los fisicratas, a la altura de 1760-70 haban empezado a ensalzar las virtudes de la libertad econmica y la competencia, en 1776 Adam Smith en su obra La riqueza de las naciones, realiz una autntica declaracin de independencia econmica individual y adems del libre comercio, los principios del liberalismo econmico exigan una reduccin del papel del Estado, todo ello cre el mito del Laissez Faire.
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Aunque ese liberalismo tambin tena sus partidarios en el continente no consiguieron el mismo grado de aceptacin que los britnicos. 2.7.- DIVERSIDADES NACIONALES Se puede considerar el proceso de industrializacin desde tres puntos de vista: 1. 2. Como fenmeno europeo (incluye Estado Unidos, su cultura es europea). Como fenmeno regional (situado dentro de una sola nacin, por ejemplo el condado de Lancaster en Inglaterra). Para muchos historiadores este enfoque es el ms satisfactorio. 3. En trminos de economas nacionales (es la visin ms comercial). Hay que destacar que los tres enfoques no se excluyen entre s. 2.7.1.- Los Primeros Pases Industrializados Gran Bretaa. Al finalizar las guerras napolenicas era el principal pas industrial del mundo y tambin la primera nacin comercial, hacia 1870, si bien sigui aumentando la produccin y el comercio total, fue perdiendo su primaca. Las bases de la primitiva prosperidad de Gran Bretaa (tejidos, carbn, hierro y mejoras tcnicas) seguan siendo pilares fundamentales
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de su economa, en tejidos y carbn conserv su hegemona, pero en la produccin metalrgica pronto se vio superado por Estados Unidos y Alemania. El ferrocarril se convirti en la palanca de su desarrollo. La necesidad interna y externa de exportar equipos y capital proporcion un fuerte estmulo a su economa, otro estmulo importante fue el de la industria de construccin naval, se pas de la vela al vapor y en lugar de emplear madera en la fabricacin de barcos se comienza a utilizar hierro y ms tarde acero. Causas del ocaso ingls. Tcnicas: Precios relativos de las materias primas. Condiciones comerciales. Porcentajes y modelos de inversin. Dificultad de acceso a las materias primas y a los recursos naturales. Fracaso empresarial. Atrasado sistema educativo. Poltica arancelaria de las otras naciones. A pesar de todas estas vicisitudes, la renta real per capita de los ingleses aument un 2'5 entre 1850 y 1919. Estados Unidos. Fue el ejemplo ms espectacular de un crecimiento econmico nacional rpido, experiment un incremento demogrfico importante gracias al crecimiento natural y a la llegada de inmigrantes, ello favoreci la existencia de una abundante mano de obra para trabajar. La renta y la
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riqueza crecieron todava ms rpidamente que la poblacin, debido a la abundancia de tierra y la riqueza de recursos naturales, pero la mayor tasa de crecimiento responde por el progreso tecnolgico ms rpido y la creciente especializacin regional. Ofreca, adems, un gran mercado domstico, virtualmente libre de barreras comerciales artificiales, para sacarle partido necesitaba una vasta red de transportes, el ferrocarril desempe aqu, al igual que en Europa un importante papel. A pesar de este desarrollo industrial, en el siglo XIX Estados Unidos continuaba siendo un pas eminentemente rural. Blgica. Fue la primera regin de la Europa continental que adopt plenamente el modelo de industrializacin britnico. Se citan varios motivos que explican su temprana industrializacin como son: su proximidad a Inglaterra, su larga tradicin industrial, contaba con recursos naturales semejantes a Gran Bretaa, tecnologa empresarial y capital extranjeros, y disfrut de una situacin privilegiada en ciertos mercados extranjeros (principalmente en Francia). La decisin gubernamental de construir una red de ferrocarriles a expensas del Estado fue una notable innovacin institucional en el campo de la banca y de las finanzas. Hacia 1840 Blgica era claramente el pas ms industrializado de la Europa continental, y segua muy cerca a Gran Bretaa.
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Francia. Francia tuvo un modelo de crecimiento ms anmalo, aunque, segn CAMERON el resultado no fue peor Qu fue distinto?. Durante el siglo XIX Francia se caracteriza por un bajo ndice de crecimiento demogrfico. No estaba muy provista de recursos, aunque, por ejemplo no careca de carbn, tecnolgicamente no estaba rezagada, el factor institucional, aunque complejo, facilit las cosas. CAMERON demuestra que el crecimiento econmico moderno de Francia empez en el siglo XVIII. Considerando el siglo como un todo las tasas de crecimiento, producto total, producto per capita fueron parecidas a las britnicas. A finales de siglo Gran Bretaa experiment una "revolucin industrial", mientras que Francia se encontr atrapada en la Revolucin del 89, aqu radica la diferencia que afect a los rendimientos relativos de las dos economas durante gran parte del XIX. La poltica y la economa van a la par en Francia, durante la poca de la restauracin hubo un impulso econmico, la crisis econmica y poltica de 1848-51 marcan una pausa en el ritmo del desarrollo econmico. Ms tarde con la proclamacin del II Imperio el crecimiento econmico de Francia reanuda su curso a un ritmo acelerado. La guerra del 70-71 fue un desastre econmico y militar, pero Francia se recobr econmicamente y dej al mundo asombrado la depresin que comenz en 1882, cost a Francia ms que a cualquier
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otra del XIX, Justo antes de que el siglo terminara volvi la prosperidad que conect con la belle poque (aos anteriores a la Primera Guerra Mundial). De las grandes naciones industriales, Francia fue la que cont con ndices ms bajos de urbanizacin. A principios de siglo Francia era la nica de las naciones industriales de Europa autosuficiente y que produca excedentes de alimentos. Alemania. Fue el ltimo de los pases industrializados, naci como un conjunto de pequeos estados, rural y agraria, aunque existan pequeas concentraciones industriales (Rin, Sajonia, ciudad de Berln). Para la 1 Guerra Mundial era la nacin ms poderosa de Europa. La escasez de transportes y de vas de comunicacin fren su desarrollo econmico. CAMERON divide la historia poltica de Alemania en tres perodos: 1. Desde principios de siglo hasta la formacin del Zollverein (1833). Toma de contacto con lo existente en otros pases y se 2. crean las condiciones jurdicas e intelectuales necesarias para la unidad. Desde 1833 hasta 1870, en el que se ponen los autnticos cimientos de la industrializacin, las finanzas y los transportes modernos. 3. Desde 1870, en el que se manifiesta claramente como una potencia.
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La clave de la rpida industrializacin alemana fue el veloz crecimiento de la industria del carbn, gracias a los importantes yacimientos de Ruhr. En el acero el impulso fue tan grande que en 1885 ya superaba a Gran Bretaa, con la creacin del imperio (1871), las indemnizaciones de guerra y la victoria sobre Francia la economa se vio fortalecida, los sectores ms dinmicos fueron los que producan bienes de capital o productos para el consumo industrial, en esto destaca la industria qumica y la elctrica, adems del carbn, hierro y acero. Alemania experiment una urbanizacin extremadamente rpida, fue importante la estrecha relacin entre la banca y la industria alemana, en Gran Bretaa y Estados Unidos estaba prohibido todo tipo de monopolio, pero en Alemania eran legales. Todo ello organiz la economa alemana del XIX y la prepar para ser una de las principales potencias europeas del siglo XX. 2.8.LA INDUSTRIALIZACIN: LA SEGUNDA REVOLUCIN
INDUSTRIAL Este nuevo proceso industrializador se inicia en EE.UU. con la caractersticas de los cambios en los mtodos de trabajo con la incorporacin automatizacin. de la electricidad, el montaje en cadena y la
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2.8.1.- La Electricidad La principal innovacin es el descubrimiento de los procedimientos para generarla, y transmitirla (acumulador, la dnamo y el motor elctrico). El descenso de los costos de produccin la hace competitiva respecto al vapor y poco a poco va sustituyndolo. La bsqueda de nuevas aplicaciones caracterizar a este perodo. Se realizarn descubrimientos que afectarn la produccin industrial y al modo de vida (Lmpara incandescente, la radio, el telfono...) 2.8.2.- Los Hidrocarburos El petrleo y el gas natural son parte de los cambios industriales del siglo XX. Fuente de energa y materia prima de donde se obtienen nuevos productos. Se obtuvieron una amplia gama de productos: asfalto, parafina, butano. Permitieron la aparicin de nuevas industrias, como la de los plsticos o las fibras textiles. 2.8.3.- Los Nuevos Medios de Transporte El automvil El petrleo y la electricidad desarrollaron nuevos sistemas de transporte y renovaron los antiguos.
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La creacin de instalaciones que fabricasen los nuevos aparatos fue el resultado industrial ms inmediato. El avin. Industria poderosa en la dcada de los veinte, aunque se inicia a partir de las experiencias de 1908 y de la Primera Guerra Mundial. Su consagracin data de la Segunda Guerra Mundial. La construccin naval. Se renueva a partir de la incorporacin de la turbina y de los nuevos combustibles. Perfeccionamiento de los cascos, buques de mayor tamao y ms veloz. La especializacin del tipo de barcos ayuda a la ampliacin de las flotas mercantes. Internacionalizacin del comercio. Apertura de los canales de Suez y Panam, y el crecimiento de las mercancas ayudaron a la pujanza de esta rama industrial. Ferrocarriles. Se sustituyen las locomotoras de vapor por otras que utilizan hidrocarburos, o se electrifican las redes. Esta evolucin en los transportes corresponde a una nueva sociedad mercantil que ha industrializado el comercio.
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2.8.4.- El Desarrollo de la Industria La estructura del sistema productivo industrial es diferente de la derivada por la Primera Revolucin industrial. Esto se refleja en lo siguiente: Superacin de la mecanizacin con la especializacin del trabajo dentro de la fbrica y La automatizacin, con importante ahorro de mano de obra. Todo ello supone un elevado incremento de la productividad o rendimientos por unidad de trabajo. En el mtodo de preparacin profesional de obreros y tcnicos, con un alto ndice de especializacin. En la proporcin entre la poblacin industrial indirecta y directamente productiva, esto es, entre los obreros y los empleados administrativos y cuadros directos. La productividad de los nuevos sistemas permitir producir cuantiosos bienes a precios reducidos. El consumo se convierte en un motor de la economa industrial. 2.8.5.- El Crecimiento de las Ramas Industriales El momento de expansin de todos los sectores industriales no ha sido coincidente. Industrias en expansin "en flecha" o "en punta". Industrias sostenido. Industrias "en crisis" que precisan de una reestructuracin o cuyos bienes tienden a caer en desuso. "maduras", con un crecimiento lento y
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2.8.6.- El Crecimiento Cclico Industrial El crecimiento general no est exento de crisis cuyo origen es diverso, pero cuyo sntoma es siempre una retraccin de la demanda. Cuatro momentos crticos del mundo actual: guerras mundiales, la depresin de 1929 y la crisis de 1973 a raz de la elevacin de los precios del petrleo. Los perodos blicos mantuvieron el crecimiento de sectores, metalrgico, algunos textiles, explosivos y conservas alimenticias. Retrasaron otros, de tal modo que en la economa mundial se reflej una ralentizacin del crecimiento. Los primeros aos de la posguerra son de estancamiento o retroceso. Una vez iniciada la reconstruccin se produce un perodo de fuerte expansin: milagros econmicos. 2.8.7.- Desigual Industrializacin y Desarrollo en el Mundo Al finalizar el siglo XIX slo una pequea parte de la humanidad quedaba indirectamente afectada por esta nueva actividad. En el resto del mundo los sistemas de produccin y la organizacin tradicionales. Los pases industrializados han generado bienes y riquezas con efecto multiplicador (puestos de trabajo, ms bienes y ms riquezas) social y poltica seguan siendo
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Los pases retrasados en el establecimiento de industrias (ex colonias) , han mantenido un crecimiento lento en sus economas, y por lo tanto de desarrollo. 2.9.- EL INGENIERO INDUSTRIAL EN EL MUNDO Y EN NUESTRO PAS 2.9.1.- El Perfil del Ingeniero Industrial ante el Siglo XXI En la actualidad la industria nacional requiere hacerle frente a la competencia mundial en la que los parmetros estn fijados por el comn denominador de la eliminacin de desperdicios, organizacin ms competitiva y gil, servir mejor y dar un valor superior a los clientes. Aplicando este concepto a las empresas, las estrategias observadas a nivel mundial se basan en eliminar: Inventarios, controlando los flujos de fabricacin con el apoyo de tcnicas como el Justo a Tiempo (JIT); Defectos, controlando la calidad con el enfoque de la calidad total (TQC); Obsolescencia (PIP); Fallas en instalaciones y equipo, con el apoyo del mantenimiento preventivo total (TPM). Todo esto con el apoyo de una administracin de excelencia, por lo que el ingeniero industrial que ocupar alguno de esos puestos requiere una fuerte formacin en las tcnicas mencionadas, y en: en los conocimientos del personal, aplicando programas permanentes de mejoramiento
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Planeacin Estratgica; Organizacin Adaptativa; Direccin participativa; Control Prospectivo; Sistemas de Informacin Estratgica; Que son la esencia de tal administracin y que se basan en: El enfoque de sistema, optimizacin de recursos, trabajo en equipo, futuro deseable, criterios de xito son bases para el mejoramiento en la industria y parte de las operaciones bsicas existentes en el sistema, entonces el mejoramiento se convierte en un proceso de aplicacin continuo que incluye al producto, al proceso, a la direccin y a los trabajadores. Al analizar el proceso se desarroll el enfoque de Justo a Tiempo que busca un flujo continuo y eficiente del proceso y cero inventarios y que se bas en: investigacin y planeacin del proceso, instalacin experimental, estudio de mtodos, capacitacin de los trabajadores y el anlisis del valor. En este punto el anlisis de la operacin es un procedimiento empleado por el ingeniero de Mtodos para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operacin vistas a su mejoramiento. La Ingeniera de Mtodos tiene por objeto idear mtodos para incrementar la produccin por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios. Cuando se aplica la mejora continua a la direccin y a los trabajadores adems de considerar los medios tradicionales, que se basan en las tcnicas que dieron pauta al enfoque de manufactura de
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clase mundial, es necesario tomar en cuenta el proceso de cambio. Los gerentes que quieren introducir el cambio, debern reconocer que los cambios ocurren con lentitud, y que pasan por una serie de etapas. 2.9.2.- Formacin del Ingeniero de Hoy Todo ejecutivo llamado a asumir responsabilidades a nivel de alta gerencia deber conocer los conceptos, las tcnicas y las herramientas del manejo estratgico de la empresa. Tambin tendrn que enfrentar el reto que plantea la supervivencia de las empresas ante los avances de mtodos de produccin, de la tecnologa, la informacin, la internacionalizacin, y un perfil de consumidores cada da ms complejo y diferente. Todo esto con creatividad, con una actitud de innovacin y de integracin con la comunidad mundial cada vez ms cercana. El reto de incremento de productividad plantea el apoyo de nuevas tecnologas, por lo que el ingeniero industrial requiere formacin en diversas reas, de las que se pueden identificar: Diseo Asistido por Computadoras. (CAD) Manufactura Apoyada por Computadora. (CAM) Manufactura integrada por Computador (CIM) Robtica Tecnologa Lser Tecnologa Energtica. Tecnologa de Grupos Tecnologa de Conservacin de le Energa.
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Para mejorar la calidad requiere adems conocimiento de tcnicas como: Control de Calidad Gestin de la Calidad Estudio de Mercado con Enfoque de Calidad Aseguramiento de la Calidad Fiabilidad Certificacin de la Calidad Proceso de Mejoramiento Continuo. Mejoramiento de la Confiabilidad del Producto. El ahorro en la mano de obra tambin requiere la aplicacin de algunas de las siguientes tcnicas: Sistemas de Incentivos Previsin Social Movilidad del Trabajo. Capacitacin. Administracin por objetivos Crculos de Calidad. Ingeniera de Mtodos. Diseo del trabajo. Para reducir accidentes adems de algunas tcnicas ya mencionadas se requiere aplicar: Diseo de la seguridad en el trabajo Mejoramiento de condiciones de trabajo Ingeniera del factor humano
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Por lo que el ingeniero industrial debe estar capacitado para: analizar y mejorar diseos de productos y servicios, utilizacin de materiales, aplicando los enfoques de ingeniera concurrente, reingeniera, outsourcing, calidad total, logstica, distribucin de la planta, manejo de materiales, planeacin y control de la produccin, mantenimiento, estudio del trabajo, con el apoyo de tcnicas de estudio del mercado de la clientela y del producto. 2.9.3.- El Ingeniero en Nuestro Pas La causa principal del no crecimiento econmico, comercial e industrial de nuestro pas se puede resumir a una falta de cultura organizacional slida en relacin a valores, principios y modelos mentales. La capacitacin y la actualizacin de los ingenieros industriales es un elemento clave para asumir retos que exige nuestro Per. La relacin Universidad Empresa se tienen que considerar las tendencias de globalizacin, sin perder su compromiso con la regin y la nacin, participando en proyectos, desarrollando programas de pequeas y microempresas. Mejorar el sistema de prcticas preprofesionales, en fbricas laboratorios, etc. Nuestros planes de estudios deben de adecuarse a la realidad de nuestro pas, involucrados dentro del contexto internacional.
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CAPTULO 3
LA EMPRESA INDUSTRIAL EN EL PER
3.1.- CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA Cmo se constituye una empresa en el Per? Desde el punto tcnico, toda empresa se inicia con una idea que se tiene, para ello, se inicia primero con un Plan. 3.1.1.- Plan de Empresa Desea emprender un negocio?; Tiene un plan de empresa? Si no lo tiene, su negocio no es ms que un sueo. Los bancos y las instituciones de crdito examinan con lupa los planes de empresa antes de tomar la decisin de prestar su dinero. Un plan de empresa incluye los criterios fundamentales que, con sus empleados, aplicar para lograr sus objetivos. Adems, le sirve para establecer las prioridades de actuacin o las acciones que se deben evitar. Si su negocio es muy pequeo y trabaja en casa, puede pasar por alto alguno de estas sugerencias. Aun as, no deje de elaborar un plan en el que detalle sus objetivos, la previsin de costes, un plan de comercializacin y una estrategia de salida. Los planes deben incluir los pasos hacia el xito y los indicadores para evaluar tal xito. He aqu un sencillo esquema de los aspectos bsicos que debe contener un buen plan de empresa.
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Resumen ejecutivo de objetivos El resumen ejecutivo presenta la estrategia de negocio. sta es la parte que ms interesa a bancos e instituciones de crdito. En las primeras pginas debe convencer al encargado de concederle el crdito de que su propuesta es viable. Breve explicacin del origen del negocio Relate con claridad los orgenes de la empresa. No olvide contar cmo surgi la idea. Objetivos de la empresa Explique en unos pocos prrafos sus objetivos a corto y largo plazo, a qu ritmo espera crecer y cules son sus principales clientes. Biografa de los componentes del equipo directivo Ponga en este apartado los nombres e historiales de los miembros del equipo directivo, adems de sus respectivas competencias. Servicios o productos ofrecidos Un aspecto clave del resumen radica en fundamentar por qu su producto o servicio es distinto de otros en el mercado. Mercado potencial de los servicios o productos Recuerde que tiene que convencer a los prestamistas, a sus empleados y a otras personas de que su mercado potencial es grande y est en expansin. Investigue a fondo esta parte del plan. Si se trata de
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un negocio local, determine la demanda para su producto o servicio dentro de un radio geogrfico concreto. Estrategia para vender sus productos o servicios Cmo va a decir al mundo que est listo para hacer negocios? Va a confiar slo en el boca a boca?, en general no es buena opcin, a menos que ya se haya hecho un nombre en el sector. Se anunciar en prensa, en televisin, en Internet, en todos? Va a utilizar herramientas de mercadotecnia en lnea para incorporar su empresa a los buscadores y anunciarla en otros sitios Web? especifique cunto dinero pretende gastar en publicidad. Proyeccin financiera entre tres y cinco aos Haga un resumen de sus previsiones financieras e incluya las hojas de clculo que haya utilizado para obtener sus resultados. Muestre su balance de situacin as como sus clculos de ingresos y de flujo de efectivo para todo el perodo previsto. Aqu es donde sus posibles proveedores de financiamiento ven la cuanta del prstamo que necesita para cubrir los costes iniciales. Su xito o su fracaso dependen en buena medida de un buen sustento tcnico. Estrategia de salida sta es una de las partes ms importantes de un buen plan de empresa. Muchos pequeos empresarios piensan en la venta de su negocio como parte de la estrategia de salida. Se pueden dejar las riendas a otra persona o lanzar una oferta pblica. Puede basar su estrategia en una cantidad de dinero, en un determinado grado de
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crecimiento de los ingresos, en la receptividad del mercado hacia su idea o en un acuerdo entre directivos. Estudio de mercado Aunque parezca sorprendente, muchos emprendedores inician su negocio sin conocer realmente su mercado. Es crucial estar informado del tamao potencial de nuestro mercado, as como prever la respuesta a nuestro producto o servicio. Tambin se deben considerar: Los datos demogrficos, opinin del cliente, la competencia, precios, ubicacin, anlisis de costos. Sea realista acerca del precio del dinero Muchos pequeos empresarios financian sus proyectos cargndolo todo a sus tarjetas de crdito. Otros lo solucionan hipotecando sus casas, se seala que, al comenzar un proyecto, el empresario debera computar el coste de la financiacin en el clculo de los costes iniciales y del flujo de caja. Este coste equivale por norma general al inters que pediran en el mercado por una cantidad similar invertida en algn negocio de riesgo similar, aclara Emerson. Suele ser una cifra de unos pocos puntos porcentuales o ms sobre la tasa preferencial. 3.1.2.- Organizacin de una empresa industrial EVOLUCIN HISTRICA La empresa moderna ha partido de la empresa artesana. Debemos resaltar tres perodos fundamentales al estudiar la evolucin de la empresa:
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La poca artesana. La poca industrial. La poca post-industrial.
Respecto a la poca artesana, esta se caracteriza por unos factores determinados, que son los siguientes: Los horarios de trabajo se van reduciendo paulatinamente (de no existir una jornada laboral fija, se van estableciendo horarios de doce, diez u ocho horas). Se trabaja con energas irrecuperables y contaminantes. En la poca Industrial comienzan las grandes diferencias en los estilos de produccin y se desarrolla la especializacin, entre sus principales caractersticas tenemos: Se trabaja con mquinas cada vez ms perfeccionadas, que para su funcionamiento slo precisan la atencin o vigilancia de un obrero. Las comunicaciones adquieren un gran desarrollo. La necesidad de fabricar en grandes cantidades exige que los empresarios se rijan por principios de Normalizacin y Especializacin. Las tareas se pagan segn el rendimiento que obtiene el trabajador. Los empresarios precisan fabricar grandes cantidades de productos. Las relaciones de los empresarios con los trabajadores pasan, con el tiempo, a ser puramente econmicas.
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La poca post-industrial, tambin llamada de la Revolucin Tecnolgica, nace como consecuencia de los grandes progresos logrados por la informtica y la microelectrnica. Vamos hacia una economa en la que la actividad principal y los empleos estarn ligados a ambas tcnicas, las mquinas automticas y los robots. Los factores que caracterizan la poca post-industrial son: Los horarios de trabajo rgido y fijo sern cambiados por los horarios flexibles y por trabajos a jornada parcial. Se irn sustituyendo las fuentes de energa de la primera poca industrial por otras inagotables y no contaminantes. Obtendrn nuevas materias primas procedentes del espacio exterior, la fabricacin del futuro dejar de ser masiva. Las nuevas industrias dejarn de ser electromecnicas para ser electrnicas. La informacin y la civilizacin del conocimiento se desarrollarn aceleradamente. Los problemas de relaciones humanas se transformarn en problemas socio tcnico. Los problemas de las empresas de produccin no sern slo industriales. Cada vez ms intervendrn los ecolgicos, polticos y sociales. Los factores de la produccin, capital inmaterial y los ecolgicos adquirirn cada vez mayor importancia.
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3.1.3.- El Factor Humano en la poca Post Industrial La primera revolucin industrial, a finales del siglo XVIII, sustituy la fuerza fsica de la persona, sus msculos, por la de la maquinaria. Y se caracteriz por el elemento fundamental en la empresa que es el factor humano. Hace unos aos, los mandos se preocupaban de conseguir unas buenas relaciones humanas, procurando adaptar el personal a su puesto de trabajo. Hoy da es el sistema hombre-mquina el que hay que estudiar para que el trabajador est integrado en la empresa. Otro problema importante que crea la poca post-industrial es el del empleo del tiempo de ocio del trabajador. Este, gracias a la informtica, ha ido liberndose de los trabajos rutinarios y repetitivos. 3.1.4.- La Empresa y sus Elementos Fundamentalmente son dos los elementos que intervienen en la empresa; el trabajo y el capital. El trabajo lo forman el conjunto de trabajadores, que, como contrapartida de las horas de trabajo dedicadas a la produccin, reciben un salario. El capital est integrado por todos los bienes materiales que forman el patrimonio de la empresa y tambin por el capital monetario, que se llama capital social. Estos dos factores, indispensables para la produccin de cualquier bien o servicio, pertenecen a unas personas concretas. Es decir, el trabajo pertenece a los trabajadores y el capital al capitalista. A menudo interviene un tercer elemento que es el empresario.
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La empresa es una unidad econmica de actividad, cuya funcin es la de "crear bienes, servicios y la comercializacin de ambos o aumentar la utilidad de los ya existentes, dando a todos ellos la necesaria aptitud para servir los fines del ser humano". Esta definicin est basada en el deseo de satisfacer lo ms plenamente posible las necesidades de la sociedad. Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la empresa, definindola como "instrumento para obtener beneficios" por la de "alcanzar unos determinados objetivos" que son: Econmicos: Obtener beneficios. Tcnicos: Producir bienes necesarios a la sociedad y su entorno. Humanos: Generando satisfacciones al trabajador a travs de retribuciones adecuadas, trato correcto e integracin del mismo en la empresa. Sociales: Atendiendo a las necesidades de la sociedad a travs de los impuestos. 3.1.5.- La Organizacin Una organizacin es un conjunto de personas que emplean unos medios materiales para conseguir un fin comn. Las organizaciones se pueden clasificar de muchas formas. Si se emplea como criterio de clasificacin el nmero de sus componentes, tendremos organizaciones pequeas, medianas y grandes.
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Con la palabra organizacin tambin se describe la forma en que se han de ordenar los medios humanos y materiales de que se dispone para conseguir mejor el fin. Una misma palabra (organizacin) se puede emplear para hablar de una organizacin (empresa) o de las reglas de funcionamiento de esa misma organizacin (lo que es organizar). 3.1.6.- La Estructura La estructura de la empresa es la forma en que esta empresa se divide en los distintos rganos y la relacin que hay entre ellos. Dos empresas organizadas de distinta forma tienen estructuras diferentes. Los organigramas tienen distintos rganos: Un rgano supremo. Cuatro direcciones o ms (administrativa, tcnica, comercial y financiera) Talleres que dependen de las direcciones (tcnica) teniendo cada una, una cantidad de talleres a su disposicin. Departamentos (comerciales) que teniendo dependen cada de las una direcciones cantidad de una,
departamentos a su disposicin. Cada una de las lneas verticales que unen las direcciones con rganos inferiores supone una delegacin de autoridad del rgano supremo en ellos. Las lneas horizontales que cruzan cada rgano, quedan unidos por una lnea comn. Todos los rganos situados en la misma horizontal constituyen un nivel jerrquico.
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Cuanto ms alto es el nivel de un rgano, mayor es su importancia dentro de la empresa. El rgano de mayor nivel y, por tanto, de mayor importancia en la empresa es siempre el que se encuentra en el nivel 1. La estructura ms sencilla (elemental) es la que corresponde a la empresa ms pequea. Este sera el caso de una empresa artesanal, donde slo hubiera un patrn y tres obreros. La estructura de este taller tendra dos niveles. El primero estara formado por el patrn y el segundo por los tres obreros. No habra ningn nivel intermedio puesto que no hay delegacin de autoridad del patrn en ningn obrero. En general hay un tipo de estructura que es el mejor para una empresa dada. Para decidir si la estructura que tiene la empresa es la ms adecuada hemos de tener en cuenta los siguientes factores: El tamao de la empresa. La actividad a que se dedique, ya que segn esto tendrn mayor importancia unos departamentos u otros. El nmero de productos diferenciados que elabore. La dispersin geogrfica de sus instalaciones. El entorno de la empresa. ESTRUCTURA LINEAL Cuando el dueo de un taller tiene ms cantidad de pedidos necesita contratar ms trabajadores para producir el mismo tipo de materiales en mayor cantidad. Si el nmero de trabajadores es mayor tendr que contratar encargados para que los controlen. El dueo ya no dirigir directamente a los trabajadores sino a los encargados que a su vez dirigirn a los trabajadores.
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A esta estructura se le llama lineal y se caracteriza por: Es el resultado del crecimiento de la empresa. Aparecen lneas de autoridad, que unen el nivel ms alto con otro nivel intermedio en el que hay una delegacin de autoridad. Es la estructura que sigue a la estructura jerrquica. Cada empleado slo tiene un jefe inmediato. Es el resultado de la adaptacin de la empresa cuando slo ha habido pequeos cambios en ella. El trabajo desarrollado por los rganos de un mismo nivel es el mismo. ESTRUCTURA FUNCINAL Cuando la produccin de la empresa cambia de unos materiales a otros o se especializan en varias formas de crear materiales debern contratar la cantidad necesaria de encargados dependiendo de los diferentes materiales. Los trabajadores seguirn las indicaciones del encargado dependiendo de la funcin que vayan a realizar y el material que van a obtener. Cada trabajador depende para cada trabajo especializado del encargado experto en ese trabajo. El nmero de lneas que se podran establecer, sera igual al nmero de rganos del tercer nivel por el nmero de rganos del segundo nivel. EL ORGANIGRAMA El organigrama es uno de los resultados finales de la organizacin, ya que es la representacin grfica de cmo ha quedado
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organizada la empresa. El organigrama es un conjunto de figuras geomtricas (cuadrados, rectngulos, crculos, etc.) que representan rganos y de lneas que, relacionndolas entre s, se utilizan para dar una idea grfica de cmo est estructurada (organizada) una organizacin. Un rgano es una persona o un conjunto de personas que depende de un mismo jefe, con una funcin especfica en la empresa. Para interpretar un organigrama, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Cada recuadro representa un rgano de la empresa. La informacin mxima dentro de cada rectngulo es: Cul es su denominacin jerrquica (direccin, divisin, departamento)? Qu funcin cumple en la organizacin (ventas, produccin)? Cul es el nombre del responsable de ese rgano? Qu nmero de personas hay en dicho rgano? El organigrama puede ser general, si refleja toda la estructura de la empresa, o parcial, si slo refleja una parte de sta. El organigrama es de gran utilidad en la empresa ya que: Nos da una visin instantnea y econmica de cmo est estructurada la empresa.
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Todos los rganos conocen a sus subordinados y a sus superiores, as como la funcin que cada uno de ellos desempea. Permite ver los fallos de la organizacin -dos rganos que realizan las mismas funciones, rganos paralelos y sin funciones bien definidas-. OTROS TIPOS DE ORGANIGRAMAS Hay organigramas ms completos. Uno de ellos es el holograma. El holograma es un tipo de organigrama que ofrece la mxima informacin sobre una empresa o parte de ella, de una forma reducida y normalizada. En poco espacio podemos tener rpidamente una visin muy completa de la estructura de una empresa. En las primeras lneas aparecen el nombre de la empresa o departamento de que se trata, la fecha de elaboracin del holograma, el nombre de la persona que lo elabor y el nombre de la persona que lo aprob. En la segunda lnea tenemos el nombre de cada uno de los rganos y el nmero que hay de ellos. En las lneas sucesivas, que indican niveles diferentes, y debajo del rgano correspondiente, se coloca el nombre de las personas que estn en este rgano y se indica qu denominacin tiene su cargo. Las ltimas columnas se aprovechan para dar informacin sobre cdigos que reflejen el indicativo a que responden y las partidas contables a que se han de imputar los costes que suponen estos niveles.
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3.1.7.- FUNCINes de la Empresa La primera funcin es la Tcnica, porque la primera condicin que se precisa para crear una empresa es tener una idea clara de aquello que se desea producir y vender. Terminaremos con la funcin administrativa, resaltando de ella la funcin directiva, por ser el director de la empresa el elemento ms importante de la misma. El director debe coordinar, impulsar y controlar seis funciones fundamentales: Tcnica. Financiera. Contable. Social. Comercial. Administrativa LA FUNCIN TCNICA. Toda actividad humana comienza con una idea. Es imposible que una empresa subsista si no est bien definido aquello que se desea producir. Una vez definida la idea, se ha de realizar una investigacin profunda sobre la misma, con objeto de perfeccionarla y determinar las posibilidades que existen para fabricar el producto (hombres, mquinas, materiales, instalaciones, etc.) y su posterior venta (estudio de la demanda, competencia, etc.).
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Dentro del proceso productivo se han de determinar los servicios auxiliares que ha de instalar la empresa y aquellos otros que desee contratar para conseguir un producto competitivo y til. Finalmente, y una vez estudiado y determinado el proceso de trabajo en cada una de las tareas y del conjunto del producto de cada pedido en particular, se ha de proceder en los talleres de produccin a la realizacin prctica de todo cuanto se ha estudiado y previsto en las oficinas tcnicas y de organizacin. Se puede clasificar segn las siguientes fases: Creacin de ideas. Perfeccionamiento del producto. Informacin tecnolgica. Bancos de datos y redes. Ejecucin del producto, fabricacin. LA FUNCIN COMERCIAL Y LA FUNCIN ADMINISTRATIVA. La funcin comercial proyecta a la empresa hacia el exterior en dos direcciones: a.Compras, para hacerse con los medios materiales que necesita para desarrollar su actividad productiva, si es industrial, o para desarrollar su proceso comercial. b.Ventas, para la colocacin de los productos que la funcin administrativa tiene como misin fundamental la de vigilar, conservar y dirigir todas las actividades que se desarrollan en
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la misma, relacionndolas entre s y con el mundo que las rodea. LA FUNCIN SOCIAL. La persona es el elemento fundamental de la empresa. Sin ella, la empresa no existira ni podra desarrollarse funcin alguna. La persona es el alma de la empresa. Por muchos procesos automatizados o robotizados que existan, por muchos ordenadores y sistemas informticos, son estas personas las que influyen en la marcha de la empresa. Es la integracin de las acciones individuales la que lleva al xito o al fracaso de la empresa, y si queremos conseguir buenos resultados es precios que las personas estn debidamente seleccionadas, motivadas y formadas. Ms an, aunque las personas difieren unas de otras por su carcter su comportamiento no es el mismo al considerarlas aisladas o en grupo. Las presiones colectivas sobre el individuo obligan a ste a tomar decisiones, por lo que, aunque est en desacuerdo con ellas, debe demostrar su solidaridad con sus compaeros, adaptndose a las normas establecidas por el grupo. Otro problema de gran inters al considerar el rendimiento del trabajador es el estudio de las motivaciones que incitan a que la persona quiera trabajar. Los problemas de salarios, valoracin de puestos de trabajo, posibilidad de ascensos, establecimiento de incentivos, formacin del
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trabajador y otros muchos de orden distinto, como pueden ser los de seguridad en el trabajo, premios y sanciones, comidas y refrescos, horarios laborales, vacaciones especiales, etc., con estmulos al trabajador que no se pueden olvidar. La funcin social es responsable de las relaciones de la empresa con los Ministerios, con las Organizaciones Empresariales y Sindicales, de la negociacin de convenios, de la resolucin de los conflictos, etc. Otra actividad no menos importante de la funcin social es la relacionada con la salud del trabajador y con la adaptacin del trabajo al individuo. Se ha de reconocer al trabajador y estudiar los puestos de trabajo, lo que dentro de las empresas (si stas llegan a una dimensin determinada) realizan los servicios mdicos de empresa. Finalmente, y para casos de accidente, se precisa disponer de medios para efectuar la primera cura, es decir, de una enfermera y de personal sanitario. Como actividad preventiva de bienes, y por paralelismo con la de personas, la funcin social se responsabiliza de tener actualizados los seguros de incendios, de robos, del mantenimiento preventivo de las instalaciones, edificios, etc. y de la lucha contra el despilfarro. 3.2.- CLASES DE EMPRESAS Se pueden establecer tantas clasificaciones de empresas como objetivos o destinos se deseen alcanzar mediante el estudio de las mismas. Se va a considerar la empresa segn su sistema econmico, fin
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lucrativo, constitucin jurdica, estructura poltico-econmica, magnitud, tipo de produccin, proceso productivo, caractersticas bsicas y actividades econmicas, desarrollando con ms detalle aquellas que a nuestro juicio tienen mayor inters. 3.2.1.- Segn el Sistema Econmico El criterio econmico divide a las empresas en: a) b) c) d) Capitalistas Socialistas Cooperativistas Sociedades annimas laborales
El capital necesario para cualquier proceso econmico puede ser aportado: Por uno o ms inversores. Por el personal trabajador.
Por el Estado. Por combinacin de los tres anteriores. a) En el sistema capitalista el dinero suele ser aportado por uno
o varios inversores, que en vez de gastar en bienes de consumo todo el capital de que disponen, ahorran parte del mismo y lo invierten en bienes de produccin.
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En la empresa capitalista predomina la iniciativa privada, siendo los dirigentes personas que han de obtener unos productos, que, a la vez que generan beneficios, han de ser competitivos con los fabricados por empresas similares. El problema de las empresas capitalistas radican en el paro que pueden ocasionar. Un simple cambio poltico puede traer consigo el que los productos fabricados no sean competitivos, con lo que los capitalistas no arriesgan su dinero y, no se crean puestos de trabajo y la empresa camina hacia la crisis. La gran ventaja de la empresa capitalista radica en su direccin. Se precisan hombres capaces, con iniciativa e ingenio, que desarrollen todas las funciones de la empresa con productividad. b) El sistema socialista se diferencia del sistema capitalista en
que desaparece la iniciativa privada, la decisin y la direccin designada por el capital privado pasa al Estado o a entidades que pertenecen al dominio del poder pblico. En la empresa socialista los bienes de produccin y de distribucin pertenecen al Estado. Solamente los bienes de consumo duraderos, son de propiedad privada. En la empresa socialista, el capital, la direccin y el control estn en manos del Estado. En ese sistema no existen huelgas. Al hallarse dirigida por el Estado, se pueden evitar las fluctuaciones econmicas, desarrollndose una economa estable. Debido a esta direccin se
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ahoga la produccin y no se alcanzan los altos rendimientos que se consiguen en las capitalistas. c) Los sistemas cooperativistas se caracterizan por tratarse de
unas agrupaciones formadas por asociados que, aportando un capital, desarrollan su trabajo dentro de su empresa, de manera que, adems de percibir un salario o sueldo, obtienen un beneficio de su dinero, destinndose el resto a modernizaciones o ampliaciones. Las caractersticas fundamentales de las sociedades cooperativas son: La cooperacin se basa en la solidaridad. La cooperacin es libre y no impuesta. En la cooperacin no se trata de obtener la mxima renta al capital, sino a la actividad conjunta de los socios. La cooperacin se diferencia esencialmente de la colectivizacin. Segn sea la actividad principal de la cooperativa, podemos clasificarlas en cooperativas de campo, del mar, de artesana, industriales, de viviendas, de consumo, de crdito, etc. Las cooperativas de produccin: suelen precisar ayudas
crediticias para su fundacin. Los socios cooperativistas pueden ser trabajadores que no pueden disponer de los grandes capitales necesarios para la adquisicin de los medios de produccin y para el desenvolvimiento propio de la cooperativa. Uno de los problemas que se
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plantean a este tipo de cooperativas es de no disponer de personal de alta calificacin. Las cooperativas de consumo: tienen como objetivo el adquirir bienes y ponerlos a disposicin de sus asociados a precios de coste o a precios de mercado. Si se dan los bienes a precio de costes, sin ningn margen de beneficio, forzosamente se han de repartir entre los socios los gastos que ocasionen el funcionamiento de dicha cooperativa. Si se venden los bienes a precio de mercado, se reparte al final al final del ejercicio el "beneficio" obtenido, proporcionalmente al importe de las compras que ha efectuado cada uno de los socios. Las cooperativas de campo, crdito, vivienda, etc., tratan de conseguir al menor precio posible, la maquinaria agrcola necesaria, los abonos para el campo, los crditos que precisan sus socios a travs de las cajas rurales y laborales y otras entidades crditos a su disposicin. Realizan operaciones de descuentos, cobros y pagos, tanto para construir viviendas que sern entregas a precio de coste a sus asociados, como para otros cometidos propios de su finalidad. d) La sociedad annima laboral promueve y crea puestos de
trabajo en empresas en crisis. Son cooperativas de trabajo asociado, en la que los trabajadores deben de disponer del ms del 50% del capital social de la empresa. Reciben del ministerio de trabajo crditos muy beneficios a un tanto alzado por cada trabajador y a un inters bajo.
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3.2.2.- Segn su Constitucin Jurdica

CONSTITUCIN DE LA EMPRESA
Figura 3.1
ORGANIZACIN LEGAL DE LA EMPRESA La constitucin del Per contempla las siguientes formas de organizacin empresarial: Empresa individual. Sociedad colectiva. Sociedad en comandita simple. Sociedad annima. Sociedad en comandita por acciones. Sociedad comercial. De responsabilidad limitada. Asociacin en participacin. El deseo natural del hombre de negocios de adoptar en cada caso aquella que considera mas apropiada para su actividad que tiene que desarrollar y en proporcin a la cuanta de sus aportaciones.
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EMPRESA INDIVIDUAL En estas empresas el dueo es el nico responsable de todas las operaciones del negocio, es muy propicia para inversionistas de pequeos capitales. Requiere pocos requisitos para su organizacin, toda vez que todo ciudadano tiene derecho a emprender cualquier negocio lcito. Se debe considerar y cumplir ciertas normas, como son: Obtencin de licencias y/o permisos para: funcionamiento, construccin, saneamiento. Es limitada, en cuanto a la cuanta del capital y los recursos personales del propietario. La empresa desaparece cuando el propietario fallece, por quiebra o demencia del propietario, puede recaer la propiedad y las actividades del negocio en un sucesor, constituyndose una nueva organizacin, que puede o no continuar las normas de la primera. SOCIEDAD COLECTIVA Una sociedad es la reunin o el contrato entre dos o mas personas para dirigir como condueos un negocio lucrativo, o sea los negocios con el concurso de otros capitales de las personas allegadas, familiares o amigos suyos, o con el trabajo y el apoyo de las mencionadas personas, para auxiliarles en la direccin de la empresa; de all naci la formacin de la sociedad colectiva .
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En la sociedad colectiva, los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones sociales. Acta bajo razn social, que esta constituida por el nombre de todos los socios o de alguno o algunos de ellos, agregndose la expresin Sociedad colectiva o su abreviatura S.C. 3.2.3.Segn su Estructura Poltica Econmica
Segn sea la propiedad de los medios de produccin o del capital de la empresa, stas se dividen en: a) b) c) d) Empresas pblicas. Empresas privadas. Empresas mixtas. Empresas multinacionales.
a) Las empresas pblicas son propiedad del Estado y estn caracterizadas fundamentalmente, por la presencia en la propiedad y gestin de las mismas corporaciones de derecho pblico (Estado, Comunidad Autnoma, Diputacin, etc.) Hay empresas pblicas que no tienen como objetivo la obtencin de beneficios, puesto que son de inters general y son necesarias para el desarrollo del Estado. Otras funcionan como una empresa mercantil ms, porque, siendo necesarias para el desarrollo econmico del pas, la iniciativa privada no puede o no se atreve a generarlas, por el gran riesgo que su explotacin supone.
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b) Las empresas privadas pueden clasificarse, segn sea el tipo de propiedad y derecho de la gestin, en individuales y en sociedades. c) Las empresas mixtas nacen de la fusin de empresas pblicas con empresas privadas, generalmente debido a la mala situacin econmico-financiera por que atraviesan estas ltimas y as puedan salvarse si el Estado les aporta dinero. El Estado funciona en tales empresas como un accionista. d) Las empresas multinacionales se caracterizan por hallarse establecidas en diversos pases con la finalidad de maximizar sus beneficios, bajo una perspectiva global de grupo y no en cada uno de las unidades nacionales independientemente. Estas empresas tienen la propiedad y el control centrados en un solo pas (el de origen) y no dispersos entre las distintas plantas que poseen. Los sectores en los que las empresas multinacionales proliferan son los siguientes: Informtica. Energa nuclear. Petrleo (prospeccin y explotacin) Electrnica. Industrias alimentaras. Las empresas multinacionales se caracterizan por la necesidad de disponer de un personal tcnico en formacin permanente y de emplear
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fuertes cantidades de capital en investigacin y en la adquisicin de maquinaria muy especializada. 3.2.4.- Segn la Magnitud de la Empresa Este criterio de clasificacin de las empresas se tiene en cuenta para los parmetros siguientes. Valor de la produccin respecto al valor de la renta nacional. Valor del capital escriturado. Potencialidad financiera. Valor aadido. Nmero de trabajadores. Por el inters laboral que posee el estudio de las empresas bajo el punto de vista del nmero de trabajadores, vamos a desarrollar algo ms este apartado. Nmero de trabajadores. Segn sea el nmero de trabajadores censados en una empresa, ests se clasifican en: Artesanas, cuando tienen de 1 a 5 trabajadores. Pequeas, de 6 a 50 trabajadores. Medianas, de 51 a 500 trabajadores. Grandes, si tienen ms de 500 trabajadores. El conocimiento del nmero de trabajadores que existe en cada empresa es importante bajo el punto de vista laboral, ya que, segn su cuanta, las empresas estn obligadas a establecer Servicios Mdicos,
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Comits de representacin de los trabajadores, etc. No obstante, los valores sealados se modificarn en un prximo futuro, debido a la reconversin de las empresas espaolas. 3.2.5.- Segn su Tipo de produccin Todas estas empresas se emplean corrientemente en el mundo del trabajo. 1.2.3.1.Productora de bienes o de servicios. Por sectores econmicos. Por actividades econmicas. Productoras de bienes o servicios. Las empresas
productoras de bienes pueden clasificarse a su vez en: a) b) Empresas extractivas, cuando los bienes proceden
directamente de la naturaleza. Empresas transformadoras, cuando, partiendo de materias primas procedentes de las extractivas, se las somete a procesos de transformacin con objeto de obtener unos bienes capital o unos bienes de consumo. Los bienes capitales tambin llamados de produccin, estn formados por las herramientas y maquinaria que se han obtenido al transformar la materia prima, con objeto de que sirvan posteriormente, en nuevos procesos de trabajo, para la produccin de bienes de consumo.
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Los bienes de consumo son aquellos que desaparecen en el uso y no sirven para obtener de ellos otros productos. Se consiguen por la transformacin de las materias primas a travs del elemento humano y de los bienes capital, con objeto de producir artculos que satisfagan las necesidades humanas. Las empresas productoras de servicios son indispensables para el buen funcionamiento de las restantes y de toda la sociedad en general. 2.- Por sectores econmicos. Es una clasificacin bastante empleada, tanto por el Ministerio de Trabajo como por el de Industria, con el objeto de tomar decisiones macroeconmicas. Cuatro son los sectores normalmente empleados: Agricultura. Pesca. Industria. Servicios. 3.- Actividades econmicas. Con objeto de asegurar la uniformidad en los trabajos estadsticos del sector pblico y garantizar una buena informacin de tal tipo estadstico, el Instituto Nacional de Estadsticas ha elaborado la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas (C.N.A.E.).
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3.3.- CMO CREAR UNA EMPRESA? Algunos criterios a considera en el momento de efectuar la eleccin: Tipo de actividades a ejercer. Nmero de promotores. Responsabilidad de los promotores. Necesidades econmicas del proyecto. Aspectos fiscales. Es recomendable que la eleccin del nombre de la empresa se haga aplicando algunos principios, tales como: Escoger un nombre descriptivo de lo que la empresa produce o vende. Buscar un nombre distintivo. Procurar que el nombre de la empresa sea atractivo. Elegir el nombre de la empresa teniendo en cuenta su Impuesto de Transmisiones Patrimoniales La legislacin expansin futura. Contempla la existencia de una serie de operaciones societarias que estn gravadas por el impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados. El documento sujeto a Impuesto de Transmisiones Patrimoniales debe presentarse en la delegacin de Hacienda del domicilio fiscal de la empresa.
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Inscripcin en el Registro Mercantil La constitucin de sociedades mercantiles debe inscribirse obligatoriamente en el Registro Mercantil. La informacin contenida en el Registro Mercantil incluye: el nombre de la empresa, la clase de actividad, el domicilio social y el de las sucursales, la fecha de comienzo de las actividades, los estatutos de la sociedad, el capital social, etc.
Inscripcin en el Registro de la Propiedad Industrial La propiedad industrial (patentes, modelos y diseos industriales, marcas, rtulos y nombres comerciales) es susceptible de explotacin y se puede cuantificar en dinero. Por ello, para proteger este tipo de propiedad, las empresas pueden inscribir su derecho en el registro correspondiente. Registro especiales Existen algunos registros especiales donde la empresa doble inscribirse. Podemos sealar, entre otros: Registro General de Cooperativas, Registro Especial de Compaas de seguros, Registro especial de empresas editoras. Publicidad de la inscripcin de la constitucin Las sociedades y los comerciantes o empresarios individuales tienen obligaciones de hacer constar en su documento y
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correspondencia mercantil los datos identificadores de su inscripcin en el Registro Mercantil. Alta en el Impuesto sobre Actividades Econmicas Es un tributo directo de carcter real, cuyo hecho imponible esta constituido por l ejrcito en territorio nacional actividades empresariales. Alta en el Impuesto sobre el Valor aadido (IVA) El impuesto sobre el Valor Aadido es un tributo de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo y grava, en la forma y CONDICINes previstas en esta ley, las entregas de bienes y prestaciones de servicios efectuadas por empresarios y profesionales y las importaciones de bienes Las empresas que tienen como objetivo el obtener beneficio son denominadas Mercantiles y jurdicamente forman las sociedades. Si no existe objetivo econmico, las empresas reciben la denominacin de Civiles o Asociaciones. El Registro Mercantil es una oficina pblica, dependiente del Ministerio de Justicia, que tiene por finalidad, la inscripcin de: 1. 2. Los empresarios individuales. Las sociedades mercantiles. sociedades de garanta recproca. 4. Las instituciones de inversin colectiva y los fondos de pensiones.
3. - Las entidades de crdito y de seguros, as como las
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5. 6. -
Cualesquiera personas, naturales o jurdicas, cuando as lo dispone la Ley. Los actos y contractos que establezca la Ley.
Igualmente corresponde al Registro Mercantil la legislacin de los libros de los empresarios, el depsito y la publicidad de los documentos contables y cualesquiera otras funciones que le atribuyan las Leyes. El Registro Mercantil es pblico y cualquier persona que lo desee puede recoger informacin sobre la sociedad que le interese. Entre los datos registrados, tenemos informacin sobre: Datos de constitucin de la sociedad: Fecha de constitucin. Objetivo social. Nmero de socios. Capital social. Datos sobre vicisitudes de la sociedad: Ampliaciones o disminuciones de capital, con sus fechas. Ampliacin o disminucin del nmero de socios (fechas). Cambio o modificacin del objetivo social. Fusin de la sociedad en otras. Datos sobre su disolucin y liquidacin. Todos estos datos deben ser constatados en el Registro Mercantil por el propietario de dicha empresa que debe comunicar en todos los casos estos datos. Cuando el empresario va a formar una empresa tiene que dirigirse al Registro Mercantil e inscribirse en ella para que esta
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tenga informacin de todas las empresas y pueda tener informacin de todas. 3.4.- MISIN, VISIN, PROPSITOS, OBJETIVOS Y METAS Para entender esta estas metforas, se va a llevar a la praxis con un ejemplo caso Breve Historial de la Empresa: Esta empresa nace en enero del 2003. Se encuentra ubicada en el distrito de Los Olivos, y se encarga de la elaboracin de productos lcteos. Su mayor produccin va dirigida al Yogurt, que representa el 95% de las ventas, y el otro 5% representa la venta de Leche sin valor agregado alguno. Propsito: El propsito de la empresa es la distribucin de productos lcteos. Visin: Ser una empresa lder formalizada en productos lcteos, que abarque el mercado distrital e interdistrital a un mediano plazo; y tomando en cuenta a un largo plazo posicionarse del mercado peruano. Misin: Producir bienes y servicios de ptima calidad en el rubro de productos lcteos. Mejorar e innovar los productos en base a la eficiencia y eficacia de todos los recursos que posee la organizacin.
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La empresa existe para competir en el mercado y satisfacer al cliente.
Objetivos: Brindar un servicio ptimo a nuestros clientes. Desarrollar una imagen lder en el mercado. Promover la calidad total. Integrar a la organizacin hacia objetivos comunes. Asegurar precios competitivos para nuestros productos. Metas: Lograr la fidelidad de nuestros actuales y futuros clientes. Que nuestros productos se posesionen y lideren en el mercado, brindando un servicio de calidad. Satisfaccin total de los colaboradores (trabajadores) y gerentes (lderes). Establecer una relacin fructfera con nuestros suplidores y clientes.
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CAPTULO 4
IDEF0: MODELO DE DESCOMPOSICIN FUNCIONAL
4.1.- PROCESO DE NEGOCIO Los procesos de negocio definen la forma en la que el trabajo es hecho dentro de y entre las organizaciones. La ingeniera de procesos de negocio modela la mejora de procesos utilizando tcnicas y notaciones formales e identificando como la tecnologa puede ser utilizada para posibilitar el rediseo de procesos. En resumen es una actividad que transforma una o mas entradas (inputs) para producir uno o mas resultados (outputs) deseados, como se aprecia en la FIGURA N 4.1
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P R O C E S O D E N E G O C IO S O B J E T IV O S
M ETA 1
M ETA 2
M ETA 3
M ETA n
F U N C IO N 1
F U N C IO N 2
F U N C IO N 3
F U N C IO N m
PROCESO 1
PROCESO 2
PRO CESO 3
PRO CESO 4
PRO CESO 5
PRO CESO 6
PROCESO n
PROCESO ELEM ENTAL 1
EBP 2
EBP 3
EBP 4
EBP 5
EBP 6
ENT. 1
ENT. 2
ENT. 3
ENT. 4
ENT. 5
ENT. 6
ENT. 7
ENT. 8
db 1
db 2
db 3
Figura N 4.1
4.2.-
FUNCINES Y PROCESO DE GESTIN Las funciones y procesos de gestin son actividades que se
pueden definir as, por un lado una funcin de gestin es un grupo de actividades de alto nivel que juntas apoyan un aspecto del negocio y por otro los procesos de gestin tambin son agrupamientos de actividades, pero ocurren a un nivel inferior, adems la ejecucin de un proceso tiene un sentido, es una actividad con un principio y un fin.
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4.2.1.- Diferencia Entre Funcin y Proceso La diferencia principal entre funcin y proceso radica en que una es continua, la funcin, y la otra no lo es, el proceso, en otras palabras tiene un principio y un fin. La funcin es identificada por un verbo como por ejemplo: Comercializar, Fabricar, Vender, Expedir, Comprar, etc. Y el proceso es el verbo mas un sustantivo, como por ejemplo, tomar un pedido, Ensamblar una pieza, Facturar a un cliente, Solicitar materiales, etc. 4.3.PROCESO ELEMENTAL DE NEGOCIO EBP Se entiende por proceso elemental de negocio al conjunto de actividades que no pueden realizarse independientemente ni en momentos diferentes, una vez finalizada su ejecucin debe producir un resultado que sea completo y significativo para el usuario, teniendo en cuenta que cada ejecucin debe realizarse desde el principio hasta el final en un solo lugar y con los requerimientos de informacin pertinentes. Requerimientos de Informacin. Los requerimientos informacin del negocio se dan como resultado de las necesidades de las funciones de negocio, estos son requerimientos funcionales de sistemas que deben mostrar todo lo que el sistema debe hacer mas todas las restricciones sobre la funcionalidad; estos requerimientos forman un modelo completo, representando el sistema total a algn nivel de abstraccin.
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4.4.-
RECURSOS DEL NEGOCIO
Los procesos de negocio son diseados para producir una salida o resultado deseado, que tiene algn valor utilizando los recursos disponibles a la organizacin. Estos recursos pueden ser materiales, energa e informacin consumida y producida por una organizacin. 4.4.1.Valor y Recursos
Los procesos de negocio son diseados para adicionar valor y los recursos almacenan este valor. Los procesos de negocio tienden a ser medidos por el flujo de valor y por el valor que adicionan, mientras que los recursos tienden a ser medidos por el nivel de valor que ellos representan. 4.4.2.Los Procesos y Recursos recursos tpicamente incluyen personas, dinero,
equipamiento, tecnologa, know-how y otros. Pueden ser externos a la organizacin, tal como proveedores, clientes, contratistas, autoridades reguladoras, y otros. Los procesos hacen uso de estos para obtener el resultado que se tenga como objetivo, como lo vemos en la Figura N 4.2
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REQUERIMIENTO
RESULTADO
PROCESO DE NEGOCIOS
PROCESO NEGOCIOS
RECURSOS
RECURSOS
Figura 4.2
4.4.3.- Procesos, Recursos y Productos Un negocio entrega valor a sus clientes en la forma de productos o servicios los cuales son generalmente el resultado de ejecutar mas de un proceso, Cada proceso requiere de uno o mas recursos, los cuales en su turno deben ser proporcionados o soportados por uno o mas procesos. 4.4.4.- Cadena de Valor Es un conjunto de procesos que entregan valor de negocio para los cliente, puede ser expresada en trminos de los flujos y niveles de informacin, controles, materiales, dinero e intangibles que tienen valor o costo. El valor que agregan los procesos es identificado siguiendo el trabajo realizado desde el requerimiento de los clientes, determinando que se necesita hacer para adicionar valor, como apreciamos en la Figura N 4.3
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PROCESO VENTA PROCESO DESPACHO

PRODUCTOS INVENTARIO VENDEDORES CLIENTES PROCESO DISEO INGENIEROS
PROCESO COMPRA
PROVEEDORES
PROCESO PRODUCCION
MATERIALES OPERARIOS
PROCESO PAGO
DINERO
Figura N 4.3 Diagrama de Flujo de Valor
4.5.- MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS En el complejo y cambiante mundo de hoy, los negocios necesitan concentrarse en como los procesos satisfacen las necesidades del cliente, son los procesos en los que se entregan productos o servicios los que definen la calidad y ltimamente el xito del negocio; es por ello que es vital la mejora de los procesos y esta a su vez tiene que ser continua y deben incluir: Mapeo y el modelamiento de las miles de interacciones dentro de una organizacin para perfeccionar su comprensin y mejorar su operacin.
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Se puede redisear una organizacin entera o una parte indistinta de la organizacin tal como alinear los requerimientos de negocio a la tecnologa de informacin existente. Estas seran unas de las razones crticas para el Rediseo de Procesos de Negocio: Compartir Informacin La informacin es muy valiosa, esta debe ser apropiadamente compartida. Soportar las metas de la Organizacin La informacin debe soportar las metas de la organizacin; aquellas que no sern removidas. Reducir el costo de hacer negocios Eliminar aquellas actividades que incrementan el costo sin un beneficio directo a las metas organizacionales, sin satisfaccin del cliente o sin incremento de los beneficios. Procesos deben ser soportados por los productos en s mismos. Reducir necesidades de clientes desarrollando sistemas de administracin de la informacin, abrindose y alinendose con estndares; costo de soporte es reducido. Mejorar el diseo de software para proveer interfaces comunes, amigables a los usuarios, y reducir el costo de entrenamiento as como el tiempo de soporte.
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4.5.1.- Componentes de BPR Planeamiento negocios / estratgico Un plan estratgico define todo lo que una organizacin es, quienes sern servidos, que necesidades atender, y bajo que trminos operar (valores y convicciones). Modelamiento de actividades Descomponer los procesos de negocio, paso a paso para explicar el proceso total. Cada actividad es mostrada como una transformacin de entradas en salidas, tomando control sobre las restricciones y mecanismos o factores de produccin consumidos por la actividad. Aplicado en: Modelo AS - IS (como es) y transformado dentro de modelo TO - BE (a ser) Modelamiento de informacin El modelo muestra las entidades (objetos) y las relaciones entre las entidades de una organizacin con la finalidad de responder a los requerimientos de informacin. Costeo basado en actividad (ABC) Los costos de fabricar productos y servicios son medidos y establecidos por actividad. Anlisis econmico Utilizar ABC como fuente de datos bsicos para probar alternativas.
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4.5.2.- Factores Crticos en BPR Comprender el proceso de rediseo o ingeniera Conocer la forma de cmo se construye un negocio. Adoptar un enfoque de administracin de procesos. Medir y rutear continuamente la performance de los procesos. Practicar la administracin del cambio y proveer soporte a la administracin central. Administrar proyectos de rediseo por resultados. 4.6.- EL MODELAMIENTO DE PROCESOS DE NEGOCIOS Es una de las tcnicas mas efectivas para comprender y comunicar los procesos y las reglas del negocio. En un modelo de procesos se eliminan detalles extraos y se resalta informacin importante, en consecuencia reducimos la aparente complejidad del sistema bajo estudio. 4.6.1.- Cmo se modelan los Procesos? Se usan grficos (generalmente cajas y flechas) para proveer los datos acerca de la estructura del sistema, razn por la que la mayor parte de la gente piensa en modelos de procesos como representaciones pictricas. Con el modelamiento de procesos se puede mirar el sistema de inters con profundidad, de modo que delicados matices de su organizacin puedan ser analizados, comprendidos y tal vez lo mas importante, comunicados a otros.
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Ejemplo Lenguaje de Definicin Integrado (IDEF) IDEF es una tcnica de modelamiento estndar de funciones, actividades, acciones, procesos, operaciones, relaciones funcionales y datos (informacin y objetos) de un sistema o empresa, que Integra modelamiento de personas, mquinas, materiales, computadoras, e informacin, desde los sistema a travs de la empresa hasta el rea en cuestin el cual fue creada por la Fuerza Area USA, utilizada para crear diagramas y documentos, contiene dos formas o modelos de actividad: El modelo AS - IS muestra lo actual El modelo TO - BE muestra el destino (objetivo) Componentes: rbol de nodos Diagrama de contexto Diagramas de descomposicin En resumen, el Modelamiento de actividades IDEF o Procesos de Negocio, es una tcnica para analizar el sistema total como un conjunto de actividades o funciones interrelacionadas. Estas actividades (verbos) del sistema son analizadas independientemente del o de los objetos que los llevan a cabo. La Familia IDEF La Familia IDEF esta Basado en U.S. Air Forces Integrated Computer Aided Manufacturing (ICAM) (finales de 1980s), con muchos
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diferentes mtodos IDEF y cada mtodo es til para describir una perspectiva particular. Estas son: (IDEF), modelamiento funcional o actividades (IDEF1), modelamiento informacin (IDEF1), modelamiento de datos (IDEF2), captura la dinmica de procesos (IDEF3), captura la descripcin de procesos (IDEF4), diseo orientado a objetos (IDEF5), captura la ontologa Fortalezas de IDEF Las fortalezas de esta familia son la de ser: genrico riguroso y preciso conciso conceptual flexible Hace uso del lenguaje de modelamiento grfico (sintaxis y semantica) + metodologa para desarrollar modelos de procesos y describe: que hace un sistema que controles tiene sobre que trabaja como ejecuta sus funciones que produce
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En resumen: IDEF = grfico + texto + glosario IDEF Es La actividad (o funcin) es representada por una caja, en donde los Inputs son representados por la flechas fluyendo hacia el lado izquierdo de la caja y los Outputs son representados por flechas fluyendo desde el lado derecho de la caja. Flechas que fluyen hacia la parte superior de la caja representan restricciones o controles. Flechas fluyendo hacia el lado inferior de la caja son los mecanismos, como lo podemos apreciar en la Figura N 4.4 adems el Orden de las cajas no implica necesariamente una secuencia.
Restriccin
Imput
Actividad a Ejecutar
Output
Mecanismos Recursos
Figura N 4.4
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EJEMPLO DE ICOM En este ejemplo (Figura N 4.5) se detalla los procesos por los cuales debe de pasar la preparacin de una hamburguesa a la parrilla y luego como debe de ser representada en una modelizacin.
Figura N4.5
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CAPTULO 5
MARKETING
Las actividades de compra venta son una de las primeras realizadas por el hombre y esta ha ido evolucionando a lo largo de la historia, en la actualidad esta se ha vuelto mas compleja debido principalmente a que los consumidores cada da se vuelven mas exigentes en su requerimientos y esto es un reto tanto para los empresarios como para los hombre dedicado a esta actividad y que en la actualidad se le denomina Marketing. 5.1.- QU ES EN REALIDAD LO QUE COMPRAN LOS
CONSUMIDORES?
Figura 5.1
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Los consumidores al adquirir un producto o servicio (Figura 5.1) compran las funciones que estos realizan no compran lo que son, sino lo que hacen estas funciones son, en realidad, las que satisfacen las necesidades deseos y expectativas del consumidor. 5.2.- LOS CONSUMIDORES Son la razn de ser del marketing por lo tanto hay que tener un conocimiento cada da mayor del ser humano y su comportamiento, que necesidades lo impulsan a comprar; es decir, de todos aquellos elementos que lo motivan, esto significa que el consumidor no compra jabn, detergentes o crema dental, compra limpieza para su cuerpo, ropa y dentadura; no compran boletos de avin, compran la posibilidad de transportarse de una ciudad a otra; no compran un seguro de vida, compra tranquilidad; no compra peridicos, compran informacin. Los consumidores preferirn comprar los productos o servicios que perciban un mayor VALOR y por ende, este es una Ventaja Competitiva constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posicin de preferencia a los ojos del mercado. 5.3.- CONCEPTO DE VALOR EN EL MARKETING Valor es, en trminos competitivos, la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, adems es la utilidad de un bien que permite recibir en equivalencia una determinada cantidad de dinero.
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El valor lo determinan los consumidores en funcin de su disposicin a pagar o no una mayor o menor cantidad de dinero por el producto o servicio y este se mide en trminos de dinero; El intercambio de valor percibido por dinero es lo que permite a una empresa generar ingresos por venta. Las empresas para generar mas valor para sus consumidores (como apreciamos en la Figura N 5.2) deben ofrecer al mercado un mejor producto al mismo precio que la competencia. (Ventaja basada en la percepcin del valor) o tambin ofreciendo al mercado un producto similar a un precio ms bajo que la competencia (Ventaja basada en los costos / precios) ALTO A C E Valor percibido por el cliente BAJO BAJO Precio ALTO G D I B F
Figura N 5.2. GRFICO DEL VALOR
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5.4.-
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Todo producto tiene un ciclo de vida el cual comienza con la
introduccin del mismo , pasando por el crecimiento, la madurez y la declinacin con la cual termina su ciclo. (Figura N 5.3)
VENTAS US$
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACION
INTRODUCCION
TIEMPO
Figura N 5.3
INTRODUCCIN: Precios altos y volmenes de venta bajos. Los pocos competidores presentes en el mercado compiten con base en las caractersticas del producto CRECIMIENTO: A medida que aumenta el volumen de ventas y los productos se estandarizan ms, los precios caen y el mercado atrae a nuevos competidores. La calidad y disponibilidad del producto son importantes en esta etapa.
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MADUREZ: El precio y las presiones de distribucin hacen posible que muchos competidores se consoliden o abandonen el mercado. Los pocos competidores que permanecen son suficientes. DECLINACIN: A medida que el producto madura, surge un diseo predominante y la atencin se desplaza de nuevo al precio. Los volmenes de venta son altos. 5.5.- PRONSTICOS Es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Se apoya de algn modelo matemtico o en prediccin subjetiva o intuitiva. O a la vez mediante un modelo matemtico ajustado por el buen juicio del tcnico. No existe un modelo nico de solucin. Los pronsticos pueden ser: Pronstico a corto plazo.- para planear compras, programacin de planta, niveles de fuerza laboral, niveles de produccin (hasta un ao). Pronstico a mediano plazo.- para elaborar los presupuestos de: ventas, efectivo, produccin, etc (de 3 meses a 3 aos). pronstico a largo plazo.- para planear nuevos productos, desembolsos de capital, localizacin de instalaciones o expansin, y los gastos de I&D (de 3 aos a ms).
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5.5.1.- Mtodos Cualitativo.-Basado en factores subjetivos para la toma de decisiones: Intuicin, emociones, experiencias personales Utiliza: Opinin de administradores de alto nivel. Opinin de la fuerza de ventas. Encuesta a clientes actuales o potenciales. Cuantitativos.-Utilizan modelos matemticos basados en datos histricos y/o variables causales segn lo cual pueden ser: Modelos de Series de Tiempo.-Se predicen nicamente a partir de valores pasados. Otras variables se ignoran. Simplista Promedio mvil. Suavizacin Exponencial. Proyeccin de tendencia.
Modelo Causal.- Frmula una relacin estadstica en base a otras variables que pueden influenciar el pronstico. Ejm: Precios de competidores, presupuestos de publicidad, tasas de desempleo, ndices de precios, PNB, etc. 5.5.2.Necesidad del pronstico
Es la base para estimar la demanda futura y por ende EL PLAN DE PRODUCCIN, seleccionndose la mejor tcnica adecuada y teniendo en cuenta los casos que se presentan en los pronsticos de la
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demanda, la forma que adopta la demanda influye en el tipo de pronstico a establecer y el perodo de tiempo que abarca. a.- Demanda constante con variaciones irregulares.- El caso ms fcil de analizar y predecir es cuando la demanda es constante, con variaciones irregulares. El mejor clculo estimativo de la demanda futura de la curva de ventas es el promedio aritmtico o medida aritmtica. b.- Tendencia ascendente con variaciones irregulares.- Si la demanda sigue una tendencia constante ascendente o descendente, variaciones irregulares a un lado y otro de la lnea de tendencia, la lnea de regresin (o retroceso) constituir, el mejor clculo estimativo de la demanda futura, si queremos reducir al mnimo el cuadrado de las desviaciones respecto a la lnea de tendencia. c.- Demanda cclica con variaciones irregulares.- Cuando la Demanda sigue una curva cclica, una de las formas de proceder es valerse de una combinacin de lneas de regresin. d.- demanda cclica que sigue una tendencia ascendente con variaciones irregulares.- Pude producirse una variante de los casos b y c si la demanda es cclica, pero siguiendo una tendencia ascendente.
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CAPTULO 6
DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO
6.1.-
SISTEMAS DE PRODUCCIN 6.1.1.- Seleccin del proceso productivo La seleccin del proceso productivo se puede hacer de acuerdo al
Tipo de Flujo que sigue el Producto, estos pueden ser: Flujo en Lnea, Intermitente, Por Proyecto. Flujo en Lnea Desde el punto de vista de la manufactura, el flujo del producto es el mismo que el de los materiales ya que los materiales sern convertidos en producto. Sigue una Secuencia Lineal de las Operaciones Necesarias para Producir el Producto o el Servicio y sus caractersticas principales son: El Producto, debe estar bien Estandarizado y Fluir de una Operacin o Estacin de Trabajo a la siguiente, de Acuerdo a una Secuencia ya Establecida. Las tareas Individuales de trabajo, deben estar Estrechamente acopladas y balanceadas para que una tarea no demore a la siguiente. Las operaciones en Lnea son extremadamente eficientes e inflexibles La eficiencia se debe a la adopcin de bienes de capital en vez de mano de obra, y a la estandarizacin de sta a travs de tareas rutinarias.
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Resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen de produccin. La distribucin de planta es en funcin del producto. Los distintos procesos, equipos y Habilidades Manuales, se colocan en una secuencia que depende de la forma de elaboracin. Existen riesgos de obsolescencia del producto, insatisfaccin laboral y Cambio en la Tecnologa del Proceso.
Producto 1
Materia prima
Producto terminado
Producto 2
Materia prima
Producto terminado
Figura N 6.1
Flujo Intermitente Este tipo de flujo (Figura N 6.2) es ms Econmico, involucra Menor Riesgo y se Usa bsicamente al Principio del Ciclo de Vida de los Productos, sus caractersticas principales son: Produccin por lotes El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos similares de habilidades o equipo.
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Un producto o trabajo fluir slo hacia los centros de trabajo que requiera y se saltar los dems. Se usan equipos diseados para fines generales y mano de obra altamente calificada. Son muy flexibles para cambiar el producto o el volumen de produccin pero son bastante ineficientes. Su flexibilidad conduce a grandes problemas de control de inventarios, programacin de actividades y calidad. Se agrupan los equipos similares y las habilidades de trabajo parecidas. esto se conoce como una forma de distribucin de planta por proceso. Se justifica cuando el producto carece de estandarizacin el volumen de produccin es bajo. Distribucin por procesos (PLANTA)
Molido
Fresado
Torneado
Perforado
Corte
Ensamble
Recepcin y Embarque
Figura N 6.2
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Flujo por Proyecto En este proceso productivo los proyectos requieren mano de obra intensiva, gran cantidad de tiempo y muchos otros recursos tales como equipos y dinero. Se utiliza cuando se produce un producto nico. Ej . un edificio. Sus caractersticas principales son: Cada unidad se elabora como si fuera un slo artculo. Existe una secuencia de operaciones Todas las tareas u operaciones son individuales. Deben realizarse en una secuencia tal que cada una contribuya a los objetivos finales del proyecto. Planeacin y control administrativos va utilitarios (MS Project). En el Cuadro N 6.1 vemos las diferencias entre estos tres tipos de produccin y podemos hacer una evaluacin de los mismos para una mejor visin para la toma de decisiones correspondientes.
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Cuadro N 6.1 Sistemas Productivos

TIPO EN LINEA INTERMITENTE PROYECTO Produccin Masa o continua Lotes de productos Producto nico Mercado Masivo Por cliente nico Variedad de Baja Alta Muy alta producto Ubicacin de Ubicadas en secuencias Agrupadas por tipo Ubicacin segn maquinaria avance Tipo de Especifica Uso general Uso general maquinaria Carga de Balaceada. Se trabaja No balanceadas No balanceadas equipos todo el tiempo equipos ociosos equipos ociosos Inversin Alta Media Baja Personal Especialista Capacitados Capac. y espec. Salario Bajo Alto Alto Tipo de tarea Repetitiva No rutinaria No rutinaria Inventario de Alto. Se recibe Alto debido a la Bajos. Se materia prima materiales a medida que variedad de productos adquieren solo se consume los necesarios. Inventario de Bajos solo en relacin a Altos en productos en Bajos si se productos la demanda procesos, bajos en produce para terminados productos terminados stock o nulos Ciclo de Cortos Largos Muy largos fabricacin Costos de Bajos Altos Bajos manejo de materiales Lay out Estudiado, espacio bien Difcil de determinar, Espacio usado espacio mal usado desperdiciado Control de la Sencillo, se controlan Complicados, se deben Sencillo, se produccin suministros definir prioridades puede aplicar Pert Costos ptimos Altos Muy altos unitarios Calidad Consistente Variable Variable Flexibilidad Baja Media alta
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EJEMPLO DE UN DOP Caso: ELABORACIN DE UN JABN Las materias primas (sustancias grasas) son transportadas al rea de coccin donde se mezclan con agua y sal en pailas o recipientes abiertos. Una vez efectuado lo anterior se inicia la primera coccin, la cual consiste en el hervido de la mezcla. Una vez efectuada la primera coccin se adiciona aceite de coco, soda custica en solucin (previamente diluida en agua) y espesante, este ltimo para darle "cuerpo" al jabn. Antes de comenzar la segunda coccin la mezcla debe quedar completamente homognea por lo que un operario verifica constantemente el proceso de mezclado. La segunda coccin se realiza mediante la aplicacin del vapor en forma de chorro por la base de las pailas durante seis das. Una vez terminada la actividad de cocimiento se deja reposar la mezcla durante 7 das aproximadamente, dando lugar a que se formen dos capas. La inferior es una solucin acuosa de glicerina e impurezas la cual es eliminada y la superior est formada por una masa cuajada de jabn que sube a la superficie debido a su poca densidad. El jabn cuajado que queda en las pailas se hierve nuevamente con agua y un poco de soda custica para asegurar la completa saponificacin. Posteriormente se deposita todava caliente en las mquinas batidoras. Las batidoras provistas de paletas baten la pasta hasta dejarla homognea y de consistencia uniforme. En el curso del
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batido se agregan perfumes, materias colorantes, y sustancias para neutralizar las aguas duras segn la clase de jabn que se desee elaborar. De las batidoras pasa la pasta caliente de jabn a los moldes de madera donde se solidifica por enfriamiento lento. Esta actividad dura 3 das aproximadamente. Cuando se ha solidificado la pasta se quitan las paredes de los moldes, quedando por resultado bloques rectangulares de jabn. Los bloques son cortados por mquinas cortadoras manuales o automticas que los dividen en barras. Las barras son sometidas a la accin de una prensa que les da el acabado y a una troqueladora para poner la marca y forma final. Una vez terminado el jabn se procede a embolsarlo y empacarlo en cajas de 20 jabones para ser transportado al almacn de productos finales, donde se resguarda hasta su distribucin. Solucin del Caso: JABN
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Figura N 6.3
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CAPTULO 7
PRODUCCIN
7.1.- LA PRODUCCIN 7.1.1.- Definicin de la Produccin Podemos afirmar que la produccin, en su sentido mas amplio, constituye la creacin de productos que tienen un valor de intercambio. Frente a una oportunidad de negocio, la empresa comienza con su estructura interna, sus objetivos de produccin y las misiones por cumplir. Estos objetivos estn directamente relacionados al proceso de produccin, el mercado, la comercializacin, el financiamiento, la mano de obra y la logstica. 7.1.2.- El producto, el bien y el servicio Un producto es un bien o un servicio destinado a ser vendido, alquilado o entregado. Un bien es todo lo que es palpable y tangible. Existen los bienes de equipamiento, destinados a producir otros bienes; los bienes fungibles, de produccin y de consumo, que desaparecen despus de su utilizacin; los bienes naturales, al estado bruto; finalmente, los bienes productos, que dan lugar a las operaciones de produccin.
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7.1.3.- Las operaciones Las operaciones comprenden el proceso o la tctica elegida, mas el conjunto de acciones que debemos realizar para cumplir cada misin de produccin. Por ejemplo, teniendo en cuenta el proceso o la tctica elegida, debemos planificar y realizar un cierto nmero de acciones para lograr los objetivos previstos, tales como: el estudio de mercado, el desarrollo del producto, la implantacin de un centro de produccin, la planificacin de la produccin, la proyeccin hacia la produccin industrial, la comercializacin del producto, el financiamiento de la empresa, la motivacin de los trabajadores. 7.1.4.- Los campos funcionales clsicos de la empresa Como regla general, la organizacin de la empresa comprende tres componentes obligatorios: Produccin, Ventas y Administracin. Produccin, se encarga de la Funcin Operaciones. Define los objetivos para el desarrollo del producto, la implantacin del centro de produccin u la planificacin de la produccin. Ventas, se encarga de la funcin Marketing. Realiza el intercambio de productos con el cliente, de tal manera que se asegure el desarrollo del sistema de produccin. Define objetivos de consolidacin o posicionamiento en el mercado, la comercializacin y la publicidad de los productos.
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Administracin, se encarga de las funciones Recursos Humanos (personal), logstica, Finanzas y Contabilidad. Proporciona el apoyo administrativo a las operaciones de produccin y ventas. Una parte de sus objetivos se orienta al financiamiento y al control contable de la produccin; la otra parte, a la motivacin y al clima social que debe reinar en la Empresa. 7.1.5.- La gestin Definicin de la gestin y funciones del empresario La gestin, es el empleo de los recursos puestos a disposicin del empresario, para lograr el objetivo de produccin propuesto. Para lograr el existo de su gestin, el empresario acta sistemticamente por medio de sus cinco funciones: Prevencin, Organizacin, Conduccin, Coordinacin y Control (POCCC) Niveles de gestin La gestin de la produccin es un sistema complejo; su eficacia es funcin de la actitud de los empresarios, para aplicar el principio de la gestin en casos particulares. Para estructurar la gestin, se indican tres niveles en una empresa: La Gestin Estratgica, enmarcada dentro de la Oportunidad de Negocios, esta relacionada con los objetivos de
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produccin a largo plazo; es el caso de la Planificacin Estratgica. La Gestin Administrativa o Tctica, enmarcada dentro de los objetivos estratgicos, esta relacionada con los objetivos de produccin a mediano plazo; es el caso de la Planificacin de la Produccin o de la Reingeniera. La Gestin Operacional, enmarcada dentro de los objetivos tcticos, esta relacionada con los objetivos de produccin a corto plazo; es el caso de la Gestin de Stock o del Diagnstico. 7.1.6.- La gestin de las operaciones y de la produccin
(GOP) Organizacin de la Gestin de Produccin Investigadores que pertenecen a diversas disciplinas y que comparten diferentes puntos de vistas, han logrado estructurar y difundir escuelas de pensamientos mediante teoras que tratan de lograr una mejor Organizacin de la Gestin; estas teoras coexisten actualmente en las empresas, con influencias recprocas, as tenemos: La gestin cientfica de Taylor, la humana de Elton Mayo; La burocrtica de Max Weber, la post burocrtica de Berkley; La administrativa de Farol, la teora X Y Z de Mc Gregor; La escuela matemtica o de investigacin de operaciones de Danzing; La dinmica de Forrester, los sistemas de Simon; etc.
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Definicin de la GOP La Gestin de Operaciones y de la Produccin (GOP), comprende la Prevencin, la Organizacin, la Conduccin, la coordinacin y el Control de todas las actividades que el empresario debe realizar, en los tres niveles de gestin, para cumplir misiones especficas de producciones en el marco de una Oportunidad de Negocios. La Satisfaccin del Cliente (SC) La satisfaccin del cliente constituye un objetivo dinmico de la GOP en los dos sentidos siguientes: El sentido Empresa Cliente El empresario debe ofrecer, adems del producto pedido, aquellos adicionales que satisfagan las exigencias del cliente, ms otros beneficios que aumenten su valor. El costo adicional ser entendido como una inversin del empresario para aumentar el valor de su mercado. Cuando el cliente paga por un producto, busca maximizar el valor de su dinero en dicho intercambio. El sentido Cliente Empresa El sentido Cliente Empresa permite obtener, sin costo alguno, las sugerencias y opiniones del cliente con relacin al mercado, al Producto y a la Empresa.
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El Tiempo de Respuesta (TR) de las Transacciones El TR, es el perodo transcurrido entre el pedido o la oferta de un producto y la satisfaccin de las necesidades o exigencias de un cliente. Menor es el tiempo de respuesta, mayores sern los beneficios para el cliente y para la empresa. Por ejemplo, en el mercado de las hipotecas, casi todas las instituciones financieras ofrecen las mismas condiciones a los mismos costos. 7.1.7.- FUNCINAMIENTO DE LA GOP
PROYECTO DE EMPRESA Control de la GOP, GAC GPE, PERT-CPM, OR (investigacin Operativa), transporte. Capacidad de Produccin Localizacin Acondicionamiento
Etapa 1
Implementacin del sistema de Produccin
Prevencin de la Demanda
Etapa 2
Planificacin y Programacin de la GOP
Plan Integral MRP Planificacin, Logstica
Gestin de la Calidad Control Estadstico de Calidad Gestin por Estadstica (GPE)
Etapa 3
Ejecucin de la GOP
Ajustes en el sistema de produccin
Objetivos GOP
Figura N 7.1
136
7.1.8.- EL VALOR DE LA EMPRESA El valor de la empresa es funcin de los objetivos dinmicos de la GOP: la satisfaccin del Cliente (SC) y el Tiempo de Respuesta (TR) de las Transacciones. La empresa esta listas para entrar en negocios; tanto el producto como el mercado estn bien definidos; la estrategia de comercializacin se esta aplicando correctamente; conocemos bien nuestro producto y quisiramos Clientes para realizar las Transacciones. Ms Beneficios para el Cliente y ms Beneficios para la Empresa El valor del cliente determina el valor de la Empresa. As en cada transaccin hay un intercambio de valores. Hay que tener en cuenta que, el intercambio es una decisin del cliente, quien compra los beneficios que vienen con el Producto, ms otros, que lo obtendr cuando el producto sea suyo. Entonces, para asegurar el valor de la empresa, tenemos, primero que asegurar el valor del cliente.
137
VALOR DE LA EMPRESA
VALOR DEL CLIENTE 1 + VALOR DEL CLIENTE 2 + . . . . . . . VALOR DEL CLIENTE n
Figura N 7.2: El valor de la Empresa
El valor del cliente esta asegurado cuando se cumplen los objetivos de la GOP: Estticos (Tiempo de entrega, Lugar, Calidad, Cantidad, Costo) y Dinmicos (Satisfaccin del Cliente y Tiempo de respuesta de las Transacciones). El valor de la Empresa aumenta en relacin directa al valor del Cliente. 7.1.9.Modelo del operador sistema de produccin (OSP)
Descripcin del modelo OSP Para sistematizar conceptos de este CAPTULO y facilitar el anlisis del sistema de produccin de una empresa, se presenta el siguiente modelo (Figura N 7.3).
138
Entradas: todos los recursos necesarios; legales, financieros, humanos, la materia prima, etc. incluyendo la gestin de los proveedores (input). Salidas: todos los bienes y servicios relacionados con nuestros productos; incluye la garanta del Producto y la gestin de la Clientela (output).
TAREA
ENTRADAS
(Recursos)
SALIDAS PROCESOS DE PRODUCCION

(Productos)
CLIENTES (Demanda) MEDIO AMBIENTE
Figura 7.3: Modelo del Operador de Produccin (OSP)
Procesos de produccin: Comprende todas las etapas del proceso de produccin, la planificacin, la logstica y el control de la calidad; se orienta la produccin al logro de cada objetivo de la GOP (Throughput). Clientes: la riqueza de la Empresa. la relacin Empresa Cliente esta definida en funcin del intercambio de sus valores y del tiempo de
139
respuesta de las transacciones; esta relacin, se caracteriza por la implicacin del cliente, tanto para mejorar los productos como para crear otros. Cuanto ms fuerte es esta relacin, mayor ser la riqueza de la Empresa. Debido a la universalidad de la aplicacin del Operador Sistema de Produccin, el cliente se considera como objetivo, Demanda social o cualquier otro requerimiento segn el caso o simplemente DEMANDA. Medio ambiente: definido por el centro de produccin, el mercado y el sistema de comercializacin; esta enmarcado en el sistema Macro Econmico (SME). Tarea: la finalidad del Operador Sistema de Produccin, deducida de la Misin. FUNCINamiento del artificio OSP En general, los recursos a la entrada del sistema son utilizados con el objeto de lograr el producto previsto en el proceso de produccin. A la Salida, el producto es entregado respetando los objetivos estticos y dinmicos de la GOP, para asegurar un cliente cautivo. En este sentido, los datos obtenidos de los clientes, adems de orientar la investigacin y el desarrollo, sirven para mejorar los Recursos y Procesos de produccin, logrndose Productos con mayores beneficios para los mismos clientes.
140
La interaccin entre las funciones de negocios es dinmica, en todo el Operador Sistema de Produccin. Con un producto creado con el mximo de beneficios, las funciones Marketing y Operaciones, permitirn asegurar la Satisfaccin del Cliente con un mnimo tiempo de respuesta en las transacciones: Marketing. Verifica que el producto elaborado, cumpla su funcin y obedezca a las condiciones del mercado. Operaciones. Elabora el producto de acuerdo con los datos proporcionados por Marketing. Marketing y Finanzas. Aseguran la explotacin y el desarrollo de la Empresa. Mientras que Marketing entrega los medios para garantizar el financiamiento a largo y corto plazo, finanzas debe formular planes de financiamientos realistas, con riesgos razonables, que incluyan las previsiones de los gastos corrientes (capital de trabajo). Finanzas y Operaciones. Garantizan la continuidad de la produccin de acuerdo con los planes de produccin y de desarrollo. Finanzas entrega los Recursos a tiempo, permitiendo as el desarrollo normal de Operaciones en el Operador Sistema de Produccin. Recursos Humanos (personal). Parte del engranaje del Sistema de Produccin, esta tambin en interaccin constante con las otras funciones; asegura la motivacin de los empresarios durante la gestin y particularmente durante el logro de los objetivos de la GOP; son responsables de la conducta profesional de las Operaciones.
141
7.2.- DEFINICIN DEL PLAN DE PRODUCCIN El planeamiento de la produccin es el conjunto de planes sistemticos COSTO. CUNTO? Qu cantidad de cada articulo es necesario producir. CUNDO? En que fecha se iniciar y terminar el trabajo de cada una de las etapas de la fabricacin. DNDE? En que mquina, grupo de mquinas y operarios se encargarn de realizar el trabajo. A QU COSTO? Estimar cunto costar a la Empresa producir al artculo o lote deseado del mismo. Ejemplo N 1 En el Cuadro N 7.1 que se da a continuacin, se muestra el pronstico de la demanda mensual, y en forma acumulada de un determinado producto, as mismo las unidades del producto estn expresados en horas-hombre; cada producto exige 10 horas hombre. Procedimiento De acuerdo a la demanda pronosticada, se determina las horas-hombre que se necesitan. Luego se halla el nmero de das laborales de cada mes, y el nmero de Horas en la lnea. (Nmero de horas que trabaja un obrero en una jornada normal), as como el nmero acumulado de horas en la lnea durante el ao. y acciones encaminados a dirigir la produccin, considerando los factores CUNTO, CUNDO, DNDE, y a qu
142
Para cumplir con el plan de produccin se requieren 15000 horas hombre, durante el ao, y se dispone de 1944 horas, para el mismo perodo.
Si efectuamos 15000 horas 1944 horas hombre
7.7 hombres
Obtendremos que para cumplir con la produccin durante este perodo se requieren 7.7 hombres. Par establecer un plan de Produccin para este producto debemos decidir entre 7 u 8 Hombres.
Cuadro N 7.1: Demanda en unidades y horas de produccin Perodo 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Pronstico Unidades 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 Demanda Horas/Hombre 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 1250 Pronstico Unidades 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 Demanda Horas/Hombre 1250 2500 3750 5000 6250 7500 8750 10000 11250 12500 13750 15000
143
Si se decide emplear 7 hombres, estamos obligados a planear algo de trabajo en horas extras con salario extra. Por otra parte, si se utilizan 8 hombres, ello significa que habremos de pasar algo de tiempo de produccin que no se necesita
Otro de los aspectos a tomar en cuenta la cantidad que se deber tener en existencia bajo Cualquiera de estas alternativas.
Para determinar cul de las dos alternativas es la ms conveniente debemos tomar en cuenta el costo mnimo absoluto o los valores mas bajos de las 2 alternativas.
Cuadro N 7.2: Demanda en unidades y horas de produccin Perodo 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Da 22 19 21 22 22 20 22 22 20 23 19 21 Horas-Lneas Mensuales 176 152 168 176 176 160 96* 176 160 184 152 168 Horas-Lneas Acumulativa 176 328 496 672 848 1008 1104 1280 1440 1624 1776 1944
144
7.3.- SISTEMA DE PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIN Para establecer el planeamiento de la produccin en una empresa es necesario desarrollar un sistema. Dicho sistema debe aprovechar convenientemente los insumos de entrada y procesarlos en forma adecuada, para optimizar el producto resultante. (Figura 7.4) Los datos necesarios para planear la produccin son los siguientes: DEMANDA Cunto vamos a vender? Cundo lo vamos a vender? Pronstico de demanda ALMACN Cunto debemos tener en inventario? (Programa de Inventario) PRODUCTO Partes que lo componen: Proceso de fabricacin de cada parte, Subensamble del ensamble final, Secuencia de operaciones, Tiempo standard de produccin, Materiales necesarios, Equipo y herramientas necesarias. COSTOS Costos directos: materiales, mano de obra; Costos indirectos para fines de estimacin de todos lo costos no aplicables, fcilmente a un producto se prorratea por hora mquina, hora hombre, pieza, kilo de producto terminado u otra unidad relacionada segn sea el caso
145
TALLER Equipos existentes y sus caractersticas, Distribucin en planta, Carga actual de trabajo. INSUMOS = DATOS PRODUCTO = EJECUCIN
Inventario de produccin term inado
P ronostico de produccin
O rden de com pra P LAN D E PR O D U C C I N
Pronostico de dem anda Lista de m ateriales por producto
E stim acin
O rden de fabricacin
H oja de itinerario
C ostos R ecursos de taller
Figura 7.4
7.4.-
EL MTODO DEL CAMINO CRTICO COMO INSTRUMENTO DE PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIN El PERT, fue desarrollado a fines de la dcada de 1950, cuando la
Armada de los Estados Unidos, somete a licitacin pblica, la construccin del submarino nuclear Polaris; ganando dicha licitacin la Consultora de Booz,Allen y Hamilton. El CPM, fue desarrollado en 1957 por J.E.Kelly, de Rmington Rand, y M.R. Walker, de DuPont. Desde esa fecha, se ha aplicado en proyectos y programas de la industria, como construccin de fbricas, edificios y carreteras, investigacin
146
administrativa, desarrollo de productos, instalacin de nuevos sistemas de computadoras, etc. El PERT y el CPM son tcnicas que se utilizan en la Planificacin y el Control de los Trabajos de un programa; se caracterizan por la construccin de una RED y la Evaluacin del tiempo y los costos de ejecucin. El PERT (Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas), se distingue porque recurre a teora de la probabilidad para evaluar el tiempo de realizacin, y las posibilidades de terminar en una fecha determinada. El CPM (Mtodo de Ruta critica), se diferencia del Pert, por los detalles de cmo se manejan el tiempo y el costo. El PERT CPM es la Sigla de Program Evaluation Review Technique; Critical Path Method; o sea Tcnica de evaluacin y de revisin de los programas; Mtodo del camino Crtico. A medida que un proyecto se hace ms complejo, para efectos de planeamiento, es necesario conocer adems de la lista a realizar, las fechas de terminacin, el tiempo necesario para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden de ejecucin. Todo lo anterior constituye las caractersticas del proyecto. El PERT-CPM es un mtodo de clculo y de control de tiempos, de costos y de cargas de trabajo. Se utiliza este mtodo para planificar actividades principales de un proyecto y para comparar los recursos necesarios y los recursos disponibles; controlndose tres factores
147
determinantes: El tiempo, el costo y la disponibilidad de recursos humanos, materiales y financieros. TERMINOS Y SMBOLOS.- Para la construccin de una RED, se sigue el orden lgico y secuencial de las actividades programadas. EVENTO, SUCESO O NUDO.-Es el momento del principio o del fin de una actividad. Se representa por un crculo con su respectivo numeral. ACTIVIDAD.-Es una operacin que implica el empleo de recursos representa por una flecha o segmento de recta orientada en el sentido del tiempo. DUMMY.-Actividad ficticia, cuyo valor es cero, sirve para interconectar sucesos flotantes, y no afecta en nada a la red. T+PP.-Tiempo ms pronto posible, para cumplir una actividad. TPP.-Tiempo menos permisible posible, para cumplir una actividad. RUTA CRTICA.- Es la duracin total de las Operaciones ETAPAS: E1.-Programacin de las Actividades y estimacin de su duracin. Estimacin de Tiempos.Existen tres estimaciones por cada actividad:
148
Tiempo Optimista. (a)-Lo mas corto posible para culminar la actividad. Tiempo Realista (b).-Lo mas justo posible para culminar la actividad. Tiempo Pesimista (c).- Lo mas largo posible para culminar la actividad. E2.-Programacin del Proyecto.Se realizan las siguientes Operaciones: Confeccionar una RED, respetando el orden lgico y secuencial. Poner notacin requerida en la RED. Calcular tiempos. Calcular T + PP actividad. Determinar el Camino Crtico.
Cuadro 7.3: SUCEDENCIA Y PRECEDENCIA DE LAS ACTIVIDADES
T PP, requeridos para cumplir una
ACTIVIDAD PPO A B C D H
SUCEDENCIA PRECEDENCIA A B,C,D E F G ------E,F,G
149
SOLUCIN Obtenemos (ver Figura 7.5), Grfica del proyecto, Clculo del camino crtico, Tiempos libres de las actividades.
E PP O B A C F H
Figura 7.5
Aplicacin El Rectorado de la Universidad Tecnolgica del Per a ganado una licitacin gubernamental para construir CASETAS DE CONTROL, el Rectorado pide a la Facultad de Ingeniera de la misma Universidad para que calcule el tiempo ms pronto posible, y el tiempo menos permisible posible de la construccin de una caseta; y con la siguiente base de datos (Ver Cuadro N 7.4), se pide aplicar el Modelo PERTCPM.
150
Cuadro N 7.4
PROGRAMACIN DE OPERACIONES P.P.O Seleccin y estudios del terreno Planos, permiso y licencias Preparacin, sealizacin del terreno Zanjado Llenado de cimiento y levantamiento de columnas Levantamiento de muros Techado Tarrajeo Pintado total ACONDICINamiento total SUCESOS 0-1 1-2 1-3 1-4 2-5 3-6 4-7 5-8 6-8 7-8 8-9 a 0 6 10 8 3 4 5 2 1 3 2 b 0 7 11 10 6 10 8 4 2 6 5 c 0 8 16 12 9 12 9 6 3 9 7 TE (MESES) T+PP com ter T-PP com ter RC
SOLUCIN:
Cuadro N 7.5
PROGRAMACIN DE OPERACIONES P.P.O Seleccin y estudios del terreno Planos, permiso y licencias Preparacin, sealizacin del terreno Zanjado Llenado de cimiento y levantamiento de columnas Levantamiento de muros Techado Tarrajeo Pintado total ACONDICINamiento total SUCESOS 0-1 1-2 1-3 1-4 2-5 3-6 4-7 5-8 6-8 7-8 8-9 a 0 6 10 8 3 4 5 2 1 3 2 b 0 7 11 10 6 10 8 4 2 6 5 c 0 8 16 12 9 12 9 6 3 9 7 TE (MESES) 0 7 12 10 6 9 8 4 2 6 5 T+PP com ter 0 0 0 0 0 7 12 10 13 21 18 24 7 12 10 13 21 18 24 24 24 29 T-PP com ter 0 0 0 0 0 14 13 10 20 22 18 24 14 13 10 20 22 18 24 24 24 29 RC SI NO NO SI NO NO SI NO NO SI SI
SOLUCIN DE LA RED POR EL MTODO MODERNO
151
6
7 2 14 5 20 13
0 0 0 1
0 0
12
3
9
12 6 13 22 21
2
24 8 24
5
9
29 29
10 6 8
10 4 10
18 7 18
Figura N 7.6
RUTA CRTICA = 0,1 + 1,4 + 4,7 + 7,8 + 8,9 0 + 10 + PERT COSTO Al aplicar Pert costo a los proyectos se incurre en gasto o costo, siendo los costos los gastos que se producen como consecuencia de la ejecucin de un proyecto. Podemos clasificar el costo total de un proyecto en costos directos e indirectos, los costos directos dependen directamente de la ejecucin de las actividades, si se realiza la actividad se incurre en gasto de no ser as el costo directo es nulo, conforme mas se acorte la duracin de una actividad el costo adicional ser mayor. Los costos indirectos son los que deben realizarse 8 + 6 + 5 = 29
independientemente de la ejecucin de las actividades dependiendo de
152
la duracin del proyecto, as podemos citar: gastos de servicio, de alquiler de equipos, alquiler de almacenes, etc.
CD
CI
Mnimo
Normal
Tiempo
Tiempo
DURACIN DEL PROYECTO
DURACIN DE LA ACTIVIDAD Figura N 7.7
En el CPM se asume que para cada actividad una relacin lineal entre el tiempo y el costo, y que esta relacin es inversa, es decir que conforme disminuye el tiempo de ejecucin los costos aumentan. Esta Asuncin constituye una simplificacin de la relacin conocida existente entre el costo directo y el tiempo.
CD a
Funcin CPM c b
o
Figura N 7.8
Tiempo
153
El CPM simplifica la curva en aquel segmento en que la pendiente es negativa, es decir donde disminuye los costos conforme el tiempo aumenta (segmento a b de la Grfica Figura N 7.8). La pendiente de la lnea recta indicar el efecto que tiene sobre los costos la comprensin (disminucin del tiempo de ejecucin de luna actividad) de una actividad. Cuando la pendiente es negativa, comprimir una actividad de una unidad de tiempo, implicar gastos directos adicionales, sea que la relacin entre el tiempo y el costo es inverso. En esta situacin y sin considerar el signo, conforme el valor de la pendiente es mayor, costar ms comprimir una actividad una unidad de tiempo (segmento 2-3 Figura N 7.9). Cuando la pendiente es ms inclinada (valores absolutos, menores) costar menor acortar la ejecucin de una actividad en una unidad de tiempo.
CD
1 2 3 4
Tiempo
Figura N 7.9
154
Cuando la pendiente es cero, la lnea recta es igual al eje de las abscisas (segmento 3 4 Figura N 7.9), en estos casos acortar la duracin de la actividad no ocasiona gasto, siendo recomendable ejecutar la actividad en el tiempo correspondiente el punto 3. Cuando la lnea es igual al eje de las ordenadas, la pendiente es indefinida (segmento 1 2) en estos casos cualquier incremento en los costos de una actividad no requiere el tiempo de ejecucin de la misma, por lo cual es recomendable gastar lo menos posible que en este caso corresponde al tiempo del punto 2. Finalmente la pendiente puede ser positiva, (segmento 4 5 Figura N 7.9) que indica que conforme disminuye el tiempo de ejecucin de una actividad disminuye tambin los costos, siendo recomendable ejecutar la actividad en el tiempo sealado en el punto 4. por lo tanto para ejecutar una actividad se consideraran aquellos tiempos, en que la relacin entre el tiempo y el costo es inversa, sea donde la pendiente es negativa (segmento 2 3 Figura N 7.9).
Clculo de la pendiente
La pendiente muestra la relacin existente entre el tiempo de ejecucin de una actividad y el costo.
Cc - Cn Tc - Tn
Frmula : P =
155
Donde: Cc = Costo de la actividad ejecutada a tiempo comprimido. Cn = Costo de la actividad ejecutada a tiempo normal. Tc = Duracin minita o comprimida de la actividad. Tn = Duracin normal de la actividad. la pendiente tiene signo negativo.
EJERCICIO
En un proyecto una de sus actividades programadas puede ejecutarse en forma normal en 8 das y su gasto requiere de $ 800.00. El tiempo mnimo es de 6 das necesitando un gasto de $ 3 600.00.
Solucin.
Cc = $ 3 600.00 Cn = $ 800.00 Tc = 6 Tn = 8
P=
3600 - 800 2800 = 6-8 -2
P = -1400
La pendiente P = 1 400 (valor absoluto) quiere decir que para acortar el tiempo de ejecucin de la actividad en una unidad de tiempo se requiere de $ 1 400.00 adicionales y que este incremento es constante entre los dos tiempos limites, de modo que el costo de la actividad ejecutada en los tiempos intermedios se obtiene con los incrementos constantes.
156
Tiempo de Ejecucin 6 7 8
C.D. 800.00 2,200.00 3,600.00
7.5.- PRODUCTIVIDAD
Es el cociente que se obtiene al dividir la produccin por cada uno de los factores de produccin. La productividad constituye para la empresa el indicador ms importante para posicionarse en el mercado. Para medir la productividad se pueden calcular a partir de una tabla de consumos del proceso productivo, se pueden seleccionar las unidades ms apropiadas para expresar los ndices de productividad.
Gestin de la productividad
La gestin de la productividad puede definirse como el proceso de administracin que sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad", a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de calidad. El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin, evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la productividad es la primera fase crtica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como as
157
tambin frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad. Esta planeacin persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa. Estos se puede visualizar en la Figura N Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en prctica de los planes trazados.
MEDIR
AVALUAR
K
MEJORAR PLANEAR
Figura N 7.10
158
Cuadro N 7.6 MEDIR NDICES:

PRODUCTOS RECURSOS
EVALUAR 2 ENFOQUES: EN DETERMINADO PERODO EJ. 90/80 EN UN PERODO ANTERIOR EJ. 1.31/1.42
PLANEAR
MEJORAR
100/80=1.25 ECONOMA
PBI H-H
POR OBJETIVOS
INGENIERA PROCESOS ADMINISTRACIN GEST. ADMINIST.
RECURSO HUMANO TECNOLOGA ORGANIZACIN Y MTODOS
Producti. Tot (la q se busca)=?. Product. Tot. Real (t-1)+Producti. Tot. Pronost (t-1) ? = 0.1
0.3
Ejemplo
La fbrica DAZ S.A elabora tres productos, cuya demanda es la siguiente: Producto A B C Demanda 3000 2850 2500
La informacin dado por el departamento de ingeniera industrial referente a la utilizacin de sus recursos es el siguiente:
159
Cuadro N 7.7: de datos

P R O D U C TO S RECURSOS A B C S /.
M. DE OBR A M AQ U IN A M AT. P R IM A C O S TO M AT. P R IM A
0,05 H H / unid. 0,03 H M /unid. 0,75 kg / unid. 1,5 S /./ kg.
0,12 H H / unid. 0,04 H M / unid. 0,80 kg / unid. 2,5 S ./ kg.
0,08 H H / unid. 0,05 H M / unid. 0,50 kg / unid. 3,5 S /./kg.
1,5 S /./ H H 3,0 S /./ H M -
con la informacin proporcionada: a.b.Calcular los costos unitarios para cada producto. Diga Ud. que producto tiene mayor productividad en la empresa.
Solucin: Fabrica Daz
a.- costo unitario para cada producto

Cuadro N 7.8: Solucin
C O STO R EC U R SO S A D E P R O D U C T O S (S /. / u n id a d ) B C
M ANO OBRA
0 ,0 5 H H /U n d x 1 ,5 s /H H = 0 ,0 7 5 0 ,0 3 H M /U n d x 3 s /H M = 0 ,0 9 0
0 ,1 2 H H /U n d x 1 ,5 s /H H = 0 ,1 8 0 ,0 4 H M /U n d x 3 s/H M = 0 ,1 2
0 ,0 8 H H /U n d x 1 ,.5 s/H H = 0 ,1 2 0 ,0 5 H M /U n d x 3 s/H M = 0 ,1 5
M A Q U IN A
M A T . P R IM A
0 ,7 5 k g /U n d x 1 ,5 s/k g = 1 ,1 2 5
0 ,8 0 k g /U n d x 2 ,5 k g = 2 ,0 0
0 ,5 0 k g /U n d x 3 ,5 k g = 1 ,7 5
C O S T O U N IT .
S /. 1 ,2 9 0
S /. 2 ,3 0 0
S /. 2 ,0 2
160
b.- productividad para cada producto por definicin: pr = produccin / recursos
y tenemos a los recursos requeridos para la produccin de una (1) unidad de producto expresado en costo, por lo tanto la expresin es equivalente a: pr = 1 / costo unitario Por lo que tenemos:
PRODUCTO COSTO UNITARIO (S/. / unid.) PRODUCTIVIDAD
A B C
1,29 2,30 2,02
0,775 0,435 0,495
Por lo tanto el producto A presenta mayor productividad.
161
162
CAPTULO 8
OPTIMIZACIN
8.1.- PROGRAMACIN LINEAL 8.1.1.- Introduccin
Existen problemas de decisin administrativos que pueden ser resueltos a travs de un modelo matemtico llamado programacin lineal. Un modelo de programacin lineal busca el objetivo de maximizar o minimizar una funcin lineal, sujeta a un conjunto de restricciones lineales. Un modelo de programacin lineal esta compuesto de lo siguiente: 1. 2. 3. Un conjunto de variables de decisin Una funcin objetivo Un conjunto de restricciones
Para formular un modelo de programacin lineal primero se debe entender el problema. Entindase problema como la diferencia entre una situacin real de la ideal, entonces nos preguntamos qu debemos hacer para obtener esa situacin ideal? cul es nuestro objetivo econmico? maximizar utilidades o minimizar costos? Luego identificamos las variables de decisin del problema que nos va a permitir cumplir con nuestro objetivo, stas pueden ser X1, X2, X3,...., Xn. El siguiente paso es determinar la funcin objetivo del modelo a travs de la siguiente expresin:
163
Maximizar (o Minimizar) Z = C1 X1 + C2 X2 + C3 X3 +....+ Cn Xn
Por ltimo se determina las restricciones del modelo que son ecuaciones lineales en funcin de las variables de decisin. Estas restricciones pueden ser igualdades (=) o desigualdades de la forma (>, <), su representacin matemtica ser:
a11 X1 + a12 X2 + a13 X3 +....+ a1n Xn < b1

:
ak1 X1 + ak2 X2 + ak3 X3 +....+ akn Xn > bk

:
am1X1 + am2X2 + am3X3 +....+ amn Xn = bm

Si existe una limitacin de recursos la restriccin ser de la forma menor o igual ( ), si la restriccin debe cumplir un requerimiento mnimo la restriccin ser de la forma mayor o igual ( ). Tambin existe una restriccin de no negatividad, o sea que las variables de decisin sean mayor o igual a cero (X1, X2, X3,...., Xn
8.1.2.- Solucin Grfica
0)
La solucin grfica se emplea para resolver modelos de dos variables, ya que resulta bastante difcil dibujar planos de tres variables, e imposible hacerlo para cuatro o ms variables. El propsito de este mtodo grfico es demostrar los conceptos bsicos empleados para desarrollar la tcnica algebraica en la solucin de problemas con ms de dos variables.
164
PROBLEMA
Juan es un prspero negociante que se dedica a la compra y venta de naranja y papaya. l tiene su cartera de clientes que son aquellos comerciantes que tienen su puesto de frutas en los diferentes mercados del distrito de Jess Mara. Todos los das temprano en la maana visita a su proveedor de frutas en el mercado mayorista y hace las compras del da. El da anterior recibe los pedidos de sus clientes y esta suma 600 kilos de papaya y 1200 kilos de naranja. Juan lleva su camin para el transporte cuya capacidad de carga es de 1600 kilos. Entonces Cuntos kilos de cada fruta debe comprar Juan para maximizar los beneficios? Para resolver esta pregunta se tienen los siguientes precios y costos por kilo de fruta:
Precio de compra Precio de venta
al por mayor
Papaya Naranja
al minorista S/. 1.60 S/. 1.20
S/. 1.30 S/. 1.00
Procedimiento de Solucin (Mtodo Grfico)
Establecer la formulacin del problema Grficar en el plano cartesiano las restricciones del tipo , =, como si fueran rectas. Ubicar el espacio de la solucin factible (regin factible), el cual est dado por el rea comn a todas las restricciones. Obtener la solucin ptima.
165
Formulacin del Problema Funcin Objetivo
Maximizar la utilidad total de los dos productos

Restricciones
Cantidad mxima de Papaya < 600 kilos. Cantidad mxima de Naranja < 1200 kilos. Carga mxima del camin < 1600 kilos.
Definicin de las Variables de Decisin
X1 = Cantidad, en kilos, de papaya que se debe comprar. X2 = Cantidad, en kilos, de naranja que se debe comprar.
Condicin de No Negatividad
X1, X2 > 0
Modelo Maximizar Z = 0.30 X1 + 0.20 X2 s.a. R1 R2 R3 X1 X2 < 600 < 1200 (Cantidad mxima de Papaya) (Cantidad mxima de Naranja) (Carga mxima del camin) (Condicin de no negatividad) (Beneficio Total)
X1 + X2 < 1600 X1, X2 > 0
166
Grfica del Plano Cartesiano
Primero se Grfica la igualdad de la restriccin, luego se escoge un punto de ensayo (por ejemplo el punto 0,0) y se sustituye este punto en la desigualdad para comprobar si cumple esta restriccin. Si lo cumple entonces sombrea el rea que cubre este punto de ensayo y si no lo cumple se sombrea el rea que no lo cubre.
X2 X2
R1 X1 < 600
(0,1200)
R2
X2 < 1200
(0,0)
(600,0)
X1
(0,0)
(600,0)
X1
Figura N 8.1
En la grfica de la izquierda, primero se Grfica la recta X1=600 y luego se escoge un punto de ensayo, para nuestro caso (0,0), y se verifica que cumple con la desigualdad, por tanto se sombrea los puntos que cumplen con todos los puntos de X1 que sean menores o iguales a 600 Kg. (restriccin R1). Con el mismo procedimiento se dibuja la recta X2=1200, que se muestra en la grfica de la derecha, y acota ms el rea de los puntos factibles con los puntos de X2 que sean menores o iguales a 1200 Kg. (restriccin R2).
167
Por ltimo Grficamos la tercera restriccin el cual restringe an ms el rea de puntos factibles, como se muestra la grfica. Regin factible es el conjunto de puntos que satisface todas las restricciones simultneamente. Existen infinitos puntos factibles (SOLUCINes). Se llaman puntos extremos a los vrtices de la regin de factibilidad. Los valores que optimizan la funcin objetivo siempre se encuentran en uno de los puntos extremos
R1 (0,1600)
(0,1200) B
(400,1200) C D
R2 (600,1000)
R3
A (0,0)
E (600,0)
(1600,0)
Figura N 8.2
168
Problemas formulados y resueltos de programacin lineal con solucin Grfica utilizando el software WINQSB
PROBLEMA 1
CREDIFONDO, una empresa que administra fondos mutuos, tiene $50,000 de un fondo de pensiones, y desea invertir en bonos tipo A y bonos tipo B que producen una rentabilidad de 6% y 10% anual respectivamente. Por motivos de liquidez no puede invertir ms del 25% en bonos tipo A, y lo mnimo a depositar en bonos tipo B es $10,000. Determinar un plan ptimo de inversiones
Solucin
VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en dlares, que se debe invertir en bonos tipo A. X2 = Cantidad, en dlares, que se debe invertir en bonos tipo B. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la rentabilidad total de la inversin en los dos tipos de bonos. Maximizar Z = 0.06 X1 + 0.10 X2 RESTRICCIONES: R1 = Fondo mximo a depositar: X1 + X2 50,000
R2 = Mx a invertir en bonos tipo A:X1 0.25(X1+X2) 0.75X10.25X2 0 R3 = Mnimo a invertir en bonos tipo B: X2 10,000
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CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0
SOLUCIN CON WINQSB:
PROBLEMA 2
INTERBANK tiene un total de $20 millones asignados a prstamos para adquisicin de casas y automviles. En promedio, los prstamos hipotecarios tienen una tasa anual de recuperacin del 10%, y los prstamos para autos una tasa anual de recuperacin del 12%. La gerencia ha estipulado que la cantidad total de prstamos hipotecarios debe ser mayor o igual cuatro veces la cantidad total de prstamos para autos. Determine la cantidad total de los prstamos de cada tipo que debe realizar INTERBANK para maximizar el monto de recuperacin.
170
VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en dlares, que se debe asignar para crditos hipotecarios X2 = Cantidad, en dlares, que se debe asignar para crditos de autos. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la recuperacin total de los prstamos Maximizar Z = 0.10 X1 + 0.12 X2 RESTRICCIONES: R1 = Fondo mximo para asignar crditos: X1 + X2 R2 = Relacin de prstamos X1 4 X2 X1 4 X2 20,000,000 0
SOLUCIN CON WINQSB:
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PROBLEMA 3
MAQUINASA es una pequea fbrica situada en los alrededores de una gran ciudad. Su produccin se limita a dos productos industriales: Alfa y Beta. El departamento de contabilidad de la empresa ha calculado las contribuciones de cada producto: 10 dlares para el producto Alfa y 12 dlares para el Beta. Cada producto pasa por tres departamentos de la fbrica. Los requerimientos de tiempo para cada producto y el total del tiempo disponible en cada departamento son los siguientes: Horas Requeridas Producto Departo. 1 2 3 ALFA 2.0 3.0 1.0 BETA 3.0 2.0 1.0 Horas Determine la cantidad de productos Alfa y Beta de tal forma que maximice la contribucin total. este mes 1,500 1,500 600
Producto Disponibles
VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en unidades, del producto Alfa que se debe producir por mes. X2 = Cantidad, en unidades, del producto Beta que se debe producir por mes. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total de los dos productos Maximizar Z = 10 X1 + 12 X2
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RESTRICCIONES: R1 = Horas disponibles del Departamento 1: 2X1 + 3X2 R2 = Horas disponibles del Departamento 2: 3X1 + 2X2 R3 = Horas disponibles del Departamento 3: 1X1 + 1X2 CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0 1500 1500 600
SOLUCIN CON WINQSB:
PROBLEMA 4
Una dietista del hospital Rebagliati es responsable de la planeacin y administracin de los requerimientos alimenticios de los pacientes. La especialista examina en estos momentos el caso de un paciente que se le ha restringido a una dieta especial que consta de dos fuentes alimenticias. Al paciente no se le ha restringido la cantidad de los dos
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elementos que se puede consumir; sin embargo, se deben satisfacer los siguientes requerimientos nutritivos mnimos por da: 1000 unidades del nutriente A. 2000 unidades del nutriente B; y 1500 unidades del nutriente C. Cada onza de la fuente alimenticia #1, contiene 100 unidades del nutriente A, 400 unidades del nutriente B y 200 unidades del nutriente C. Cada onza de la fuente alimenticia #2, contiene 200 unidades del nutriente A, 250 unidades del nutriente B y 200 unidades del nutriente C. Ambas fuentes alimenticias son algo costosas: La fuente alimenticia #1 cuesta $6 por libra y la fuente #2 $8 por libra. La dietista desea determinar la combinacin de fuentes alimenticias que arroje el menor costo y que satisfaga todos los requerimientos nutritivos. Nota: 1 libra = 16 onzas VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en onzas, de la fuente alimenticia #1 que se debe asignar a la dieta por da. X2 = Cantidad, en onzas, de la fuente alimenticia #2 que se debe asignar a la dieta por da. FUNCIN OBJETIVO: Se debe minimizar el costo total de la dieta. Minimizar Z = 6/16 X1 + 8/16 X2 = 0.375 X1 + 0.5 X2
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RESTRICCIONES: R1 = Cantidad mnima de nutriente A: 100X1 + 200X2 R2 = Cantidad mnima de nutriente B: 400X1 + 250X2 R3 = Cantidad mnima de nutriente C: 200X1 + 200X2 CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0 1000 2000 1500
SOLUCIN CON WINQSB:
PROBLEMA 5
La fbrica ABC vende dos tipos de bombas hidrulicas: (1) normal y (2) extra grande. El proceso de manufactura asociado con la fabricacin de las bombas implica tres procesos: ensamblado, pintura y pruebas de control de calidad. Los requerimientos de recursos para ensamble, pintura y prueba de las bombas se muestran en la siguiente tabla:
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Tabla de Requerimientos de Manufactura
Tiempo de Tipo Normal Extra Grande Ensamble 3.6 4.8
Tiempo de Pintado 1.6 1.8
Tiempo de Prueba 0.6 0.6
La contribucin a las utilidades por la venta de una bomba normal es $50, en tanto que la utilidad por una bomba extra grande es $75. Existen disponibles por semana 4,800 horas en tiempo de ensamble, 1,980 horas en tiempo de pintura y 900 horas en tiempo de prueba. Las experiencias anteriores de renta sealan que la compaa puede esperar vender cuando menos 300 bombas normales y 180 de los extra grandes por semana. A la fbrica ABC le gustara determinar la cantidad de cada tipo de bomba que debe fabricar semanalmente con el objeto de maximizar sus utilidades. VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en unidades, de bombas hidrulicas normales que se debe producir por semana X2 = Cantidad, en unidades, de bombas hidrulicas extragrandes que se debe producir por semana. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total de los dos productos Maximizar Z = 50 X1 + 75 X2
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RESTRICCIONES: R1 = Horas disponibles de ensamble: 3.6 X1 + 4.8 X2 R2 = Horas disponibles de pintado: R3 = Horas disponibles de prueba: R4 = Demanda mnima de X1: R5 = Demanda mnima de X2: CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0 1.6 X1 + 1.8 X2 0.6 X1 + 0.6 X2 X1 X2 4800 1980 900 300 180
SOLUCIN CON WINQSB:
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PROBLEMA 6
PARAMONGA tiene dos tipos de papel, para libros y para revistas. Cada tonelada de papel para libros requiere 2 toneladas de abeto y 3 ton. de pino. Cada tonelada de papel para revistas requiere 2 toneladas de abeto y 2 toneladas de pino. La empresa debe proveer al menos 25000 tons de papel para libros y 10000 tons de papel para revistas por ao. La disponibilidad anual de materiales es de 300000 tons de abeto y 450000 de pino. Por razn de mercado la cantidad de papel fabricado para revistas debe ser al menos 1.5 veces a la cantidad de papel fabricado para libros. Cada tonelada de papel para libros da una utilidad de $215 y de revistas de $270. Determine un plan ptimo de produccin VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en toneladas, de papel para libros que se debe producir por ao. X2 = Cantidad, en toneladas, de papel para revistas que se debe producir por ao. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total de los dos productos Maximizar Z = 215 X1 + 270 X2 RESTRICCIONES: R1 = Disponibilidad de abeto: R2 = Disponibilidad de pino: R3 = Razn de mercado: X2 2 X1 + 2 X2 3 X1 + 2 X2 1.5 X1 X1 X2 300000 450000 1.5 X1 X2 0
R4 = Demanda mnima de X1: R5 = Demanda mnima de X2:
25000 10000
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SOLUCIN CON WINQSB:
PROBLEMA 7
Cats es un nuevo producto alimenticio para mascotas. Cada lata de 16 onzas de Cats es una mezcla, o combinacin, de dos ingredientes alimenticios para mascotas. Sean: X1 = nmero de onzas del ingrediente A en lata de 16 onzas. X2 = nmero de onzas del ingrediente B en lata de 16 onzas. Cada onza del ingrediente A contiene 1/2 onzas de protenas y 1/8 de onza de grasas. Cada onza del ingrediente B contiene 1/10 de onza de
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protenas y 1/3 de onza de grasas. Las restricciones implican que una lata de 16 onzas de Cats debe contener cuando menos 4 onzas de protenas y no ms de 2.5 onzas de grasas. Si el ingrediente A cuesta $0.04 por onza y el ingrediente B cuesta $0.03 la onza. a) Formule el problema de programacin lineal. b) cul es la mezcla de costo mnimo de los ingredientes A y B para cada lata de 16 onzas? c) Identifique e interprete los valores de las variables de excedente para este problema. VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en onzas, del ingrediente A en la lata de 16 onzas.. X2 = Cantidad, en onzas, del ingrediente B en la lata de 16 onzas.. FUNCIN OBJETIVO: Se debe minimizar el costo total de los ingredientes en la lata de 16 onzas. Minimizar Z = 0.04 X1 + 0.03 X2 RESTRICCIONES: R1=Cantidad de los ingredientes A y B en la lata de 16 oz.: X1 + X2 = 16 R2 = Cantidad mnima de protenas: 0.5 X1 + 0.10 X2 4 2.5 0.375
R3 = Cantidad mxima de grasas C: 0.125 X1 + 0.333 X2 X1 + X2 7.5
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SOLUCIN CON WINQSB:
PROBLEMA 8
Un expendio de carnes de la ciudad acostumbra preparar la carne para albondign con una combinacin de carne molida de res y carne molida de cerdo. La carne de res contiene 80% de carne y 20% de grasa, y le cuesta a la tienda 80 ctvs por libra; la carne de cerdo contiene 68% de carne y 32% de grasa, y cuesta 60 ctvs por libra. Qu cantidad de cada tipo de carne debe emplear la tienda en cada libra de albondign, si se desea minimizar el costo y mantener el contenido de grasa no mayor de 25%?
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VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en libras, de carne molida de res contenida en una libra de albondign. X2 = Cantidad, en libras, de carne molida de cerdo contenida en una libra de albondign. FUNCIN OBJETIVO: Se debe minimizar el costo total de los ingredientes en una libra de albodign. Minimizar Z = 0.80 X1 + 0.60 X2 RESTRICCIONES: R1 = Cantidad de ingredientes en una libra de albondign: X1 + X2 = 1 R2 = Cantidad mxima de grasa 0.25 libras: 0.20 X1 + 0.32 X2 CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0 0.25
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SOLUCIN CON WINQSB:
PROBLEMA 9
Una fbrica de automviles y camiones consta de los departamentos que a continuacin se enumeran: 1. 2. 3. 4. Estampado de planchas metlicas Armado de motores Montaje de automviles Montaje de camiones
El Departamento 1 puede estampar, por mes, las planchas necesarias para 25,000 automviles 35,000 camiones, o las correspondientes combinaciones de automviles y camiones. El Departamento 2 puede armar, por mes, 33,333 motores de automviles o 16,667 motores de camin, o las correspondientes combinaciones de motores de automvil y camin. El Departamento 3 puede montar y terminar 22,500
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automviles, y el Departamento 4 puede montar 15,000 camiones. Si cada automvil deja una utilidad de 300 dlares y cada camin de 250, qu cantidades de automviles y camiones deben producirse, de manera que las utilidades que se obtengan sean las mximas posibles? VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en unidades, de automviles que se debe producir por mes. X2 = Cantidad, en unidades, de camiones que se debe producir por mes. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total de los dos productos Maximizar Z = 300 X1 + 250 X2 RESTRICCIONES: R1 = El departamento 1 puede estampar, por mes, planchas metlicas para 25000 automviles o 35000 camiones. Supongamos que los primeros 15 das (1/2 mes) se producen 12500 automviles, entonces los ltimos 15 das se deben producir 17500 camiones. El anlisis parte del tiempo de produccin para cada producto, cuyo lmite mximo es un mes. De esta forma el tiempo para producir automviles es X1/25000 (fraccin de mes) y el tiempo para producir camiones es X2/35000, de tal forma que la suma de tiempos sea menor o igual a un mes X2/35000 1 7 X1 + 5 X2 175000 X1/25000 +
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R2 = Similar anlisis para el Departamento 2: X1 + 2X2 X1 X2 22500 15000
33333
R3 = Cantidad mxima en el departamento de montaje para automviles: R4 = Cantidad mxima en el departamento de montaje para camiones:
SOLUCIN CON WINQSB:
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PROBLEMA 10
Un fabricante de gasolina para aviacin vende dos clases de combustible, A y B. El combustible de clase A tiene 25 % de gasolina grado 1, 25% de gasolina grado 2, y 50 % de gasolina grado 3. El combustible de clase B tiene 50% de gasolina grado 2 y 50% de gasolina grado 3. Disponibles para produccin hay 75 galones / hora de grado 1, 150 galones / hora de grado 2, y 200 galones / hora de grado 3. Los costos son 30 centavos por galn de grado 1, 60 centavos por galn de grado 2, y 50 centavos por galn de grado 3. Las clases A y B, pueden venderse a 75 y 90 centavos por galn, respectivamente. Qu cantidad por hora debe fabricarse de cada combustible? VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en galones, del combustible A que se debe producir por hora. X2 = Cantidad, en galones, del combustible B que se debe producir por hora. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total (ingreso menos costo) de los dos productos Ingreso en centavos = 75 X1 + 90 X2 Costo en centavos = 30 (0.25 X1) + 60 (0.25 X1 + 0.50 X2) + 50 (0.50 X1 + 0.50 X2) Maximizar Z = Ingreso Costo = 27.5 X1 + 35 X2
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RESTRICCIONES: R1 = Gasolina grado 1 disponible: 0.25 X1 75 150 200
R2 = Gasolina grado 2 disponible: 0.25 X1 + 0.50 X2 R3 = Gasolina grado 3 disponible: 0.50 X1 + 0.50 X2 CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0
SOLUCIN CON WINQSB:
PROBLEMA 11
La empresa Sibarita dispone de una cantidad limitada de tres ingredientes que se utilizan en la produccin de condimentos. Sibarita emplea los tres ingredientes (HBO1, HBO2 y HBO3) para la elaboracin de crcuma y pimentn. El departamento de mercadotecnia informa que la compaa puede vender todo el pimentn que sea capaz de producir, pero solamente puede vender un mximo de 1700 botellas de crcuma.
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Los ingredientes no utilizados podrn venderse en el mercado. Los precios estn expresados en $/onza. Los precios actuales son: HBO1, $0.60; HBO2, $0.70; HBO3, $0.55. Adems, Sibarita ha firmado un contrato para suministrar 600 botellas de pimentn a Supermercados Metro. En la siguiente tabla se ofrece informacin adicional. Formule el problema de Sibarita como un modelo de programacin lineal para maximizacin de ingresos. INGREDIENTES (Onza/Botella) HBO1 Crcuma Pimentn 4 3 HBO2 2 2 HBO3 1 3 Precio de DEMANDA Venta por (Botellas) Botella ($) 1700 3.25 Ilimitada 2.75
Disponibilidad 8000 oz. 9000 oz. 7000 oz. VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en botellas, de crcuma que se debe producir. X2 = Cantidad, en botellas, de pimentn que se debe producir. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total (ingreso menos costo) de los dos productos Ingreso por ventas de crcuma y pimentn, en $ = 3.25 X1 + 2.75 X2
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Costo de ventas de los ingredientes utilizados en $ = $0.60 (4 X1 + 3 X2) + $0.70 (2 X1 + 2 X2) + $0.55 ( X1 + 3 X2) Ingreso por venta de ingredientes no utilizados, en $: $0.60 (8000 4 X1 3 X2) + $0.70 (9000 2 X1 2 X2) + $0.55 (7000 X1 3 X2) Maximizar Z = (Ingresos Costos) por venta de productos + Ingreso de ingredientes no utilizados = - 5.45 X1 - 6.95 X2 + 14950 RESTRICCIONES: R1 = Ingrediente HBO1 disponible: 4 X1 + 3 X2 R2 = Ingrediente HBO2 disponible: 2 X1 + 2 X2 R3 = Ingrediente HBO3 disponible: 1 X1 + 3 X2 R4 = Demanda mxima de Crcuma: X1 1700 600 8000 9000 7000
R5 = Cantidad mnima a producir de pimentn: X2 CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0
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SOLUCIN CON WINQSB:
PROBLEMAS FORMULADOS
PROBLEMA 12
Una compaa petrolera que tiene dos refineras, necesita al menos 800, 1400 y 500 barriles de petrleo de grados bajo, medio y alto, respectivamente. Cada da, la refinera I produce 200 barriles de grado bajo, 300 de medio y 100 de alto grado, mientras que la refinera II produce 100 barriles de grado alto, 100 de bajo y 200 de grado medio. Si los costos diarios son de $2,500 para operar la refinera I y de $2,000 para la refinera II, cuntos das debe ser operada cada refinera para satisfacer los requerimientos de produccin a un costo mnimo?cul es el costo mnimo?
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VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad de das que debe ser operada la refinera I para cumplir con los requerimientos de produccin. X2 = Cantidad de das que debe ser operada la refinera II para cumplir con los requerimientos de produccin. FUNCIN OBJETIVO: Se debe minimizar el costo total de operacin de las dos refineras. Minimizar Z = 2500 X1 + 2000 X2 RESTRICCIONES: R1 = Cantidad mnima de barriles de petrleo de grado bajo requerido: 200X1 + 100X2 800 1400 R2 = Cantidad mnima de barriles de petrleo de grado medio requerido: 300X1 +200X2 100X1 + 100X2 500 R3 = Cantidad mnima de barriles de petrleo de grado alto requerido:
PROBLEMA 13
A causa de reglamentaciones gubernamentales nuevas sobre la contaminacin, una compaa qumica ha introducido en sus plantas un nuevo y ms caro proceso para complementar o reemplazar un proceso anterior en la produccin de un qumico en particular. El proceso anterior descarga 15 gramos de dixido de azufre y 40 gramos de partculas a la atmsfera por cada litro de qumico producido. El nuevo
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proceso descarga 5 gramos de dixido de azufre y 40 gramos de partculas a la atmsfera por cada litro de qumico producido. La compaa obtiene una utilidad de 30 y 20 centavos por litro en los procesos anterior y nuevo, respectivamente. Si el gobierno permite a la planta descargar no ms de 10,500 gramos de dixido de azufre y no ms de 30,000 gramos de partculas a la atmsfera cada da, cuntos litros de qumico deben ser producidos diariamente, por cada uno de los procesos, para maximizar la utilidad diaria? Cul es la utilidad diaria? VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en litros, del producto qumico que se debe producir con el proceso anterior. X2 = Cantidad, en litros, del producto qumico que se debe producir con el proceso nuevo. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total del producto qumico en los dos procesos Maximizar Z = 30 X1 + 20 X2 RESTRICCIONES: R1 = Descarga mxima de dixido de azufre: 15 X1 + 5 X2 R1 = Descarga mxima de partculas: 40 X1 + 40 X2 CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0 10500
30000
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PROBLEMA 14
INDUMIL, un fabricante progresista de mecanismos civiles y militares, fabrica actualmente una lnea de armas para civiles, con una produccin actual diaria de 30 unidades del modelo Z-1200 y de 120 unidades del modelo Z-1500. El gerente de manufactura quiere saber si podran aumentarse las ganancias cambiando la mezcla de productos entre los dos modelos. Se compil la siguiente informacin sobre las horas requeridas para la fabricacin de cada modelo y las capacidades de los departamentos de la fbrica. Horas-Hombre Requeridas Modelo Departamento 1 2 3 4 Contribucin por unidad a) b) c) $50 $40 Z-1200 2.0 0.0 2.0 1.2 Modelo Z-1500 0.0 3.0 2.0 1.5 Horas Disponibles por da 300 540 440 300
Determnese la mezcla ptima de productos suponiendo que pueden venderse las cantidades. Use el mtodo grfico. Cunto aumentara la mezcla ptima la contribucin a los costos fijos y a las ganancias? Suponga que el precio del modelo Z-1200 se reduzca a $10 Cul ser la mezcla ptima de productos? Use el mtodo grfico
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VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en unidades, del producto Z-1200 que se debe producir por da. X2 = Cantidad, en unidades, del producto Z-1500 que se debe producir por da. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total de los dos productos Maximizar Z = 50 X1 + 40 X2 RESTRICCIONES: R1 = Horas disponibles del Departamento 1: 2 X1 R2 = Horas disponibles del Departamento 2: 3 X2
300 540 440 300
R3 = Horas disponibles del Departamento 3: 2 X1 + 2 X2
R4 = Horas disponibles del Departamento 4: 1.2 X1 + 1.5 X2 CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0
PROBLEMA 15
JUGUETES SAC fabrica dos tipos de juguetes de madera: soldados y trenes. Se vende un soldado a $27 y se usan $10 de materia prima. Cada soldado que se produce aumenta los costos variables de mano de obra y los costos generales en $14. Se vende un tren a $21 y se usan $9 de materia prima. Cada tren producido aumenta los costos variables de mano de obra y los costos generales en $10. La produccin de soldados y trenes de madera necesita dos tipos de trabajo especializado: carpintera y acabado. Un soldado requiere 2 horas de
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acabado y una hora de carpintera. Un tren requiere 1 hora de acabado y 1 hora de carpintera. Cada semana, la empresa puede conseguir toda la materia prima que necesita, pero solamente dispone de 100 horas de acabado y 80 horas de carpintera. La demanda de los trenes no tiene lmite, pero se venden a lo ms 40 soldados semanalmente. La firma quiere maximizar su ganancia semanal (ingresos - costos). a) b) Formule un modelo matemtico para la situacin de JUGUETES SAC que se pueda utilizar para maximizar su ganancia semanal. Determine grficamente la regin factible del problema y el punto donde se hace mxima la ganancia de la compaa. VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad de soldados de madera que se debe producir por semana. X2 = Cantidad de trenes de madera que se debe producir por semana. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total (ingreso menos costo) de los dos productos Ingreso por ventas = 27 X1 + 21 X2 Costo de materia prima = 10 X1 + 9 X2 Costo de mano de obra y costos generales = 14 X1 + 10 X2 Maximizar Z = Ingresos Costos = 3 X1 + 2 X2
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RESTRICCIONES: R1 = Horas disponibles de carpintera: 1 X1 + 1 X2 R2 = Horas disponibles de acabado: 2 X1 + 1 X2 R3 = Demanda mxima de soldados: CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0 X1 80 100 40
PROBLEMA 16
Financiera Solucin administra fondos de empresas y clientes pudientes. La estrategia de inversin se adecua a las necesidades de cada cliente. Para un cliente nuevo, a Financiera Solucin (FS) se le ha autorizado invertir 1.2 millones de dlares en dos fondos de inversin: un fondo de acciones y un fondo de bonos. Cada unidad del fondo de acciones cuesta 50 dlares, con una tasa de rendimiento anual de 10%; cada unidad del fondo de bonos cuesta 100 dlares, con una tasa de rendimiento anual de 4%. El cliente desea minimizar el riesgo, pero quiere tener un ingreso anual sobre la inversin de por lo menos 60,000 dlares. De acuerdo con el sistema de medicin de riesgo de FS, cada unidad adquirida en el fondo de acciones tiene un ndice de riesgo de 8, y cada unidad adquirida en el fondo de bonos tiene un ndice de riesgo de 3. El ndice de riesgo ms elevado asociado con el fondo de acciones indica, simplemente, que se trata de la inversin ms riesgosa. El cliente de la financiera tambin ha especificado que se inviertan por lo menos 300,000 dlares en el fondo de bonos.
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Cuntas unidades de cada uno de los fondos deber adquirir la financiera para el cliente, si el objetivo es minimizar el ndice de riesgo total para esta cartera? Cul es el valor del riesgo total? VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en unidades, que se debe adquirir del fondo de acciones X2 = Cantidad, en unidades, que se debe adquirir del fondo de bonos FUNCIN OBJETIVO: Se debe minimizar el riesgo total de la inversin. Minimizar Z = 8 X1 + 3 X2 RESTRICCIONES: R1 = Cantidad mxima a invertir de dlares: X1 + X2 1200000 60000 300000
R2 = Rendimiento anual mnimo requerido: 5 X1 + 4 X2 R3 = Inversin mnima en bonos: CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0 100 X2
PROBLEMA 17
Se desea seleccionar una estrategia de publicidad para llegar a dos tipos de clientes: amas de casa de familias con ingresos anuales superiores a $25,000 y amas de casa de familias con ingresos anuales inferiores a $25,000. Se considera que las personas del primer grupo comprarn el doble de un producto con respecto a las personas del segundo grupo. La meta es maximizar las compras, para lo cual, puede hacerse publicidad en televisin o en una revista; un aviso de publicidad
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en televisin cuesta $40,000 y llega a 20,000 personas del primer grupo y a 80,000 del segundo grupo aproximadamente. Un aviso de publicidad en la revista cuesta $24,000 y llega a 60,000 personas del primer grupo y a 30,000 del segundo (para este problema se supone que la audiencia de la revista no est sobrepuesta a la de la televisin). La empresa necesita, por lo menos 6 unidades de publicidad en televisin y no ms de 12 unidades de publicidad en la revista. El presupuesto de publicidad es de $360,000. Formular este problema como un caso de programacin lineal, definiendo todas las variables que se utilizan y resolverlo grficamente. VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad de anuncios en televisin que se deben contratar para publicidad. X2 = Cantidad de anuncios en revista que se deben contratar para publicidad. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar las compras totales de los dos tipos de clientes Compras de las amas de casa de familias con ingresos superiores a $25,000 = $2 (20000 X1 + 60000 X2) = 40000 X1 + 120000 X2 Compras de las amas de casa de familias con ingresos inferiores a $25,000 = $1 (80000 X1 + 30000 X2) = 80000 X1 + 30000 X2 Maximizar Z = 120000 X1 + 150000 X2
198
RESTRICCIONES: R1 = Presupuesto de publicidad: 40000 X1 + 24000 X2 R2 = Mnima cantidad de anuncios en televisin: X1 R3 = Mxima cantidad de anuncios en revista: X2 CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0 6 12 360000
PROBLEMA 18
La empresa Casio fabrica dos tipos de calculadoras: CA-100 y CA-200. En el proceso de ensamble se requieren tres personas. Los tiempos de ensamble son los siguientes: Ensamblador 1
CA-100 CA-200 Nmero mximo de horas disponibles por da
Ensamblador 2 2 min. 4 min.
Ensamblador 3 3.5 min. 3 min.
4 min. 3 min.
La poltica de la compaa consiste en equilibrar las cargas de trabajo en todas las labores de ensamble. De hecho, los administradores desean programar el trabajo de manera que ningn ensamblador tenga ms de 30 minutos por da que los otros ensambladores. Esto significa que, en un turno normal de ocho horas, a todos los operarios se les asignan cuando menos 7.5 horas de trabajo. Si la empresa obtiene una
199
utilidad de $2.5 por cada CA-100 y una utilidad de $3.5 por cada CA200, cuntas unidades de cada calculadora se deben fabricar al da? Cunto tiempo se asignar a cada ensamblador por da? VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad de calculadoras CA-100 que se deben producir por da. X2 = Cantidad de calculadoras CA-200 que se deben producir por da. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total de los dos productos Maximizar Z = 2.5 X1 + 3.5 X2 RESTRICCIONES: R1 = Minutos mximos de trabajo del Ensamblador 1: 4 X1 + 3 X2 4 X1 + 3 X2 2 X1 + 4 X2 2 X1 + 4 X2 3.5 X1 + 3 X2 3.5 X1 + 3 X2 480 450 480 450 480 450 R2 = Minutos mnimos de trabajo del Ensamblador 1: R3 = Minutos mximos de trabajo del Ensamblador 2: R4 = Minutos mnimos de trabajo del Ensamblador 2: R5 = Minutos mximos de trabajo del Ensamblador 3: R6 = Minutos mnimos de trabajo del Ensamblador 3:
200
PROBLEMA 19
Suponga que acaba de heredar $6000 y que desea invertirlos. Al or esta noticia dos amigos distintos le ofrecen la oportunidad como socio en dos negocios, cada uno planeado por cada amigo. En ambos casos, la inversin significa dedicar un poco de tiempo el siguiente verano, al igual que invertir efectivo. Con el primer amigo al convertirse en socio completo tendra que invertir $5000 y 400 horas, y su ganancia estimada (ignorando el valor de su tiempo) sera $4500. Las cifras correspondientes a la proposicin del segundo amigo son $4000 y 500 horas , con una ganancia estimada de $4500. Sin embargo, ambos amigos son flexibles y le permitiran entrar en el negocio con cualquier fraccin de la sociedad; la participacin en el tiempo y las utilidades sera proporcional a esa fraccin. Como de todas maneras usted est buscando un trabajo interesante para el verano (600 horas a lo sumo), ha decidido participar en una o ambas propuestas, con la combinacin que maximice la ganancia total estimada. Resuelva el problema de obtener la mejor combinacin, para esto formule un modelo de programacin lineal. Resuelva este modelo grficamente. Cul es la ganancia total estimada? VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad de dinero que debe invertir con el amigo 1. X2 = Cantidad de dinero que debe invertir con el amigo 2.
201
FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la ganancia total de las dos inversiones: Si se invierte $2500 en la inversin de $5000, entonces la ganancia ser 50% de $4500. Con similar anlisis si invierto $ X en la inversin de $5000, la ganancia ser 4500 (X /5000) Maximizar Z = 4500/5000 X1 + 4500/4000 X2 RESTRICCIONES: R1 = Monto mximo a invertir: X1 + X2 6000 600 0.9 X1 + 1.125 X2
R2 = Horas disponibles de trabajo: 400/5000 X1 + 500/4000 X2 0.08 X1 + 0.125 600
PROBLEMA 20
Una empresa se dedica a la produccin de pinturas para interiores y exteriores para su distribucin al mayoreo. Se utilizan dos materiales bsicos, A y B, para producir las pinturas. La disponibilidad mxima de A es de 6 toneladas diarias; la de B es de 8 toneladas por da. La necesidad diaria de materia prima por tonelada de pintura para interiores y exteriores se resumen en la tabla que sigue:
202
Toneladas de MP por Disponibilidad
tonelada de pintura Interior

Materia prima A Materia prima B
mxima de MP (en toneladas) 6 8
Exterior 2 1
1 2
El estudio de mercado ha establecido que la demanda diaria de pintura para interiores no puede ser mayor que la pintura para exteriores en ms de una tonelada. Asimismo, el estudio seala que la demanda mxima de pintura para interiores est limitada a dos toneladas diarias. La ganancia por tonelada es de $3000 para la pintura de exteriores y $2000 para la pintura de interiores. Cunta pintura para exteriores e interiores debe producir la empresa todos los das para maximizar el ingreso bruto? Formule y resulvalo por el mtodo grfico. VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en toneladas, de pintura para exteriores que se deben producir por da. X2 = Cantidad, en toneladas, de pintura para interiores que se deben producir por da. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total de los dos productos Maximizar Z = 3000 X1 + 2000 X2
203
RESTRICCIONES: R1 = Disponibilidad mxima de MP A: X1 + 2 X2 R2 = Disponibilidad mxima de MP B: 2 X1 + X2 R3 = Razn de mercado: X2 X1 1 2 6 8
R4 = Demanda mxima de pinturas para interiores: X2 CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0
PROBLEMA 21
Un cierto taller elabora dos clases de cinturones de cuero. El cinturn tipo 1 y tipo 2 se venden a $13 y $9 cada uno respectivamente. Cada cinturn tipo 1 requiere el doble de tiempo que el cinturn tipo 2; por la capacidad del taller, si todos los cinturones fueran del tipo 2, el taller podra elaborar 750 diarios. La oferta de cuero es suficiente solo para producir 500 cinturones diarios (combinados del 1 y 2) y su costo es de $2 por cinturn (tipo 1 o tipo 2). Los cinturones tipo 1 requieren de una hebilla especial de las cuales solo se pueden obtener 300 por da , y su costo es de $7 por unidad; los cinturones tipo 2 requieren hebillas de las cules solo se dispone de 400 al da, y su costo es de $4 por unidad. Si el costo de mano de obra es de $300 por da. Planear la produccin diaria de tal forma que se maximice la ganancia, y determinar esta ganancia diaria.
204
VARIABLES DE DECISIN: X1 = Cantidad, en unidades, del cinturn tipo 1 que se debe producir por da. X2 = Cantidad, en unidades, del cinturn tipo 2 que se debe producir por da. FUNCIN OBJETIVO: Se debe maximizar la utilidad total (ingreso menos costos) de los dos productos Ingreso por ventas de cinturones: 13 X1 + 9 X2 Costo del cuero para cinturones: 2 X1 + 2 X2 Costo de la hebilla para cinturones: 7 X1 + 4 X2 Maximizar Z = 4 X1 + 3 X2 - 300 RESTRICCIONES: R1 = Capacidad mxima disponible de produccin: Sean t1 y t2 los tiempos de produccin para cada tipo de cinturn entonces el tiempo mximo de produccin ser 750 t2 y la restriccin del tiempo de produccin sera: t1 X1 + t2 X2 750 t2. Tambin se conoce que el tiempo de produccin del cinturn 1 es el doble del tiempo de produccin del cinturn 2, por tanto t1 = 2 t2. Reemplazando esta relacin en la restriccin anterior: 2 t2 X1 + t2 X2 750 t2, despejando t2 tenemos: 2 X1 + X2 750
205
R2 = Cantidad mxima de cinturones producidas por da: X1 + X2 500 300 400
R3 = Disponibilidad de hebillas para cinturones tipo 1: X1 R3 = Disponibilidad de hebillas para cinturones tipo 2: X2 CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD: X1 0, X2 0
PROBLEMAS PROPUESTOS
PROBLEMA 1
Un frutero necesita 16 cajas de naranjas, 5 de pltanos y 20 de manzanas. Dos mayoristas pueden suministrarle para satisfacer sus necesidades, pero slo venden la fruta en contenedores completos. El mayorista A enva en cada contenedor 8 cajas de naranjas, 1 de pltanos y 2 de manzanas. El mayorista B enva en cada contenedor 2 cajas de naranjas, una de pltanos y 7 de manzanas. Sabiendo que el mayorista A se encuentra a 150 km de distancia y el mayorista B a 300 km, calcular cuntos contenedores habr de comprar a cada mayorista, con objeto de ahorrar tiempo y dinero, reduciendo al mnimo la distancia de lo solicitado.
PROBLEMA 2
Una compaa tiene dos minas: la mina A produce diariamente 1 tonelada de carbn de antracita de alta calidad, 2 toneladas de carbn de calidad media y 4 toneladas de carbn de baja calidad; la mina B produce 2 toneladas de cada una de las tres clases. La compaa necesita 70 toneladas de carbn de alta calidad, 130 de calidad media y
206
150 de baja calidad. Los gastos diarios de la mina A ascienden a 150 dlares y los de la mina B a 200 dlares. Cuntos das debern trabajar en cada mina para que la funcin de coste sea mnima?
PROBLEMA 3
Imaginemos que las necesidades semanales mnimas de una persona en protenas, hidratos de carbono y grasas son, respectivamente, 8, 12 y 9 unidades. Supongamos que debemos obtener un preparado con esa composicin mnima mezclando dos productos A y B, cuyos contenidos por Kg son los que se indican en la siguiente tabla:
Protenas A B 2 1
Hidratos 6 1
Grasas 1 3
Coste/kg 600 400
a)
Cuntos mnimo?
Kg
de
cada
producto
debern
comprarse
semanalmente para que el costo de preparar la dieta sea b) Cuntos Kg de cada producto deberamos comprar si el precio de A subiera a 1.000 pts/Kg ?
PROBLEMA 4
En la elaboracin de un producto A se necesita una sustancia B. La cantidad de A obtenida es menor o igual que el doble de B utilizada, y la diferencia entre las cantidades del producto B y A no supera los 2g mientras que la suma no debe sobrepasar los 5g.
207
Adems se utiliza por lo menos 1g de B y se requiere 1 g de A. La sustancia A se vende a 5 millones y la B cuesta 4 millones el gramo. Calcular la cantidad de sustancia B necesaria para que el beneficio sea mximo.
PROBLEMA 5
En una encuesta realizada por una televisin local se ha detectado que un programa con 20 minutos de variedades y un minuto de publicidad capta 30.000 espectadores, mientras que otro programa con 10 minutos de variedades y 1 minuto de publicidad capta 10.000 espectadores. Para un determinado perodo, la direccin de la red decide dedicar 80 minutos de variedades y los anunciantes 6 minutos de publicidad. Cuntas veces deber aparecer cada programa con objeto de captar el mximo nmero de espectadores?
PROBLEMA 6
Una empresa tiene dos factoras A y B. En ellas fabrica un determinado producto, a razn de 500 y 400 unidades por da respectivamente. El producto ha de ser distribuido posteriormente a tres centros I, II y III, que requieren, respectivamente, 200, 300 y 400 unidades. Los costos de transportar cada unidad del producto desde cada factora a cada centro distribuidor son los indicados en la tabla siguiente:
208
II
III
FABRICACIN
A B DEMANDA
50 25 200
60 40 300
10 20 400
500 u. 400 u.
De qu manera deben organizar el transporte a fin de que los gastos sean mnimos?
PROBLEMA 7
Una empresa fabrica dos tipos de tarjetas grficas, de 16Mb y 32Mb de memoria, respectivamente. Se utilizan dos mquinas que emplean 2 min. en fabricar las de 16Mb y 3 min. en fabricar las de 32Mb. La cadena de montaje slo puede funcionar, como mximo, 300 minutos diarios. Adems cada mquina tiene una capacidad mxima de fabricacin diaria de 125 unidades, entre las cuales no puede haber ms de 90 tarjetas de 16Mb ni ms de 80 tarjetas de 32Mb, siendo el beneficio neto de las primeras de 45$ y el de las segundas de 60$. Cuntas tarjetas de 16Mb y 32Mb debe fabricar diariamente cada mquina para que el beneficio sea mximo?.
PROBLEMA 8
Una multinacional farmacutica desea fabricar un compuesto nutritivo a base de dos productos A y B. El producto A contiene 30% de protenas, un 1% de grasas y un 10% de azcares. El producto B contiene un 5%
209
de protenas, un 7% de grasas y un 10% de azcares. El compuesto tiene que tener, al menos, 25g. de protenas, 6g. de grasas y 30g. de azcares. El coste del producto A es de 0.6 pts/g. y el de B es de 0.2 pts/g. Cuntos gramos de cada producto debe tener el compuesto para que el coste total sea mnimo?
PROBLEMA 9
Una compaa minera tiene abiertas dos minas M1 y M2, desde las cuales transporta carbn a dos grupos G1 y G2 de una central trmica. De la mina M1 salen diariamente para la central 800T de antracita y de la mina M2 300T. De las 1100T, 500 tienen que ir hasta el grupo G1 y 600T hasta el grupo G2. El coste de cada tonelada transportada de M1 a G1 es de 60$, el de A1 a G2 de 80$, el de M2 a G1 de 40$ y el de M2 a G2 de 50$. Cuntas toneladas hay que transportar desde cada mina hasta cada grupo para que el coste total sea mnimo?.
PROBLEMA 10
Una asociacin agrcola tiene de dos parcelas: la parcela P1 tiene 400Ha de tierra utilizable y dispone de 500m3 de agua, mientras la parcela P2 tiene 900Ha de tierra utilizable y dispone de 1200m3 de agua. Los cultivos aconsejados son: remolacha y algodn. La remolacha consume 3m3 de agua por Ha y tiene un beneficio de 700$
210
por Ha y el algodn consume 2m3 de agua por Ha y tiene un beneficio de 500$ por Ha. Se ha establecido una cuota mxima por Ha para cada cultivo: 800 para la remolacha y 600 para el algodn, siendo el porcentaje total de terreno cultivado el mismo en cada parcela. Plantear el problema de programacin lineal.
PROBLEMA 11
Una empresa constructora dispone de dos tipos de camiones C1 y C2 y quiere transportar 100T de arena a una obra. Sabiendo que dispone de 6 camiones tipo C1 con capacidad para 15T y con un coste de 4000pts por viaje y de 10 camiones tipo C2 con una capacidad de 5T y con un coste de 3000pts por viaje. a) Cul es el nmero posible de camiones que puede usar (grficamente)? b) Cul es el nmero posible de camiones que debe usar para que el coste sea mnimo? c) Cul es el valor de dicho coste?.
PROBLEMA 12
Un quiosco de prensa vende bolgrafos a 20pts y cuadernos a 30pts. Llevamos 240pts y pretendemos comprar los mismos cuadernos que bolgrafos por lo menos. Cul ser el nmero mximo de piezas que podemos comprar?
211
PROBLEMA 13
Una compaa area dispone de dos tipos de aviones A1 y A2 para cubrir un determinado trayecto. El avin A1 debe hacer ms veces el trayecto que el avin A2 pero no puede sobrepasar 120 viajes. Entre los dos aviones deben hacer ms de 60 vuelos, pero menos de 200. En cada vuelo, A1 consume 900 litros de combustible y A2 700 litros. En cada viaje del avin A1 la empresa gana 30.000$ y 20.000$ por cada viaje del avin A2. a) Cuntos viajes debe hacer cada avin para obtener el mximo de ganancias?. b) Cuntos vuelos debe hacer cada avin para que el consumo de combustible sea mnimo?
PROBLEMA 14
Un joyero fabrica dos tipos de anillos: los anillos A1 precisan 1g. de oro y 5g. de plata vendindolos a $40 cada uno. Para los anillos tipo A2 emplea 1,5g. de oro y 1g. de plata y los vende a $50. El joyero dispone en su taller de 750g. de cada metal. Calcular cuntos anillos debe fabricar de cada clase para obtener el mximo beneficio?
PROBLEMA 15
Electrn S.A. produce 2 tipos de monitores para PC; de 17 y 15 (conocidos como M17 y M15). Los pronsticos de mercado indican que ser posible vender todos los monitores que se puedan producir para el siguiente mes.
212
Cada monitor pasa por un proceso en el departamento electrnico (DE) y otro en el departamento mecnico (DM) y adems es sometido a verificacin de calidad en el dpto. CC. En el DE se disponen de 150 hrs. de operacin, en el DM de 160 hrs. Por acuerdo con los trabajadores deben utilizarse al menos el 90% del total de una meta de 150 hrs. en el departamento de verificacin de calidad CC. El monitor M17 tiene un costo de produccin de $ 1,200 y se vender a $ 1,700 y requiere de 10 hrs. de operacin en el DE, 20 hrs en el DM y 30 hrs de control de calidad. El monitor M15 tiene un costo de produccin de $ 1,000 y se vender a $ 1,400 y requiere de 15 hrs. de operacin en el DE, 10 hrs en el DM y 10 hrs de control de calidad. La gerencia de ventas por estrategia de ventas exige que se produzca al menos un monitor M15 por cada 2 monitores M17. En forma que se debe de cumplir con el pedido ya recibido de un cliente de por lo menos 4 monitores (en cualquier combinacin M17 y M15).
PROBLEMA 16
La Smith Motors, Inc., vende automviles normales y vagonetas. La compaa obtiene $300 de utilidad sobre cada automvil que vende y $400 por cada vagoneta. El fabricante no puede proveer ms de 300 automviles ni ms de 200 vagonetas por mes. El tiempo de preparacin para los distribuidores es de 2 horas para cada automvil y 3 horas para
213
cada vagoneta. La compaa cuenta con 900 horas de tiempo de taller disponible cada mes para la preparacin de automviles nuevos. Plantee un problema de PL para determinar cuntos automviles y cuntas vagonetas deben ordenarse para maximizar las utilidades.
PROBLEMA 17
La empresa La Preferida, del Valle de Ica, cultiva brcoli y coliflor en 500 acres de terreno en el valle. Un acre de brcoli produce $500 de contribucin a las utilidades y la contribucin de un acre de coliflor es de $1000. Debido a reglamentos gubernamentales, no pueden cultivarse ms de 200 acres de brcoli. Durante la temporada de plantacin, habr disponibles 1200 horas-hombre de tiempo de plantadores. Cada acre de brcoli requiere 2.5 horas-hombre y cada acre de coliflor requiere 5.5 horas-hombre. Plantee un problema de PL para determinar cuntos acres de brcoli y cuntos de coliflor deben plantarse para maximizar la contribucin a las utilidades.
PROBLEMA 18
Los supervisores de la produccin de una refinera deben programar dos procesos de mezclado. Cuando se realiza el proceso 1 durante una hora se consumen 100 barriles de petrleo nacional y 300 barriles de petrleo importado. De manera similar, cuando se efecta el proceso 2 durante una hora, se consumen 100 barriles de petrleo nacional y 200 barriles de petrleo importado, Con respecto a la produccin, el proceso 1 genera 4,000 galones de gasolina y 1,750 galones de petrleo para uso domstico por hora de operacin. El proceso 2 genera 3,500 galones de gasolina y 2,250 galones de petrleo para uso domstico, por hora. Para la siguiente corrida de produccin, existen disponibles 1,200 barriles de
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petrleo nacional y 1 ,800 barriles de petrleo importado. Los contratos de ventas exigen que se fabriquen 28,000 galones de gasolina y 12,000 galones de petrleo para consumo domstico. Las contribuciones a las utilidades por hora de operacin son $1,000 y $1,100 para los procesos 1 y 2, respectivamente.
a.
Plantee un modelo de programacin lineal para determinar el programa de produccin que maximice la contribucin total. Asegrese de indicar las unidades de medicin para sus variables de decisin y las unidades en las que se mide cada restriccin.
b.
El U .S. Department of Energy puede emitir un dictamen que limite la produccin total de gasolina a no ms de la mitad del petrleo que se fabrique para uso domstico. Qu restriccin debe aadirse al modelo para plantear esta condicin?
215
216
CAPTULO 9
MODELOS DE COSTOS
9.1.-
DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE COSTOS 9.1.1.- Definiciones Principales COSTOS. Expresa el valor monetario de los bienes y servicio
consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad. El costo en que se incurre es para lograr beneficios presentes o futuros.
GASTOS. Es el costo que ha producido un beneficio y que ha
expirado. Se aplica contra el ingreso de un perodo determinado. Ejm: Salarios de oficina

PRDIDAS. Son reducciones en la participacin de las empresas
por lo que no se han recibido ningn valor compensatorio. Ejm: Destruccin de la planta por un incendio.
INGRESO.
Es el precio de los productos vendidos o de los
servicios
prestados.
217
Ejemplo:
El 2 de enero una empresa compra dos artculos de inventarios a $ 1,000 cada uno. El 15 de enero, la empresa vende uno de los artculos por $ 1,600. El articulo restante se descarta como sin valor el 28 de enero porque se descubri que estaba defectuoso y no era retornable. El costo de la compra fue de $ 2,000 = 2 * $1000. El 15 de enero se gener un gasto de $ 1,000 cuando la compaa vendi un artculo y recibi ingresos de $1,600. El 28 de enero se produjo una prdida de $1,000 cuando se descarto el artculo restante del inventario y no se recibi ningn beneficio.
CONTABILIDAD DE COSTOS DEFINICIN.
Se ocupa de la clasificacin, acumulacin, control y asignacin de costos. La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad que analiza cmo se distribuyen los costos y los ingresos que genera una empresa entre: Los diversos productos que fabrica / comercializa o los servicios que ofrece. Entre sus diferentes departamentos de la empresa. Entre sus clientes.
218
Con ello, trata de ver cual es el costo de cada producto, de cada departamento, de cada cliente y ver que rentabilidad obtiene de cada uno de ellos.
EJEMPLO
Supongamos una empresa juguetera que fabrica diversos productos. La contabilidad de costos nos dir cuanto le cuesta a la empresa fabricar cada tipo de juguete; de ese costo, que parte corresponde a consumo de materia prima, que parte a mano de obra, que parte a amortizacin de maquinaria, etc. Tambin nos permite saber que margen obtiene la empresa de cada tipo de juguete, cuales son los ms rentables y en cuales pierde dinero. Adems, nos dir como se distribuyen los gastos de la empresa entre los diversos departamentos (compras, produccin, ventas, administracin, etc.). La contabilidad de costos permite: Conocer en que costos incurre la empresa en cada fase de elaboracin de sus productos. Valorar las existencias de productos en curso, semiterminados y terminados (en funcin de los costos en los que hasta ese momento hayan generado).
219
Detectar posibles actividades, productos o clientes en los que la empresa pierde dinero. Fijar los precios de venta conociendo que margen obtiene en cada producto.
OBJETIVOS
Medir
la utilidad
y evaluar
el inventario (Estado de
Ganancia y Prdidas y Balance General) Ofrecer informacin para el control de las actividades de la empresa Proporcionar informacin para la toma de decisiones.
Generalmente ofrece informacin para la realizacin de los dos primeros objetivos. Para esto, la informacin debe reclasificarse, reorganizarse y complementarse con otros informes econmicos y comerciales.
9.1.2.- Clasificacin de los Costos
Los costos se clasifican en diversas formas. En relacin al producto se clasifican en:

Materia prima o material directo.- Materiales que forman parte
del producto y que pueden ser identificados, valorizados y cargados al producto.

Mano de obra directa.- Es aquella que vara o altera su
composicin, condicin o constitucin de la materia prima que constituye el producto.
220
Materiales indirectos.- Son necesarios para obtener el producto
final, pero su consumo con respecto al producto es tan pequeo o su valorizacin tan compleja. Ejm: Aceites, lubricantes, Wype, materiales de limpieza, etc.
Mano de obra indirecta.- No afecta a la composicin ni
constitucin del producto. Ejm: Sueldo de jefe del taller, personal de limpieza.
Otros gastos indirectos.- Aquellos que incurren en el taller pero
que no pueden ser considerados como materiales o mano de obra indirecta. Ejm: depreciacin del edificio del taller, depreciacin de mquinas.
Gastos administrativos.- Se incurren en la direccin, control y
administracin de la empresa. Ejm: Gastos en la oficina por alquiler, telfono, correo, luz, depreciacin de edificios, muebles y enseres de oficina.
Gastos financieros.- Se incurren para conseguir dinero. Ejm:
descuentos por pronto pago e intereses pagados por el capital pedido en prstamo, morosidad.
Gastos de venta.- Aquellos que se incurren para solicitar y
asegurar ordenes de pedidos de los artculos producidos y tambin aquellos gastos para obtener y retener clientes.
221
Ejm: Sueldos y comisiones del personal del departamento de ventas, gastos de propaganda, costo de las muestras que se obsequian, las ofertas que se hacen, gastos de demostracin, etc.
Gastos de distribucin.- Se incurren desde que el producto esta
listo en los talleres hasta llegar al cliente. Ejm: Gastos en almacn de productos terminados, cajas de embalaje, gastos de carga, transporte y descarga, etc. Los costos bsicos se agrupan de la siguiente manera:
Los costos de fabricacin son los ocasionados dentro del taller.
Costo de fabricacin = materiales directos + mano de obra directa + materiales indirectos + mano de obra indirecta + otros gastos indirectos.
Costo primo = materiales directos + mano de obra directa. Costos indirectos de fabricacin son todos los costos indirectos
que se incurren en el taller o planta desde el recibo de la orden hasta completar el producto final. Costos indirectos de fabricacin = materiales indirectos + mano de obra indirecta + otros gastos indirectos.
Costo de conversin son los costos agregados en los talleres a
los materiales directos para transformarlo en el producto final.
222
Costo de conversin = mano de obra directa + Costos indirectos de fabricacin.

Gastos de operacin = gastos administrativos + gastos
financieros + gastos de ventas + gastos de distribucin. Los gastos de ventas frecuentemente se llaman a la suma de los mencionados gastos de ventas ms los gastos de distribucin. En la figura 9.1 se puede visualizar la clasificacin de los costos.
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Materiales directos Mano de obra directa
Costo primo
Costo de fabricacin Materiales indirectos Mano de obra indirecta Otros gastos indirectos Gastos de Adm. y finan C. indirectos de fabricacin
Gastos de operacin
Gastos de ventas y distribucin

Figura 9.1 Clasificacin de los costos
224
EJEMPLO:
A continuacin se da los montos de una serie de gastos incurridos y estimados en una empresa para la produccin durante un mes. Suministros al taller para limpieza Calefaccin ( 70% del Taller 30% Oficinas Administrativas) Telfono consumidos por administracin Materia Prima Alquiler ( 75% Taller 25% Administracin) Depreciacin de maquinaria de produccin Sueldo de vendedores Materiales para embalaje Jornales pagado por mano de obra directa Lubricantes Para la maquina de taller Para los vehculos del personal administrativo Comisin de agentes de ventas Jornales pagados al personal de limpieza (90% Taller 10% administrativos) Supervisores de produccin Energa Elctrica Fuerza (trifsica del taller) Luz (65% Taller 35% administrativo) 2500 200 18000 13200 3800 1500 29000 S/. 7500 12000 900 350000 40000 72000 31000 6000 94000
225
Materiales para oficinas administrativas) Materiales consumibles (Taller) Propaganda Intereses bancarios pagados por prstamos Gerente de produccin y auxiliares Personal de contabilidad (80% Contabilidad General, 20% Contabilidad de Costos )
500 200 8000 1300 9000 15000
a.- En base a estos datos halle los diferentes costos parciales as como los respectivos gastos b.- Cul es el costo primo, costos indirectos de fabricacin, costo de conversin y costo de fabricacin? c.- Cul es el gasto de operacin?
DESARROLLO:
a.- Se muestra en la tabla 9.1 b.- Costo primo Costo indirecto de fabricacin Costo de conversin Costo de fabricacin = 350,000 + 94,000 = 444, 000 = 20,500+51,400+123,680=195,580 = 94,000 + 195,580 = 289,580 = 444,000 + 195, 580 = 639,580
a) Gasto de operacin = 30,720 + 11,300 + 68,000 + 6,000 = 116,020
226
Tabla 9.1 Costos y gastos bsicos.
M.D.
4)35000 0
M.O.D
9)94000
M.I.
1) 7500 10)3800 16)9200
M.O.I.
12)1620 0 13)1320 0 19)1900 0 20) 3000
O.G.I.
2) 8400 5) 30000 6) 72000 14)12500 14) 780
G.ADM
2) 3600 3) 900 5) 10000 10)1500 12) 1800 14) 15) 420 500
G.FIN
18)11300
G.VEN
7)31000 11)29000 17) 8000
G.DIS
8)6000
20)12000 50000 94000 20500 51400 123680 30720 11300 68000 6000
9.2.- DETERMINACIN DE LA UTILIDAD DE OPERACIN

U=V-Cpr-Gpe
Donde:
U = Utilidad V =Ventas Cpr = Costos del producto Gpe = Gastos del perodo
COSTOS DEL PRODUCTO
Son los costos de fabricacin que se asigna convierten en gastos despus de venderse
las unidades
producidas. Los costos de productos se cargan a los inventarios y se los productos, hasta entonces se mantienen en la cuenta de inventarios y aparece en el Balance y no en el Estado de Resultados.
227
GASTOS DEL PERODO
No corresponde al proceso mismo de la fabricacin y se carga al perodo a medida que se producen. Incluyen administrativos, financieros, venta y distribucin.
Ejemplo: Determinar la utilidad de operacin y valorizacin del
inventario final para el perodo, teniendo en cuenta la siguiente informacin: Venta Precio unitario de venta Produccin Costo de fabricacin Gastos administrativos Gastos financieros Gastos de ventas Gastos de distribucin 5,000 unidades $ 75 6000 unidades $ 330,000 $ 15,000 $ 5,000 $ 20,000 $ 25,000
Su representacin grfica se muestra en la figura 9.2

TALLER
6000 C. fabricacin $330000 1000
5000 P.u. v. $75
Figura 9.2
228
Costo unitario de fabricacin =
330,000 6,000
$55
Ventas (5,000 x 75) Costo de ventas (5000 x 55) Utilidad bruta Gastos administrativos Gastos financieros Gastos de ventas Gastos de distribucin Utilidad de operacin Valorizacin de inventario = 1000 x 55 = 55,000 $ 15,000 5,000 20,000 25,000
$ 375,000 275,000 100,000
65,000 $ 35,000
9.3.- PUNTO DE EQUILIBRIO
Todos los costos debemos clasificarlos como fijos o variables antes de proceder a calcular el punto de equilibrio. Los costos segn su variacin con el nivel de actividad se clasifican en:
Costo fijo:
Aqul que no vara con el nivel de actividad de la empresa. Por ejemplo el alquiler de la oficina (fabrique la empresa una cantidad u otra, tendr que pagar el mismo alquiler).
229
La amortizacin de la maquinaria ser tambin un costo fijo, ya que no depende del volumen de actividad. Su representacin grfica se muestra en la figura 9.3
Costos
Costo fijo
Actividad
Figura 9.3
Costo variable:
Aqul que s vara con el nivel de actividad. Por ejemplo, el costo de los envases de vidrio depender del volumen de actividad: si la empresa fabrica ms refrescos tendr que comprar ms botellas. Su representacin grfica se muestra en la figura 9.4 Tambin hay costos que tienen una naturaleza mixta: pueden ser semifijos o semivariables.
230
Costo semifijo: aqul que evoluciona escalonadamente. En
principio se comporta como un coste fijo hasta que la actividad alcanza un determinado nivel, momento en el que se produce un incremento brusco del mismo. A partir de ah se vuelve a comportar como un coste fijo hasta que nuevamente la actividad alcanza otro nivel determinado. Por ejemplo, una empresa dispone de un solo camin para la distribucin de su produccin. El costo de este camin (su amortizacin) se comporta como un costo fijo. No obstante, si esta empresa crece, llegar un momento en el que un solo camin no le resultar suficiente y tendr que comprar un segundo camin. En este momento el costo de amortizacin se duplicar.
Costo semivariable: aqul que tiene una parte fija y otra variable.
Por ejemplo, en la factura del telfono hay un importe fijo (conexin) y una parte variable (en funcin del consumo).
Costos
Costo variable
Figura 9.4 Representacin grfica de un costo variable
Actividad
231
El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad en el que la
empresa ni gana, ni pierde dinero, su beneficio es cero. Por debajo de ese nivel de actividad la empresa tendra prdidas. Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa obtendra beneficios. Su representacin grfica se muestra en la figura 9.5 En cualquier punto de la recta de ventas se cumple que: Ventas- costos variables costos fijos Como en punto de equilibrio utilidad Ventas - costos variables - Costos Fijos = utilidad =0 =0
Ventas - Costos variables = Costos Fijos (1)
Ventas (ingresos)
Costos
Utilidad
Costos Totales
Punto de Equilibrio
Perdida
Costos variables
Costos Fijos
Ventas
Figura 9.5 Punto de equilibrio
232
Lo que puede ser remplazado por: n xV Siendo: n = unidades vendidas V = precio unitario de ventas Cv = costo unitario variable Cf = costos fijos totales Despejando n de (2): nxCv Cf= 0 (2)
n=
Cf V Cv
(3)
Supongamos una empresa editorial, con unos costes fijos de 100,000 euros. Esta empresa tan slo edita un modelo de libro, que tiene un coste variable de 20 euros y su precio de venta es de 30 euros. Aplicando la ecuacin (3), el punto de equilibrio se calcula: n= 100,000 30 20 10,000 libros
233
EJERCICIOS PROPUESTOS
1.
The Lu-Lu Manufacturing Company compr cuatro artculos idnticos de inventario por un costo total de $ 20,000. El 5 de mayo, la compaa vendi dos de los artculos por $ 6,000 cada uno; el 25 de mayo descart los dos restantes por encontrarlos defectuosos. Calcule el ingreso, el gasto y la prdida de estas transacciones.
Rpta.
Ingreso $12,000 Gasto $10,000 Prdida $10,000
2.
IOU Manufacturing Company fabrica billeteras. Se cuenta con la siguiente informacin de costos para el perodo que termin el 31 de diciembre de 2005: Materiales empleados en produccin: $ 82,000, de los cuales $ 78,000 se consideraron en materiales directos. Costos de mano de obra de fabricacin del perodo: $71,500, de los cuales $ 12,000 correspondieron indirecta. Costos indirectos de fabricacin por depreciacin de la fbrica: $ 49,900 Gastos de venta, generales y administrativos: $ 32,700 Unidades terminadas durante el perodo: 18,000 a mano de obra
234
Calcule lo siguiente: a. b. c. d. e. Costo primo Costo de conversin Costo de fabricacin Gastos del perodo Utilidad de operacin, si se vende 15,000 unidades a $ 15
Rpta.
a. 137,500 b. 125,400 3.
c. 203,400 d. 32,700
e. 22,800
La firma Gama S.A. presenta la siguiente informacin: Produccin mensual (galones) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 10,000 15,000 20,000 22,000 27,000 40,000 $ $ 5 9 $ 100,000
Costo variable por galn Costo fijo mensual Precio de venta por galn
Realice los siguientes diagramas, en que los dlares se representan en el eje vertical y los galones en el eje horizontal.
235
a. b. c. d. e.
Costo variable total Costo fijo total Costo total Ingreso total por venta Determine punto de equilibrio
Rpta. e. 25,000 galones
236
CAPTULO 10
LOGSTICA
10.1.- DEFINICIN, FUNCIN E IMPORTANCIA
Actualmente el tema LOGSTICA se utiliza en toda Empresa que desea tener mejores resultados respecto a control, administracin, distribucin y manejo de materiales (desde el proveedor hasta la produccin y distribucin) en el rea destinada al cumplimiento de requerimientos de los clientes generando una ventaja competitiva a la empresa que utiliza dicha herramienta. Es por ello que la Logstica representa un asunto importante para toda Empresa de diverso giro o actividad, quienes crean reas especficas para su tratamiento y desarrollo mejorndolo a travs del tiempo. Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encausan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad.
237
P Almacen General
GEGE STAF AUDI SIST
RRII LOGI FINA
C D D D C C C C
PRODUCCION C P Materias Primas A S. terminado MANTENIMIENTO B Producto Terminado D D C F.Abastecimie t F.Distribucin F.Distribucin D C C
Figura 10.1 Recorrido del flujo de materiales
Siendo el principal centro de atencin de la Logstica el trato con los materiales, para una mejor comprensin de su definicin y de sus funciones, en la figura 10.1 se describe el recorrido de materiales que requiere una empresa industrial. Todo comienza en el almacn de materias primas, donde se va controlando los stocks, para su reposicin oportuna, mediante un documento llamado requisicin. La requisicin se tramita a compras, quien ubica el proveedor ms adecuado. El proveedor puede ser nacional o extranjero. Adquirido el material, es transportado va terrestre, martima o area. Si el material es importado, antes de ingresar a nuestro pas, paga los derechos aduaneros, y luego es trasladado al almacn de materias primas.
238
La empresa, adems de las materias primas, requiere de otros materiales tales como: tiles de oficina, uniformes, materiales de proteccin para el personal, repuestos, pinturas, etc. Estos materiales los estamos considerando que se guardan en un almacn general. Las materias primas son requeridas por el rea de produccin, que lo estamos representando por dos mquinas A y B. La mquina A produce un producto semiterminado, que es almacenado temporalmente para su verificacin de calidad, y luego utilizado por la mquina B que produce el producto terminado, listo para la venta. Los materiales que estn en el almacn general son requeridos por todas las reas administrativas: Gerencia General, Auditoria, Sistemas, Relaciones Industriales, Finanzas, Ventas, etc. As como por las reas de Produccin y Mantenimiento. El producto terminado es trasladado a los distribuidores, quienes se encargan de entregarlo a los clientes. Realizado la explicacin del flujo de materiales, estamos en condiciones de definir la Logstica y sus funciones principales.
10.1.1.- Logstica
Es un conjunto de operaciones que permite poner a disposicin de la empresa, en tiempo oportuno, en cantidad y calidad deseada, todos los materiales y servicios necesarios para su funcionamiento al menor costo posible. A esto habra que agregar que toda la operacin deber permitir el eficiente flujo de materiales desde las fuentes de abastecimiento hasta los clientes.
239
10.1.2.- Funciones del Sistema Logstico
ABASTECIMIENTO Esta encargada del aprovisionamiento de materias primas, energa, productos intermedios para unidades productivas y otras reas de la empresa y productos terminados. Comprende: Control de stocks, compras, transporte, manipulacin y almacenaje. DISTRIBUCIN INTERNA Organiza y supervisa los movimientos de los productos en trnsito, de un punto a otro dentro de la empresa hasta el almacn de productos terminados. Comprende: PCP, transporte, manipulacin y almacenaje. DISTRIBUCIN FSICA Se encarga de despachar a los clientes los productos terminados desde su almacn correspondiente hasta el almacn de los clientes. Comprende: Transporte, manipuleo y almacenaje.
10.1.3.- Importancia de la Logstica
Constituye una funcin bsica para la empresa, esencial para su supervivencia y para obtener utilidades, por su directa relacin con su economa. El xito o fracaso de una empresa estn relacionados ntimamente con el funcionamiento de cada una de las dependencias que conforman su organizacin. Las dependencias requieren de una gran diversidad de materiales para realizar sus tareas que tienen
240
asignadas, el monto invertido en su adquisicin como en toda su gestin es bastante significativo, comprometiendo su economa si no son efectuadas adecuadamente.
10.2.- ORGANIZACIN DE LA LOGSTICA
Dada la importancia de la Logstica, conviene que dentro de la organizacin ocupe el mismo nivel de las reas bsicas de la empresa, lo que le permite unidad de responsabilidad ante cualquier problema que se presente en todo el sistema, y le facilita independencia en la toma de decisiones. En la figura 10.2 se muestra el lugar que debe ocupar la logstica dentro de la organizacin de la empresa.
GERENCIA GENERAL
FINANZAS
PRODUCCIN
LOGSTICA
VENTAS
Figura 10.2 La logstica dentro de la organizacin de la empresa
La organizacin interna de la Logstica debe responder a factores tales como: Tipo de empresa, tamao de la empresa, polticas etc. En la figura 10.3 se propone una organizacin bsica de la logstica.
241
Gerente Logstica
Programacin de Materiales
Compras
Almacenes
Figura 10.3 Organizacin interna de la Logstica
10.2.1.- Administracin de Materiales
Antiguamente se consider que la administracin de materiales tiene como funcin administrar el ciclo completo del flujo de materiales: Compra y Control interno de materiales de produccin Planificacin y control del trabajo en proceso Almacenamiento, terminados Bajo este concepto la administracin de materiales incluye las funciones de compras, administracin del inventario y la demanda, planificacin y control de la produccin, distribucin, logstica y administracin de la cadena de suministro que nos permite controlar el flujo de materiales en la organizacin desde que se reciben los insumos hasta la entrega de los productos terminados a los clientes. La administracin de materiales moderna intenta mantener los niveles de inventarios muy bajos con la finalidad de obtener niveles muy envo y distribucin de procesos
242
altos de disponibilidad de productos y materiales brindando mejor servicio a los clientes (reduciendo costos y tiempo). Para elaborar el plan de mtodos, recursos humanos, espacio y equipos mejorando la decisin referente a la administracin de materiales; el Ingeniero Industrial debe tener en cuenta las siguientes actividades: Planificacin de operaciones con el proveedores Planificacin de programas y pedidos Planificacin de transporte de Carga Manejo de materiales y anlisis del almacenamiento Mejora de procesos y mtodos Mediciones del trabajo Integracin de sistema de informacin
10.2.2.- Manejo de Materiales
El manejo de materiales incluye factores de material, medio ambiente, tiempo, movimiento, espacio, cantidad, automatizacin y ergonoma (relacin del ser humano con un proceso implica equipos y/o mtodos). El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar
243
adecuado, as como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. Diez Principios para el manejo de materiales: Son tiles para analizar, planificar y administrar sistemas y actividades de manejo de materiales. Principio de Planificacin Principio de Estandarizacin Principio de Trabajo Principio de Ergonoma Principio de Unidad de Carga Principio de Utilizacin del espacio Principio de Sistema Principio de Automatizacin Principio de Medio Ambiente Principio de Costo del Ciclo Vital Existen diversos soportes fsicos (equipos) que se utilizan para el Manejo de Materiales: Transportadores, gras, elevadores, montacargas, vehculos industriales, vagones de ferrocarril, aeronaves, envases y soporte.
10.2.3.- Administracin de Almacenes
El almacn debe ser diseado de manera adecuada en las instalaciones de la planta para el buen manejo de las operaciones y traslado de suministros, materiales, herramientas, entre otros. Vamos a conocer las funciones del almacn y el uso que se da en sus
244
instalaciones, teniendo en cuenta el avance tecnolgico creando nuevos sistemas computarizados para su mejor utilizacin. El almacn se disea de acuerdo a la necesidad que presenta una planta teniendo en consideracin las caractersticas particulares del sistema de distribucin con los siguientes factores: Flujo de materiales, niveles (cantidad de pisos del almacn), dimensiones de las naves (superficie circundada por las columnas que soporta el edificio), altura de los techos, nmero de puertas, entrepisos, relacin de largo con ancho (terreno disponible para el almacn). Generalmente los almacenes cuentan con equipos para trasladar los productos a sus instalaciones, las cintas transportadoras se usan en este caso con otros sistemas complejos como escneres y dispositivos de lectura para mejor resultado en los centros de distribucin. La Administracin de un almacn posee elementos claves para su ptimo desarrollo, la implementacin de la identificacin de productos mediante el cdigo de barras y la computadora que interpreta la informacin, actualiza datos y registros. Tiene dos reas importantes: RECEPCIONES.-Se encarga de recibir y verificar que los materiales que son entregados por los proveedores estn de acuerdo con la orden de compra. Si el material est conforme se emite la nota de ingreso. Se muestra un modelo en la figura 10.6
245
FECHA: 10-05-04 ITEM 1 N GUIA 018
NOTA DE INGRESO CDIGO 1068-50830-00 CANT 400 UM PR
N 020 DESCRIPCIN Guante cuero cromado 14 PG para soldador
018
1068-50830-02
200
PR
Guante cuero amarillo 114
Figura 10.6 Modelo de nota de ingreso
ALMACENES.- El almacenero verifica el material y lo traslada hasta su ubicacin correspondiente. La ubicacin debe elegirse de manera que las entregas puedan realizarse en forma rpida y sin errores. Las funciones de almacenamiento incluyen: La definicin de las mejores condiciones para el mantenimiento de los bienes (proteccin contra agentes
externos: clima, polvo, medios corrosivos, etc.) Establecer nuevas reas de almacenamiento, determinando que cantidades de material deben ser depositados en cada espacio. La manipulacin adecuada de materiales mediante equipos. Debe elaborarse un programa de seguridad eficaz.
246
10.2.4.- Sistemas de Distribucin
Los Ingenieros Industriales desempearon una funcin importante en el desarrollo de la funcin de distribucin y en el diseo, la operacin y en el control de los sistemas de distribucin. Con el transcurso del tiempo los sistemas de distribucin se volvieron ms complejos dado a que se incrementaron las lneas de productos y el nmero de canales de venta en diversas empresas. El diseo y la operacin de los sistemas de distribucin de la empresa demandan un alto nivel de prctica y tcnicas para mejorar su efectividad. La Distribucin Fsica es el grupo de actividades relacionadas al control, el movimiento y el depsito de materiales. funciones que ocurren despus del proceso de fabricacin y que sirven de nexo entre la planta de fabricacin y el cliente.
10.2.5.- Programacin de Materiales
Cumple dos funciones principales:

CATALOGACIN.
Su finalidad es la confeccin de un catlogo de todos los materiales que adquiere la empresa. El catlogo es un listado ordenado y codificado de los materiales. En la tabla 10.1 se muestra un ejemplo resumido. Generalmente tiene la siguiente estructura:
247
Tabla 10.1 Ejemplo de catlogo
CDIGO 1001-20390-04 1001-20410-02 1001-50730-10 1001-50770-09 1025-51190-01 1028-05630-10 1028-80225-07 1029-28050-05 1050-10070-03 1050-30170-09 1054-10070-08 1058-10070-02 1065-30470-04 1068-50230-02
UM CU CU CU CU CU CU CU JG GL GL KG KG KG PR Lija 3
DESCRIPCIN PG p / madera
Lija 1/ 2 PG p / fierro Piedra esmeril grano medio 350 x 60 mm A46-JB2A Piedra esmeril grano fino 8 x 1 PG 3103 RPM tipo 39C90-J8VK Perno 7/16 x 2 PG NC c/ exagonal C/tuerca Acero SAE 1020 Llave stilson 12 PG Calibrador pie de rey 150 mm 1/50 mm 28 PG Macho para tubo 1 / 4 NPT Barniz transparente Pintura esmalte amarillo Wippe matizado de buena calidad Empaquetadura asbesto blanco en plancha 1/ 4 PG x 1 mx1m Soldadura 1 /4 PG AWS E-6013 Bota jebe media pierna # 40
PROGRAMACIN DE STOCKS Finalidad es controlar los stocks para facilitar su adecuada
renovacin con la menor inversin posible de dinero y evitando las acumulaciones o agotamientos.
Stock es el conjunto de materiales a la espera de su posterior
empleo, ms o menos prximo, que permite alimentar regularmente a los usuarios, sin imponerles los posibles retrasos por parte de los
248
proveedores, las discontinuidades de la fabricacin o variaciones de la demanda.

Importancia de los stocks. Absorben gran parte del dinero
disponible de la empresa. Si se tiene materiales en exceso, la empresa no podr afrontar adecuadamente sus compromisos de pago, con la consecuente prdida de crdito ante los proveedores, demoras o paralizaciones de la produccin, tener que recurrir a la obtencin de crditos, con intereses generalmente altos, que reducirn su utilidad La programacin de stocks responde principalmente a dos preguntas: Cunto pedir? En qu momento pedir?
Cunto pedir?
Se responde determinando el lote econmico de compra. Al suministrar un material, presentada una necesidad anual, tenemos la posibilidad de traerlo en un lote, dos lotes, tres lotes etc. El lote econmico indica la cantidad a traer en cada lote que nos genera menos costo. El costo de adquisicin es el costo de tramitacin para traer un determinado lote y el costo de almacenamiento es el costo incurrido por tener almacenado el material.
249
Se utiliza la siguiente frmula:
2 Sa uT
Siendo: Q = Lote econmico (cantidad a comprar en cada lote) S = Consumo anual en unidades a = Costo de adquisicin por pedido u = Precio unitario T = Tasa de almacenamiento (expresado en %)
EJEMPLO:
Determinar el lote econmico de compra de un material cuyo precio unitario es de US$ 100 y del cual se consumen 1200 unidades anuales y su costo de adquisicin es de US$ 100 y el costo de almacenamiento 10% de la inversin.
QE
2 x 1200 x 100 100 x 0 . 10
155 unidades
En qu momento pedir?
El mtodo ms utilizado es el de cantidad fija Como ejemplo, consideramos un material que se consume 12000 unidades al ao, se pide en lotes de 5000 unidades, su tiempo de suministro es de 3 meses y el stock de seguridad es de 3000 unidades.
250
Su representacin grfica se muestra en la figura 10.4
8000 PR=6000 Q =5000

Punto de repedido
3000 f 0 T S=3 m m
Stock de seguridad
Figura 10.4 Mtodo cantidad fija.
DEFINICIONES: Tiempo de suministro: Es el tiempo que transcurre desde la
emisin del pedido hasta la llegada del material a nuestra empresa y que est disponible en los almacenes para que los usuarios lo utilicen cuando crean conveniente.
Stock de seguridad: Stock creado para cubrirnos contra un
mayor consumo a lo programado o demora de parte del proveedor. condiciones del pedido: Se hace un nuevo pedido cuando el stock en almacenes es igual al punto de repedido (PR). PR = SS + C x TS (1)
251
Siendo: SS : Stock de seguridad C X TS : El consumo durante el tiempo de suministro La cantidad a pedir siempre ser igual a Q.
PR
SS C TS 12000 PR 3000 3 6000 12

Para el ejemplo desarrollado: Se debe hacer un pedido cuando el stock en almacenes es igual a 6000 unidades. La cantidad a pedir siempre ser igual a 5000 unidades La gestin de programacin de materiales termina con la emisin de la requisicin, que es un documento de pedido interno a compras.
Administracin y Control de Inventarios
Mejorar continuamente en la Administracin y Control de Inventario es una base fundamental para las empresas que quieren controlar la inversin, mejorar el flujo de efectivo, aumentar la rentabilidad y la recuperacin de la inversin. Los inventarios comprenden, adems de las materias primas, productos en proceso y productos terminados esperan el pedido del cliente o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases.
252
La requisicin tiene una estructura variada de acuerdo a la empresa. En la figura 10.5 se plantea un modelo de requisicin.
REQUISICIN
FECHA : 15-02-04 FECHA DE ENTREGA : 15- 05 - 04 MONEDA : Soles TIEMPO DE SUMINISTRO : 3 meses
PROCEDENCIA : Nacional EMBALAJE : Sacos USO : Proteccin del personal ITEM CDIGO CANT UM DESCRIPCIN STOCK C.MENS PENDIENTES PRECIO REQUI CANTIDAD 1 10681200 PR Guantes de cuero 800 200 103 200 20 50830-00 cromado 14 PG para soldador 2 1068700 PR Guantes de cuero 350 100 10 50830-02 amarillo 114 TOTAL 31000
Figura 10.5 Modelo de requisicin
10.2.6.- Compras
FINALIDAD.- Adquirir materiales en la calidad adecuada, la cantidad necesaria, en el momento preciso y al precio ms conveniente. IMPORTANCIA.- Cualquier ahorro va en beneficio directo de la empresa PROCESOS DE COMPRA Adquisicin de bienes y suministros Contratacin de servicios y consultora. Contratacin de obras
253
PROCEDIMIENTO GENERAL DE COMPRAS DE BIENES Y SUMINISTROS Ingreso de requisicin a compras Confeccin de la solicitud de cotizacin. Eleccin de los posibles proveedores. Venta y entrega de las bases o solicitud de cotizacin. Recepcin de ofertas. Evaluacin tcnica-econmica Negociacin Otorgar de la buena pro. Colocacin de la orden de compra. Entrega del material. Facturacin y pago.
DEFINICIONES Requisicin.
Listado
de
materiales
necesarios
para
ser
adquiridos, emitidos por programacin de stocks.

Solicitud de cotizacin. Carta de invitacin a los proveedores,
para que nos hagan llegar sus ofertas. En la que se les hace saber en las condiciones que deben ofertar: forma de pago, lugar de entrega, etc.
Buena pro. Decisin de compra a un determinado proveedor. Orden de compra. Contrato de compra venta celebrado entre
comprador y vendedor. Una orden de compra es una solicitud escrita a un proveedor, por determinados artculos a un precio convenido. La solicitud tambin especifica los trminos de pago y de entrega.
254
La orden de compra es una autorizacin al proveedor para entregar los artculos y presentar una factura. Todos los artculos comprados por una compaa deben acompaarse de las rdenes de compra, que se enumeran en serie con el fin de suministrar control sobre su uso. Por lo general se incluyen los siguientes aspectos en una orden de compra: Nombre impreso y direccin de la compaa que hace el pedido Nmero de orden de compra Nombre y direccin del proveedor Fecha del pedido y fecha de entrega requerida Trminos de entrega y de pago Cantidad de artculos solicitados Nmero de catlogo Descripcin Precio unitario y total Costo de envo, de manejo, de seguro y relacionados. Costo total de la Orden Firma autorizada El original se enva al proveedor y las copias usualmente van al departamento de contabilidad para ser registrados en la cuenta por pagar y otra copia para el departamento de compras.
255
Adicionalmente, si el material adquirido es entregado en otros pases, se debe realizar las funciones de transporte y desaduanamiento.
TRANSPORTE
El transporte internacional de mercaderas en nuestro pas, en porcentaje promedio es: Mar..97.5 % Aire1.5 % Tierra.1.0 %
ADUANAS
El material para ingresar a nuestro pas tiene que pagar derechos, que son de 4 %, 7 %, 12 % o 20 % del valor CIF de la mercadera. El CIF es el precio de la mercadera, ms flete y seguro en el puerto de desembarque. No todas las mercaderas son sujetas a revisin, hay tres opciones: Canal verde, los documentos ni la mercadera son revisados. Canal naranja, los documentos son revisados, la mercadera no se revisa. Canal rojo, los documentos y mercadera son revisados.
256
EJERCICIOS PROPUESTOS 1.-
Determinar el lote econmico de compra para un material que se consumen 7200 unidades al ao, su precio unitario es de $ 10, costo de adquisicin por pedido $100 y el costo de almacenamiento 20 % de la inversin.
Rpta. 1200
2.-
Un artculo tiene una demanda anual de 180000 unidades, su precio unitario es de $10, su costo de adquisicin $532 por cada pedido y el de almacenamiento se ha establecido en 32% anual sobre el stock promedio Cul es el lote econmico de compra?
Rpta. 7736
3.-
Un material se consume 36000 unidades al ao y se pide en 3 lotes, su stock de seguridad se ha prefijado en 4000 unidades y su tiempo de suministro es de 2 meses. Determinar en qu momento pedir y cunto pedir.
Rpta. Se debe pedir en el momento que el stock en almacenes sea igual
a 10000 unidades, y la cantidad a pedir es de 12,000 unidades.
257
258
CAPTULO 11
CONTROL DE CALIDAD
11.1.- DEFINICIN DE CALIDAD
La calidad se ha definido de diferentes maneras: Conjunto de caractersticas o requisitos de un producto o servicio, que le confiere una aptitud de uso, para satisfacer las necesidades de los clientes. (A.S.Q.C. de los EE.UU.) Cumplir o mejorar las expectativas del cliente interno como externo. (Criterio japons) Slo tiene un significado, cuando est en funcin del cliente, de sus necesidades y del fin para el cual ha de usarse. (Dr. Deming) Conjunto de caractersticas especficas y funciones que pueden ser objeto de valuacin para determinar si un artculo o servicio est satisfaciendo su propsito. (Estndares
japoneses)
Composicin de todos los atributos y caractersticas, incluyendo el rendimiento de un determinado producto. (D.O.D. Dpto. de defensa de EE.UU) Conjunto de atributos de un producto o servicio que reflejan las capacidades propias de l para satisfacer una serie de necesidades concretas. (Katzan) Conformidad con la especificacin o cumplimiento de los requisitos. (Crosby)
259
Son detalles que deleitan a nuestros clientes y hacen que ellos regresen. Es satisfacer las necesidades y expectativas razonables de los clientes. Conjunto de caractersticas de una organizacin que le confiere la capacidad para cumplir los requerimientos, superar las expectativas, as como prever y cumplir las necesidades de los clientes mediante la entrega de productos (bienes o servicios). El consumidor se decidir por aquel que ms le satisface para cubrir sus necesidades, teniendo en cuenta todas las caractersticas del mismo. El cliente optar por aquel que, dentro del rango de precios que se haya marcado, resulte ms idneo para su uso. La totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explcitas e implcitas. Las necesidades son bsicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen producto.
260
11.2.- CONTROL DE CALIDAD
Practicar
el
control
de
calidad
es
desarrollar,
disear,
manufacturar, y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor Kaoru Ishikawa Se debe tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Hacemos control de calidad con el fin de producir artculos que satisfagan los requisitos de los consumidores. No se trata de cumplir normas o especificaciones nacionales. Debemos recordar que las exigencias de los consumidores varan constantemente. Aun cuando se modifiquen las normas, stas no se mantienen al da con el requisito de los consumidores. 2. Debemos hacer hincapi en la orientacin hacia el
consumidor. Los fabricantes deben estudiar las opiniones y
requisitos de los consumidores y que los tengan en cuenta al disear, manufacturar y vender sus productos. consumidor es el rey. 3. En su interpretacin ms estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretacin ms amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de la divisin, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. El enfoque bsico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones. El
261
4.
Por muy buena que sea la calidad, el producto no podr

satisfacer al cliente si el precio es excesivo. No puede
haber control de calidad que haga caso omiso del precio, las utilidades y el control de costos. Lo mismo puede decirse del volumen de produccin. Si una fbrica no puede dar cifras para la cantidad producida, la cantidad de desechos o el nmero de defectos o correcciones necesarias, no podr su porcentaje defectuoso, ni la tasa de determinar
correcciones. Sin estos datos no podr hacer CC. Hay que esforzarse siempre por ofrecer un producto de calidad justa a un precio justo y en la calidad justa. Hacer control de calidad significa: Emplear el control de calidad como base. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades. Controlar la cantidad (volumen de produccin, de ventas y de existencias) as como las fechas de entrega. Cuando todas las divisiones y todos los empleados de una empresa participen en el control de calidad, deben aplicar este control en su sentido ms amplio, que incluye el control de costos y de cantidades.
11.3.- CALIDAD DE DISEO Y CALIDAD DE ACEPTACIN
Quienes no
conocen el concepto de calidad, afirman que al Para entender tenemos que
aplicarlo habr aumento de los costos.
hacer la diferencia entre calidad de diseo y la calidad de aceptacin.
262
La calidad de diseo tambin se llama calidad objetivo. Tomemos de ejemplo la bombilla elctrica. El fabricante puede tener por objetivo una bombilla elctrica con una vida de 900 a 1100 horas. En trminos generales, al aumento de calidad de diseo corresponde un aumento de costo. La calidad de aceptacin es una indicacin de la medida en que los productos reales se cien a la calidad de diseo. Si hay discrepancia entre la calidad de diseo y la calidad de aceptacin, esto significa que hay defectos o correcciones. Cuando la calidad de aceptacin sube, el costo baja. Cuando mejoramos la calidad de aceptacin, disminuir la frecuencia defectos, correcciones y ajustes, con lo cual se rebajan los costos y se mejora la productividad. Ms an, si la calidad de diseo est a la altura de los requisitos del consumidor, las ventas aumentarn y esto producir una economa de escala.
11.4.- CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
El
Control
Estadstico
de
Procesos
es
un
conjunto
de
herramientas estadsticas que nos permite recopilar, estudiar y analizar la informacin de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos. El Control Estadstico de Procesos es aplicable no slo a procesos productivos sino a cualquier tipo de proceso donde se cumplan dos Condiciones: Que sea medible (observable) y que sea repetitivo. Nos sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad Correctivo por inspeccin, dependiente de una sola rea, al Control de Calidad Preventivo por produccin, dependiente de
263
las reas productivas, y posteriormente al Control de Calidad Predictivo, por diseo, dependiendo de todas las reas de la empresa. En la figura 11.1 se muestra el ciclo de aplicacin del Control Estadstico de Proceso
Ciclo C.E.P.
Establecer Especificaciones
Recopilar Datos
Analizar con Herramientas
Tomar Acciones Correctivas
Fig. 11.1 Ciclo de aplicacin de Control Estadstico de Procesos
Una empresa que cuenta con Control Estadstico puede mejorar sus procesos, reducir retrabajos y desperdicios, lo que genera una reduccin de costos ya que el C.E.P. involucra ms que solo crear el producto perfecto, implica adems asegurar que los procesos internos son llevados apropiadamente, que el equipo se le da el mantenimiento adecuado y que los recursos suministrados son los adecuados. El Control Estadstico de Procesos deber ser utilizado por TODO el personal que tenga o pueda tener en sus manos la posibilidad de mejorar algn proceso o reducir retrabajos y desperdicios, lo que se aplica a personal de Mantenimiento, Produccin, Compras, Ventas, etc.
264
11.5.- HERRAMIENTAS BSICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD
Organizan y presentan los datos para detectar las reas cuya calidad y rendimiento deben mejorarse. Convierten los datos numricos en informacin que sirve para emprender acciones. En la tabla 11. 1 se muestran las herramientas bsicas.
HERRAMIENTA
PASO EN LA RESOLUCIN DEL PROBLEMA
Localizacin de hechos Identificar problemas Generar ideas Inventar soluciones Poner en prctica
Hojas de verificacin Diagramas de Pareto Histogramas Diagrama Causa-Efecto Diagrama de Dispersin Estratificacin Grficas de control.
Tabla 11.1 herramientas bsicas
265
11.5.1.- Hoja de Verificacin HOJA DE VERIFICACIN

PRODUCTO: PERNO A-32 ETAPA DE MANUFACTURA: FINAL TIPO DE DEFECTO: VARIOS NMERO DE INSPECCIONES: 2000 FECHA: 11 JULIO 2001 FABRICA: INOX SECCION: PLANTA 2 INSPECTOR: ROBERTO GOMEZ LOTE: 2000 ORDEN DE PROD: E/689 SUBTOTAL 29 22 12 10 7
OBSERVACIONES:
TIPO DE DEFECTO Dureza fuera de especificacin Cabezas rotas VERIFICACIN IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII II IIII IIII II IIII IIII IIII II
Longitud Tamao de cabeza Enroscado imperfecto Figura 11.2 Modelo Otros IIII Rechazos totales IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII
de hoja de verificacin
4 84
Primer paso para el anlisis de problemas de calidad. Mtodo organizado para el registro de datos. Se le conoce como hojas de seguimiento. Sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas
266
funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente.
11.5.2.- Diagrama de Pareto
Frecuencia
Porcentaje
100%
50%
0% A B C D E F
Figura 11.3 Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO (18481923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
267
Esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
Decidir el problema a analizar. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal.
268
Los tem comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema.
Ejemplo 1: en la tabla 11.2 se muestra los defectos encontrados
en un proceso de produccin y la frecuencia encontrada por cada defecto.

Fecha Rubros de defectos Cantidad de Prod. Defect. Calafateo Ajuste Conexin Par motor inadecuado Separacin TOTAL 198 25 103 18 72 416 % De N 9.1% 1.2% 4.8% 0.8% 3.3% 19.2% Cantidad inspeccionada: N = 2165 % total de prod. Defect. 47.6 6.0 24.7 4.3 17.3 99.9 % acumulado Prod. Defect 47.6 53.6 78.3 82.6 99.9
Tabla 11.2 Defectos y frecuencias encontradas
Su representacin grfica correspondiente se muestra en la figura 11.4

50 40 30 20 10 0 CALEFATEO CONEXIN SEPARACIN AJUSTE PAR MOTOR INADECUADO
Figura 11.4 representacin en Diagrama de Pareto
269
Ejemplo 2:
En un proceso de fabricacin de pernos se
encuentran diferentes tipos de defectos. Con la finalidad de determinar la accin a tomar, de acuerdo a su trascendencia se considera necesario confeccionar un Diagrama de Pareto. Los defectos encontrados y su frecuencia correspondiente se muestran en la tabla 11.3 y el Diagrama de Pareto en la figura 11.5
DEFECTOS Dureza fuera de especificacin Cabezas rotas Longitud Tamao de la cabeza Enroscado imperfecto Otros Total
TOTAL
% % RECHAZO ACUMULADO
29 22 12 10 7 4 84
34.52 26.19 14.28 11.9 8.33 4.76
34.52 60.71 74.99 86.89 95.22 100
Tabla 11.3
120 100
90
100 80
70
80
60
50
60
40 40
30
20
10
20
Figura 11.5
270
Este diagrama de Pareto nos ayuda a analizar los datos que reunimos en la hoja de verificacin. Esta ayuda visual muestra claramente la magnitud relativa de los defectos y se puede usar para identificar oportunidades de mejora. Vemos que los defectos de dureza fuera de especificacin y cabezas rotas son los que abarcan un 60% de los rechazos, por lo tanto son los que debemos atacar primero.
11.5.3.- Histograma
Frecuencias
7 6 5 4 3 2 1 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
Figura 11.6 histogramas
Clases
Presentacin de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con que algo ocurre. La observacin de la realidad muestra que todo acontecimiento, que puede ser un fenmeno natural o un resultado de las actividades del hombre, se presenta en forma diferente cada vez que ocurre. Por ejemplos: las calificaciones de los estudiantes de un cierto ao, las estructuras de un grupo de personas, el tiempo para el pago de facturas
271
de los proveedores; el dimetro de los tornillos fabricados por una mquina; el nivel de satisfaccin de un grupo de personas; el tiempo invertido en el desarrollo y produccin de material didctico; etc. Las variaciones observadas en los resultados de un proceso de trabajo influyen en la calidad del producto o en el servicio que se presta, variaciones que a su vez son determinantes en el nivel de satisfaccin del cliente. El Histograma de Frecuencia, es una herramienta estadstica que se utiliza para representar la distribucin de variables. En este grfico las bases de cada barra indican los intervalos de valores de la variable que se estudia. La altura de cada barra es la frecuencia de ocurrencia de intervalo de valores de dicha variable. Ventajas: Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores. Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin. Utilidades: El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
272
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible. Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio. Ejemplo: La tabla 11.4 contiene los datos relativos a los das de pago de un lote de 35 facturas canceladas por el CEPET durante la tercera semana de septiembre de 2004. 15 5 14 12 5 12 30 4 7 10 4 19 15 20 15 18 15 10 23 22 40 10 8 12 26 12 8 28 15 20 10 4 16 6 11
Tabla 11.4
Procedimiento:
Lo primero que se debe saber es el tamao de la muestra n. En este caso n=35
273
1)
No es conveniente manejar individualmente muchos datos, produce confusin. Para ello se agrupan los datos en intervalos, denominados clases, mediante el siguiente procedimiento:
Identifique en la tabla los valores extremos de la muestra: valor mximo (X M ) y mnimo ( X m). Valor mximo (X M )= 40 Valor mnimo (X m)= 4
Calcule la amplitud recorrido o rango (R) de la totalidad de los datos. R = X M X m = 40 4 = 36 Observe que el rango es la diferencia del valor mximo menos el valor mnimo.
Calcule el nmero de clases (k). Este nmero va a depender de cuanto se quiera resumir la informacin. La experiencia seala que k debe estar entre 5 y 20.
Algunos autores aceptan que:
K=
Si n s menor a 250 datos k = n , puede tambin aplicarse la Regla de Sturges k = 1+ 3.33 log n. Sin embargo es el analista, en funcin de las caractersticas de los datos, quien debe fijar el nmero de clases. El valor de k indica el nmero de barras que tendr el histograma (es un nmero entero), para el ejemplo tomemos
274
35
5.92
Calcule la amplitud o intervalo del ancho de clase (A). A = R / k = 36 / 6 = 6. Se escribe aproximadamente igual porque si la A calculada no es un nmero entero, debe hacerse una aproximacin conveniente para lo que sea.
Para establecer los lmites de clase se procede de la siguiente forma: Tome el valor mnimo X m de la muestra y smele A s obtiene A2. La primera clase ser ( X m a A2). Tome A2 y smele A obteniendo A3. la segunda clase ser (A2 a A3), tome A3 como lmite inferior de la tercera clase y smele A obteniendo A4. la tercera clase ser (A3 a A4). Se repite el proceso hasta cubrir la muestra total. A continuacin se muestra el procedimiento explicado.
CLASES DEL EJEMPLO X m A2 4
PROCEDIMIENTO X m + A = A2 4 + 6 = 10
CLASES 10
A2 + A = A3
10 + 6 = 16
A2 A3
10
16
A3 + A = A 4
16 + 6 = 22
A3 A4
16
22
Ak+A=Ak+1
AkAk+1
275
Usted obtendr tantas clases como el valor de k ( k = nmero de clases). 2) El punto medio de cada clase se denomina marca de clase y se calcula as: Xi = ( Ls + Li ) / 2 Donde: Li = Lmite Inferior de Clase. Ls = Lmite superior de Clase. Xi = Marca de clase. Ejemplo: Xi = ( 4 + 10 ) / 2 = 7 3) Para establecer las frecuencias de clase se procede de la siguiente forma: En el momento de determinar cuntos datos caen dentro de cada clase se puede presentar ambigedad, pues si uno o ms datos coinciden con el extremo superior de una clase queda la duda con respecto a qu clase pertenece. Para obviar esta dificultad se tomar el siguiente criterio: si
uno o ms datos coinciden con el extremo superior de una clase, dichos datos sern incluidos en la clase siguiente.
La frecuencia de clases es el nmero de datos que caen dentro de cada clase. Es tambin llamada frecuencia
276
absoluta. La frecuencia de clase 1 la representamos por f1. La de la clase 2, por f2, as hasta cubrir la frecuencia de cada intervalo. Del registro de datos se va contando cuntos caen en cada clase. Cada vez que se encuentra un dato se traza un Palote. Se forman grupos de 5 palotes. La frecuencia relativa (%) es el porcentaje de datos que caen en cada clase en funcin del total de ellos: % = ( fi / n ) x 100. Ej.: Si una clase posee una f = 9 y el nmero de datos es 35: % = ( 9 / 35 ) x 100 = 25, 7 4) Trazado de la grfica: para representar los datos mediante el histograma se considera un par de ejes rectangulares: a) En el eje horizontal se representarn las clases mediante segmentos de modo que cada segmento (clase) termina en el punto en que comienza el siguiente. b) c) En el eje vertical se representarn las escalas para las frecuencias. Sobre cada segmento, representativo de cada clase, se levanta un rectngulo de altura proporcional a la respectiva frecuencia.
277
SOLUCIN AL EJEMPLO
1.
El tamao de la muestra n es igual a 35.
2.
Los valores extremos de la muestra son: Valor mximo ( X M ) = 40 Valor mnimo ( X m ) = 4
3.
La amplitud, recorrido o rango (R) de la muestra es:

R = X M X
m
= 40 4 = 36.
4.
El nmero de clase de la muestra es:
35
5.92
El ancho de clase de cada una de las clases es:
R K
36 6
5.
Los lmites de las clases son: Li = Lmite Inferior. Ls = Lmite superior.
278
Li
Ls
04 10 16 22 28 34 6.
-------------------------
10 16 22 28 34 40
Los puntos medios de las clases o marcas de clase: ( Ls + Li) / 2 = ( 4+ 10 ) / 2 = 07 (Ls + Li ) / 2 = ( 10+ 16 ) / 2 = 13 ( Ls + Li ) / 2 = ( 16+ 22 ) / 2 = 19 ( Ls + Li ) / 2 = ( 22+ 28 ) / 2 = 25 ( Ls + Li ) / 2 = ( 28+ 34 ) / 2 = 31 ( Ls + Li ) / 2 = ( 34 + 40) / 2 = 37
7.
Determinacin de las frecuencias: Esta operacin se efecta registrando el nmero de datos que se encuentran dentro de cada clase; para dicho registro se debe proceder de la manera siguiente: Segn el ejemplo se elabora una tabla de 4 columnas. En la primera se colocan los intervalos de cada clase; en la segunda se van tabulando los datos que se encuentran en cada clase; en la tercera, los puntos medios o marcas de clase, y en la cuarta, la frecuencia de cada clase.
279
Con los datos de la tabla 11.5 se puede confeccionar que se muestra en la figura 11.7
Tabla 11.5
Clases Li Ls 04 10 10 16 16 - 22 22 28 28 34 34 40
Puntos Medios (Marcas de clase) 07 13 19 25 31 37
fi 09 15 05 03 02 01 n = 35
Frecuencias 20
10
10
16
22
Figura 11.7
28
34
40
Clases
280
11.5.4.-
Diagrama Causa Efecto
El diagrama de causa-efecto o Grfico de Ishikawa, tambin llamado comnmente espina de pescado, tiene como propsito representar grficamente las relaciones entre un efecto (problema), y todas las posibles causas (factores) que la producen. Se elabora para elevar el nivel compresin de un problema u oportunidad.
Ejemplo: Causa efecto en la fabricacin de pernos
Maquinaria Mano de Obra
Torno 2 Operador 1 Torno 1
Operador 2
DUREZA FUERA DE ESPECIFICACION Proveedor Acero Inox. mexicano Proveedor Acero Inox. USA Uso de Refrig. No Refrigerante Material Metodo Medio Ambiente 1 er turno 2 do turno
Figura 11.9 Diagrama causa efecto de pernos
11.5.5.-
Diagrama de Dispersin Y
X
Figura 11.10 modelo de diagrama de dispersin
281
Se le conoce tambin como Diagrama de Correlacin. Es el grfico del valor de una caracterstica comparado con otra. En la prctica, es casi imposible encontrar actividades aisladas; es frecuentes observar que la produccin de una fbrica se encuentra ntimamente ligada con sus ventas y ganancias, la produccin agrcola con el tiempo de lluvia, el tiempo requerido para el pago de una factura con el monto de la misma, el nmero de servicios de taxis con el nmero de taxis disponibles, el grado de satisfaccin de un cliente con la calidad de servicios prestados, etc. as, infinitos ejemplos que ponen de manifiesto la importancia que tiene el estudio de la relacin entre variables en el anlisis de procesos de trabajo. El diagrama de correlacin muestra la relacin existente entre dos variables. El diagrama de correlacin se construye de la forma siguiente: Se denomina a una variable (X) y a la otra (Y). Para X se toma la variable clasificada como causa (variable independiente) y para Y aqulla que puede ser tomada como efecto (variable dependiente). Se trazan dos ejes de coordenadas, que sirven para la representacin de los valores de ambas variables. En el eje de las abscisas se representa la variable independiente (Xi); en el de las ordenadas, la variable dependiente (Yi). Cada par de valores en el plano, se representan como un punto.
282
11.5.6.-
La Estratificacin
Figura 11.11 la estratificacin
Clasifica la informacin recopilada en varios subgrupos en base a una condicin o causa comn; con el fin de comprender mejor los procesos, sus causas y resultados. Como complemento a los diagramas de dispersin y con el objeto de organizar la informacin vital de un diagrama causa-efecto, se utiliza este procedimiento, que consiste en distinguir los diferentes estratos de donde proviene la informacin. Se propone estratificar los datos por trabajador, maquinas, equipo, procesos, etc.
283
11.5.7.-
Grfica de Control
Valor de la caracterstica
LS L LI
muestras
Figura 11.12 grfico de control
LSC = Lmite Superior de Control LC LIC = Lmite Central = Limite Inferior de Control
Se registra grficamente el comportamiento de una caracterstica. El grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las
284
propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un grfico de Control muestra: Si un proceso est bajo control o no Indica resultados que requieren una explicacin Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora. Los puntos afuera de los lmites de control muestran que el proceso est fuera de control.
11.6.- CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Significa que todo individuo en cada divisin de la empresa deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad. En un principio, la participacin total inclua nicamente presidente de la empresa, los directores, los gerentes de nivel medio, el estado mayor, los supervisores, los trabajadores de lnea y los vendedores. Pero la definicin se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, a los sistemas de distribucin y a las compaas filiales. Conceptos principales: Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo Orientacin hacia el consumidor, no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los dems.
285
El proceso siguiente es su cliente, barreras del seccionalismo.
hay que derribar las
Utilizar datos y nmeros en las presentaciones; utilizacin de mtodos estadsticos. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa.
11.6.1.- Importancia Estratgica de la Calidad Total
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin permanente. ponga en prctica un proceso de mejoramiento
286
11.6.2.- ISO 9000
La Organizacin Internacional de Normalizacin ISO, tiene su sede en Ginebra (Suiza) y el Per participa a travs del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). Qu es ISO 9000? Es un conjunto de normas internacionales para el Sistema de Gestin de la Calidad: ISO 9000 - Fundamentos y Vocabulario. ISO 9001 - Requisitos. ISO 9004 - Directrices para la mejora del desempeo. El ao que paso nuestra Universidad Tecnolgica de Per tambin certifico el proceso de formacin profesional ISO 9001: 2000 La ISO 9001:2000 La norma ISO 9001:2000 promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos, a fin de mejorar la eficacia y eficiencia de una organizacin para aumentar la satisfaccin del usuario o beneficiario del servicio, mediante el cumplimiento de sus requisitos SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Es aquella parte del sistema de gestin de la organizacin enfocada al logro de resultados, en relacin con los objetivos de la calidad para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas.
287
Figura N 11.13
EJERCICIOS PROPUESTOS 1.
Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
288
Tipo de Defecto
Detalle del Problema
Motor no detiene
No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Rayas en las superficies externas Al enchufar no arranca el motor La puerta no cierra correctamente Gavetas interiores con rajaduras El motor no arranca despus de ciclo de parada La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta de refrigerador no cierra hermticamente Otros Defectos no includos en los anteriores
No enfra Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas Def. Motor no arranca
Mala Nivelacin
Puerta Def.
Otros
289
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de Defecto
Detalle del Problema
Frec.
Burlete Def. Pintura Def.
Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no incluidos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas
9 5 1 1 1 36 27 2 0 0 2 4
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras Mala Nivelacin Motor no arranca Motor no detiene No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas
Total:
290
1. 2. 3.
Se pide Grficar el Diagrama de Pareto Dibuje el diagrama causa efecto de llegar tarde a la universidad. Dibuje el diagrama causa efecto de desaprobar un determinado curso.
291
292
CAPTULO 12
SEGURIDAD INDUSTRIAL
12.1.- INTRODUCCIN
En una sociedad de diversos avances tecnolgicos se cumple el dicho de la espada de Damocles que tiene un doble filo, y esto es cumplido a cabalidad en esta sociedad globalizada en donde el gran perjudicado es el hombre ya que cumple la funcin de medio de produccin dentro de una organizacin. El hombre por ser medio de produccin sufre diversos estragos fsicos como: ceguera, estrs, sordera, por nombrar solo algunos Es por eso que en presente trabajo pondremos a la luz las causas y las consecuencias de los efectos ambientales sobre el hombre y los trastornos neuropsquicos ocasionados por estas. Por lo general estas consecuencias conllevan a una degeneracin del rgano receptor y generando un rendimiento decreciente tanto en la empresa como en la sociedad.
12.2.- RIESGO
Es la probabilidad de que un evento cualquiera, impida o evite a nosotros y a los dems y/o a lo dems, vivir y realizar una, varias o todas sus necesidades fundamentales
293
Exposicin de un Recurso a una Amenaza Probabilidad de consecuencias NEGATIVAS sobre un recurso La posibilidad de que algo indeseable ocurra en un momento determinado
12.2.1.- Qu es un Factor de Riesgo?
Es un elemento, fenmeno o accin humana que involucra la capacidad potencial de provocar dao en la Salud de los Trabajadores, instalaciones, mquinas, equipos y ambiente. Elemento, persona o circunstancia causante o cocausante de una situacin de riesgo.
PELIGRO
Condicin debida a una propiedad fsica o qumica que pueda causar dao a las personas, a la propiedad, al medio ambiente. Es un agente, qumico, biolgico y fsico o una serie de condiciones que son fuente de riesgos pero no el riesgo en s mismo. Fuente o situacin que tiene el potencial de provocar daos tales como lesiones humanas o problemas de salud, daos a la propiedad, al ambiente o una combinacin de estos
EXPOSICIN
Ocurre cuando un organismo entra en contacto con un peligro. Un peligro constituye un riesgo solo si existe un contacto
294
AMENAZA
Condicin con potencial de afectar negativamente a un recurso

SINIESTRO
Evento No Deseado con capacidad de generar efectos negativos sobre el sistema que lo sufre
AMENAZA RIESGO
SINIESTRO
Figura N 12.1
295
VULNERABILIDAD
CONCEPTO
Grado de Sensibilidad de un sistema ante un riesgo
DEFINICIN
Medida del IMPACTO que un Riesgo puede tener sobre un Sistema.
Figura N 12.2
DESASTRE
Impacto GRAVE para un sistema ante la presentacin de un Siniestro. El Sistema Sobrevive
CATSTROFE
Desaparicin del Sistema como consecuencia de un Siniestro
Figura N 12.3
296
Figura N 12.4
12.3.- SEGURIDAD CIENTFICA
La prevencin de accidentes y de enfermedades profesionales es un problema importante desde cualquier perspectiva: La humana. La tcnica. La econmica.
La base de la seguridad cientfica es la Teora de la prevencin o de la causalidad.
297
12.3.1.- Teorema de la Teora de la Causalidad
Se podran enumerar tres teoremas de la teora de la causalidad: a.b.c.El accidente como fenmeno natural, o lo que es lo mismo, todo accidente tiene una causa por lo menos. Las causas de los accidentes suelen ser mltiples, y estn generalmente concatenadas. Existe una interrelacin factorial de las causas: C1 x C2 x C3 x..Cn = A Y eliminado una de ellas (por ejemplo eliminamos C2) C1 x 0 x C3 x..Cn = 0 El accidente no podra producirse Por lo tanto la concatenacin del accidente una vez ocurrido se presenta en las siguientes formas: 1.2.3.4.5.Lesin. Accidente. Fallo tcnico y/o acto inseguro. Defectos personales. Medio social
Para entenderlo mejor vamos a definirlos:
298
LESION
Dao fsico que sobre la persona ocasiona un hecho anormal.

ACCIDENTE
Hecho imprevisto que puede producir o no lesiones personales y daos materiales.

FALLOS TECNICOS
Son aquellos que son imputables a las condiciones peligrosas de las instalaciones: engranajes descubiertos, mal estado de las maquinas, alumbrado deficiente., etc.
DEFECTOS PERSONALES
Son los dbitos a falta de conocimientos, defectos fsicos, etc.

MEDIO SOCIAL
Este factor tiene su origen fuera del trabajo, como son: condiciones familiares, costumbres, hbitos de trabajos anteriores, herencia, etc.
12.3.2.- La Ergonoma; Superacin de la Seguridad
A esta necesidad de una formacin interdisciplinaria trata de dar una respuesta la ergonoma. La ergonoma, es el estudio de las actitudes y limitaciones del hombre en la ejecucin de las tareas fsicas y mentales, llevadas a cabo en diferentes ambientes fsicos.
299
En la industria, la ergonoma consiste en la aplicacin de los conocimientos mencionados anteriormente, al diseo del equipo de trabajo y al control del ambiente fsico. La aplicacin de los conocimientos ergonmicos en la industria tiene dos objetivos: Mejorar la productividad, Mejorar el bienestar de los trabajadores.
12.4.- SEGURIDAD LABORAL
La seguridad laboral, es sector de la seguridad y la salud pblica que se ocupa de proteger la salud de los trabajadores, controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar enfermedades y lesiones temporales o permanentes e incluso causar la muerte. Tambin ocasionan una reduccin de la eficiencia y una prdida de productividad de cada trabajador. Las lesiones laborales pueden deberse a diversas causas externas: qumicas, biolgicas o fsicas, entre otras. Los riesgos qumicos pueden surgir por la presencia en el entorno de trabajo de gases, vapores o polvos txicos o irritantes. La eliminacin de este riesgo exige el uso de materiales alternativos menos txicos, las mejoras de la ventilacin, el control de las filtraciones o el uso de prendas protectoras.
300
Los riesgos biolgicos surgen por bacterias o virus transmitidos por animales o equipo en malas condiciones de limpieza, y suelen aparecer fundamentalmente en la industria del procesado de alimentos. En esos casos es necesario eliminar la fuente de la contaminacin o, en caso de que no sea posible, utilizar prendas protectoras. Entre los riesgos fsicos comunes estn el calor, las quemaduras, el ruido, la vibracin, los cambios bruscos de presin, la radiacin y las descargas elctricas. Los ingenieros de seguridad industrial intentan eliminar los riesgos en su origen o reducir su intensidad; cuando esto es imposible, los trabajadores deben usar equipos protectores. Segn el riesgo, el equipo puede consistir en gafas o lentes de seguridad, tapones o protectores para los odos, mascarillas, trajes, botas, guantes y cascos protectores contra el calor o la radiacin. Para que sea eficaz, este equipo protector debe ser adecuado y mantenerse en buenas condiciones. Si las exigencias fsicas, psicolgicas o ambientales a las que estn sometidos los trabajadores exceden sus capacidades, surgen riesgos ergonmicos. Este tipo de contingencias ocurre con mayor frecuencia al manejar material, cuando los trabajadores deben levantar o transportar cargas pesadas. Las malas posturas en el trabajo o el diseo inadecuado del lugar de trabajo provocan frecuentemente tirones musculares, esguinces, fracturas, rozaduras y dolor de espalda. Este tipo de lesiones representa el 25% de todas las lesiones de trabajo, y para controlarlas hay que disear las tareas de forma que los trabajadores puedan llevarlas a cabo sin realizar un esfuerzo excesivo.
301
En los ltimos aos, los ingenieros han tratado de desarrollar un enfoque sistmico (la denominada ingeniera de seguridad) para la prevencin de accidentes laborales. Como los accidentes surgen por la interaccin de los trabajadores con el entorno de trabajo, hay que examinar cuidadosamente ambos elementos para reducir el riesgo de lesiones. stas pueden deberse a las malas condiciones de trabajo, al uso de equipos y herramientas inadecuadamente diseadas, al cansancio, la distraccin, la inexperiencia o las acciones arriesgadas. El enfoque sistmico estudia las siguientes reas: los lugares de trabajo (para eliminar o controlar los riesgos), los mtodos y prcticas de actuacin y la formacin de empleados y supervisores. Adems, el enfoque sistmico exige un examen en profundidad de todos los accidentes que se han producido o han estado a punto de producirse. Se registran los datos esenciales sobre estas contingencias, junto con el historial del trabajador implicado, con el fin de encontrar y eliminar combinaciones de elementos que puedan provocar nuevos riesgos. El enfoque sistmico tambin dedica una atencin especial a las capacidades y limitaciones de los trabajadores, y reconoce la existencia de grandes diferencias individuales entre las capacidades fsicas y fisiolgicas de las personas. Por eso, siempre que sea posible, las tareas deben asignarse a los trabajadores ms adecuados para ellas.
12.5.- CONCEPTO DE SEGURIDAD MODERNA
La seguridad industrial en el concepto moderno, significa mas que una simple situacin de seguridad fsica, una situacin de bienestar personal, un ambiente de trabajo idneo, una economa de costos
302
importantes y una imagen de modernizacin y filosofa de vida humana en el marco de la actividad laboral contempornea.
303
304
CAPTULO 13
MANTENIMIENTO
13.1.- MANTENIMIENTO
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral. Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, mquinas, construcciones civiles, instalaciones.
13.1.1.- Breve Historia de la Organizacin del Mantenimiento
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias dcadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores. Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acenta esta necesidad de organizacin mediante la introduccin de controles adecuados de costos.
305
Ms recientemente, la exigencia a que la industria est sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rpido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto tcnica como econmica del mantenimiento. Es la filosofa de la tero tecnologa. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de informacin.
13.1.2.- Objetivo del Mantenimiento
El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su posterior informatizacin debe siempre tener presente que est al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecucin. En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos. Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo. Disminucin de los costos de mantenimiento. Optimizacin de los recursos humanos. Maximizacin de la vida de la mquina. Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar. Evitar detenciones intiles o para de mquinas. Evitar accidentes.
306
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas. Conservar los bienes productivos en CONDICINes seguras y preestablecidas de operacin. Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante. Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes. El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el nmero de fallas. Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba darnos o cuando aparecen efectos indeseables, segn las especificaciones de diseo con las que fue construido o instalado el bien en cuestin.
13.2.- CLASIFICACIN DE LAS FALLAS Fallas Tempranas
Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseo o de montaje.
Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til. Son derivadas de las condiciones de operacin y se presentan ms lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una mquina, etc.).
307
Fallas tardas
Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento del aislamiento de un pequeo motor elctrico, perdida de flujo luminoso de una lmpara, etc.)
13.3.- TIPOS DE MANTENIMIENTO 13.3.1.- Mantenimiento Correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido el fallo y el paro sbito de la mquina o instalacin. Dentro de este tipo de mantenimiento podramos contemplar dos tipos de enfoques:
Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)
Este se encarga de la reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que provoco la falla.
Mantenimiento curativo (de reparacin)
Este se encarga de la reparacin propiamente pero eliminando las causas que han producido la falla. Suelen tener un almacn de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de otras quizs de ms influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla. Mientras se prioriza la reparacin sobre la gestin, no se puede prever, analizar, planificar, controlar, rebajar costos.
308
Conclusiones
La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa. El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin correcta extraer conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacin de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que esa falla no se repita. Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de mantenimiento a implementar, que en algunas mquinas o instalaciones el correctivo ser el sistema ms rentable.
Historia
A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIXI durante la revolucin industrial, con las primeras mquinas se iniciaron los trabajos de reparacin, el inicio de los conceptos de competitividad de costos, planteo en las grandes empresas, las primeras preocupaciones hacia las fallas o paro que se producan en la produccin. Hacia los aos 20 ya aparecen las primeras estadsticas sobre tasas de falla en motores y equipos de aviacin.
Ventajas
Si el equipo esta preparado la intervencin en el fallo es rpida y la reposicin en la mayora de los casos ser con el mnimo tiempo.
309
No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes ser suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra ser mnimo, ser ms prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de anlisis o de estudio del tipo de problema que se produzca. Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantnea en la produccin, donde la implantacin de otro sistema resultara poco econmica.
Desventajas
Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccin que afectan a la planificacin de manera incontrolada. Se suele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervencin, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hbito a trabajar defectuosamente, sensacin de insatisfaccin e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por mala reparacin por lo tanto ser muy difcil romper con esta inercia.
13.3.2.- Mantenimiento Preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de inspecciones peridicas y la renovacin de los elementos daados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.
310
Historia:
Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las aplicaciones militares, en esta evolucin el mantenimiento preventivo consiste en la inspeccin de los aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en funcin del nmero de horas de funcionamiento.
Caractersticas:
Bsicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyndose en el conocimiento de la mquina en base a la experiencia y los histricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento para cada mquina, donde se realizaran las acciones necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje, limpieza, etc.
Ventajas:
Si se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un tratamiento de los histricos que ayudar en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones. El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la que es indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la mejora de los continuos. Reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de produccin y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificacin de los trabajos del departamento de mantenimiento, as como una previsin de los recambios o medios necesarios.
311
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con produccin.
Desventajas:
Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por tcnicos especializados. Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad. Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivacin en el personal, por lo que se debern crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfaccin y compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo es indispensable para el xito del plan.
13.3.3.- Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones ptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y tcnicas de monitores de parmetros fsicos.
Historia
Durante los aos 60 se inician tcnicas de verificacin mecnica a travs del anlisis de vibraciones y ruidos si los primeros equipos
312
analizadores de espectro de vibraciones mediante la FFT (Transformada rpida de Fouries), fueron creados por Bruel Kjaer.
Ventajas
La intervencin en el equipo o cambio de un elemento. Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos tcnicos, que nos comprometer con un mtodo cientfico de trabajo riguroso y objetivo.
Desventajas
La implantacin de un sistema de este tipo requiere una inversin inicial importante, los equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un personal a realizar la lectura peridica de datos. Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento tcnico elevado de la aplicacin. Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina o instalaciones donde los paros intempestivos ocasionan grandes prdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes costos.
313
314
CAPTULO 14
AUTOMATIZACIN INDUSTRIAL
Un aspecto importante a considerar en la automatizacin es el aspecto social ya que se genera una amenaza real al desempleo, por lo que el ingeniero industrial se debe preparar para hacerle frente a este reto. Sin embargo segn una encuesta realizada en Estados Unidos de Norteamrica por la Robotics International de la Society of Mechanical Engineers en 1982, se estim que seran desplazados 25,000 trabajadores durante los prximos 15 aos, pero se necesitaran 50,000 empleados en la industria del robot principalmente en el diseo, programacin y mantenimiento de mquinas. El reto aqu es retener a la fuerza de trabajo para que ocupe los nuevos puestos antes mencionados para el desarrollo, operacin y mantenimiento del equipo altamente tecnificado. Un segundo reto es el de dirigir conscientemente los esfuerzos de los seres humanos apartndolos de tareas que puedan ser hechas por los robots y otras mquinas, y canalizarlos hacia otras funciones en las que el tiempo pueda ser invertido y recompensado en actividades que sirvan a la humanidad.
315
Para el caso de las empresas nacionales, en la materia de Ingeniera de Mtodos de Trabajo se efectuaron de julio de 1994 a julio de 1997 una serie de diagnsticos de productividad de instalaciones, materiales y mano de obra a una muestra de empresas medianas. Resultados ver Cuadro N 14.1
Cuadro N 14.1
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCCIN Y TCNICAS APLICABLES Factor % Tcnica para eliminar inactividad Tiempo de inactividad por: Averias en las instalaciones 19.46 1. Mantenimiento Productivo Total (MTP) Variedad excesiva de productos 16.04 2. Comercializacin, especializacin, Justo a Tiempo (JIT), Reingeniera (BPR) Ausentismo 13.88 3. Buenas polticas de Personal, Calidad en el Trabajo, Enriquecimiento del trabajo, Incentivos, psicosociologa, Mejoramiento continuo (PPI) Control de Materiales , JIT Capacitacin, Calidad total (TQC) Logstica, Planeacin y Control de la Produccin, JIT, MRP Mantenimiento productivo total (MTP), Nueva tecnologa, Reconstruccin de maquinaria. Seguridad e Higiene, Capacitacin, Ergonoma Investigacin del proceso, Ingeniera concurrente Normalizacin, Ingeniera del valor Ergonoma, Ingeniera de mtodos Tcnicas para mejorar la actividad Distribucin de planta Ingeniera de mtodos Ingeniera concurrente Estudio de mercado, del cliente y producto Calidad total Investigacin del producto Anlisis de valla
1. 2. 3.
4. 5. 6. 7.
Mala planeacin de materiales Desecho y repeticin de pedidos Mala planeacin de trabajo Instalacin en mal estado
7.39 6.30 3.96 3.60
4. 5. 6. 7.
8. 9. 10. 11.
Accidentes Adaptacin del trabajo Falta de normalizacin Malas condiciones de trabajo Subtotal Contenido suplementario por: Mala disposicin de la planta Malos mtodos de trabajo Proceso mal ejecutado Normas de calidad errneas Eliminar demasiado material Herramientas inadecuadas Maquinaria inadecuada y otros Subtotal
2.16 1.62 1.44 0.90 76.75 6.49 6.12 4.33 2.70 1.98 1.26 23.75
8. 9. 10. 11.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7
316
El
acelerado
avance
tecnolgico
ha
sido
denominado
Determinismo Tecnolgico, Queriendo decir con ello que la tecnologa determina el curso de la sociedad y parece no dejar alternativa. La responsabilidad por la eleccin del proceso tecnolgico recae casi siempre sobre el Administrador de Operaciones.
14.1.- TECNOLOGA
La tecnologa es el conjunto de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y equipos que se utilizan para producir bienes o servicios. Algunos consideran a la tecnologa como La seleccin del equipo que incluye adems la eleccin de mtodos y procedimientos como parte integrante de la tecnologa. La eleccin de la tecnologa no debe basarse solamente en el criterio del rendimiento sobre la inversin; tambin debe considerar los efectos de la tecnologa sobre los objetivos de las operaciones, sobre la fuerza de trabajo y sobre el medio ambiente. No es posible elegir una tecnologa sin entender las distintas tecnologas que se dispone.
14.1.1.- Tecnologa de Fbrica
Se ha identificado un cierto nmero de niveles de tecnologas de fbrica tomando como base la medida en que las personas o las maquinas proporcionan la energa usada y el control. Ejemplo: Cortar madera con el serrucho Remar en un bote.
317
Se observa que el hombre proporciona la energa como el control de las herramientas empleadas. As mismo se aprecia que las caractersticas de este ejemplo son: Trabajo manual Trabajo pesado Impactos mnimos sobre el medio ambiente. Niveles de tecnologa de fbrica:
Produccin Manual
Produccin Maquinaria
Produccin Automatizada
Fuerza de trabajo Control
Humana Humano
con mquinas con mquinas
En lo que respecta a la tecnologa de produccin con mquinas, la mquina proporciona la potencia, pero el hombre aun tiene el control de las herramientas Ejemplo.a.- Cortar madera con una sierra cinta b.- Manejar un automvil En el tercer nivel de tecnologa que es automatizado, la mquina proporciona tanta potencia como el control, aqu el hombre es el programador y es el Supervisor de las funciones de la maquina.
318
Ejemplo: a.- Mquinas herramientas controladas numricamente

14.1.2.- Tecnologa en la Industria de Servicio
El aspecto tecnolgico para algunos autores (Theodore LEVITT) que puede emplearse para Proporcionar servicios, se da el nombre de Enfoque de produccin en lnea para servicios. Aqu los servicios se estandarizan al usuario en forma eficiente y atractiva. Las instalaciones se disean de tal forma que se minimicen los errores, adems, se automatizan varias etapas del servicio para que los costos se reduzcan.
14.1.3.- Tecnologa en Oficinas
En las oficinas el proceso de transformacin consiste en las siguientes actividades: Entrega de mensajes Topeado y correccin de trabajos escritos Copiado de material impreso Archivo Estas actividades se modifican cuando existe una oficina automatizada es decir todas las actividades se llevan a cabo por computadoras, papeleo se reduce de manera drstica.
319
En las oficinas automatizadas Ser fcil rastrear el flujo del procesamiento de las transacciones, con el objeto de mejorar sus caractersticas. Tal aplicacin es muy parecida al concepto del flujo de trabajo que se utiliza en las fbricas.
14.2.- ELECCIN DE LA TECNOLOGA
Generalmente se concibe como un problema que forma parte del presupuesto de Capital. Sin embargo es conveniente tener en cuenta los siguientes aspectos: 1 Debe conocerse que existe la necesidad o la oportunidad de adoptar una mejor tecnologa. Una vez que se ha aceptado que existe una oportunidad para mejorar la tecnologa, las sobre la inversin. 2 Investigar si la nueva tecnologa es compatible con las necesidades de la fuerza de trabajo y con el medio ambiente. En este aspecto se deben tomarse en cuenta tanto los de orden Cualitativos. Los efectos econmicos que tendra una mayor rotacin del personal, y por parte del equipo de control de contaminacin que pueda requerirse. 3 Tomar la Decisin. Lo mas probable es que se intervengan reas como operaciones, alta direccin, comprende finanzas, etc. Sin embargo, el rea de operaciones, es la mas involucrada en esta decisin ya que alternativas deben sujetarse a varias pruebas; una de estas consiste en calcular el rendimiento
320
factores debern
tales
como:
costo,
confiabilidad, ambientales,
calidad, sociales
y y
flexibilidad de las sopesar econmicos.
operaciones. Al final los encargados factores
14.2.1.- Responsabilidad de los Encargados de Elegir la Tecnologa
Los encargados de elegir la tecnologa deben de ser responsables de la eleccin que toma ya que en base a estas decisiones se puede generar el desarrollo o declive de una organizacin , entre las principales tenemos: 1. Poltica de tecnologa de procesos: Toda organizacin debe contar con una poltica o estrategia para la eleccin de la tecnologa que sirva de base para guiar y evaluar las decisiones individuales. 2. Coordinacin entre producto y proceso: Coordinar los cambios de los productos y la tecnologa de los procesos dentro del mbito operativo. Cuando esto ocurre, existir la necesidad de integrar poco a poco los cambios en el producto y en el proceso con el objetivo de minimizar el impacto sobre las operaciones vigentes. 3. Identificacin de necesidades en la tecnologa del proceso: Independientemente de los cambios en los productos. Los procesos productivos pueden cambiar por factores tales como: avances
321
tecnolgicos, deterioro del equipo y reemplazo de los mtodos y procedimientos existentes 4. Anlisis de las decisiones tecnolgicas: Esta consiste en analizar los costos y beneficios de alternativas especficas. 5. Implantacin del cambio tecnolgico: Una vez que se a tomado una decisin, a menudo se asigna a las personas responsables de la tecnologa adoptada la obligacin de poner en pratica los cambios necesarios en las operaciones.
14.2.2.- Aspectos que afectan la Decisin de la Tecnologa
Capacidad de las instalaciones fsicas afectan a la seleccin del proceso productivo y las decisiones tecnolgicas como por ejemplo:
Gran capacidad ======== Capacidad menor ===== Proceso en lnea de alto volumen
Proceso intermitente o por Proyecto
Estas tambin afectan al sistema de produccin y el Control de Inventarios, por ejemplo:

Proceso en Lnea = Control ms sencillo de produccin y de Los inventarios
Esto debido a que los flujos en lnea son regulares y consistentes.
322
Los mtodos de programaciones ven afectados por que difieren de la programacin de los procesos en lnea de los intermitentes, y esto a su vez se afectan por el tipo de mano de obra y el tipo de trabajo diseado. Ejemplos: Un proceso en lnea con un nivel alto de automatizacin exige pocas habilidades de los Trabajadores y esta compuesto de actividades repetitivas. Un proceso intermitente requiere mayores habilidades manuales debido a los cambios en la demanda del trabajo. Los procesos en lnea facilitan la plantacin y el control de calidad En los procesos intermitentes la variedad de los productos y los cambios constantes que se requieren hacen que la calidad sea ms difcil de definir y controlar.
14.2.3.- Modalidades de acceso a la tecnologa
En este contexto puede ser til distinguir entre I+D creativa, que intenta poner en marcha nuevos productos y procesos, e I+D de asimilacin, que quiere comprender y absorber los resultados de la investigacin anteriores, cosa que permitir despus, pasar a la investigacin creativa. (Figura N 14...)
323
Interna -I+DExterna Compra de tecnologa Licencias Asistencia tcnica
En colaboracin (por ejemplo, los programas tecnolgicos europeos) (subcontratacin en centros de I+D o universidades nacionales o extranjeras) (tanto de tecnologa patentada como de know how no patentado)
Acuerdos con otras empresas Alianzas. Joint ventures (creacin de una filial en
Adquisicin de empresas Otros
comn compra de maquinaria o de plantas "llaves en mano" (tecnologa incorporada). Informacin tcnica (libros, revistas, ferias de muestras, bancos de datos sobre patentes, ...) contratacin de tcnicos especializados
Figura N 14.1
Nota: se entiende por know how el conjunto de conocimientos aplicables a un proceso de produccin, mantenido habitualmente en secreto, que puede estar concretado en elementos tangibles o intangibles.
La clasificacin de las innovaciones en radicales e incremntales se muestra todava insuficiente. Existen innovaciones que dan lugar al nacimiento de sectores enteros, como la informtica, mientras que otros tambin radicales, como la penicilina o el escner no tienen la misma trascendencia econmica.
La Transiliencia
Abernathy y Clark aportan el concepto de transiliencia, que define como la capacidad de una innovacin para alterar - desde mejorar hasta destruir- los sistemas existentes de produccin y marketing. Algunas innovaciones dejan completamente fuera de juego, anticuadas, a las empresas competidoras, mientras que otras mas bien refuerzan el status quo existente. Por ejemplo, Foster, director de
324
Mckinsey, recuerda que los fabricantes de tubos de vacos americanos fueron eliminados de repente cuando apareci el transistor. As mismo, la entrada de Timex convulsion la industria relojera a causa de su nueva tecnologa, los precios baratos y la distribucin por canales distintos de los habituales.
Clases de innovacin
En la Figura N 14.2 Abernathy y Clark sitan la transiliencia comercial, o de mercado, en el eje vertical y la transiliencia tecnolgica en el horizontal. Los cuadrantes resultantes representan las clases de innovacin siguientes: a) Arquitectnica. La innovacin representa un salto tecnolgico importante que da lugar a sectores o subsectores totalmente nuevos y modifica las relaciones con el mercado y las empresas competidoras. La radio, la xerografa o el Ford modelo T del ao 1908, destinado al gran pblico, o el reloj de cuarzo, son ejemplo de este tipo. b) Nicho. Abre nuevas oportunidades de mercado a partir de las tecnologas existentes. Ejemplos: la radio o la TV porttiles, el walk-man, la maquina de fotografiar desechable. c) Regular o rutinaria. Implica cambios que aprovechan las oportunidades tcnicas y de produccin existentes, y se dirige a los mismos clientes. Se refuerza y protege la situacin actual. Ejemplos: la cadena de montaje, la soldadura automtica o el encendido electrnico en el mundo del automvil.
325
d)
Revolucionaria. Hace anticuados las tecnologas y los procesos de produccin actuales, pero no modifica los mercados existentes sino que los refuerza. Los autores de esta clasificacin ponen como ejemplo el motor con 8 cilindros en V de Ford, el ao 1932, en el sector del automvil. Otro ejemplo podra ser el disco con lectura lser.
Rotura/Creacin de nuevas relaciones Mercados/Clientes
NICHO Ford modelo A (1927)
ARQUITECTONICAS Ford modelo T (1908)
Arraque electronico (1912)
Motor V8 (1932) REVOLUCIONARIAS
Conserva/Intensifica las relaciones existentes REGULARE Conserva/Intensifica las competencia existentes
Tecnologia/Produccion Interrunpe/Convierte en obsoleta la competencia
Fuente: Abernathy y Clark, 1985

Figura N 14.2 Transiliencia y clases de innovacin
14.3.- EL PARADIGMA DE LAS CINCO PS
Los industriales, llamados tambin P1.-Produccin. P2.-Procesos. P3.-Productos. P4.-Planta. P5.-Personas.
Ingenieros de produccin,
son los que van a manejar dentro de su diversidad de funciones:
326
Pero si la ingeniera industrial se resume en maximizar la produccin y la productividad, y minimizar costos; le aumentaremos una P mas, que va con el acorde de la ingeniera industrial P6.-Precio. Es por ello que hoy se tiene que tener en cuenta el PARADIGMA T, EL PARADIGMA TECNOLGICO, porque las empresas se ven afectadas por Tecnologas emergentes, la automtica, la robtica y la automatizacin. LA AUTOMTICA.- Es la ciencia y la tcnica de la automatizacin, que estudia los mtodos cientficos y los medios tecnolgicos utilizados para la concepcin, construccin y operacin de sistemas automticos; permite la regulacin y el comando de procedimientos y de sistemas complejos por medio del auto control. LA ROBTICA.- Es un conjunto de estudios y tcnicas que permiten disear sistemas, capaces de sustituir al hombre en funciones motrices, sensoriales e intelectuales. LA AUTOMATIZACIN.- Es la ejecucin automtica de las tareas industriales, administrativas, cientficas y tecnolgicas, que no requieren de la intervencin humana. SISTEMAS EXPERTOS.- Son las aplicaciones de la informtica capaz de memorizar una gran cantidad de conocimientos y de razonamientos, efectuar el anlisis y facilitar una alternativa de solucin, es la parte procesal de la inteligencia humana
327
La produccin tiene que hacer uso de estas ciencias y tcnicas en la elaboracin de bienes y en la prestacin de servicios, para enrolarse en el mundo cada vez mas competitivo
14.4.- PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN POR COMPUTADORAS
La planificacin y control de la produccin, en el mundo competitivo ha hecho uso de las computadoras, en un soporte informtico que responde a las preguntas: Qu? Cunto? Cundo? La tecnologa de las computadoras ayuda al gerente con el diseo de productos. CAD.- Diseo asistido por computadora, antes el diseo era un proceso de muchos pasos, con mucho tiempo, hoy el proceso es mucho mas rpido y barato gracias al CAD. CAM.- Manufactura asistida por computadora.- Representa un enfoque integrado, en que el programa de software usado para disear los productos, tambin se usan para hacer un programa de computo que controle la mquina. CAE.-Estructura asistido por computadora, acelera el proceso de ensayos con tecnologa flexible. Se Debe Fabricar, Aprovisionar y Controlar
328
CAPP.-Planificacin de procesos asistido por computadora, aplicacin para definir los procesos. CIM.-Manufactura integrada por computadora.-Enfoque ms integrado incorpora CAD/CAM, los robots, administracin de inventarios computarizados. CNC.-Control numrico computarizado.-Mquinas que efectan tareas especficas de acuerdo con instrucciones contenidas en un programa escrito. MRP.-Planificacin de recursos de materiales.-Esencialmente es un clculo de necesidades netas de los artculos, programa inventarios y produccin. MRPII.-Planificacin de recursos de manufacturas.-Sistema de planificacin de operaciones que amplia la MRP porque compara las necesidades con los recursos conocidos y calcula los costos por unidad. CANC.-Control numrico asistido por computadora.-Combinan las maquinas con sistemas flexibles de produccin, que se pueden instalar con facilidad y eficiencia para producir partidas de diferentes productos. AGVS.-Sistema de vehculos guiados automticamente.-Vehculos operados con bateras, sin conductor, que pueden ir y venir entre puntos de recogida y entrega. FMS.-Sistema de manufactura flexible.-Disean productos que se pueden cambiar con rapidez.
329
CAQ.-Calidad asistida por computadora. Las compaas han descubierto que, la aplicacin de todas estas ciencias en los procesos de produccin es cada vez mayor, gracias a la tecnologa de computacin, hoy ya se habla de la fabricacin computarizada integrada y la automatizacin fabricacin. Los beneficios de ello se resumen en: Mayor flexibilidad. Mejor productividad. Mejor calidad. Menores costos. Capacidad de integrar los sistemas de produccin con las dems reas de la planta industrial. El industrial del futuro tiene que considerar estos componentes tecnolgicos que son los que marcarn el mundo competitivo. de todo el proceso de
330
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Figura N 1.1 INGENIERA

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Figura 1.2 EMPRESA INDUSTRIAL

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Figura N 1.3 ING. INDUSTRIAL

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