Módulo Introducción A La Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

Programa de Ingeniera Industrial
INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL
MDULO
MANUEL NGEL CAMACHO OLIVEROS
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNADFACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT
2006

Autor
Manuel ngel Camacho Oliveros
Ingeniero Industrial. Especialista en Ingeniera de Produccin
Programa de Ingeniera Industrial. UNAD
COMIT DIRECTIVO
Jaime Alberto Leal Afanador
Rector
Roberto Salazar Ramos
Vicerrector Acadmico
Sehifar Ballesteros Moreno
Vicerrector Administrativo
Maribel Crdoba Guerrero
Secretaria General
Edgar Guillermo Rodrguez
Director de Planeacin
Claudio Rothstein Pedraza
Decano Facultad de Ciencia Bsica e Ingeniera
CURSO INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL
GUA DIDCTICA
Primera Edicin
@CopyRigth
Universidad Nacional Abierta y a Distancia
ISBN
2006
Centro Nacional de Medios para el aprendizaje

CONTENIDO
INTRODUCCIN
UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL

1. CONCEPTOS
1.1 DEFINICIN DE INGENIERA
1.2 DEFINICIN DE INGENIERA INDUSTRIAL.
1.3 ACTIVIDADES DE LOS INGENIEROS INDUSTRIALES
2 ANTECEDENTES
2.1 HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
2.1.1 Administracin Cientfica
2.1.2 Organizacin Racional del Trabajo
2.1.3 Principios de la Produccin en Lnea
2.1.4 Principales Caractersticas de la Administracin Cientfica
2.2 HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL EN COLOMBIA
3. SISTEMAS EMPRESARIALES
3.1 DEFINICIN
3.1.1 Teora General de Sistemas
3.1.2 Clasificacin de los Sistemas
3.2 SISTEMAS INDUSTRIALES
3.2.1 Subsistema de planificacin
3.2.2 Subsistema de Operacin
3.2.3 Subsistema de Control
3.2.4 Subsistema Financiero
3.2.5 Subsistema de Informacin
3.3 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
3.3.1 Tipos de estructuras organizacionales
3.3.2 Principios de organizacin
BIBLIOGRAFA
8
8
8
12
13
16
16
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19
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22
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45
UNIDAD 2: DESARROLLO DE LA INGENIERA INDUSTRIAL

1. TCNICAS BSICAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
1.1 ANLISIS DE PROCESOS
1.1.1 Procesos.
1.1.2 Diagramas de Proceso
1.1.3 Diagrama de operaciones de proceso
1.1.4 Metodologa de anlisis del diagrama de operaciones
1.1.5 Diagrama de flujo
1.2 SOLUCIN DE PROBLEMAS EN INGENIERA INDUSTRIAL
1.2.1 Formulacin del problema
1.2.2 Recoleccin de informacin
1.2.3 Bsqueda de la Solucin y presentacin de alternativas
48
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48
48
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54
57
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60
61

1.2.4 Implantacin y seguimiento de la propuesta aprobada

61
1.2.5 Productividad
62
2. REAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
63
2.1 REA DE CIENCIAS BSICAS
63
2.2 REA CIENTFICO TECNOLGICA
64
2.3 REA DE LAS CIENCIAS BSICAS DE LA INGENIERA
64
2.3.1 La Investigacin de Operaciones
65
2.3.2 Qu es la Investigacin de Operaciones?
66
2.4 REA ECONMICO ADMINISTRATIVA
66
2.5 REA PROFESIONAL
67
2.5.1 Ingeniera de Mtodos
67
2.5.2 Gestin de la Calidad
67
2.5.3 Salud ocupacional
68
2.5.4 Gestin ambiental
69
2.5.5 Gestin de la Produccin
69
2.6 REA SOCIO HUMANSTICA
75
2.7 ESTRUCTURA DEL PLAN DE ESTUDIOS EN LA UNAD
75
3. TENDENCIAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
85
3.1 CARACTERSTICAS DEL ENTORNO
85
3.2 ESCENARIOS DE ACTUACIN DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
88
3.1.1 Manufactura Integrada por Computador (CIM)
88
3.1.2 Manufactura Esbelta
89
3.1.3 Logstica y Gestin de Cadenas de Abastecimiento (Supply Chain
Management)
93
3.1.4 Aplicacin de la Normas de Calidad y de Gestin Ambiental
98
3.1.5 Mentalidad Empresarial
98
BIBLIOGRAFA
99

LISTA DE GRFICOS
Grfico No.1. Actividades de los Ingenieros Industriales
Grfico No.2. Sectores de Actuacin del Ingeniero Industrial
Grfico No.3. Diagrama general ciclo del Sistema Industrial
Grfico No.4 Diagrama del Subsistema de Planificacin
Grfico No.5 Diagrama General de un Subsistema de Operacin
Grfico No.6 Organigrama Estructural
Grfico No.7 Organigrama Funcional
Grfico No.8 Organigrama General
Grfico No.9 Organigrama Especfico
Grfico No.10 Organigrama Vertical
Grfico No.11 Organigrama Horizontal
Grfico No.12 Organigrama Mixto
Grfico No.13 Estructura general de un proceso
Grfico No.14 Representacin grfica de construccin del Diagrama de
operaciones de proceso
Grfico No.15 Ejemplo de un Diagrama de Operaciones de Proceso
Grfico No.16 Algoritmo para resolver problemas en Ingeniera Industrial 56
Grfico No.17 Estructura Curricular Programa de Ing. Industrial de la UNAD
Grfico No.18 Elementos de planeacin y control de la produccin
Grfico No.19 Clasificacin de Modelos de Inventarios para decisiones de
Cantidad
Grfico No.20 Distribucin de cursos por reas Programa de Ing. Industrial
Grfico No.21 Distribucin de cursos por reas Programa de Tec. Industrial
Grfico No.22 Funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo
89
Grfico No.23 EL SISTEMA LOGSTICO
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74
93

LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Habilidades del Ingeniero ..................................................................... 10
Cuadro 2. Historia de los Avances en la Ing. Industrial ......................................... 21
Cuadro 3. Clasificacin de los Organigramas ....................................................... 39
Cuadro 4. Smbolos de los Diagramas de Proceso............................................... 49
Cuadro 5. Diagrama de Flujo ................................................................................ 55
Cuadro 6. Herramientas para el Control de la Calidad.......................................... 56
Cuadro 7. Tcnicas de Pronstico ........................................................................ 70

LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Total de Cursos por reas del Conocimiento Plan de estudios Programa
de Ingeniera Industrial................................................................................... 76
Tabla 2. Total de Cursos por reas del Conocimiento Plan de estudios Programa
de Tecnologa Industrial ................................................................................. 76
Tabla 3 PLAN DE ESTUDIOS TECNOLOGA INDUSTRIAL ................................ 78
Tabla 4 PLAN DE ESTUDIOS INGENIERA INDUSTRIAL ................................... 79
Tabla 5 PROGRAMA CURRICULAR TECNOLOGA INDUSTRIAL...................... 81
Tabla 6 PROGRAMA CURRICULAR INGENIERA INDUSTRIAL ....................... 82

INTRODUCCIN
El curso de Introduccin a la Ingeniera Industrial tiene como propsito general que
los estudiantes del programa conozcan y comprendan aspectos generales de esta
disciplina, para ello el mdulo propone el desarrollo de dos unidades didcticas. La
primera, Fundamentos de la Ingeniera Industrial. En esta unidad se describen los
aspectos que dieron origen a esta disciplina, tanto a nivel mundial como en
Colombia, as como su definicin.
De igual forma se presenta una
conceptualizacin sobre teora de sistemas y de manera concreta se analiza la
estructura de los sistemas empresariales y industriales, dado que sobre estos es
que el Ingenieros Industrial ejerce su actividad profesional.
La segunda unidad, denominada. Desarrollo de la Ingeniera Industrial. aborda tres
captulos, el primero. Tcnicas bsicas de la Ingeniera Industrial, en el se
describen algunas tcnicas y metodologas bsicas para el estudio de sistemas
productivos con el fin de plantear mejoras a los mismos, se pretende que el
estudiante empiece a desarrollar un pensamiento crtico, analtico, propositivo y
sistmico de su entorno. Posteriormente se describen las reas sobre los que se
sustenta la Ingeniera Industrial, se detalla en las temticas propias del rea
profesional y de las ciencias bsicas de la Ingeniera, de manera tal que el
estudiante tenga una idea bsica de los tpicos que cada una de estas aborda.
Por ltimo en el tercer captulo de esta unidad, se hace un anlisis de los factores
que caracterizan el presente siglo, como estos influyen en el entorno empresarial
colombiano, para as llegar a detallar los escenarios de actuacin del Ingeniero
Industrial bajo este contexto.
El mdulo presenta varios aspectos acerca de esta profesin, la intencin no es
profundizar en detalle en cada uno de ellos, ya que estos sern abordados a lo
largo de la carrera, lo que si se desea, es motivar desde un principio al estudiante
a profundizar en algunos de los aspectos planteados, de forma que su
conocimiento de estas temticas le permita vislumbrar en cual de los campos
deseara en un futuro especializarse.

UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL

Esta unidad pretende introducir sobre los conceptos, historia y principios sobre los
cuales est sustentada la Ingeniera Industrial, as mismo, pretende que el
estudiante conozca los fundamentos de los sistemas, en concreto los
empresariales y industriales de forma que entienda acerca de su funcionamiento y
comprenda su funcin en la administracin de estos.
OBJETIVO GENERAL
Fundamentar a los estudiantes del programa acerca de los principios y historia de
la Ingeniera Industrial, de forma que entienda como ha sido su evolucin y
contribucin al desarrollo Industrial. As mismo, se pretende que conozca y
comprenda la estructura y funcionamiento de los Sistemas Industriales, dado que
sobre estos desarrollar su ejercicio profesional.
1. CONCEPTOS
1.1 DEFINICIN DE INGENIERA
Inicialmente para llegar a la definicin de que es la Ingeniera Industrial, se debe
partir de entender que es la Ingeniera, para ello a continuacin se citan dos
definiciones de esta profesin:
Ingeniera se define como la profesin en la cual los conocimientos de las
matemticas y las ciencias naturales obtenidos a travs del estudio, la experiencia
y la prctica, son aplicados con criterio y con conciencia al desarrollo de medios
para utilizar econmicamente con responsabilidad social y basados en una tica
profesional, los materiales y las fuerzas de la naturaleza para beneficio de la
humanidad. Las personas que se dedican a ella reciben el nombre de ingenieros1.
Es una Actividad que usa el mtodo cientfico para transformar de una manera
ptima y ecolgica los recursos naturales en formas tiles para el uso del hombre,
un ingeniero es un profesional que por medio de conocimientos cientficos, su
habilidad creadora y su experiencia, desarrolla los planes, mtodos y
procedimientos para transformar los recursos naturales2.
Las anteriores definiciones agrupan tres habilidades fundamentales que debe
tener cualquier ingeniero: 1) Conocimiento y capacidad de aplicacin de las
1
Ingeniera. En: http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier-a. Wikipedia la Enciclopedia Libre. (Acceso:

diciembre 6 de 2005)
2
CORDERO H., Antonio. Notas de Clase. Ingeniera Industrial y Productividad. UNAM. Mxico. 2005

ciencias, 2) Conocimiento de la realidad y su problemtica y 3) Capacidad de

desarrollo de soluciones innovadoras y aplicables. Esto tres elementos identifican
esta profesin sin importar su especialidad y se basan en la aplicacin y la
rigurosidad cientfica para el desarrollo de las tcnicas y/o modelos propios de
cada disciplina. Estas habilidades, pueden ser igualmente ampliadas, tal y como lo
muestra la siguiente tabla:
Cuadro 1. Habilidades del Ingeniero
Habilidad
1. Creatividad
2. Capacidad de
pensamiento
convergente3
3. Capacidad de
pensamiento
divergente4
Texto
4. Capacidad
analtica
5. Capacidad de
trabajo en grupo
6. Interdisciplinariedad
7. Serendipia5
8. Diseo
conceptual
Descripcin
Capacidad de ser original, innovador, descubridor, inventor. Si alguien crea algo que es
nuevo para l, se dice que es creativo. Si ese algo es nuevo para muchos es, adems,
innovador. Y si es nuevo para todos es inventor.
Permite la integracin focalizada de los datos y el establecimiento de prioridades en las
elecciones. Mediante sta, el ingeniero selecciona de un gran conjunto de datos aquellos
que estn relacionados con un determinado problema, y deshecha los dems. Igualmente,
con el desarrollo de esta capacidad, el ingeniero, en una determinada situacin, puede
establecer prioridades a la hora de tomar una decisin. Slo se toman los datos que se
necesitan.
Capacidad para descubrir ms de una respuesta correcta a una pregunta determinada. En
principio, todos los problemas de ingeniera admiten ms de una solucin. Muchas personas
quedan satisfechas cuando encuentran una de ellas y no son capaces de hallar otras. Al
desarrollar esta habilidad, el ingeniero puede fcilmente proponer otras soluciones, adems
de la inicial.
La que ms identifica a todo ingeniero. Por esta habilidad prefieren a los ingenieros sobre
profesionales de otras disciplinas para realizar tareas en las que aquellos estn ms
entrenados pero no poseen una habilidad analtica similar. Descomponer un todo en sus
partes, establecer las relaciones entre ellas, extraer las variables principales del sistema,
relacionar sntomas con causas, son actividades que desarrollan en grado extremo esta
habilidad analtica.
Habilidad muy importante en el mundo moderno en el que los problemas son tan complejos
que no es posible imaginar equipos de una sola persona. El grupo que se busca es el
formado equilibradamente por personas creativas y racionales; los unos pondrn la
originalidad y los otros la canalizarn para llegar a los resultados deseados dentro de los
parmetros fijados.
La capacidad para trabajar en grupos con individuos de diferentes disciplinas. Los
problemas de hoy son tan complejos, que no es posible resolverlos con el enfoque de una
sola disciplina.
Facultad de encontrar una cosa mientras se busca otra. Desarrollar una actitud indagatoria
para aprovechar los hallazgos brindados por el azar, aunque no responda a lo que nosotros
buscamos. Esta facultad se encuentra altamente desarrollada entre los descubridores e
inventores.
Opuesto al diseo detallado. Se busca que el ingeniero se dedique ms a las
especificaciones de un producto que a los detalles mnimos del mismo. El ingeniero debe
definir a grandes rasgos lo que se desea, para que otros transformen sus ideas en
realidades
BARKER, Joel Arthur (1995). Paradigmas. Bogot. Mc Graw Hill. p. 65

4 Ibid. p. 67
5
ARIAS GALICIA, Fernando (1976). Lecturas para el curso de metodologa de la investigacin. Buenos Aires. Ediciones Siglo XX. p.
17
10

Habilidad
9. Capacidad de
comunicacin
10. Dominio de un
idioma tcnico
11. Manejo del

aspecto humano,
social y tico
Descripcin
Indispensable en el mundo moderno en el que la informacin est confirmndose como el
activo ms importante de las empresas y en el que poder comunicarse con los dems de
una forma eficiente es un requisito para poder trabajar en grupos interdisciplinarios. Esta
comunicacin debe poder realizarse de varias formas: escrita: habilidosos en la generacin
de informes tcnicos; oral, aprendiendo retrica. Saber convencer a los dems mediante la
palabra es muy importante; la defensa de un proyecto, hecha por una persona convencida y
con capacidad de convencimiento, es mucho ms sencilla que llevada a cabo por una
persona sin dotes de comunicador; grfica, gil en el uso de ayudas audiovisuales,
computador, multimedia, etc. La calidad y complejidad de los documentos que pueden
obtenerse por los medios modernos de expresin es tal, que se puede resumir as: Una
presentacin en multimedia es equivalente a millones de palabras.
(El ingls). Comprender la literatura tcnica. Comprender el ingls hablado para poder
asistir a teleconferencias, congresos, etc. La posibilidad de comunicarse en ambas
direcciones, verbalmente, es recomendable. Valga decir que el ingls se ha vuelto el idioma
universalmente aceptado y que casi todos los pases desarrollados poseen un bilingismo
de hecho que permite que la transferencia tecnolgica se haga de forma natural.
Muchos de los problemas que el ingeniero deber resolver tienen implicaciones sociales.
Debe ser una persona capaz de entender los problemas que surgen de la aplicacin
indiscriminada de la tecnologa. Las soluciones a los problemas de la sociedad deben
contemplar todos los aspectos; el ingeniero debe ser un intrprete de la sociedad. Las
soluciones que da la ingeniera no son buenas o malas en s: solucionan o no solucionan el
problema para el cual fueron diseadas. Debe resolver problemas no crearlos.
Fuente: MORENO, Pilar Alexandra. Mdulo de Introduccin a la Ingeniera de Sistemas. UNAD.

2005
Ahora bien, de acuerdo a lo anterior, Cul es la diferencia entre las dems

ingenieras y la ingeniera industrial?, para responder a esta pregunta, hay que
distinguir el que hacer de otras ingenieras como la qumica, mecnica, elctrica,
entre otras, ya que su accin se concentra en el desarrollo de procesos,
maquinaria y dispositivos propios de su especialidad, en cambio la ingeniera
industrial se especializa, a partir del entendimiento de estas actividades, en
desarrollar y aplicar mtodos, tcnicas y/o modelos que permitan controlar y
administrar eficientemente los sistemas de produccin de bienes y servicios, es
decir, su campo de accin se orienta a hacer una utilizacin ptima de los
recursos disponibles.
De manera especfica, la Ingeniera Industrial se ubica en la aplicacin de tcnicas,
mtodos y procedimientos en todos los factores que intervienen en la direccin,
produccin y distribucin de productos y servicios en toda Empresa u
Organizacin donde se acta. En cuanto al trmino "Industrial" su connotacin es
amplia; no solo tienen que ver con la manufactura de productos, sino con la
transformacin de recursos en bienes y/o servicios con alto valor agregado.
11

1.2 DEFINICIN DE INGENIERA INDUSTRIAL.

Existen diferentes definiciones de Ingeniera Industrial, a continuacin se propone
la de Roos W. Hammond6, la cual dice que:
La Ingeniera Industrial abarca el diseo, la mejora e instalacin de sistemas
integrados de hombre, materiales y equipo.
Con sus conocimientos
especializados y el dominio de las ciencias matemticas, fsicas y sociales,
juntamente con los principios y mtodos del diseo y anlisis de ingeniera,
permite predecir, especificar y evaluar los resultados a obtener de tales sistemas
La Ingeniera Industrial dirige su actuacin en la Planeacin: Ejecutiva,
Estratgica y Tctica en Ingeniera y Tecnologa; que tiene como propsito de
analizar, disear y mejorar sistemas industriales, de evaluar su comportamiento,
as como de tomar decisiones mediante la aplicacin de teoras matemticas y
estadsticas, de metodologas de integracin de empresas y simulacin, as como
de los mtodos de anlisis y diseo de la ingeniera y de las ciencias sociales
Segn estas definiciones el Ingeniero Industrial se involucra en diferentes reas
del conocimiento, lo cual le permite desarrollar su desempeo en campos como:
las finanzas, la gestin empresarial, la mercadotecnia y la administracin de los
sistemas de produccin bienes y servicios, para ello se considera que el Ingeniero
Industrial debe contar con habilidades y aptitudes en los siguientes aspectos:
Conocimientos amplios de las ciencias bsicas y de la ingeniera, que le
permitan resolver problemas de diferente ndole.
Flexibilidad y facilidad de adaptacin a los cambios, de forma que pueda sin
dificultad apropiarse de los avances de la ciencia y la tecnologa.
Mentalidad empresarial que oriente su que hacer profesional hacia la
puesta en marchas de su propio negocio
Vocacin de lder con un alto compromiso y sentido social
Conciencia del buen aprovechamiento de los recursos naturales y de
cuidado del medio ambiente
Capacidad analtica, crtica, de sntesis, de toma de decisiones, de sentido
comn y prctico.
Formacin en valores humanos y ticos
Manejo de tcnicas para la Gestin de Operaciones y la Produccin.
Capacidad para el diseo de plantas de produccin
Capacidades para la gestin de sistemas de calidad, salud ocupacional y
ambientales.
ACOFI (1996) Articulacin y Modernizacin del Currculo de Ingeniera Industrial. Bogot.
12

1.3 ACTIVIDADES DE LOS INGENIEROS INDUSTRIALES

El Ingeniero Industrial cuenta con una amplia gama de actividades sobre las
cuales puede desarrollar su ejercicio profesional, el grfico No. 1 muestra las
diferentes actividades de desempeo que tiene esta ingeniera.
Grfico No.1. Actividades de los Ingenieros Industriales
Administracin de produccin
de bienes y servicios
-Planear, programar y controlar la
produccin
-Administrar Inventarios
-Administras sistemas de
mantenimiento.
-Determinar requerimientos de
recursos, servicios e informacin
-Hacer estudios de localizacin y
distribucin de plantas
-Disear y mejorar mtodos de
trabajo
Proyectos y Manufactura
-Planear proyectos en trminos de
metas, recursos, tiempo y costo
-Evaluar la viabilidad tcnica y
econmica de proyectos.
-Facilitar el proceso de diseo de
productos
-Apoyar el diseo e
implementacin de procesos de
automatizacin de procesos
INGENIERA
INDUSTRIAL
Administracin Empresarial
-Promover procesos de cambio
planeado
-Desarrollar estrategias apropiadas
para la solucin de problemas
complejos.
-Apoyar los procesos de planeacin
estratgica, a travs de la aplicacin
de modelos cuantitativos
Fuente: El autor. 2005
Deacuerdo a esto, estas actividades descritas pueden desarrollarse en diferentes

sectores econmicos sobre los cuales el Ingeniero Industrial ejerce su profesin.
Grfico No. 2. Sectores de Actuacin del Ingeniero Industrial
13

Sector
Industrial
Sector
Estatal
Sector
Comercial
INGENIERA
INDUSTRIAL
Sector
Financiero
Sector
Servicios
Profesionale
Empresas:
Farmacuticas
Qumicas
Metalmecnica
Agroindustrial
Construccin
Minera
Electrnica
Oficinas
Gubernamentales
Delegaciones Polticas
Secretarias
Direcciones
Administrativas
Administracin de la
cadena de
abastecimiento
Reingeniera de
procesos
Casas de Bolsa
Bancos
Compaas se
Asesoras
Consultoras
Sector
Turismo
Hoteles
Restaurantes
Parques de diversin
Sector
Ecuacin
Universidades
Centros de
Investigacin y
desarrollo
14

El campo de actuacin de un Ingeniero, como se ha mostrado es bastante amplio,

pero en el que es mayormente reconocido, es en la administracin de sistemas de
produccin, por ello, al final de esta unidad se har nfasis en la definicin de este
tipo de sistemas donde se detallarn las caractersticas de funcionamiento de los
mismos.
15

2. ANTECEDENTES
Al iniciar los estudios de cualquier disciplina, se debe comenzar por conocer
cuales han sido sus orgenes de forma que permita entender su evolucin, cuales
han sido los principales desarrollos que dieron lugar a su definicin, los autores
que contribuyeron a diferenciar esta disciplina, entre otros elementos. Lo anterior
permite, introducir al estudiante acerca de esta profesin, y de esta manera iniciar
el estudio de los aspectos propios de la misma. Para ello, en este apartado se
realiza una descripcin de la historia de esta Ingeniera, as como de sus inicios en
el Pas, detallando en los autores que dieron lugar a su formacin y describiendo
las contribuciones de estos.
2.1
HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
Los inicios de la Ingeniera se dan a partir de la aplicacin prctica de las ciencias

a travs del las construcciones de canales de riego en las civilizaciones antiguas,
donde la Pirmides de Egipto, son unas de las muestras ms significativas de la
aplicacin de la fsica y las matemticas en la edad antigua, y es as como estos y
otros desarrollos se dieron gracias al aporte de grandes pensadores, entre los que
se destacan: Euclides, Arqumedes, Pitgoras, Platn, Rene Descartes, Blas
Pascal, entre otros, quienes construyeron las bases de las matemticas y la fsica.
Slo fue hasta mediados del siglo XVIII, despus del Renacimiento, donde la
Ingeniera empez su desarrollo, siendo la Ingeniera Civil la disciplina ms
antigua (1750), luego con los aportes de Galileo, Newton y Tompson se sentaron
las bases de la fsica moderna, dando lugar a la aparicin de la Ingeniera
Mecnica.
2.1.1 Administracin Cientfica: De manera concreta, fue el Ingeniero
norteamericano Federico Winslow Taylor (1856 - 1915), considerado el fundador
de la administracin cientfica y padre de la Ingeniera Industrial, quien para el ao
1878 efecto sus primeras observaciones sobre el trabajo en la industria del acero,
y a travs de su libro Shop Management (1903) detall los lineamientos del
estudio de tiempos y movimientos, en dicho libro, Taylor parta de la observacin
metdica y detallada de la ejecucin de las diferentes tareas por parte de los
operarios, con el objeto de racionalizarlo y simplificarlo para obtener el mayor
rendimiento posible, este enfoque criticado por varios autores, y que para la poca
se denomin el taylorismo, sugera que las propuestas de Taylor se orientaban a
la rigidez, especializacin y mecanizacin del hombre.
Un segundo perodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro
Principios de la Administracin Cientfica (1911), donde el autor amplia el concepto
de racionalizacin del trabajo no slo al operario, sino a toda la organizacin, de
16

all la gerencia pasa a tener nuevas atribuciones y responsabilidades, las cuales

Taylor manifiesta a travs de los cuatro principios de la administracin cientfica:
a) Planeamiento: Cambiar los mtodos de improvisacin y empricos del trabajo,
por los mtodos basados en los procedimientos cientficos, esto implica el
estudio del trabajo de los operarios, medicin del tiempo y descomposicin en
sus movimientos ms elementales, para eliminar o reducir los movimientos
intiles.
b) Preparacin: Seleccin cientfica de los trabajadores, preparacin y
entrenamiento de los mismos, de forma que produzcan ms y mejor.
c) Control: controlar el trabajo para cerciorarse de que el mismo est siendo
ejecutado de acuerdo a las normas establecidas
d) Ejecucin: Distribuir las atribuciones y responsabilidades, para que la ejecucin
del trabajo fuese realizado disciplinadamente.
2.1.2 Organizacin Racional del Trabajo: Otros autores que aportaron al
desarrollo de la Ingeniera Industrial, fueron Henry Lawrence Gantt (1861-1919) y
los esposos Franck Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972). Los tres se
basaron en el trabajo desarrollado por Taylor, pero cada uno hizo su aporte a la
administracin cientfica.
El aporte de Gantt ms reconocido fue el llamado Grfico de Gantt, el cual hace
una relacin de los recursos utilizados en el desarrollo de un proyecto a travs del
tiempo, el cual en la actualidad es muy aplicado como instrumento de planeacin y
control de proyectos. Los esposos Gilbreth desarrollaron las tcnicas de estudios
de micro movimientos, estos anlisis permitieron concluir que todos los
movimientos efectuados en un trabajo se pueden resumir en 17 tipos
fundamentales:
1) Buscar
2) Escoger
a. Coger
b. Transportar vaco
c. Transportar lleno
d. Posicionar (colocar en posicin)
e. Preposicionar (preparar para colocar en posicin)
f. Unir (amontonar)
g. Separar
h. Utilizar
i. Soltar la carga
j. Inspeccionar
k. Asegurar
3) Esperar cuando es inevitable
17

4) Reposar
5) Planear
Los esposos Gilbreth tambin realizaron estudios sobre los efectos de la fatiga en
la productividad lo cual realz la importancia de adaptar las mquinas a las
condiciones anatmicas del hombre.
2.1.3 Principios de la Produccin en Lnea: Uno de los principales exponentes
de la administracin industrial, fue Henry Ford (1863-1947), el fundador de la Ford
Motor Company, quien inici su vida como mecnico para despus llegar a ser el
creador de una fbrica de automviles (1899).
La idea de construir automviles surgi posterior al lanzamiento al mercado de los
primeros automviles (hacia 1885) por parte de las firmas alemanas Daimler y
Mercedes Benz. La idea de Ford consista en fabricar automviles sencillos y
baratos destinados al consumo masivo, y fue a travs de su modelo T que Ford
puso el automvil al alcance de las clases medias norteamericanas. Fue tal el
xito de Ford que para el ao 1913 su fbrica produca 800 carros/da, y para el
ao 1926 tena 88 fbricas y empleaba a 150.000 personas, lo que le permiti
fabricar 2.000.000 de carros por ao.
La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costos de
fabricacin, por ello ide el sistema de produccin en serie o lnea de montaje,
dicho mtodo consista en instalar una cadena de montaje que iba desplazando
automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos
grupos de operarios realizaban las diferentes operaciones, hasta que el carro
fuese terminado, esto permita ganar eficiencias en el hecho de que los operarios
no tuviesen que desplazarse, las actividades estaban definidas claramente y las
partes estaban estandarizadas lo cual permita una rpida reposicin de las
mismas y su instalacin era menos costosas.
Para que el sistema de fabricacin en lnea fuese sostenible deba cumplir con la
condicin de que hubiese una alta demanda que fuese capaz de absorber la
produccin masiva generada, este factor fue evaluado por Ford correctamente ya
que supo valorar la capacidad adquisitiva del estadounidense a puertas de la
sociedad de consumo. En general el esquema planteado por Ford permiti la
aceleracin de la produccin, a travs de operaciones sincronizadas y econmicas,
lo cual permiti bajar el costo de los autos y de esta forma lograr su masificacin
en la sociedad norteamericana de la poca.
2.1.4 Principales Caractersticas de la Administracin Cientfica: La
organizacin cientfica del trabajo desarrollada por Taylor y complementada por
los dems autores descritos se enmarca bsicamente en lo siguiente.
18

Administracin cientfica: Este elemento busca que la administracin debe

ser estudiada cientficamente, es decir se basa en la aplicacin rigurosa del
mtodo cientfico. Para Taylor los elementos de la administracin cientfica
eran7:
a) Estudio del tiempo
b) Supervisin funcional
c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos
d) Sala de planeamiento
e) El principio de excepcin
f) Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos semejantes para
economizar tiempo
g) Fichas con instrucciones de servicio
h) La idea de tarea, asociada a premios por su ejecucin eficiente
i) Gratificacin diferencial
j) Sistemas mnemnicos para la clasificacin de los productos
manufacturados, as como del material utilizado en la manufactura
k) Sistema de delineamiento de la rutina de trabajo
l) Sistema de clculo de costos, entre otros
Divisin del trabajo. La organizacin cientfica del trabajo propone la divisin
del o especializacin del trabajo, lo cual permite que el operario obtenga ms
destrezas en su labor y una mayor productividad.
Supervisin funcional. Este elemento propone en concordancia con la
divisin del trabajo, que no exista una centralizacin de la autoridad sino
igualmente debe existir una especializacin de la supervisin.
Incentivos salariales: La teora de la administracin cientfica supone que la
productividad de los operarios est en funcin del nivel de recompensas y/o
sanciones salariales a las que este puede ser sujeto. Deacuerdo a esto, la
medicin del trabajo busca aprovechar al mximo las capacidades fsicas del
operario, pues Taylor parta del supuesto de que existe una identificacin de
intereses entre el individuo y la organizacin forjada a partir de la
administracin cientfica. Es decir, no hay conflicto perceptible entre los
intereses del hombre y los de la organizacin, porque lo que es bueno para la
organizacin (eficiencia y mayor lucro) es bueno tambin para el trabajador
(mayor rendimiento, mejor salario).8
nfasis en la eficiencia: El trmino eficiencia se define como la mayor y mejor
utilizacin de los recursos disponibles, de acuerdo a esto la propuesta de
7
TAYLOR, Frederick. (1991) The Principles of Scientific Management. Harper / Bros. New York. Citado en:
CHIAVENATO, Idalberto (1981). Introduccin a la teora general de la Administracin. McGraw.Hill.
Bogot. p. 49
8
Ibid. CHIAVENATO, Idalberto.. p. 53
19

Taylor se orientaba a determinar la nica manera correcta de ejecutar un

trabajo, lo cual supone el logro de la mayor eficiencia.
Principio de excepcin: Este ltimo elemento plantea que los administradores
deben prestar especial atencin a aquellos elementos que estn fuera de las
condiciones normales de funcionamiento del sistema que administran, es decir,
aquellos elementos de excepcin tanto positivos como negativos son los que
se deben atender de forma que se tomen las medidas requeridas.
Lo anteriormente descrito muestra algunos elementos del enfoque denominado
como: la administracin cientfica, y el aporte de sus principales exponentes,:
Taylor, Gantt, Ford y los Esposos Gilbreth, entre otros, los cuales buscaron
bsicamente aumentar la productividad de las empresas a travs del estudio de la
operaciones de trabajo de forma que pudiesen ser ms eficientes.
De otra parte, y a la par a estos desarrollos, en Europa existi otra corriente
denominada la de los anatomistas y fisiologistas de las organizaciones9, quienes
con los trabajos pioneros de Henri Fayol (1841-1925), buscaron igualmente el
aumento de la productividad empresarial, bajo un enfoque basado en los
componentes de la organizacin y sus interrelaciones. Y es a travs de su libro
Administration Industrielle et Gnrale (1925) en donde Fayol desarrolla su
perspectiva de anlisis, la cual plantea que las actividades de la industria puede
ser divididas en seis grupos, a saber:
1) Tcnico: Esta funcin se orienta a la produccin de bienes y servicios
2) Comercial: Funcin relacionadas con la compra de materiales, y venta de
los productos y/o servicios ofrecidos por la organizacin
3) Financiera: Funcin relacionada con la financiacin y administracin de
capitales
4) Seguridad: Funcin relacionadas con la proteccin de los bienes y del
personal
5) Contable: Funcin relacionadas con el registro contable y de costos
6) Administrativa : Funcin encargada de la integracin de las otras cinco
funciones y coordinar las dems actividades
Estas actividades son interdependientes y es tarea de la direccin asegurar el
buen funcionamiento de las dems actividades. A partir de este trabajo Fayol es
reconocido como el autor que defini los principios y elementos de la actual
administracin, elementos estos que son aceptados todava hoy en da.
Hasta aqu se ha mostrado los aportes de diferentes autores quienes construyeron
las bases de la disciplina de la Ingeniera Industrial, los siguientes desarrollos se
9
Ibid, CHIAVENATO, Idalberto p. 60
20

dieron a partir de la segunda guerra mundial por los problemas de logstica militar
existentes, esto dio un gran impulso a la Investigacin de Operaciones como un
campo del conocimiento basado en las matemticas y la estadstica y que tuvo
como objetivo inicial el desarrollar mtodos cuantitativos para la obtencin de
resultados ptimos en problemas de gestin de operaciones militares, dichos
desarrollos posteriormente fueron aplicados en la gestin de produccin, la
logstica y los servicios. A continuacin en el Cuadro No.1 se muestran los
principales avances que contribuyeron al desarrollo de la Ingeniera Industrial en el
siglo XX.
Cuadro 2. Historia de los Avances en la Ing. Industrial
Ao
Concepto o Herramienta
Autor o Creador
Principios de la Administracin Cientfica conceptos
1911
Frederick W. Taylor (EU)
formales del estudio de tiempos y movimientos
1911
Estudio de micro movimientos
Frank y Lilian Gilbreth (EU)
1913
Proceso de montaje en lnea
Henry Ford (EU)
1914
Diagrama de programacin de actividades
Henry Gantt (EU)
Aplicacin del lote econmico para el control de
1917
F. W Harris (EU)
inventarios
Inspeccin por muestreo y tablas estadsticas para el
1931
Walter Shewhart (EU)
control de calidad
1925
Teoras de la administracin de empresas
Henry Fayol (Europa)
Los estudios de Hawthorne permiten comprender la
1927-1933
Elton Mayo (EU)
motivacin de los trabajadores
1934
Muestreo de actividades para el anlisis de trabajos
L.H.C. Tippet (UK)
1940
Mtodo Simplex (Programacin lineal)
George Dantzing (EU)
Extensivo desarrollo de herramientas de investigacin
de operaciones para simulacin, teora de colas,
Estados Unidos y Europa
1950-1969 teora de la decisin, programacin matemtica,
Occidental
programas y equipos de computacin, tcnicas PERT
Y CPM.
Desarrollo de programas de computacin para
Fabricantes de
solucionar problemas rutinarios de programacin de
computadores,
1970-1979
taller, inventarios, distribucin en planta, desarrollo
investigadores de Europa y
del MRP (Materials Requirements Planning)
Estados Unidos
Uso difundido del justo a tiempo (just in time),
Tai-chi Ohno de Toyota
control de la calidad total y automatizacin industrial
1980-1989
Motors (Japn), W. E
(CIM, sistemas flexibles de manufactura, CAD/CAM,
Deming, Juran (EU)
robots, entre otros).
Fuente: CHASE, Richard. AQUILANO, Nicholas.(1995)
Direccin y Administracin de la
produccin y de la Operaciones. MacGraw-Hill. Mxico. pag. 18.
Despus de detallar los orgenes de la Ingeniera Industria, a partir de la

descripcin de las contribuciones hechas por los diferentes autores que dieron
lugar a su creacin, de manera seguida se muestra la evolucin de esta disciplina
en el Pas.
2.2
HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL EN COLOMBIA
21

El desarrollo de la Ingeniera Industrial en Colombia parte del progreso de la

industria antioquea a finales del siglo XIX (1880), lo cual impuls la creacin de
la Escuela Nacional de Minas en Medelln en el ao 1888 y posterior al perodo de
guerras civiles en el ao 1906 esta es nuevamente abierta y es anexa a la
Universidad de Antioquia.
Para el ao 1928 el Ingeniero Alejandro Lpez10 publica: El Trabajo. Principios
Fundamentales un documento que recoga los principios de la escuela Taylorista,
los cuales a la postre tuvieron una gran influencia en el desarrollo del manejo
empresarial colombiano de la poca. A partir de ah, en los aos treinta y
cuarenta las obras de Taylor fueron estudiadas y sus procedimientos aplicados en
pequea escala en industrias, ferrocarriles y empresas mineras por el ncleo de
ingenieros que se educ en la Escuela de Minas de Medelln.11
Para llegar a esto, en el perodo comprendido entre los aos 1892 y 1911 del total
de egresados que tena la escuela, alrededor del 34% ocupaban cargos directivos
en empresas industriales o eran empresarios privados.12 Lo anterior condujo a
una reforma de los programas de la escuela, y es cuando se introduce el curso
denominado Economa Industrial, a cargo del Ing. Lpez quin lo defini como el
estudio de una rama especial de la economa poltica dedicada al examen del
trabajo en cuanto funcin econmica del hombre13, el curso estuvo a cargo de
Lpez desde 1912 hasta 1920, y el contenido del mismo fue dividido en cuatro
unidades bsicas: elementos de estadstica, hacienda pblica, administracin,
establecimiento de industrias y elementos de comercio. Ya para 1917 el curso de
Economa Industrial empez a denominarse Estadstica y Economa Industrial el
cual inclua tanto elementos del taylorismo como del Fayolismo.
Ya para inicios de la segunda guerra mundial, empresas como Coltejer, Fabricato,
Bavaria e Icollantas, las cuales contaban con ingenieros de la Escuela, adaptaron
los modelos tayloristas de la administracin del trabajo, factor este destacado
10
Alejandro Lpez, Ingeniero de Minas e Ingeniero Civil de la Escuela de Minas, fue profesor de la misma,
se desempe como Ingeniero del Ferrocarril de Antioquia y Gerente de la Mina el Zancudo, principal
empresa minera de la poca, fue uno de los principales impulsores del pensamiento cientfico de la
organizacin del trabajo, y jug un papel muy importante en la Escuela de Minas como centro educativo de la
clase dirigente de Antioquia. (Nota de pi de pagina: PREZ A., Yezyd Orlando. Los Orgenes de la
Ingeniera Industrial en Colombia. Publicado en : Ingeniero Javeriano (Bogot) No. 21 (Mayo 1990) )
11
DAZ A., Sebastin. Taylorismo: Saberes expertos tecnociencia en Colombia. Aclaraciones conceptuales
y esbozo del historia del Taylorismo en Colombia 1950-19800s.
En: www.humanas.unal.edu.co/eristica/Taylorismo.pdf (Consulta Diciembre de 2005)
12
Op cit. PREZ A., Yezyd Orlando. p 1026
13
Op cii. PREZ A., Yezyd Orlando. p 1027
22

incluso por autores extranjeros como Farnsworth-Alvear Ann14, quien sostuvo que
las empresas textileras de Medelln fueron pioneras en la adopcin de los
postulados de medicin del trabajo, incluso por encima de sus similares en Gran
Bretaa y Estados Unidos.
Fue tal el impacto que tuvo la implementacin de los postulados Tayloristas en las
empresas antioqueas que Coltejer en slo tres aos (1956-1959) consigui
duplicar la productividad del trabajo a cuenta de la produccin per cpita;
despus de tres aos de reorganizacin de la Ingeniera Industrial Sedeco duplic
sus medios de produccin en tanto que la mano de obra disminuy 15 . Estos
resultados evidenciaron a la clase empresarial de la poca la necesidad de
preparar profesionales especializados en la implementacin y desarrollo de la
exitosa teora de la organizacin industrial predominante, y fue as como en el ao
1959 en Medelln se organiz el Primer Congreso de Administracin Cientfica,
luego llamado INCOLDA, lo que dio como resultado la creacin de las primeras
facultades de Ingeniera Industrial en Colombia. Carreras como: Ingeniera
Administrativa de la Facultad de Minas, ahora adscrita a la Universidad Nacional
sede Medelln, y Administracin de Empresas de la EAFIT, se fundaron en el ao
1960 y un ao antes en la Universidad Industrial de Santander se da inicio al
primer programa de Ingeniera Industrial en Colombia, propuesto por el Ing.
Qumico especializado en Ing. Industrial en Estados Unidos, Guillermo Camacho.16
Desde entonces en el pas existen actualmente ms de 20 Universidades entre
pblicas y privadas que ofrecen el programa de Ingeniera Industrial, en donde
Bogot concentra la mayor participacin de estudiantes inscritos (40%), el resto se
distribuyen en Cali, Medelln y Bucaramanga.
Teniendo claro como fue el surgimiento de la disciplina de la Ingeniera Industrial
en Colombia, cuya evolucin se debi bsicamente a la implementacin de los
conceptos desarrollados por Taylor en las empresas colombianas, conviene ahora
empezar a abordar los conceptos de Teora de Sistemas y de Sistemas
Empresariales e Industriales, de forma que el estudiante empiece a comprender
como es el funcionamiento de estos, dado que estos son el principal objeto de
actuacin para los Ingenieros Industriales.
14
Op cit. FARNSWORTH ALVEAR . Ann. Dulcinea en the factoria. Myths, morals, men and women En:
Colombias Industrial experiment 1905-1960. Duke University Press. 2000. Citado en: DAZ A., Sebastin.
15
MAYOR, Alberto. Institucionalizacin y perspectivas del taylorismo en Colombia: Conflictos y
subculturas del trabajo entre ingenieros, supervisores y obreros en torno a la productividad, 1959-1960
boletn Socieconmico. Cali. No. 24 y 25,. Ago-Dic. 1992. Citado en: DAZ A., Sebastin. Op. Cit.
16
Ibid. MAYOR, Alberto..
23

3. SISTEMAS EMPRESARIALES
En este apartado se abordan los conceptos de sistemas, haciendo nfasis en los
sistemas empresariales e industriales dado que son el principal objeto de estudio
de los Ingenieros Industriales, por ello, el conocer como estos funcionan permite
comenzar a entender el papel de estos profesionales en su administracin y
mejora.
3.1
DEFINICIN
3.1.1 Teora General de Sistemas: La teora de sistemas, es un enfoque para el

estudio de la realidad y parte de entender los siguientes elementos:
a)
b)
c)
d)
El todo es mayor que la suma de las partes.

El todo determina la naturaleza de las partes.
Las partes no pueden comprenderse, si se consideran aisladas del todo.
Las partes estn dinmicamente interrelacionadas y adems, son
interdependientes entre s.
Estos elementos fueron propuestos a finales del siglo XVIII por el filsofo alemn
Friederich Hegel (1770-1831), pero quin desarroll propiamente esta teora fue el
Bilogo L. Von Bertalanffy (1901-192), en la explicacin del funcionamiento de los
Sistemas Abiertos (Concepto que ser definido ms adelante), quin plante lo
siguiente frente al significado de esta teora:
En varias disciplinas de la ciencia moderna han ido surgiendo concepciones y
puntos de vista generales semejantes. En tanto, que antes la ciencia trataba de
explicar los fenmenos observables reducindolos al juego de unidades
elementales investigables independientemente una de otra, en la ciencia
contempornea aparecen actitudes que se ocupan de lo que un tanto vagamente
se llama "totalidad", es decir, problemas de organizacin, fenmenos no
descomponibles en acontecimientos locales, interacciones dinmicas manifiestas
en la diferencia de conducta de partes aisladas o en una configuracin superior,
etc.; en una palabra, "sistemas" de varios rdenes, no comprensibles por
investigacin de sus respectivas partes aisladas. Concepciones y problemas de tal
naturaleza han parecido en todas las ramas de la ciencia, sin importar que el
objeto de estudio sean cosas inanimadas, organismos vivientes o fenmenos
sociales 17 . La propuesta de Bertalanffy se orienta a que la descripcin y
anlisis de problemas bajo el enfoque de la Teora General de Sistemas implica ir
17
Von Bertalanffy Ludwig. (1987). Teora General de Sistemas. Ed. Herder, Barcelona. Cap. II.
En: http://www.euskalnet.net/pasku/tertulia/bertalanffy.doc.
24

ms all del enfoque reduccionista de sus componentes, sino que propende por
tener un vista total, de forma que permita entender como sus partes se relacionan
y como este tipo de observacin logra dimensionar realmente las caractersticas
del objeto de estudio, este enfoque aplicado inicialmente en la Biologa, fue
posteriormente ampliado a otras disciplinas, entre ellas la Ingeniera y la
Administracin.
De manera formal un sistema puede definirse como un conjunto de unidades que
se relacionan para procesar entradas o insumos, las cuales son convertidas en
salidas o productos definidos por los objetivos del sistema, el cual puede o no
tener un dispositivo de control para conocer su desempeo dentro de sus lmites.
Para comprender ms fcilmente este concepto, a continuacin se describen
algunos ejemplos de sistemas para clarificarlo:
1. Lavadora de ropa:18 Como primer ejemplo se tiene una lavadora de ropa, el
insumo principal es la ropa a lavar, la energa elctrica para su funcionamiento, el
agua y el jabn. La estructura que forma la lavadora como son (recipiente, motor
y dems mecanismos) son los que al interactuar con los insumos permiten que la
funcin de este sistema se cumpla, y su relacin est dada por los dispositivos
tanto mecnicos como elctricos que permiten esta relacin, lo anterior, determina
el objetivo del sistema con sus lmites, por ejemplo, para una duracin prefijada y
medida por un reloj, el cual desconecta el motor y cesa de funcionar el sistema al
llegar al lmite de tiempo fijado al inicio del proceso. Este es un dispositivo de
control; adems del dispositivo de control del motor. Este sistema nos sirve para
ilustrar el concepto de subsistema que es un sistema que hace parte de un
sistema principal o total: lavadora de ropa. Un subsistema lo constituye el motor,
su insumo es la energa elctrica, su proceso es la transformacin de la
electricidad recibida, su producto o salida es el movimiento (de su eje que junto
con la polea mueve la banda que impulsa las aspas del recipiente de la lavadora);
el dispositivo de control est constituido por los mecanismos elctricos y
electrnicos que determinan su velocidad. Esta clase de sistemas se denominan
cerrados, y se caracterizan por que ningn elemento de l entra o sale del mismo,
tambin se denominan sistemas cerrados a aquellos que se comportan de una
manera fija, rtmica o que no son susceptibles a una alta variacin.
2. Las organizaciones empresariales: Este sistema est compuesto por personas,
materiales, insumos, mquinas e informacin, de l se derivan diferentes
subsistemas como: El subsistema de produccin, el subsistema financiero,
encargado de la administracin de los bienes de capital, el subsistema comercial,
18
MASTRETTA V., Gustavo. (1983). Administracin de los Sistemas de Produccin. Limusa. Mxico. p.
20
25

encargado de la compra de materiales y venta de los productos y/o servicios de la

empresa, entre otros, los cuales interactan de acuerdo a la organizacin de las
personas que los administran y los procesos que los relacionan, de forma que
puedan dar como salida la entrega de un servicio o producto para su consumo y la
generacin de dinero. Esta clase de sistemas que procesan insumos como:
(energa, materia y informacin) los cuales provienen del ambiente que los rodea,
caracterstica propia de todos los sistemas vivos, se denominan abiertos, esto
significa que establecen intercambios permanentes con su ambiente, esto
determina su equilibrio, capacidad de respuesta o de permanencia.
3.1.2 Clasificacin de los Sistemas: Existen diferentes clasificaciones de los
sistemas, la primera de ellas corresponde a si estos son abiertos o cerrados,
definidos anteriormente. Tambin se clasifican en fsicos o como modelos
abstractos o ideales. Los primeros existen independientemente del observador, los
segundos son construcciones simblicas que corresponden a abstracciones de la
realidad, y para su definicin y comprensin se hace uso de la lgica, las
matemticas, la fsica y la qumica, en general resultan de la percepcin y
observacin de la realidad. Por ltimo se tiene una clasificacin que se relaciona
con su origen, ya que los sistemas pueden ser naturales o artificiales, una planta
es un ejemplo de un sistema natural mientras que una mquina es uno artificial, ya
que este ha sido elaborado por el hombre.
El estudio de los sistemas es un campo del conocimiento bastante amplio, el cual
involucra muchos ms elementos de los anteriormente descritos, los cuales
pueden ser revisados por el estudiante de forma autnoma para su mayor
comprensin.
3.2
SISTEMAS INDUSTRIALES
El trmino administracin comprende todas las actividades para la toma de

decisiones, tales como la planeacin, organizacin, control, etc. El enfoque de
sistemas proporciona una estructura para visualizar factores ambientales,
interiores y externos, en un todo. Permite reconocer tanto la colocacin como el
funcionamiento de los subsistemas que la componen19. Esto permite el estudio
de las interrelaciones entre los elementos del sistema (subsistemas), para el
logro del objetivo organizacional. Por tanto los criterios de organizacin de los
sistemas, dependern de la forma en que se definan los subsistemas y la forma
como se relacionan entre ellos, a continuacin se propone una diferenciacin de
subsistemas para los sistemas industriales, la cual pretende dar una visin amplia
19
JOHNSON, kart y ROSENWEIG. (1976). Teora, Integracin y Administracin de Sistemas. Limusa.

Mxico.p.362. Citado en: RODRGUEZ. V, Joaqun. (2003). Introduccin a la Administracin con Enfoque
de Sistemas, Cuarta edicin. Thomson. Mxico.. p. 167
26

de este tipo de sistemas, pero dependiendo de su visin esta organizacin puede

ser ampliada bajo otro tipo de enfoques
El primer factor a considerar dentro del proceso de anlisis de un sistema
industrial es la definicin de las entradas y salidas de la empresa considerada.
Para el caso de una empresa industrial el pedido de un cliente o una solicitud de
fabricacin hecha por el departamento comercial son las entradas al sistema y su
salida es el producto o servicio entregado a conformidad con lo solicitado por el
cliente. An as, para la obtencin de la salida requerida se hace uso de otro tipo
de insumos (entradas), los cuales, su nivel van a depender de los requerimientos
de salida del sistema (los pedidos). Para un sistema productivo los principales
insumos para la obtencin de un producto o servicio son: Tecnologa necesaria
para la fabricacin, capital, recursos humanos, energa, y materias primas.
Cada uno de estos insumos son las entradas a otros subsistemas, los cuales, de
acuerdo a su objetivo desarrollan actividades de transformacin conducentes a
convertir las entradas en productos o servicios de acuerdo a las necesidades de
los clientes, algunas de estas actividades son: Recopilar y capturar datos para
repartir informacin; generar documentos; solicitar y entregar materia prima;
fabricar y controlar procesos; almacenar materiales y productos; despachar y
entregar productos,
obtener y mantener liquidez financiera, seleccionar y
capacitar personal, disear y desarrollar nuevos productos o servicios, entre otras.
Algunas de las actividades descritas que hacen parte del proceso de
transformacin que desarrollan los diferentes componentes de los sistemas
industriales, estas hacen parte de varios subsistemas como: produccin, compras,
recursos humanos, etc. Ahora bien, esta diferenciacin est definida por la funcin
que cumplen dentro del sistema, ms no permite una fcil identificacin de cmo
estos subsistemas se integran entre s, a pesar de que es claro que cada uno de
ellos acta con la contribucin de los otros, en razn a esto, se propone una
subdivisin con un perspectiva directiva, esto implica analizar la empresa como la
conjuncin de tres subsistemas bsicos: planificacin, operacin y control20, los
cuales para su desarrollo se apoyan en dos subsistemas ms, el de informacin y
el financiero.
A continuacin a travs de un diagrama de bloques se muestra las relaciones
entre el cliente, su pedido, el sistema industrial, sus subsistemas y el producto. El
diagrama de bloques es una forma de representacin grfica de un sistema, cada
uno de sus bloques (rectngulos) representa una parte diferenciable del sistema
analizado, este tipo de diagrama permite conocer de forma preliminar la estructura
20
GRANT, Eugene. GRANT, William. (1982). Biblioteca de la Ingeniera Industrial Tomo 1. CECSA.
Mxico. pag. 6
27

de un proceso, para luego detallarlo, a travs de otros tipos de diagramas (flujo de

proceso, de operacin, de recorrido, movimientos, entre otros).
Grfico No. 3. Diagrama general ciclo del Sistema Industrial
Cliente
Pedido
Sistema Industrial
Subsistema de
planificacin
Subsistema de
operacin
Subsistema de
control
Subsistema
financiero
Subsistema de
informacin
Producto
Cliente
Fuente: Adaptado de: GRANT, Eugene. GRANT, William.(1982) Biblioteca de la Ingeniera
Industrial Tomo 1. CECSA. Mxico.. pag. 6
Cada uno de estos subsistemas tiene definido un objetivo y una salida. El objetivo
del subsistema de planificacin es la generacin de planes futuros de la empresa,
el de operacin realiza el trabajo fsico de recibir los pedidos, proyectar y fabricar
los productos, el de control, mide la ejecucin real en comparacin con la prevista
para asegurar que se satisfagan tanto las necesidades del cliente como los
objetivos de la empresa. El subsistema financiero se encarga de los aspectos
monetarios de la empresa y de suministro de datos de costo a los dems
subsistemas para efectos de planificacin, informacin y control, y finalmente el
subsistema de informacin recoge los datos relativamente fijos necesarios como
entrada para otros subsistemas21. En general el subsistema de planificacin se
ocupa de proyectar el futuro, los de operacin, control y financiero del presente, y
el de informacin del pasado.22
A continuacin se detallan cada uno de los elementos (entradas, procesos, salidas)
que conforman cada uno de los subsistemas sealados.
21
22
Op. Cit. GRANT, Eugene. GRANT, William.. pag. 6

. Op. Cit. GRANT, Eugene. GRANT, William.
28

3.2.1 Subsistema de planificacin: Este es el encargado de realizar todas las

actividades que se requieren y que conducen a generar los planes de la
organizacin industrial, de forma que de cumplimiento a los objetivos propuestos
para la misma.
Grfico No.4 Diagrama del Subsistema de Planificacin
Entrada
Objetivos
Organizacin
Subsistema de planificacin
Planificacin de Mano de Obra

Planificacin Financiera
Planificacin de la Investigacin y
el desarrollo
Planificacin de producto
Planificacin de Mercado
Planificacin de la gestin
Subsistema de
Control
Salida
Planeacin de producto
Planeacin de Tecnologa
Planeacin Financiera
Planeacin de Recursos
Meta
Tal y como se muestra en el grfico 4, las entradas de este subsistema son los
objetivos de la organizacin, las salidas son los planes de producto, tecnologa, de
financiacin y de recursos. En los deferentes perodos de planeacin (corto,
mediano y largo plazo), establecidos por la direccin, todo lo anterior es apoyado
por el subsistema de control el cual permite realizar un seguimiento y evaluacin
en el cumplimento de las metas trazadas por planeacin.
3.2.2 Subsistema de Operacin: De los cinco subsistemas industriales
mencionados el que desarrolla de manera concreta la actividad de transformacin
de los pedidos de los clientes en productos y/o servicios es el subsistema de
operacin, de ah su importancia, por lo tanto pueden existir muy buenos planes
de control, financiacin o de informacin, pero si el subsistema de operacin no
29

est debidamente proyectado la contribucin de los dems subsistemas es intil.

Generalmente, muchos directivos de empresa al no comprender este factor lo que
hacen es aplicar un excesivo control a este sistema, buscando obtener buenos
resultados de un sistema que est mal concebido o gestionado. De acuerdo a
esto, los procesos de mejora empiezan cuando se garantizan las condiciones
mnimas de desempeo del sistema, y esto es antes de la aplicacin del
subsistema de control.
Los subsistemas de control organizacional, difieren de los sistemas de control de
equipos industriales, en que estos ltimos, segn la informacin de realimentacin
del sistema su correccin es hecha de manera automtica, y se corrige de manera
inmediata el error o la variacin de la salida frente a su valor deseado, en cambio
en los sistemas de control organizacional el tiempo de respuesta para ejercer la
accin correctiva es mayor, y para la toma de decisin correcta se requiere
adems del funcionamiento del subsistema de informacin, lo cual muestra la
importancia de este ltimo, ms adelante se detallan las caractersticas de estos
dos subsistemas.
Las siguientes actividades, son algunas de las que se desarrollan en el subsistema
de operacin industrial, estas pueden aumentar o disminuir y dependen de las
caractersticas propias de cada subsistema en particular:
Recepcin de pedidos de los clientes
Conversin de un pedido en una orden de trabajo interno
Planeacin y programacin de la produccin
Cumplimiento de las solicitudes de herramientas, de fabricacin y de
materiales (lanzamiento de una orden de produccin)
Compra y recepcin de materiales
Fabricacin y montaje de piezas
Ensayo de piezas y productos terminados
Ensamble de productos terminados
A continuacin se muestra un diagrama de flujo general de un subsistema de
operacin.
30

Grfico No.5 Diagrama General de un Subsistema de Operacin

CLIENTE
Pedido
Emisin de pedido
Orden de trabajo
Planeacin y programacin de la produccin
Orden de trabajo
Ingeniera
Planos, especificaciones y lista de piezas
Planeacin, programacin y lanzamiento de la fabricacin
Pedido de Htas.
Pedido de
fabricacin
Solicitud de
compras
Pedido
Montaje
Fabricacin de Htas
Compras
Herramientas
Pedido compra
Fabricacin de
piezas
Vendedor
Piezas
Materiales
y Piezas
Materiales y Piezas
Recepcin y Almacenamiento
Partes
Montaje y verificacin
Producto Terminado
Distribucin y Comercializacin
CLIENTE
Producto Terminado
31
Fuente: GRANT, Eugene. GRANT, William. (1982) Biblioteca de la Ingeniera Industrial Tomo 1. CECSA.
Mxico.

El grfico 5 muestra el diagrama de flujo generalizado del subsistema de

operacin. A continuacin se da una breve descripcin del mismo.
1. Se recibe un pedido del cliente y se convierte en un pedido interno mediante la
operacin de emisin de pedido
2. Se recibe el pedido interno y se efecta la operacin de programacin
3. Posteriormente se ejecuta la funcin de Ingeniera, la cual desarrolla los planos,
especificaciones del producto y lista de piezas del mismo
4. Las anteriores especificaciones las recibe la funcin planificacin,
programacin y lanzamiento de fabricacin, dicha funcin se encarga de
planificar las operaciones de taller, enva las solicitudes de piezas para que
estar sean fabricadas, cursa la solicitud de pedido de materiales, a travs de la
operacin de compras y se encarga de la programacin en detalle de las
operaciones de fabricacin.
5. El taller de fabricacin de herramientas, fabricacin, montaje y compras reciben
los pedidos, se da trmite a estos, se reciben y almacenan materiales y piezas
de los proveedores, y se elabora el producto deacuerdo a sus especificaciones.
6. Se realizan pruebas de ensayo de los productos y se realiza el montaje o
ensamble de los productos.
7. Los productos conformes son distribuidos y comercializados a los clientes
El anterior grfico se ha desarrollado en base a un modelo funcional, no se han
relacionado las actividades a una entidad organizativa en especial. Esta distincin
es importante ya que las actividades funcionales son las que son similares en
empresas distintas. Las empresas manejan diferentes estructuras organizativas,
pero todas realizan actividades de emisin de pedidos, planificacin,
programacin y emisin de pedidos, compras, almacenamiento, ensayos, las
cuales son similares en su operacin. Para sistemas operativos que trabajan bajo
pedido (por ejemplo: la industria aeronutica), todas las funciones tienen igual
magnitud, en cambio para sistemas de produccin continuos (fabricacin de
automviles), actividades como Planeacin, programacin y emisin de pedidos,
montaje y ensayo de productos, y almacenamiento tienen especial importancia.
3.2.3 Subsistema de Control: Los subsistemas de control han tomado una gran
importancia en las empresas, sin embargo, los controles a los sistemas
industriales slo pueden mejorar el desempeo de este hasta un cierto nivel, ya
que para la implementacin del control requiere que el subsistema de operacin
est debidamente planeado y proyectado, de lo contrario la aplicacin del primero
no tendr efectos significativos en la operacin del segundo.
De acuerdo al modelo propuesto de anlisis de los sistemas industriales, el
subsistema de control se separa del de operacin en razn a que los datos
generados en este ltimo, generan informacin distinta para el subsistema de
32

control, como para el de operacin, lo cual muchas veces se confunde y hace que
se pierda de vista la informacin necesaria para realizar los procesos de
fabricacin. Algunos autores estiman que alrededor del 75% de la informacin
generada en las empresas es usada para efectos de control y nicamente el 25%
se utiliza para la operacin de este. Pese a esto, se reitera que el subsistema de
mayor importancia es el de operacin, por lo tanto es que debe planearse en
primer lugar.
Otra razn para separar estos dos subsistemas, es que los mtodos de control
son mucho ms subjetivos que las actividades requeridas para desarrollar la
produccin de bienes o servicios, es decir, dependen de la filosofa de gestin de
la direccin y por lo tanto son ms difciles de generalizar.
A pesar de esto se puede establecer que todo esquema de control parte de la
comparacin entre medidas estndares o predeterminadas versus lo realizado en
un perodo de tiempo. Dichas medidas se establecen en elementos de costo,
programacin, ejecucin y calidad, donde para cada una de ellas se fija un
estndar de costo presupuestado, una fecha de entrega, una meta a cumplir, o
una especificacin de calidad. De acuerdo a esto se mide la ejecucin real en
relacin con estos estndares. La responsabilidad de definir los estndares recae
sobre la direccin y su aceptacin y aprobacin debera darse al inicio de cada
perodo de planeacin.
Aunque el objetivo de cualquier subsistema de control es el mejoramiento, sus
acciones se centran bsicamente en el control de costo, de ejecucin en la
programacin y en el aseguramiento de la calidad de los productos fabricados.
En cuanto a control de costos, los elementos a examinar principalmente son:
Costos directos de Mano de Obra
Costos de Materiales
Gastos directos de fabricacin
Gastos indirectos
Gastos de Mano de Obra indirecta
Segn el tipo de industria, la clasificacin de costos puede ser variada para el
establecimiento de los presupuestos as como para la medicin real de los costos.
La segunda rea de control es la de medicin de la ejecucin de los programas
planeados, el control de estas actividades es ms fcil de establecer, que la de
control de costos, ya que lo que se mide es si es la ejecucin de lo planeado se
termin en la fecha prevista o si la meta efectivamente fue cumplida.
33

Esto no significa que dado la sencillez de su medicin, el impacto que pueda tener
este no sea significativo, ya que las relaciones con los clientes se miden a menudo
a travs de este tipo de indicadores, por ejemplo el tiempo de entrega del producto.
La manera ms sencilla de medir este tipo de actividades, es a travs del
establecimiento de un indicador de nivel de ejecucin, porcentaje de metas
cumplidas, por ejemplo si se propone que al final del perodo de evaluacin se
deben haber desarrollado un total de 50 actividades, y slo fueron ejecutadas 40,
el nivel de cumplimiento es del 80%, su complemento define el nivel de
insatisfaccin. As como este indicador pueden definirse un mayor nmero,
teniendo cuidado en medir aquello que sea necesario, para la efectiva toma de
decisiones.
Por ltimo se tiene el control del subsistema de control de calidad, este busca
asegurar que se cumplan todos los requerimientos que tiene el cliente con
referente al producto o servicio ofrecido, muchas veces se conjugan las
actividades de control de costo con las de calidad y las de programacin, de forma
que sen mucho ms eficaz la evaluacin de sus desempeos y de su impacto
conjuntamente.
En resumen el subsistema de control se planea solamente despus de que est
proyectado el subsistema operativo, de que se hayan determinado las entradas y
salidas de las diversas actividades funcionales, y de que se hayan establecido los
estndares de comparacin con la ejecucin real.
3.2.4 Subsistema Financiero: Este subsistema abarcas todas las funciones
relativas a las actividades de consecucin y administracin de capital financiero de
la empresa, y entre otras actividades se encarga de lo siguiente:
Pago de nmina
Cobro y pago de facturas
Acopio de informacin y elaboracin de informes de costos de mano de
obra, costos de materiales, gastos generales, entre otros costos.
Elaboracin de Estados financieros de la empresa
Administrar la gestin y registro contables
Previsin Financiera
Las entradas de este subsistema se reciben de los dems subsistemas de la
organizacin, as como de entes externos a ellas. Sus salidas se usan en toda la
empresa y sus operaciones estn reguladas por las normas legales, y deben de
ser sujeto de comprobacin por entidades tanto internas como externas de la
organizacin. La calidad y puntualidad de los registros e informacin que esta
genere, son determinantes y dan soporte al cuerpo directivo para la debida toma
de decisiones.
34

Una de las salidas ms importante del subsistema financiero son los informes de
costo que se relacionan con el subsistema de control. La comparacin de los
costos reales con los costos estndar, permite a todos los niveles de la
organizacin controlar efectivamente las caractersticas de costo de los distintos
elementos y a la vez tambin permite a la direccin medir los beneficios
generados, frente a los planteados.
3.2.5 Subsistema de Informacin: De los subsistemas descritos, el subsistema
de informacin es el ms amplio, ya que este debe de proveer la informacin
necesaria que cada uno de los otros subsistemas requiere, pero a la vez debe
almacenar la informacin histrica de la empresa, de forma que de soporte a los
procesos de planeacin y de toma de decisiones futuras.
De acuerdo a lo anterior, el subsistema de informacin debe tener la capacidad de
acopiar y distribuir la informacin a toda la empresa, la cual puede ser hecha de
forma impresa o a travs de ordenadores, en ambos casos, se deben determinar
las necesidades de informacin en los distintos departamentos, los usuarios deben
ser categorizados, de forma que se eliminen duplicaciones, de manera que
permite definir el formato ms conveniente para la distribucin de la informacin a
los diferentes usuarios.
Por ello el subsistema de informacin puede verse como un banco de datos, al
cual puede consultarse informacin segn se necesite. Los datos que se
almacenan pueden ser:
Listas de piezas de ingeniera
Especificaciones de calidad
Informacin de planeacin y programacin de produccin
Informacin de consumo de materiales y mano de obra
Informacin de control de calidad y ensayos
Informacin de personal
Inventario de materiales
Informacin de equipos
Informacin de costos
Informacin de utilizacin de equipo y capital
La anterior descripcin desarroll el concepto de los sistemas industriales, el cual
fue considerado como una funcin de transformacin la cual converta el pedido
del cliente en un producto acabado o servicio final. Este sistema para efectos de
comprensin fue dividido en tres subsistemas sobre los cuales ejerce actividad la
direccin de toda organizacin: Planeacin, operacin y control. Estos se apoyan
en los subsistemas financieros y de informacin, quienes suministran la
35

informacin requerida por los tres primeros. Este enfoque permite entender y
reconocer de forma sistemtica como funcionan los sistemas empresariales
industriales, de manera que el estudiante tenga un contexto terico que les
permita realizar un anlisis de los mismos.
36

3.3
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Hasta ahora se han descrito algunos elementos tericos que permiten comprender
como es el funcionamiento de una organizacin desde el punto de vista sistmico.
En este apartado se detallarn algunos conceptos de teora organizacional y
modelos de estructuras organizacionales, de forma que el estudiante pueda a
partir de la descripcin de las relaciones funcionales de las organizaciones,
comprender de una mejor manera su funcionamiento para su descripcin y
anlisis.
3.3.1 Tipos de estructuras organizacionales: Las estructuras organizacionales
en las empresas habitualmente han sido definidas como estructuras jerrquicas de
autoridad, desde este punto de vista estas se clasifican en tres tipos: Lineal,
consultiva y funcional23, de estas se derivan otras, como son la organizacin por
proyectos o en forma matricial.
La organizacin lineal es la ms sencilla de todas, en esta cada uno de los
puestos tienen autoridad sobre su nivel inferior de jerarqua, la organizacin
consultiva, tal como su nombre lo indica es puramente de consulta de la estructura
lineal, la organizacin funcional se ha desarrollado como consecuencia del
aumento y especializacin de las operaciones en las organizaciones, por lo tanto
requiere una mayor diferenciacin de puestos por lnea.
En general la organizacin lineal es la columna vertebral de la jerarqua,24 las
organizaciones consultivas y funcionales complementan la lnea. En la actualidad
un mismo puesto puede cumplir como lnea, consultor y funcional al mismo tiempo,
pero en diferentes actividades. Por ejemplo el Jefe de Operaciones de una
empresa puede asistir al departamento de Planeacin de la misma empresa
(actividad consultiva), adems est a cargo del departamento de operaciones
(lineal) y al mismo tiempo establece los lineamientos de su propio departamento
para los tres subdirectores que tiene a cargo (funcional). La determinacin del uso
particular de algunos de estos tipos de organizacin depende de la situacin en
que se encuentre el administrador del sistema.
3.3.2 Principios de organizacin: A continuacin se describen algunos
principios para la definicin y anlisis de estructuras organizacionales. Los
principios ms importantes deacuerdo a lo definido por KONNTZ son los
siguientes: a) unidad de mando, b) el principio de excepcin. c) extensin de
control, d) el principio numrico, e) divisin departamental y f) la descentralizacin.
23
KONNTZ, Harold., ODONEEL, Cyril. Curso de Administracin Moderna. MacGraw-Hill. En:

http://www.esup.edu.pe/AdmisionCEEM_2005/Administraci%C3%B3n%201.pdf
Libro completo en formato pdf
24
Op cit. KONNTZ
37

Unidad de mando. Este establece que ningn miembro de una organizacin

deber informar a ms de un superior para cada funcin en particular. Este
principio, en la prctica puede tener problemas en su aplicacin sobre todo en
organizaciones consultivas y funcionales, ya que puede caerse en la oposicin de
rdenes de diferentes instancias, este principio es til en la planeacin de
organizaciones si la idea es simplificarlas, ms no es prctica si se pretende
aplicar de manera inmutable.
El principio de excepcin: Este principio planteado por el Taylorismo, busca que
las decisiones rutinarias sean tomadas por los jefes de departamentos inferiores,
mientras que los aspectos no usuales deben ser tratados por niveles ms altos.
Su aplicacin puede darse a todos los niveles y permite que los jefes de niveles
inferiores comprendan que es lo que se espera de ellos.
La extensin del control. Este principio busca determinar el lmite del nmero de
subordinados que un superior debe supervisar. La extensin de control depende
de la extensin en la responsabilidad administrativa, y es a cuanta gente se puede
supervisar y ayudar a que logre cada uno de los objetivos propuestos.
El principio numrico.
Este principio establece que la autoridad y la
responsabilidad deben fluir de forma clara e interrumpida desde el ms alto nivel
de jerarqua hasta el ms bajo, es un principio simple y de sentido comn, el cual
debe cumplir cualquier organizacin.
Divisin departamental. Este principio determina como deber ser la forma en
que las actividades deben se diferenciadas y agrupadas por especialidades, se
denomina divisin departamental, para realizar esta divisin generalmente se
recurre a la elaboracin de organigramas.
Una definicin de organigrama puede ser: Una representacin grfica que permite
visualizar la estructura organizacional de una empresa, sus relaciones, niveles de
jerarqua y principales funciones. Para su elaboracin no existe un mtodo nico,
pero pueden utilizarse los siguientes pasos.25
1) Hacer una lista de funciones y subfunciones
2) Realizar una lista de comparacin de funciones
3) Realizar el organigrama
25
RODRGUEZ. V, Joaqun. Introduccin a la Administracin con Enfoque de Sistemas. p. 270
38

La lista de comparacin consiste en una serie de preguntas, a las que hay que
responder para entender como se relacionan las distintas funciones de la
organizacin, as como para establecer los niveles de jerarqua.
a)
b)
c)
d)
e)
Es necesaria la funcin para la organizacin?

Describir las funciones y subfunciones principales
En que nivel jerrquico debe colocarse la funcin y subfunciones?
A qu funciones deber informar esta funcin?
Qu funciones deber informar a esta funcin?
La elaboracin de un organigrama muchas veces permite detectar algunos

elementos de importancia que antes de su elaboracin no se tenan identificados:
a)
b)
c)
d)
e)
Funciones importantes que se han descuidado

Funciones secundarias a las cuales se les ha prestado mucha importancia
Duplicacin de funciones
Falta de lgica y no cumplimento del principio numrico
No asignacin debida de personal en cada una de la funciones (personal
incapaz en funciones importantes y viceversa)
f) Personal a cargo de diferentes funciones o que tiene asignada poca carga
laboral
Clasificacin de los Organigramas. Los organigramas se pueden clasificar
en tres grupos, deacuerdo a lo propuesto por RODRGUEZ, V (2003). A
continuacin se detalla esta clasificacin.
Cuadro 3. Clasificacin de los Organigramas
Clasificacin
Tipo
Descripcin
Muestran nicamente la estructura administrativa de la
Estructurales
organizacin (grafico 6)
Por su contenido
Indica adems de las unidades y relaciones, las funciones de
Funciones
los departamentos (grafico 7)
General
Muestra toda la organizacin y sus interrelaciones (grfico 8)
Por su mbito de
Representa la organizacin de un departamento o seccin
aplicacin
Especfico
(grfico 9)
Representan a las unidades funcionales o departamentos de
Verticales
arriba haca abajo, colocando al titular en el nivel superior
(grfico 10)
Por su
Representan a las unidades ramificadas de izquierda a
representacin
Horizontales
derecha, colocando el ttulo al extremo izquierdo (grfico 11)
Representan a la estructura, utilizando combinaciones
Mixtos
verticales y horizontales (grfico 12)
Fuente: Adaptado de RODRGUEZ. V, Joaqun. (2003) Introduccin a la Administracin con
Enfoque de Sistemas
39

Tipos de organigramas
Grfico No.6 Organigrama Estructural
Direccin
General
Direccin de
Talento Humano
Departament
o de
contratacin
Direccin de
Operaciones
Departament
o de
contratacin
Departament
o de
Produccin
Direccin
Comercial
Departament
o de
Control de
Calidad
Departamento
de
Mercadeo
Departament
o de
Publicidad
Fuente: Adaptado de RODRGUEZ. V, Joaqun. (2003). Introduccin a la Administracin con

Enfoque de Sistemas.
Grfico No.7 Organigrama Funcional

1.
2.
3.
Direccin General
Cumplir Acuerdos de la junta directiva
Desarrollar y realizar seguimiento de los planes
establecidos
Planear las actividades de la compaa
Direccin de Operaciones
Evaluar y controlar las
actividades de fabricacin
de productos
2. Formular y Desarrollar los
planes de diseo y
fabricacin
1.
Direccin Financiera
Formular el programa
anual financiero
2. Asistir a la alta direccin
1.

40

Grfico No.8 Organigrama General

Direccin
General
Gerencia A
Direccin
Gerencia B
Direccin
Direccin
Direccin
Gerencia C
Direccin
Direccin

Grfico No.9 Organigrama Especfico

Gerencia A
Direccin
Departamento
Departamento
Direccin
Departamento
Departamento

41

Grfico No.10 Organigrama Vertical
Fuente: Adaptado de RODRGUEZ. V, Joaqun. Introduccin a la Administracin con enfoque de

Sistemas. 2003
Grfico No.11 Organigrama Horizontal

42

Grfico No.12 Organigrama Mixto

Por ltimo, y continuando con los principios definidos, est la descentralizacin,

este concepto desde el punto de vista organizacional se refiere a impulsar la toma
de decisiones en los niveles jerrquicos inferiores, ms no est determinada por el
estructura de organizacin utilizada. Existen dos consideraciones importantes
que determinan el grado de descentralizacin deseable. Primero, las habilidades y
competencias de los ejecutivos subordinados es determinante para que las
decisiones que se tomen sean las adecuadas. Segundo, el flujo de informacin
necesaria para la toma de decisiones debe ser eficaz para que la delegacin
pueda cumplirse. La descentralizacin no es aplicable al total de las
organizaciones.
Hasta aqu llega el desarrollo de la primera unidad del mdulo de este curso, en l
se puntualizaron aspectos relacionados con la definicin y historia de la Ingeniera
Industrial, as mismo se particulariz en el anlisis de los sistemas empresariales,
objeto propio de actuacin del Ingeniero Industrial.
43

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44

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En: http://www.euskalnet.net/pasku/tertulia/bertalanffy.doc. Apartes de la
publicacin hecha por Bertalanffy, sobre el significado de la Teora General de
Sistemas.
Ttulo: Historia de la Ingeniera Industrial, en:
www.sitesled.com/members/zonacronica/pix4blog/HistoriadelaIngenieriaIndustri
al. ppt. Presentacin realizada en la Universidad Javeriana, la cual recoge
apartes de la historia de la Ingeniera Industrial en Colombia. (Consulta
Diciembre de 2005)
45

Ttulo: Diagramas de Causa-Efecto, Pareto y Flujogramas

en: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm.
Documento que detalla como se elaboran los diagramas de causa-efecto, de
Pareto y Flujogramas para el anlisis de procesos. Igualmente se describen
datos biogrficos de los autores de dichas tcnicas. (consulta enero de 2006)
Ttulo: Teora de Sistemas.
En: http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_sistemas.
Documento que desarrolla los conceptos de la Teora General de Sistemas
(T.G.S.), el escrito tiene vnculos que detallan cada uno de los conceptos de
este tema. (consulta enero de 2006)
Ttulo: Qu es la Teora General de Sistemas?. Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica.
En: http://www.pcm.gob.pe/portal_ongei/publicaciones/cultura/lib5102/Libro.pdf.
Documento en pdf, que recoge de manera concreta los aspectos ms
importantes de la Teora General de Sistemas: Definiciones, clasificacin de los
sistemas, conceptos de teora general de sistemas, as como un anlisis del
planeta tierra como Sistema.
46

UNIDAD 2: DESARROLLO DE LA INGENIERA INDUSTRIAL

En esta unidad se introduce al estudiante en el conocimiento de algunas tcnicas
utilizadas en la Ingeniera Industrial para el anlisis y desarrollo de mejora de
procesos productivos, se describen las reas sobre las cuales se sustenta esta
disciplina de la Ingeniera. Por ltimo, a partir de un breve anlisis de las
caractersticas actuales del entorno econmico mundial, se muestran las
tendencias de estudio de esta disciplina para este siglo.
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar habilidades en el estudiante para el entendimiento y aplicacin de
tcnicas bsicas de anlisis de sistemas productivos, de forma que pueda plantear
soluciones de mejora a problemas reales en organizaciones empresariales de
bienes o servicios. E Inducir al estudiante a que conozca las reas fundamentales
sobre las cuales se sustenta la Ingeniera Industrial, as como las tendencias de
esta disciplina, de forma que entienda su actuacin y su relacin con su que hacer
profesional.
1. TCNICAS BSICAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
1.1 ANLISIS DE PROCESOS
La razn principal del anlisis de los procesos de sistemas es diagnosticar los
problemas y desarrollar planes de accin para su solucin. Uno de los objetivos
es que el estudiante entienda y aplique las tcnicas aqu expuestas a travs del
estudio de procesos reales, por ello, es conveniente releer los elementos aqu
expuestos en el proceso de anlisis de los mismos.
El objetivo central de toda organizacin empresarial es buscar un aumento de la
productividad. Por ello, la mejora continua de los procesos que conforman los
sistemas industriales es la fuente principal para el logro de estos incrementos,
para eso se hace necesario analizarlos de forma crtica y propositiva.
Para iniciar este anlisis, primeramente se debe conocer que es un proceso, como
se compone y se describe.
1.1.1 Procesos. Se entiende como un conjunto de actividades relacionadas y que
interactan mutuamente, las cuales transforman elementos de entrada en salidas
con valor agregado, esto implica que todas las actividades de un sistema
productivo no pueden considerarse de manera aislada, sino que estn integradas
entre s, esto significa que el resultado de un proceso, es la entrada de otro, de
forma que todos los procesos que existen en un empresa confluyen en la
47

generacin del bien o servicio deseado.

Grfico 13. Estructura general de un proceso
ACTIVIDADES
ENTRADA
INSUMOS
SALIDAS
PROCESOS
PRODUCTO
Entre otras caractersticas, los procesos tienen las siguientes particularidades:

Todos generan productos (salidas).
Deben tener un objetivo especfico que contribuya a satisfacer a un cliente
(interno o externo).
Las personas los administran.
Pueden ser medidos.
Pueden ser mejorados, lo que permite la mejora continua
Operan de forma vertical o horizontal a travs de las diferentes reas de las
organizaciones.
Tal y como se mencion cualquier proceso tiene entradas (inputs), tareas o
operaciones, stocks, flujos de material y de informacin, y salidas (outputs). El
anlisis de los mismos puede hacerse como un Sistema Abierto, es decir, este
est influenciado por el entorno.
Las entradas de los procesos pueden ser: trabajo, materiales, energa y capital,
pero en cualquier proceso el tiempo es un elemento crtico, por ello su medicin es
uno de los indicadores que permite medir su desempeo. Es necesario medir las
entradas del proceso para conocer las cantidades de output que este puede
generar, las cuales pueden ser bienes o servicios.
Los procesos se clasifican en tres:
a) Procesos de alta direccin: Son los necesarios para cumplir con los
objetivos de la organizacin, entre estos tenemos, Direccin, Planeacin,
Control Operativo, Elaboracin de Presupuestos, entre otros.
b) Procesos operativos: Son aquellos que se realizan con el fin de
generar el bien o servicio que de cumplimiento a las necesidades del
cliente; entre estos tenemos,
el proceso de ventas de productos,
fabricacin, diseo, compra de materiales, control de calidad, entre otros.
c) Procesos de soporte: Son los que apoyan los procesos de la alta
48

direccin y los procesos operativos, por ejemplo: contabilidad,

mantenimiento, apoyo jurdico, sistemas, entre otros
1.1.2 Diagramas de Proceso. Existen diferentes formas de analizar un proceso
por representaciones grficas. Los diagramas de proceso son una tcnica de
diagramado de fcil aplicacin que busca representar de forma visual y
condensada las etapas o sucesos que ocurren durante una serie de operaciones
de un proceso de forma que puedan ser fcilmente analizadas.
El origen de esta tcnica se debe a F.W. Taylor quien a partir de sus estudios
sent las bases para su desarrollo, el cual fue hecho por los esposos Gilbreth, en
especial por medio de la adicin de nuevas categoras de operaciones elementales
y por la introduccin de unos smbolos, llamados Therblig26, para representarlos.
Los grficos de anlisis de procesos clasifican las actividades en seis tipos:
operaciones, transporte, inspeccin, espera, almacenamiento y decisin.
Cuadro 4. Smbolos de los Diagramas de Proceso
Operacin: Representa toda accin de modificacin de las caractersticas fsicas o
qumicas de un material. Tambin representa acoples o separacin de piezas, o
preparacin de material para otra operacin (transporte, inspeccin o
almacenamiento), tambin se define como operacin, aquellas actividades de
planeacin o acopio de informacin.
Transporte: Representa el desplazamiento fsico de material, no se incluyen
aquellos movimientos que hacen parte de una operacin o de una inspeccin.
Inspeccin: Representa toda accin de inspeccin o verificacin del material,

tambin puede ser la revisin de las caractersticas de calidad del mismo.
Espera: Esta ocurre, cuando a excepcin de que se est realizando alguna

operacin sobre el material, se requiere una detencin transitoria del proceso a
espera de un acontecimiento determinado.
Almacenamiento: Este ocurre, cuando un objeto es mantenido en espera para

efectos de conservacin o reposo deacuerdo a lo definido en el proceso.
Actividades combinadas: Ocurre cuando se ejecutan dos actividades

simultneamente, el ejemplo representa la combinacin de las actividades de
operacin e inspeccin.
26
Gilbreth ledo al revs
49

Alternativa: Se utiliza para indicar que en esta etapa del proceso se pueden
originar distintos cursos de accin.
Fuente: El autor 2005
El diagrama de proceso permite el estudio metdico y sistemtico de un proceso y

los pasos para desarrollar una mejora o resolver un problema del mismo, son los
siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Definir el proceso a estudiar y la problemtica que lo afecta

Descomponerlo en sus partes y visualizarlo en detalle
Analizarlo con mentalidad abierta y propositiva
Definir alternativas de mejora
Escoger propuesta de mejora
Implementar propuesta de mejora
Evaluar la implementacin de la propuesta de mejora
Realizar mejoramiento continuo
Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, solamente se mencionaran dos

de ellos: El diagrama de operaciones de proceso y el de flujo; el primero permite el
anlisis de las operaciones de manera conjunta con los materiales que componen
el producto, el de flujo permite visualizar los pasos de un proceso para producir un
resultado.
Tambin existen otro tipo de diagramas, como el actividades mltiples, el cual
visualiza las operaciones de hombre y mquinas simultneamente, el diagrama de
micro movimientos, el cual detalla los movimientos de las manos y la distribucin
de herramientas y materiales en el puesto de trabajo, entre otros.
1.1.3 Diagrama de operaciones de proceso. Este diagrama muestra las
operaciones y inspecciones realizadas durante un proceso, permite una
visualizacin de las actividades que permiten la obtencin de un producto. En este
diagrama no se incluyen las actividades de movimiento de material, y en l se
pueden detallar el tiempo requerido de cada operacin o inspeccin, as como el
lugar donde este se realiza.
50

Grfico 14. Representacin grfica de construccin del Diagrama de

operaciones de proceso
Material en el
que se ejecut
el trabajo
Secuencia de operaciones en orden

cronolgico
Material en el
que se ejecut
el trabajo
Parte principal o en la que se ejecuta el

mayor nmero de operaciones
Material en el
que se ejecut
el trabajo
Material
Operaciones de
submontaje
Operaciones de
submontaje
Material
Operaciones de
submontaje
Material
Operaciones de
submontaje
Material
Inventario de ma
Fuente: MAYNARD, H.B. (1994) Manual de Ingeniera y Organizacin Industrial. Tercera edicin.
Editorial Revert. Bogot. p. 96
Para la construccin de este diagrama, se diferencian cada uno de los

componentes con las operaciones que se realizan en este, de manera cronolgica
y de forma vertical de arriba hacia abajo, el principal componente se ubica en el
extremo derecho, y los dems componentes son ubicados a la izquierda de este,
de forma que muestren su llegada al cuerpo principal. A manera de ejemplo, a
continuacin se muestra el diagrama de operaciones de proceso para la
elaboracin de una chaqueta deportiva.
51

Grfico 15. Ejemplo de un Diagrama de Operaciones de Proceso

TELA EXTERNA 1.76
m
0.15 min
17
0.15 min
18
0.17 min
19
0.15 min
20
0.18 min
21
0.24 min
22
0.17 min
23
0.15 min
24
0.18 min
25
0.23 min
26
0.24 min
27
0.15 min
28
1.08 min
29
1.08 min
30
0.35 min
31
1.2 min
GUATA 1.50
FORRO 1.76 m HILO 4.50 m

0.15 min
Costura:vista- tela bolsillo

En delantero izquierdo
Costura vista- tela bolsillo
En delantero derecho
0.15 min
2
0.17 min
3
0.15 min
4
Cosido rivete a delantero

izquierdo
Cosido vista a delantero
izquierdo
Costura:vista- tela bolsillo

En delantero izquierdo
Costura vista- tela bolsillo
En delantero derecho
izquierdo
izquierdo
Coser bolsillo
Repisar rivete y vista
0.23 min
5

derecho
Cocido vista a delantero
derecho
Coser bolsillo
Coser mangas
Colocar elstico en puo
derecho
Colocar elstico en puo
izquierdo
Colocar hojalete
Coser
cremallera
0.24 min
12
0.21 min
13
0.21 min
14
0.48 min
15
2.48 min
16
Coser cuello
con guata
Coser guata a
mangas
Coser guata a
delantero
Coser guata a
espaldar
Armar forro
0.24
min.
6
0.17 min
7
0.15 min
8
1
1
Coser bolsillo
derecho
derecho
Picar bolsillo
Verificar longitud de
bolsillo
Coser bolsillo
0.23 min
9
0.24 min
10

Coser mangas
0.15 min
11
Comparacin dimensin
conformado exterior-forro
Meter mangas en el
conformado exterior
Coser puos del
conformado exterior con
Coser puos del
conformado exterior con
Verificar que estn todas
las costuras
Darle la vuelta a la
chaqueta
Despuntar
Inventario de materia
BROCHES 2
CORDON 4 5 m
TANCAS 2
Verificar costura general

chaqueta
Rematar (quitar hilos
sobrantes)
Colocar broches
Colocar cordn
Colocar tancas
Revisin final
52

1.1.4 Metodologa de anlisis del diagrama de operaciones: De la informacin

que dispone este diagrama: materiales, operaciones, inspecciones y tiempos, la
que primero se analiza es el material, pues su evaluacin debe estar en funcin de
maximizar el uso de este, que sea funcional con respecto al diseo del producto y
que permita la disminucin de los costos. Despus son revisadas las operaciones
de forma que se analice si estas pueden ser: combinadas, eliminadas, cambiadas
o simplificadas. Las inspecciones se deben revisar frente a su objeto, de forma
que se estudie la posibilidad de implementar planes de muestreo, o que puedan
realizarse inspecciones slo en puntos crticos, entre otras alternativas.
Con
respecto al tiempo, se deben de revisar en funcin de encontrar mtodos
alternativos, mejores herramientas, mquinas automticas o especializadas, entre
otras alternativas que permitan la disminucin de este factor.
1.1.5 Diagrama de flujo: El diagrama de flujo igualmente es una representacin
grfica de la secuencias de actividades que suceden en un proceso. Estos se
pueden aplicar a cualquier aspecto de un proceso, desde el flujo de materiales
hasta los pasos para realizar una venta de producto o para la compra de
materiales. Dependiendo del nivel de anlisis requerido se puede llegar al nivel de
detalle en la descripcin en este diagrama. El diagrama de flujo puede realizar
seguimiento del material o de un operario a lo largo del proceso.
La utilizacin adecuada de este grfico permite detectar problemas como: cuellos
de botella, actividades innecesarias o duplicacin de tareas, entre otras
ineficiencias.
Metodologa para el realizar un diagrama de flujo.
1) Objetivo. Definir l propsito del proceso
2) Determinar el nivel de detalle requerido, el cual debe garantizar un nivel
mnimo de anlisis.
3) Definir los lmites del proceso, productos o resultados del mismo y los
clientes
4) Utilizar debidamente los smbolos del diagrama
5) Plantearse las siguientes preguntas para su construccin
a. Quin recibe la entrada?
b. Qu es lo primero que se realiza con la entrada del proceso?
6) Documentar cada uno de los pasos de la secuencia, empezando por el
inicio o final del proceso. Para cada paso, responder las siguientes
preguntas
a. Qu produce este paso?
b. Quien recibe esta salida?
c. Qu pasa despus?
d. Alguno de los pasos analizados requieren entradas que no se ven?
53

7) Completar la construccin del diagrama hasta que se conecten todos los

resultados definidos.
A continuacin se muestra un ejemplo de diagrama de flujo de proceso, este tiene
una estructura bsica general, pero se le pueden adicionar ms campos como uno
para detallar observaciones de cada una de las actividades, relacionar a otros
grficos, planos o especificaciones, en general la adicin de ms campos depende
de la claridad que se requiera para que el diagrama pueda ser entendido.
54

Cuadro 5. Diagrama de Flujo

Hoja __ de ___
Fecha _________________
DIAGRAMA DE FLUJO
Resumen
Actividad
No.
Proceso: Recibo y transporte de materiales Almacn de Materia Prima

Tiempo
Realizado por
Hombre
Material
Movimi.
Tiempo
Metros
Minutos
Operaciones
Transportes
Comentarios:
Inspecciones
Esperas
Almacenajes
Alternativas
Total
Tipo
No.
Descripcin
14
Ir al rea de equipos por

carretilla de mano
Coger carretilla de mano y
volver a almacn
Recibir, cargar y verificar
nmero de paquetes tipo 1 a
carretilla
Empujar carretilla a rea de
control de peso
Pasar paquetes tipo 1 a
bscula
Cumple peso requerido?
Proceso de devolucin de
producto no conforme
Cargar paquetes tipo 1 a
carretilla
Recibir hoja de despacho del
camionero
Ir con el camionero a oficina
de facturacin
Esperar mientras la factura
es procesada y preparar
etiquetas
Volver a los paquetes con
copia de nota y etiquetas
Pegar etiquetas a paquetes
uno a uno
Carga paquetes en carretilla
15
Empujar carretilla a almacn
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Condicin
..
..
Si
No
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
Los grficos anteriormente descritos, hacen parte de las denominadas

Herramientas para el control de la calidad, las cuales se utilizan para el anlisis
de procesos y desarrollo de mejoras, en el siguiente cuadro se explican las
principales caractersticas de dichas herramientas.
55

Cuadro 6. Herramientas para el Control de la Calidad

Herramienta
Descripcin
Diagrama de Flujo de
Procesos
Grfico que describe los pasos, relaciones y productos de un

proceso
Anlisis de Pareto
Diagramas de Ejecucin
Hojas de Recopilacin de
datos
Listas de chequeo o de
comprobacin
Histogramas
Diagramas de dispersin
Diagramas de causa y
efecto
Diagramas de control
Metodologa que permite identificar y clasificar los principales

defectos que afectan un proceso o mquina, para ello se centra en
el conteo de fallas o errores, y utiliza la regla 80/20: la cual dice
que el 80% de los problemas, se deben al 20% de las causas
Diagrama que detalla en una secuencia de tiempo los valores que
tiene una variable
Al momento de realizar un proceso de recoleccin de informacin,
debe siempre tener clara la estrategia para recopilar y analizar los
datos. Las hojas de recopilacin de datos, permiten recolectar
datos acerca de un proceso, para ello se pueden disear preguntas
a partir de las siguientes preposiciones: Porqu?, Qu?,
Dnde?, Cunto?, Cundo?, Cmo?, Quin?, Cunto
tiempo?
Mtodo que permite registrar el cumplimiento de ciertas
caractersticas para cada uno de los aspectos en estudio
Distribucin que muestra la frecuencia con que ocurren diferentes
caractersticas
Conocido como diagrama de correlacin, este grfico compara el
comportamiento de dos variables
Herramienta que utiliza una descripcin grfica de los elementos
de un proceso, para analizar las fuentes que generan variacin en
el resultado del mismo.
Diagrama de secuencia de tiempo que detalla los valores de un
estadstico de una variable, y incluye una lnea central y uno o ms
lmites de control definidos igualmente estadsticamente.
1.2 SOLUCIN DE PROBLEMAS EN INGENIERA INDUSTRIAL

Lo anteriormente descrito permite al Ingeniero Industrial desarrollar procesos de
mejora orientados a que los procesos sean mucho ms eficientes en el uso de
recursos (materiales, tiempos y dinero). A continuacin se describen un algoritmo
general para el anlisis y resolucin de problemas en Ingeniera Industrial.
56

Grfico 16. Algoritmo para resolver problemas en Ingeniera Industrial

FORMULACIN
DEL
PROBLEMA
RECOPILACIN DE
INFORMACIN
MTODO MOMO
Ir de los ms obvio
A los menos obvio
BSQUEDA DE
SOLUCIN
DISTINGUIR ENTRE LO
URGENTE Y
LO IMPORTANTE
FIJACIN DE
PRIORIDADES
SATISFACCIONES
PROBABLES
TCNICAS, ECONMICAS
SOCIALES Y FINANCIERAS
MEJOR RELACIN
COSTO/TIEMPO
EFECTO PARA EL
CLIENTE:
CALIDAD , SERVICIO,
EFICACIA, EFICIENCIA
Y RAPIDEZ
EVALUACIN
NO
SI
SELECCIN DE
LA SOLUCIN
PRESENTACIN
DE
LA SOLUCIN
MODELO
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS
EN LO PARTICULAR
GENERAL Y ESPECFICO.
EN LO CUANTITATIVO
Y CUALITATIVO
MEJORA CONTINUA.
SIEMPRE HAY UN
MTODO MEJOR
PROTOTIPO
IMPLANTACIN Y
SEGUIMIENTO
P R O D U C T I V I D A D
Fuente: Adaptado de. CORDERO H., Antonio. Notas de Clase. Ingeniera Industrial y Productividad.
57

A continuacin se describen cada una de las etapas descritas en el Algoritmo,

estas etapas son muy similares a las aplicadas en el Mtodo Cientfico, por lo
tanto se pretende que la solucin que se obtenga obedezca al cumplimiento
sistemtico de estos pasos.
1.2.1 Formulacin del problema: Esta fase es primordial para el xito del
proceso de solucin del problema. En esta etapa se deben considerar dos
aspectos fundamentalmente.
i.
ii.
Evaluacin correcta de(los) problema(s) por resolver

Definicin adecuada de los objetivos a lograr
Inicialmente se debe partir por conocer o realizar una visin general de la

organizacin, de manera que permita familiarizarse y conocer acerca de las
actividades a las que esta se dedica. Muchas veces se pueden tener identificados
los problemas, pero es ms importante tratar de conocer cuales son las causas de
los mismos, y hasta donde es posible solucionarlos.
Dentro de todo proceso de mejora y solucin de problemas es importante y
fundamental que la alta gerencia de la empresa conozca acerca de este proceso,
ya que si se desea implementar una solucin de nada sirve si no se tiene el aval
de la direccin, pues es esta la que determina su efectiva aplicacin.
Para la definicin correcta de un problema, es conveniente hacer una revisin de
antecedentes y realizacin de un diagnstico de la misma, para ello se propone lo
siguiente:
a. Estudiar los aspectos ms importantes de la empresa o proceso a estudiar, a
travs del anlisis de documentos e informes acerca de la misma. Este anlisis
debe cubrir al menos lo siguiente:
Antecedentes histricos de la organizacin, misin, visin de la misma
Informes de estudios adelantados con anterioridad, que puedan servir como
referente.
Tendencias que se observen en la empresa, por ejemplo: diversificacin de
productos, cambios en la estructura organizacional, cambios en los
procesos, etc.
Polticas y normas actuales de la empresa. Por ejemplo: polticas de
produccin, de precios, de manejo de inventario, de contratacin de
personal, as como, estructura organizacional, planes de produccin y
comerciales, planes de expansin, entre otros.
Anlisis de manuales de funciones y procedimientos.
58

b. Estudio de la dinmica de operacin de la empresa, para lo cual se debe:

Desarrollar entrevistas con los funcionarios de diversos niveles de la
empresa (jefes, supervisores, asesores, operarios, entre otros) de manera
que permita delimitar la problemtica y sus efectos.
Observacin de las instalaciones de la empresa y recoger impresiones de
los empleados de la misma. Dentro del recorrido es importante hacer
observacin especial de los siguientes aspectos.
Disposicin y estado de mquinas y equipos, distribucin de oficinas
Evaluar la calidad del trabajo realizado, los objetivos, tipos de problemas
por resolver
Despus de haber realizado esta investigacin preliminar, se puede definir un
documento donde est delimitado del problema a estudiar, el cual exponga clara y
concisa el problema o problemas identificados.
1.2.2 Recoleccin de informacin: Si bien en la etapa anterior se acopi
informacin que permiti conocer los aspectos importantes del problema, esta
etapa permite recolectar datos que permitan desarrollar soluciones al problema
identificado, de una forma sistemtica y completa.
La forma en que se recolecte la informacin depende del tipo de esta, en general
debe permitir conocer detalladamente el problema en estudio y por lo tanto debe
orientarse a realizar un examen de las operaciones existentes, las procedimientos
y sistemas que se emplean, los elementos que lo conforman, los medios utilizados,
la eficacia de estos, las reas en que se inserta el problema y el costo y beneficio
de llevarlas a cabo27.
A continuacin se muestran algunas consideraciones acerca de la recoleccin de
informacin, los cuales pueden tenerse en cuenta para realizar esta etapa.
a. Si se recolecta informacin acerca de procedimientos y procesos, se debe
recurrir a las herramientas grficas descritas anteriormente (grficos de
proceso) o los utilizados para el control estadstico de procesos.
b. Recursos empleados: Para los recursos empleados como: mquinas, equipos,
personal, se debe hacer uso de las fichas de mquinas o estadsticas propias
que maneje la empresa.
c. Informacin cualitativa: Generalmente las empresas no cuentan con
informacin suficiente que permita analizar debidamente el problema de
estudio, por ello se debe recurrir a la recoleccin de informacin primaria, la
cual se determina en perodos de tiempo definidos (das, semanas, mesas),
27
GALLN. H., Hernando. ORTIZ, E. Alberto. (1997) Organizacin y Mtodos. UNISUR. Bogot. p. 147
59

tiempos de proceso o desocupacin, tiempos de mquinas fuera de servicio,

distancia de los desplazamientos, cantidades de materia prima perdida, entre
otros.
d. Informacin acerca de la calidad: Para conocer acerca de este factor se puede
recurrir a indagar acerca de los errores ms frecuentes, etc. Tambin se puede
acopiar informacin acerca de los rendimientos de produccin, fallas de
mquinas, contaminacin, ruido, olores, iluminacin, as como de la
adecuacin de las mquinas, operarios o oficinas.
e. Eficacia de los procesos actuales: El anlisis de los siguientes hechos permite
evaluar este indicador.
-Nmero promedio de atrasos
-Tiempo de entrega del producto
-Porcentaje de pedidos entregados a tiempo y completos
-Nivel de cumplimiento de los planes de produccin
1.2.3 Bsqueda de la Solucin y presentacin de alternativas: Esta etapa
constituye la fase creativa e ingeniosa para dar solucin a la problemtica
estudiada, par el logro de esto se hace fundamental el haber realizado un buen
proceso de recoleccin de informacin y a la vez depende del nivel de
conocimiento, experiencia y creatividad del Ingeniero.
En el proceso de bsqueda de solucin a los problemas siempre se debe procurar
por plantear alternativas a esta, pero la que se escoja debe ser la optima es decir
la que mejor procure dar respuesta a las necesidades de los clientes y a las
caractersticas de los procesos y de la utilizacin de los recursos disponibles.
Dentro del proceso de seleccin de propuestas es procedente realizar un anlisis
comparativo, en trminos de cuanto costar su implementacin frente a los
posibles beneficios de su puesta en marcha. Este anlisis debe incluir todos
aquellos factores que implican un costo para la empresa (nueva maquinaria,
capacitacin, diseo entre otros), en cuanto a los beneficios estos deben
cuantificarse o cualificarse con base en la eficacia lograda, eficiencia, disminucin
de las demoras, mejora de la calidad de los productos, disminucin de accidentes,
entre otros indicadores.
1.2.4 Implantacin y seguimiento de la propuesta aprobada: Presentada y
aceptada la propuesta por la alta direccin de la empresa, se sigue la etapa de la
puesta en marcha de la misma, al igual que en las anteriores etapas, se debe
definir cronogramas de actividades para su implantacin. Tambin exigen
capacitar y seleccionar al personal en la implantacin de la propuesta,
dependiendo del tipo de propuesta se requiere desarrollar pruebas pilotos, a partir
de lo desarrollado en los modelos (abstractos o fsicos), estos modelos
60

dependiendo del estudio, las tcnicas aplicadas y la solucin propuesta pueden

tener diferentes niveles de complejidad.
Generalmente el modelamiento usado en la Ingeniera utiliza tcnicas cualitativas
para representar el funcionamiento del sistema en estudio, actualmente tcnicas
como la simulacin de procesos y la investigacin de operaciones son
herramientas que utiliza el Ingeniero Industrial para el desarrollo de soluciones a
problemas empresariales.
Frente a la evaluacin y seguimiento de la propuesta, el Ingeniero debe disear
indicadores que permitan controlar los resultados del mtodo, procedimiento o
sistema diseado de forma que pueda compararse su desempeo con los
condiciones de funcionamiento antes de aplicacin de la mejora.
1.2.5 Productividad. La productividad como fin ltimo de los procesos de mejora
es: Elevar la satisfaccin de las necesidades de los clientes, minimizando la
utilizacin de los recursos a travs del mejoramiento de la eficiencia de los
procesos. Lo anterior puede plantearse de la siguiente forma.
Pr oductividad
Salida ( Eficacia)
Entrada ( Eficiencia)
Esta relacin representa de manera general como se mide la productividad en una

organizacin, pero para el logro de esta se requiere mas all de la sola aplicacin
de la metodologa anteriormente expuesta, un cambio en la filosofa de gestin
que se oriente a que todas las acciones de la empresa se orienten al logro de este
objetivo. El estudio de la productividad requiere un anlisis detallado de la forma
como operan las empresas, los procesos que en ella operan a todo nivel, y la
cultura de trabajo que en ella impera, por lo tanto, su desarrollo es un objetivo
propio de los profesionales en Ingeniera Industrial, lo que amerita su estudio de
forma ms detallada y amplia.
61

2. REAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL

De acuerdo a la misin y visin de
Ingeniera Industrial, responde a las
Proyecto Acadmico Pedaggico,
mnimas de formacin del Ingeniero
conformada la estructura curricular
UNAD.
la Universidad, el currculo del programa de

caractersticas propias de lo propuesto en el
as mismo su estructura define las reas
Industrial. El grfico 17, muestra como est
del programa de Ingeniera Industrial de la
Grfico 17. Estructura Curricular Programa de Ing. Industrial de la UNAD

REALIDAD SOCIAL
MISIN DE LA UNIVERSIDAD
OBJETO DE FORMACIN
PERFIL PROFESIONAL
REAS DEL SABER O DE LA CIENCIA
REAS DE FORMACIN
PLAN DE ESTUDIOS
Asignaturas
Programas
Proyectos Acadmicos
Objetos de Estudio
Fuente: ACOFI.(1996) Articulacin y modernizacin del Currculo de Ingeniera Industrial. Bogot.

Tomado de Gestin Universitaria. Universidad de Antioquia
A continuacin se definen la reas sobre las que se centra la formacin del

ingeniero industrial de la UNAD.
2.1
REA DE CIENCIAS BSICAS.
En esta se integran los conocimientos de las ciencias: matemticas, qumica y

fsica, que le permitan al profesional de Ingeniera contar con las herramientas
conceptuales para comprender y explicar los fenmenos de la naturaleza, y as
mismo desarrollar competencias para encontrar soluciones a los problemas de su
62

disciplina. De manera concreta las matemticas son el lenguaje de la Ingeniera

por excelencia, ya que es el lenguaje que permite modelar y conceptuar los
problemas a los que se ve enfrentado el Ingeniero.
En cuanto a la fsica, el Ingeniero Industrial no desempea su labor profesional en
el desarrollo de modelos o tcnicas que hagan un uso profundo de la fsica, lo cual
si ocurre con otras especialidades de la Ingeniera, pero el conocer las diferentes
ramas de esta ciencia, como la: esttica, dinmica, termodinmica, mecnica de
fluidos, electromagnetismo, entre otras, permite al Ingeniero Industrial entender los
fenmenos de los diferentes procesos que debe administrar, y as mismo trabajar
eficientemente con profesionales de otras disciplinas.
2.2
REA CIENTFICO TECNOLGICA.
Busca desarrollar habilidades que conduzcan a plantear y desarrollar proyectos

que impliquen la aplicacin de los conocimientos de la ingeniera a travs del
mtodo cientfico y la utilizacin de tecnologas computacionales que faciliten la
labor profesional del Ingeniero.
2.3
REA DE LAS CIENCIAS BSICAS DE LA INGENIERA
Tienen como base la matemtica y las ciencias naturales. El estudio de las

ciencias bsicas de ingeniera provee la conexin entre las ciencias naturales y la
matemtica con la aplicacin y la prctica de la Ingeniera, en esta rea se
encierran la probabilidad y la estadstica, dibujo de Ingeniera, Investigacin de
operaciones, los procesos industriales, la ciencia de materiales, entre otros. En
esta rea se resalta la necesidad de que el Ingeniero Industrial conozca y maneje
adecuadamente la Estadstica, ya que el anlisis de datos permite medir y
controlar el desempeo de las operaciones productivas, lo cual, a su vez mejora
el proceso de toma de decisiones.
A continuacin se describe con detalle la disciplina de la Investigacin de
Operaciones, ya que esta provee una gran parte de las herramientas utilizadas por
el Ingeniero Industrial para el estudio de sistemas productivos; se estructura en la
aplicacin de las matemticas en el modelamiento de las operaciones industriales,
sus aplicaciones son usadas igualmente por Ingenieros Qumicos, Mecnicos,
Elctricos, Alimentos, de Sistemas, as como de Administradores y Financistas en
la resolucin de problemas propios de su actividad.
63

2.3.1 La Investigacin de Operaciones. La investigacin de operaciones surge

como un intento de aplicar el mtodo cientfico a la resolucin de problemas
administrativos, y dada el creciente nivel de complejidad de las organizaciones
empresariales, representada en la gran cantidad de informacin y recursos que
estas manejan, ha dado lugar al desarrollo de mtodos y tcnicas matemticas y
estadsticas, las cuales tiene como objeto principal el maximizar la utilizacin de
estos recursos y la obtencin de resultados ptimos, que garanticen el costo
mnimo en las operaciones industriales.
Los inicios de la Investigacin de Operaciones se remontan a la Segunda Guerra
Mundial, donde esta disciplina tuvo especial avance, dada la necesidad de mejorar
las actividades de planeacin de la logstica militar; y fue precisamente a partir de
la necesidad de encontrar una solucin a un problema de asignacin de recursos
que la fuerza rea norteamericana contrato a un grupo de matemticos, y fue
especialmente el Doctor George Dantzing (1914-2005), fue quien en el ao 1947
concentr los avances en esta materia y desarroll el mtodo simplex de
programacin lineal. Pero ya aos antes a este desarrollo, muchas de las dems
herramientas que hacen parte de la Investigacin de Operaciones ya haban sido
desarrolladas, entre las que encontramos las siguientes:
Modelos lineales: Jordan (1873), Minkowsky (1896) y Farkas en 1903.
Mtodos de asignacin de recursos, desarrollados por los Hngaros Konig y
Egervary en la segunda y tercera dcada del siglo XX, as como los
modelos de inventarios (Arrow, Whititn, entre otros)
Los problemas de distribucin ya haban sido estudiados por el Ruso
Kantorovich en el ao 1939.
Von Neuman en el ao 1937 desarrolla la Teora de Juegos, entre otros
avances
Lo anterior unido, al desarrollo de los computadores permiti el anlisis de
problemas ms complejos (mayor nmero de variables y de restricciones), esto
posibilit el avance en la programacin dinmica (Bellman), Metdos Alternativos
de programacin lineal (Karmarkar 1984), Programacin no lineal (Khun y Tucker),
Simulacin (Markowitz), Teora y anlisis de decisiones (Rafia), entre otros autores.
Hasta llegar hoy en da, a la aplicacin de modelos basados en redes neuronales
y algoritmos genticos con el apoyo de aplicaciones basadas en ordenadores, as
mismo el estudio de sistemas naturales, como el comportamiento de hormigas
aplicado al diseo de sistemas de distribucin y aprovisionamiento, entre otros
avances.
64

2.3.2 Qu es la Investigacin de Operaciones? Como ocurre con todas las

disciplinas, la investigacin de operaciones ha ido evolucionando en su propio
desarrollo, esto a la vez ha ido generado un cambio en su concepcin y definicin
por los diferentes autores.
Para autores como Ackoff, Churchman y Arnoff: La investigacin de operaciones
es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios, del mtodo cientfico a problemas
relacionados con el control de las organizaciones o sistemas (hombre-mquina), a
fin de se produzcan soluciones que mejor sirvan a los objetivos de la
organizacin.28
Para la Sociedad de Investigacin de Operaciones de la Gran Bretaa se tiene la
siguiente definicin: La investigacin de operaciones es el ataque de la ciencia
moderna a los complejos problemas que surgen en la direccin y en la
administracin de grandes sistemas de hombres, mquinas, materiales y dinero,
en la industria, en los negocios, en le gobierno y en la defensa. Su actitud
diferencial consiste en desarrollar un modelo cientfico del sistema tal, que
incorpore valoraciones de factores como el azar y el riesgo y mediante el cual se
predigan y comparen los resultados de decisiones, estrategias o controles
alternativos.
Su propsito es el de ayudar a la gerencia a determinar
cientficamente sus poltica y acciones.
Deacuerdo a estas dos definiciones se puede destacar lo siguiente:
1) Dada la complejidad de los problemas de las organizaciones, ha llevado a que
este campo del conocimiento sea tratado por grupos multidisciplinarios.
2) La investigacin de operaciones busca a travs de la aplicacin rigurosa del
mtodo cientfico dar respuestas a problemas econmicos haciendo uso de las
matemticas, como lenguaje comn para su representacin.
3) La metodologa utilizada por la Investigacin de Operaciones se basa
fundamentalmente es el modelamiento matemtico
4) Y por ltimo se tiene que el objetivo principal de la investigacin de
operaciones, es el de servir como herramienta en el proceso de toma de
decisiones.
2.4
REA ECONMICO ADMINISTRATIVA.
Esta rea se orienta en brindar los principios, mtodos y tcnicas de las ciencias
administrativas y de la economa, de forma que permitan al profesional la
planeacin, organizacin y control de los sistemas empresariales y la eficiencia en
28
Introduccin
a
la
operaciones.com/Historia.htm.
Investigacin
de
Operaciones.
En:
http://www.investigacion-
65

la utilizacin de los recursos. En esta rea se incluye el temticas como el manejo

y clculo de costos y presupuestos, la Ingeniera Econmica y la Administracin.
2.5
REA PROFESIONAL.
Este suministra las herramientas de aplicacin profesional propias del Ingeniero

Industrial, en esta rea de formacin se incluyen las siguientes temticas:
2.5.1 Ingeniera de Mtodos: Es un trmino usado para describir un conjunto de
tcnicas de anlisis, que centran su atencin sobre la mejora de la efectividad de
hombres y mquinas29, esta especialidad propia de la Ingeniera Industrial, busca
adems la estandarizacin y normalizacin de procesos. Las principales tcnicas
que aborda la Ingeniera de mtodos son: los diagramas de proceso, anlisis de
operaciones, estudios de tiempos y movimientos, muestreo del trabajo y ingeniera
del valor.
2.5.2 Gestin de la Calidad: Comprende el estudio de las actividades de
gestin que conduzcan a que los productos o servicios ofrecidos por una
organizacin, cumplan efectivamente con las necesidades de los clientes. La
gestin de calidad se puede dividir en dos fases.
La primera trata acerca del enfoque filosfico de la calidad, y en l se incluye el
estudio y aplicacin de las Normas de Calidad orientadas a los clientes (Normas
ISO), esto implica analizar las percepciones que tiene el cliente de la calidad, para
luego traducirlas al proceso, de forma que se establezcan los niveles de calidad
aceptables para el mismo. Luego de la definicin y aplicacin eficaz de estos
elementos se continua con el desarrollo de la mejora continua, esto significa que la
organizacin dedica sus acciones a la generacin de mejoras en sus procesos de
forma que eleve el nivel de satisfaccin ofrecido a los clientes.
La segunda etapa de la gestin de la calidad, hacer referencia a la utilizacin de
herramientas para el control de los procesos, lo tambin llamado: control
estadstico de procesos. En el control estadstico de procesos se utilizan diferentes
tcnicas para la resolucin de problemas, dentro del campo del control estadstico,
as mismo se plantea el uso de tcnicas de muestreo por aceptacin, lo cual
implica verificar muestras aleatorias de un proceso y deacuerdo a la evaluacin de
la calidad de esta se decide si se acepta o no un lote de produccin del producto.
En conclusin la gestin de la calidad actualmente es un tema estratgico en las
organizaciones, ya que la oferta de productos de calidad es una condicin bsica y
29
MAYNARD, H.B. (1991) Manual de Ingeniera y Organizacin Industrial. Tercera Edicin. Revert.
Bogot. p. 71
66

necesaria de los mercados actuales, donde el Ingeniero Industrial desarrolla un

papel muy importante en su aplicacin.
2.5.3 Salud ocupacional: El campo de estudio de la salud ocupacional surgi
como una necesidad de evitar la gran cantidad de accidentes de trabajo y de
enfermedades provocadas por la actividad laboral. El entorno productivo, tiene
una amplia variedad de casos, dada la diversidad de tcnicas, mquinas,
procedimientos y ambientes, que conforman los sistemas productivos, en razn a
esto la salud ocupacional ha evolucionado a ser una disciplina aplicada en la cual
se integran diversas profesiones, las cuales cada una aporta los conocimientos
especficos aplicados a elevar la salud y el bienestar de los trabajadores.
A continuacin se describen de manera breve los principales componentes que
conforman el campo de la salud ocupacional relacionados con la Ingeniera
Industrial, ya que en esta rea igualmente actan profesionales de la Medicina y la
Psicologa.
Seguridad del trabajo. Esta especialidad est dirigida exclusivamente a prevenir
los accidentes del trabajo, y se define como El conjunto de conocimientos
cientficos y tecnolgicos organizados y aplicados al estudio, reconocimiento,
evaluacin de riesgos, al diseo de medios preventivos, y al anlisis y control de
los trabajos o elementos que incidan en la generacin de accidentes de trabajo,
con el fin de evaluar tales riesgos, impedir que se originen lesiones y conseguir
condiciones laborales.30 Deacuerdo a esta definicin la diferentes especialidades
de la Ingeniera aportan a la generacin de esta soluciones, a travs del rediseo
de puestos de trabajo y es estudio de los diferentes factores de riesgo de la
actividad laboral.
Ergonoma. En esta rea de la Salud Ocupacional intervienen de forma
interdisciplinaria la Ingeniera, la medicina (anatoma, fisiologa y la antropometra
bsicamente), ella busca que el diseo de puestos de trabajo se adapte a las
caractersticas fisiolgicas del hombre, en vez de que este se adapte a las
caractersticas de las mquinas o puestos de trabajo, pero dado que esto ltimo es
poco prctico en su aplicacin real, lo que se busca es que exista un equilibrio
entre estas dos, de forma que no afecte la salud laboral del trabajador. En general
esta se define como: la ciencia aplicada al medio laboral, que trata del estudio y
diseo de los puestos y lugares de trabajo, de manera que se consiga una
adaptacin entre stos y las personas que los ocupan31.
30
31
Ibid.. p. 54
Ibid
67

Por ltimo se tiene la Economa de la Salud Laboral. Esta especialidad de

estudio de la economa industrial, se ocupa de analizar los costos producidos por
accidentes laborales, invalidentes, hospitalizaciones y victimas que pueda dejar la
actividad laboral.
2.5.4 Gestin ambiental: La produccin limpia es una estrategia que busca
producir productos ecoeficientemente, a partir del uso sostenible de los recursos
disponibles, segn el Programa Ambiental de la Naciones Unidas, la produccin
ms limpia, es la aplicacin continua a los procesos, productos, y servicios, de
una estrategia integrada y preventiva, con el fin de incrementar la eficiencia en
todos los campos, y reducir los riesgos sobre los seres humanos y el medio
ambiente32. Para el logro de lo anterior la gestin ambiental constituye un sistema
orientado a mejorar el desempeo ambiental de las empresas, para ello hace
aplicacin de los contenidos definidos en la norma ISO 14.000, los cuales
describen los requisitos sobre planificacin, ejecucin, medicin, control y
evaluacin del desempeo ambiental en una organizacin.
En general los beneficios que se obtienen al desarrollar la gestin ambiental en las
empresas, es:
Optimizacin de procesos, ya que se busca la reduccin y uso eficiente de
materias primas e insumos en general
Aumento de la eficiencia operativa de las plantas de produccin
Mejora en la calidad de los productos
Recuperacin y reutilizacin de materiales a partir de subproductos
Reduccin de desperdicios, lo cual redunda en la reduccin de los costos
asociados a su manejo y disposicin
Disminucin de rentas tributarias
Obtencin de ventajas competitivas, entre otras ventajas
2.5.5 Gestin de la Produccin: Los sistemas de produccin son en esencia
cualquier actividad que produce algo, pero de manera formal estos se pueden
definir como un sistema abierto, el cual tiene unas entradas (insumos), realiza un
proceso de transformacin y las convierte en salidas (productos o servicios), (Ver
definicin de sistemas industriales, captulo 3 de la Unidad 1).
Dadas las caractersticas de complejidad de estos sistemas y con el objeto de que
estos cumplan con los requerimientos de los clientes frente a la calidad de los
productos, el tiempo de entrega y el costo de los mismos, se han desarrollado
32
CENTRO NACIONAL DE PRODUCCIN MS LIMPIA. Manual de Introduccin a la Produccin Ms

Limpia en la Industrial. En: Centro Nacional de Produccin ms limpia. Guas y Documentos
http://www.cnpml.org/html/guias_y_documentos.asp
68

diferentes tecnologas para la planeacin y control para la administracin de estos

sistemas. El siguiente grfico define la estructura de un sistema de produccin y
expone a la vez los diferentes elementos de planeacin y control que lo
constituyen.
Grfico 18. Elementos de planeacin y control de la produccin
Administracin de Inventarios
Sistema de Produccin
Planta
Proveedor
Inventario
de
Producto
Terminado
Inventario
pri
Cliente
Trabajo en proceso
Pronstico
Compras
Planeacin de la capacidad a largo plazo
Planeacin de la produccin
Requerimientos a corto plazo (materiales)
Programacin de la produccin
Estimacin de costos y control de calidad
Fuente: SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeacin y Control de la Produccin.

McGRaww-Hill. Mxico p. 17
A continuacin se expone brevemente cada una de los elementos resaltados en el

grfico, los cuales son los que se abordan en la gestin de los sistemas de
produccin.
Pronsticos. Dentro del proceso de planeacin y control de las operaciones
industriales, se debe tratar de conocer el comportamiento de la demanda de los
productos o servicios ofertados, de manera que los sistemas de produccin
puedan responder de forma eficaz a estas necesidades de manera oportuna. Para
ello se han desarrollado diferentes tcnicas de pronstico, donde la escogencia de
dichas tcnicas depende de varios factores:
Perodo de Planeacin: Corto, mediano y largo plazo
69

Disponibilidad de datos
Disponibilidad de personal calificado para su realizacin
Precisin deseada y unidad de medida del pronstico (unidades de
producto, ventas expresadas en dinero)
Existen diferentes tipo de pronsticos, los cuales se pueden clasificar en cuatro
tipos: Cuantitativos, series de tiempo, causales o explicativos y de simulacin.
Cada uno de los anteriores tiene diferentes campos de aplicacin, y su uso
depende de la informacin estadstica con que se cuente, el tipo de producto, el
perodo de planeacin del pronstico, entre otros factores. El cuadro 7, describe
de manera general las diferentes tcnicas de pronstico existentes.
Tipo de mtodo
1. Cualitativos
Mtodo Delphi
Investigacin de Mercados
Consensos grupales
Anlisis de series de tiempo
Promedio mvil simple
Promedio mvil ponderado
Suavizacin exponencial
Anlisis de regresiones
Tcnica Box Jenkins o de
Promedios mviles integrados
autoregresivos (ARIMA)
Redes neuronales
Causales
Modelos economtricos
Modelos de entrada/salida
Cuadro 7. Tcnicas de Pronstico

Descripcin
Mtodos subjetivos, que se basa en estimaciones y opiniones
Tcnica que se aplica a un grupo de expertos para la estimacin de la
demanda de un producto
Recopila datos a travs de encuestas y entrevistas, para probar
hiptesis formuladas con respecto al mercado. Se usa para pronosticar
ventas a largo plazo o para la introduccin de nuevos productos
A travs de reuniones abiertas, ejecutivos de ventas o clientes definen
estiman la demanda de los clientes
Se basan en la idea de que se puede usar los datos histricos de un
suceso para realizar el pronstico
Se promedia un perodo que contiene vario puntos de datos
Ciertos puntos de ponderan ms o menos que otros, segn se considere
conveniente deacuerdo con la experiencia
Las puntos de datos ms recientes tienen mayor peso, este peso se
reduce exponencialmente conforme los datos son ms antiguos
Ajusta a unos datos histricos una lnea de tendencia lineal,
exponencial, polinomial, etc. El mtodo de ajuste ms usado es el
mnimos cuadrados
Tcnica compleja, pero bastante precisa de las tcnicas disponibles,
relaciona una clase de mtodos estadsticos con los datos y ajusta el
modelo a la serie de tiempo por medio de distribuciones bayesianas
Una red neuronal imita la estructura y funcionamiento del cerebro, se
busca aplicar los principios de funcionamiento de estas al desarrollo de
pronsticos, |
Intenta comprender el sistema que influye en la demanda de un
producto. Por ejemplo las ventas pueden ser afectadas por la
publicidad, el precio, la calidad, la competencia, entre otros factores
Intenta describir el comportamiento de un sector econmico por medio
de ecuaciones interdependientes
Se centra en la ventas de cada industria a otras empresas y al gobierno.
Indica cambios en las ventas que puede esperar una industria
productora debidos a cambios en la compras de otra industria
70

Estadsticas que permiten corroborar el comportamiento de una serie,
por ejemplo el aumento del precio de la gasolina podra indicar una
reduccin en la ventas de automviles grandes
Modelos dinmicos, imitan el comportamiento de un sistema. Estos
modelos se basan en una gran variedad de relaciones y utilizan
Modelos de simulacin
variables estocsticas para el anlisis del problema.
Fuente: Adaptado de. CHASE, Richard. AQUILANO, Nicholas. (1995) Direccin y Administracin
de la Produccin y de la Operaciones. MacGraw-Hill. Mxico. P. 311
Indicadores gua
Administracin de Inventarios: La administracin de inventarios de bienes

fsicos, es uno de los aspectos ms importantes a controlar en toda empresa, ya
que para la mayora de empresas manufactureras, gran parte de su capital est
representado en inventarios, el mantenerlos, se debe a la necesidad de proteccin
frente a la variaciones de la demanda y al tratar de mantener un adecuado flujo
de materiales para el proceso, entre otros aspectos.
Sin embargo, a medida que las empresas crecen y diversifican sus productos el
manejo informal de inventarios puede traer efectos en el aumento de los costos,
paros en la produccin por la no disponibilidad de material y problemas en el
suministro de productos terminados.
En general los inventarios trabaja como un amortiguador del los procesos de
abastecimiento de materiales y el suministro de productos, por lo tanto el factor
que ms afecta los inventarios es la demanda, existen tres factores importantes a
considerar en un sistema de inventario.
Qu debe ordenarse? Decisiones de variedad
Cundo debe ordenarse? Decisiones de tiempo
Cunto debe ordenarse? Decisiones de cantidad
De estos tres aspectos, el que tiene que ver con la variedad no es estudiado
dentro de las tcnicas de administracin de inventarios.
Desde el punto de vista de las decisiones de cantidad, existen dos tipos de
modelos de inventarios33.
Modelos estticos de tamao de lote. Se usan para demanda uniformes
durante el perodo de planeacin.
Modelos dinmicos de lote. Se utilizan cuando se tiene cambios en la
demanda, en el perodo de planeacin.
33
SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeacin y Control de la Produccin. McGraw-Hill. Mxico.
p. 228
71

A continuacin se muestran algunos modelos para la determinacin de tamao de

lote (decisiones de cantidad).
Grfico 19. Clasificacin de Modelos de Inventarios para decisiones de
Cantidad
Modelos de Tamao de
lote
Tamao de
Lote Esttico
Orden
Econmica
Tamao de
lote Dinmico
Sencillo
ptimo
Lote
Econmico
Perodo Fijo
Restriccin de
recurso
Cantidad a
ordenar
perodo
Cantidad Fija
de orden
Heursticos
Wagner
Whitin
Lote por Lote
Silver Meal
Costo
unitario
mnimo
Balance
Fragmentado
Fuente: SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeacin y Control de la Produccin.

McGRaww-Hill. Mxico. p. 229
Desde el punto de vista de la decisiones de tiempo, existen dos tipos de modelos

de anlisis.
Sistemas de revisin continua. Estos sistemas mantienen fija la cantidad a
pedir, ms es variable el momento de la revisin del inventario.
Sistemas de revisin peridica. Estos sistemas mantienen fijos los
perodos de revisin del inventario, lo que cambia es la cantidad a pedir
En estos sistemas generalmente se trabaja con variables probabilsticas y tanto
los anlisis de los modelos basados en cantidad como en tiempo, se hacen para
un solo producto pero estos se pueden extender a mltiple productos.
Planeacin. En toda organizacin, independientemente de su actividad debe
contar siempre con un plan para el cumplimiento de misin. Para el caso de la
72

planeacin de la produccin, lo que se busca es definir cuantos y cuando fabricar

los distintos productos.
Al igual que los pronsticos, la planeacin se realiza en diferentes perodos o
horizontes de planeacin, bsicamente existen tres perodos de planeacin, largo
plazo (3 a 10 aos), mediano (6 meses a dos aos) y corto (1 a 6 semanas). La
definicin de cada uno de estos perodos depende de las caractersticas propias
de las empresas.
Una definicin formal de planeacin de produccin, puede ser aquella planteada
por BUFFA (1973), quien la define como el conjunto de planes sistemticos y
acciones encaminadas a dirigir la produccin, considerando los factores, cunto,
dnde y a qu costo.
Cunto? Que cantidad de cada artculo es necesario producir
Cundo? En que fecha se iniciar y terminar el trabajo de cada una de la fases
Dnde? Que mquina, grupo de mquinas y operarios se encargarn de realizar
el trabajo
A que costo? Estimar cuanto costar a la empresa producir el articulo deseado,
Dicho de otra manera, la planeacin de la produccin es la labor que establece
lmites o niveles para las operaciones de fabricacin en el futuro. 34 Esta
definicin recoge de manera clara cual es el objetivo de la planeacin de la
produccin. la cual a la vez incluye las dems actividades de la gestin de los
sistemas de produccin, como:
Pronsticos de demanda
Administracin de inventarios
Costos de produccin
Programacin de produccin
Control de produccin
Control de calidad
Y Mantenimiento
Estas actividades son propias de estudio del Ingeniero Industrial, y el manejo de
cada una de estas es eje fundamental en su formacin profesional, junto con la
investigacin de operaciones.
34
BUFFA, Elwood. (1972), Administracin y Direccin Tcnica de la Produccin. Limusa. Mxico
73

2.6
REA SOCIO HUMANSTICA: En esta rea su busca, que dentro de la
formacin del profesional se incluya elementos como el compromiso social y una
clara identidad con la tica y el respeto por los valores humanos.
A partir de las reas definidas, estas se organizan en campos de formacin, los
cuales buscan la formacin integral del estudiante, mediante la articulacin,
estructural de la formacin disciplinar con la formacin para el desempeo
profesional, y de estas reas o campos con la formacin investigativa y sociohumanstica. 35 Estos elementos responden a lo definido por el PAP en su
componente pedaggico: Investigacin, Accin pedaggica sistemtica y
proyeccin social.
2.7
ESTRUCTURA DEL PLAN DE ESTUDIOS EN LA UNAD
La estructura del plan de estudios aqu presentada, corresponde a un

ordenamiento lgico que apunta a desarrollar la metodologa de auto
aprendizaje. Derivado de este concepto, se muestra la malla curricular del
programa, diseada con criterios lgicos, para lograr la articulacin de los cursos
acadmicos fundamentados, deacuerdo con los componentes disciplinar,
investigativo y relacional. A continuacin se refleja en porcentajes la proporcin
curricular de los ncleos temticos que comprenden los componentes por reas
del conocimiento.
rea de Ciencia Bsicas: Representa el 30.26% del componente curricular
para el ciclo tecnolgico y, el 22.83% para el ciclo profesional.
rea de las Ciencias Bsicas de la Ingeniera: Representa el 15.79% del
componente curricular para el ciclo tecnolgico y, el 11.81 % para el ciclo
profesional.
rea Econmico-Administrativa: Representa el 7.89% del componente
curricular para el ciclo tecnolgico y, el 15.6% para el ciclo profesional.
rea Profesional: Representa el 22.37% del componente curricular del
ciclo tecnolgico y el 22.83% para el profesional.
rea Socio-Humanstica: Representa el 7.89% del componente curricular
del ciclo tecnolgico y el 12.6% para el profesional.
rea Cientfico Tecnolgica: Representa el 15.79% del componente
curricular del ciclo tecnolgico y el 17.3% para el profesional.
35
UNAD. Induccin Unadista Educacin para todos. Bogot. 2005. pag. 105
74

As mismo, tanto para los niveles tecnolgicos y profesional los cursos electivos
por su parte, representan el 25% del total de crditos del componente curricular de
los programas.
Grfico 20. Distribucin de cursos por reas Programa de Ing. Industrial
Profe siona l
22,4%
Cie ntfico - Te cnolgica
19,0%
19,0%
Cie ncia s B sica s
Hum a nstica
13,8%
Econm ico-Adm inistra tiva s
13,8%
12,1%
Cie ncia s B sica s de la Ing.
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
Fuente: Estndar No. 3 Aspectos Curriculares. (2005) Programa de Ingeniera Industrial. Facultad
de Ingeniera. UNAD
Grfico 21. Distribucin de cursos por reas Programa de Tec. Industrial

25,7%
Cie n cia s B sica s
22,9%
P rofe sio n a l
Cie n tfico - T e cn olg ica
17,1%
17,1%
Cie n cia s B sica s d e la In g.
Hu m a nstica
Eco n m ico -Ad m inistra tiva s
0,0%
8,6%
8,6%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
Fuente: Estndar No. 3 Aspectos Curriculares. (2005) Programa de Ingeniera Industrial. Facultad
de Ingeniera. UNAD
75

El currculo se ajusta a la poltica de crditos acadmicos36 y se orienta hacia el

logro de la flexibilidad y movibilidad curricular. De acuerdo a esto, el programa de
formacin profesional, tiene un total de 58 cursos acadmicos obligatorios,
distribuidos en 127 crditos acadmicos, ordenados de la siguiente manera:
Tabla 1. Total de Cursos por reas del Conocimiento Plan de estudios
rea del Conocimiento
Total Cursos rea de Ciencias Bsicas
Total Cursos rea de Ciencias Bsicas de la Ingeniera
Total Cursos rea Econmico Administrativas
Total Cursos rea Humanstica
Total Cursos rea Profesional
Total Cursos rea Cientfico Tecnolgica
Total Cursos
Fuente: Autor. 2005
Total
11
7
8
8
13
11
58
Para el programa de formacin tecnolgica, este cuenta con 35 cursos

acadmicos obligatorios con un total de 76 crditos acadmicos, distribuidos de la
siguiente manera:
Tabla 2. Total de Cursos por reas del Conocimiento Plan de estudios
Programa de Tecnologa Industrial
Total Cursos rea de Ciencias Bsicas
Total Cursos rea de Ciencias Bsicas de la Ingeniera
Total Cursos rea Econmico Administrativas
Total Cursos rea Humanstica
Total Cursos rea Profesional
Total Cursos rea Cientfico Tecnolgica
Total Cursos
Fuente: Autor. 2005
Total
9
6
3
3
8
6
35
El resto de crditos tanto para el nivel profesional como tecnolgico son electivos y
se ofrecern de acuerdo a las lneas de investigacin del programa, o como
cursos complementarios a la formacin profesional diseados por el propio
programa o que sean ofrecidos en otros programas de la facultad.
En las tablas 3 y 4 se muestra la estructura del plan de estudios, por reas y
campos de formacin tanto para el programa de formacin tecnolgica como para
el profesional. As mismo, en las tablas 5 y 6 se muestra la programacin por
perodo acadmico para los dos programas, el nmero de electivas por perodo
36
Decreto 2566, septiembre 10 de 2003, Captulo II
76

acadmico puede variar, as como el nmero de crditos de cada una, dada la

estructura de flexibilidad curricular lo que se desea es que el estudiante tome al
menos el 25% del plan de estudios en este tipo de cursos, los cuales respondern
a complementar la formacin bsica del programa, y se propondrn en reas
propias de la Ingeniera Industrial, o de cursos que ofrezcan los dems programas
de la Facultad. As mismo se buscar que a travs de convenios con instituciones
tanto pblicas como privadas se puedan disear y ofrecer cursos prcticos como:
metrologa, taller de mquinas y herramientas, CAD, entre otros.
77

Tabla 3 PLAN DE ESTUDIOS TECNOLOGA INDUSTRIAL

Ciencias Bsicas
Campo de formacin
Disciplinar
Investigativa
Curso Acadmico
lgebra Lineal
lgebra, Trigonometra y Geom.
Analtica
Clculo Diferencial
Clculo Integral
Fsica General (Mecnica)
Qumica General
Termodinmica
Lgica Matemtica
Total Ciencias Bsicas
Ciencias Bsicas de la Ing.
Disciplinar
Dibujo Tcnico.
Inferencia Estadstica
Estadstica Descriptiva
Probabilidades
Procesos de Manufactura
Procesos Qumicos
Programacin lineal
Total Ciencias Bsicas de la Ingeniera

Econmico-Administrativas
Disciplinar
Profesional
Costos y presupuestos
Legislacin Laboral
Fundamentos de administracin
Total Econmico-Administrativas
Humanstica
Socio Humanstica
Competencias Comunicativas
Cultura Poltica
Proyecto Pedaggico Unadista
Profesional
Control de Calidad
Introduccin a la Ingeniera
Industrial
Medicin del trabajo
Modelos Determinsticos
Planeacin y Control de la
Produccin
Proyecto de grado
Salud Ocupacional.
Total Humanstica
Profesional
Total Profesional
Investigativa
Cientfico - Tecnolgica
Pro. Bsica Comn
Total Cientfico - Tecnolgica
Total Crditos
Metodologa de la Investigacin
Metodologa del Trabajo
Acadmico
Competencias Conversacionales
Competencias Lecto-escritoras
Herramientas Informticas
Herramientas Telemticas
Total Crditos
2
3
3
3
3
3
2
2
23
2
2
2
2
2
2
2
12
2
2
2
6
2
2
2
6
2
2
2
2
2
3
2
2
17
2
2
2
2
2
2
12
76
78

Tabla 4 PLAN DE ESTUDIOS INGENIERA INDUSTRIAL

Ciencias Bsicas
Campo de
formacin
Disciplinar
Investigativa
Curso Acadmico
lgebra Lineal
lgebra, Trigonometra y Geom. Analtica
Clculo Diferencial
Clculo Integral
Ecuaciones Diferenciales
Fsica Electromagntica
Qumica General
Termodinmica
Lgica Matemtica
Control de Calidad
Diseo de Plantas Industriales
Gestin Ambiental
Gestin de Calidad
Gestin de Produccin
Introduccin a la Ingeniera Industrial
Medicin del trabajo
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
29
2
2
3
2
2
2
2
2
15
2
2
2
2
2
2
2
2
16
2
2
2
2
2
2
2
2
16
2
2
3
2
2
3
2
2
2
Modelos Probabilsticos
Planeacin y Control de la Produccin
Proyecto de grado
Salud Ocupacional.
2
3
2
2
Total Ciencias Bsicas
Ciencias Bsicas de la Ing.
Disciplinar
Total Ciencias Bsicas de la Ingeniera

Investigativa
Disciplinar
Econmico-Administrativas
Profesional
Dibujo Tcnico.
Materiales Industriales
Probabilidades
Procesos Qumicos
Programacin lineal
Evaluacin de proyectos
Matemticas Financieras
Administracin de salarios
Legislacin Laboral
Finanzas
Gerencia Estratgica
Total Econmico-Administrativas
Investigativa
Humanstica
Socio
Humanstica
Epistemologa
Antropologa
Cultura Poltica
tica
Psicologa
Sociologa
Total Humanstica
Profesional
Profesional
Total Crditos
79

Total Profesional
29
Campo de
formacin
Investigativa
Cientfico - Tecnolgica
Pro. Bsica
Comn
Socio
Humanstica
Total Cientfico - Tecnolgica
Total general
Curso Acadmico
Total
Crditos
Diseo de proyectos
Metodologa del Trabajo Acadmico
Seminario de Investigacin
Competencias tcnicas escriturarias
Competencias tcnicas lectoras
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Tcnicas de investigacin
2
22
127
80

Tabla 5 PROGRAMA CURRICULAR TECNOLOGA INDUSTRIAL

Periodo
1
Campo de formacin
Disciplinar
Investigativa
Socio Humanstica
Profesional
Investigativa
Pro. Bsica Comn
Curso Acadmico
Lgica Matemtica
Total 1
Disciplinar
2
Pro. Bsica Comn
Clculo Diferencial
Qumica General
Dibujo Tcnico.
Total 2
Disciplinar
3
Investigativa
Disciplinar
Electiva
lgebra Lineal
Clculo Integral
Termodinmica
Total 3
Disciplinar
Profesional
Socio Humanstica
Investigativa
Electiva
Electiva
Electiva
Probabilidades
Procesos Qumicos
Cultura Poltica
Total 4
Disciplinar
5
Profesional
Programacin lineal
Legislacin Laboral
Medicin del trabajo
Salud Ocupacional.
Electiva
Electiva
Total 5
Profesional
6
Electiva
Electiva
Electiva
Total 6
Control de Calidad
Proyecto de grado
Total
Crditos
3
2
2
2
2
2
2
2
17
3
3
3
2
2
2
15
2
3
2
2
2
2
13
2
2
2
2
2
3
3
2
18
2
2
2
2
2
2
3
3
18
2
2
2
3
2
3
3
2
19
81

Total General
100
Tabla 6 PROGRAMA CURRICULAR INGENIERA INDUSTRIAL

Periodo
Campo de formacin
Disciplinar
Investigativa
Socio Humanstica
Profesional
Investigativa
Pro. Bsica Comn
Curso Acadmico
Lgica Matemtica
Total 1
Disciplinar
2
Pro. Bsica Comn
Clculo Diferencial
Qumica General
Dibujo Tcnico.
Total 2
Disciplinar
3
Investigativa
Disciplinar
Electiva
lgebra Lineal
Clculo Integral
Termodinmica
Total 3
Disciplinar
Profesional
Socio Humanstica
Investigativa
Electiva
Electiva
Electiva
Probabilidades
Procesos Qumicos
Cultura Poltica
Total 4
Disciplinar
5
Profesional
Programacin lineal
Legislacin Laboral
Medicin del trabajo
Salud Ocupacional.
Electiva
Electiva
Total 5
Profesional
6
Electiva
Electiva
Electiva
Control de Calidad
Total
3
2
2
2
2
2
2
2
17
3
3
3
2
2
2
15
2
3
2
2
2
2
13
2
2
2
2
2
3
3
2
18
2
2
2
2
2
2
3
3
18
2
2
2
3
3
3
2
82

Periodo
Total 6
Campo de formacin
Disciplinar
Socio Humanstica
Profesional
Pro. Bsica Comn
Electiva
Curso Acadmico
Ecuaciones Diferenciales
Electromagnetismo
Antropologa
Psicologa
Modelos Probabilsticos
Competencias tcnicas lectoras
Total 7
Disciplinar
Socio Humanstica
8
Profesional
Pro. Bsica Comn
Electiva
Materiales Industriales
Matemticas Financieras
Sociologa
Gestin de Calidad
Gestin de Produccin
Competencias tcnicas escriturarias
Total 8
Profesional
Investigativa
Profesional
9
Investigativa
Gerencia Estratgica
Epistemologa
Diseo de Plantas Industriales
Diseo de proyectos
Tcnicas de investigacin
Electiva
Electiva
Electiva
Total 9
Investigativa
Profesional
10
Socio Humanstica
Investigativa
Electiva
Electiva
Evaluacin de proyectos
Administracin de salarios
Finanzas
Gestin Ambiental
Proyecto de Grado
tica
Seminario de Investigacin
Total 10
Total general
Total
17
3
3
2
2
2
2
2
16
3
2
2
2
3
2
3
17
2
2
3
2
2
2
3
3
19
2
2
2
2
2
2
2
3
2
19
170
83

3. TENDENCIAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL

En este captulo se har una ejercicio prospectivo del ejercicio de la profesin con
relacin a las necesidades del entorno, a partir de un anlisis de las tendencias
que hay para este siglo como son: la internacionalizacin de las economa, las
telecomunicaciones, el desarrollo sostenible y la competitividad.
3.1
CARACTERSTICAS DEL ENTORNO.
La caracterstica principal del nuevo orden mundial se relaciona con la

internacionalizacin de la economa, esto ha permitido que gracias a los adelantos
de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, las actividades
comerciales entre los pases sean mucho ms giles, por lo tanto el concepto de
frontera se ha visto disminuido para estos efectos.
Anteriormente la riqueza principal dependa de los recursos naturales y de la
produccin de bienes fabricados, actualmente la fuente de riqueza reside en lo
inmaterial (patentes, programas informticos, la informacin). Esta caracterstica,
es el principal factor que genera mayor diferencia entre las naciones desarrolladas
y el tercer mundo, ya que las primeras han orientado su desarrollo en la inversin
en ciencia y tecnologa, dado el contexto actual, han entendido que el manejo de
la informacin y el conocimiento es lo que realmente permite la generacin de
ventajas competitivas. En cambio, los pases tercermundistas, nos hemos
dedicado a transferir esta tecnologa y adaptarla, ms no hemos aprovechado
nuestro potencial de recursos naturales, que permitan generar adelantos en reas
donde podramos tener fortaleza como la biotecnologa o la ingeniera gentica.
La teora econmica37 clsica define a los sectores de la economa en primaria
(agricultura), secundaria (industrial) y terciaria (servicios), esta diferenciacin
describe la transicin de las actividades agrcolas del hombre a las industriales,
para llegar a lo que se denomina actualmente como la era postindustrial (o
sociedad del conocimiento y la informacin). Esta transformacin se evidencia por
ejemplo, en el cambio de la proporcin de los diferentes factores de costo en los
productos, ya que la ms alta corresponde a las actividades de Investigacin y
desarrollo, comercializacin y financiacin aplicada al producto o servicio, es decir
se enmarca en el sector terciario de la economa. Un ejemplo de ello, es la
industria automotriz, donde el valor de los vehculos ya no depende tanto de los
costos de los materiales o de los costos de mano de obra, sino de los gastos de
ingeniera, diseo, publicidad, comercializacin, financiacin y transporte,
elementos estos referidos al sector terciario de la economa.
37
Aparte de los expuesto en: MOJICA, Francisco Jos (Compilador). Anlisis del siglo XXI Concepto de
prospectiva. Escenarios y Tendencias que permiten hacer un examen del prximo siglo. Alfaomega.
Bogot. 1998
84

A partir de lo anterior, la innovacin se presenta como el factor diferenciador para

las empresas en este siglo. Este concepto, desarrollado por el economista
austriaco Joseph Schumpeter (1883-1950), propone que son innovaciones la
introduccin de un nuevo producto, un nuevo proceso, un nuevo mtodo, sistema
de produccin, comercializacin o gestin de la actividad econmica. Esto
demuestra lo importante de esta variable en la definicin de las capacidades
competitivas de los pases.
Este ltimo aspecto, y que es consecuencia de la innovacin, es el concepto de
competitividad, trmino de reciente aplicacin el cual se define: como la capacidad
que tiene una empresa, un sector o un pas, para colocar de forma permanente un
producto o servicio en el mercado, de forma que contribuya al desarrollo
socioeconmico de un pas a travs del uso sostenible de los recursos naturales
disponibles. El doctor Michael Porter, el autor que ha desarrollado este concepto
de forma amplia, propone que los sectores industriales actualmente se enfrentan a
diversas fuerzas competitivas: los actuales competidores, la incursin de nuevos
competidores que puedan entrar al sector o el desarrollo de productos nuevos o
sustitutos. Para hacer frente a estas fuerzas, ya no basta con tener las llamadas
ventajas comparativas, es decir las que se basan en factores a favor naturales
como el clima o a la ubicacin geogrfica, sino que deben evolucionar al desarrollo
de ventajas competitivas, que generen diferencias con los dems competidores y
que sean de difcil imitacin, estas ventajas buscan bsicamente disminuir los
costos de produccin y elevar la diferenciacin en el producto, la comercializacin
o el servicio asociado a este.
Por ello, el desafo de las actuales empresas bajo este nuevo orden mundial debe
orientarse al desarrollo de este tipo de ventajas, las cuales se relacionan con el
fortalecimiento de las actividades de investigacin y el desarrollo, que conduzca a
la innovacin de nuevos productos, desarrollo de materiales ms baratos, diseo
de procesos que procuren aprovechar al mximo los recursos disponibles, el
aumento de la productividad a todo nivel.
La descripcin anterior plantea algunos aspectos que definen las perspectivas
econmicas para este siglo, ahora conviene describir como Colombia se inserta en
este nuevo escenario mundial, para luego llegar a plantear las tendencias de
desempeo del Ingeniero Industrial que permitan responder a este contexto.
COLOMBIA EN EL CONTEXTO MUNDIAL DEL SIGLO XXI.
85

Segn el anlisis prospectivo planteado, Colombia igualmente deber insertarse

en estas tendencias que se imponen a nivel mundial, y como respuestas a esto, el
gobierno colombiano ha definido una serie de planes, entre los que se encuentra
El Plan Estratgico para el Desarrollo Industrial,38 en el cual se esbozan siete
megatendencias para este siglo, en el cual se inserta el desarrollo tecnolgico
nacional:
Globalizacin econmica y competitividad
Sociedad del Conocimiento y revolucin cientfica y tecnolgica
Cultura y pensamiento Universal
Recursos humanos preparados para la investigacin y el aprendizaje
permanente
Adopcin de un nuevo modelo de desarrollo sostenible y de preservacin
de recursos naturales
Ciencia y tecnologa para el desarrollo humano y social
De acuerdo a estas tendencias se establecieron las prospectivas de la Industria
Colombiana para este siglo:
1. Industrias basadas en el conocimiento: Empresas basadas en el uso de las
tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones, nuevos materiales,
biotecnologa, qumica fina, energa y medio ambiente.
2. Industrializacin a partir de los recursos naturales: A partir del uso
adecuado y sostenible de la diversidad de recursos naturales de que
dispone el pas, se pretende que se desarrollen cadenas productivas entre
las cuales se sealan como prioritarias: la cadena bosque-madera-papel y
muebles; la cadena del agua; las cadenas agroindustriales; las cadenas
agroalimentarias; la cadena fibras textiles-confeccin; la cadena cuerocalzado y productos de cuero; la cadena de productos qumicos; la cadena
siderurgia, metalmecnica, bienes de capital y automotriz.
3. Industrializacin de servicios con demanda social. Se debe procurar aplicar
los desarrollos tecnolgicos a nivel industrial al mejoramiento de servicios
como la salud, la educacin, la recreacin y el deporte.
4. Cadenas productivas y clusters industriales regionales: Se pretende
fortalecer la competitividad regional, para ello se debe propender por la
organizacin de empresas a nivel territorial aglomeradas alrededor de un
producto especfico para la obtencin de ventajas competitivas en funcin
de las necesidades de mercado.
38
COLCIENCIAS. Plan Estratgico del Programa Nacional de Desarrollo Tecnolgico Industrial y Calidad,
2000-2010.
86

5. Normalizacin y certificacin de calidad en la industria: Se busca la las

empresas colombianas obtengan las certificaciones de aseguramiento de la
calidad y de la gestin ambiental en sus procesos
La Ingeniera Industrial puede contribuir el desarrollo de esta prospectiva, ya dada
su formacin su participacin en cada uno de estos sectores es fundamental en el
desarrollo de los mismos.
Teniendo en cuenta lo expuesto, y basados en los desarrollos actuales de esta
ingeniera a continuacin se describen los escenarios de actuacin del ingeniero
industrial en Colombia teniendo en cuenta el contexto mundial descrito.
3.2
ESCENARIOS DE ACTUACIN DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
3.2.1. Manufactura Integrada por Computador (CIM). A partir de la aplicacin

de las tecnologas de la informacin (telecomunicaciones y informtica) en la
industria y de forma concreta en la administracin de los procesos de manufactura,
desde hace varios aos se vienen desarrollando diferentes tecnologas
computacionales para el uso en la produccin, como es la Manufactura Integrada
por Computador, esta tecnologa automatizada permite trabajar de manera integral
todo el proceso de manufactura. Es decir, las actividades de planeacin,
programacin y control de la produccin, con la utilizacin de la CIM han
evolucionado en cuatro reas principalmente:
Diseo asistido por computador (Computer aided design - CAD): Esta
comprende varas tecnologas de automatizacin, adems de los aplicativos
utilizados para el diseo de piezas de productos. El CAD incluye la Ingeniera
asistida por computador (Computer aided engineering), para el anlisis propios
de la Ingeniera. En este tambin se incluyen los programas para la fabricacin
de piezas bajo control numrico computarizado (CNC), a travs de una
interfaz entre software y la maquinas.
Sistemas de planificacin y control de manufactura (MPCS). Estas
tecnologas van ms all de ser sistemas de informacin, estos sirven para
planificar y programar operaciones, actualizar datos y elaborar proyecciones y
informes. Algunos sistemas incluyen el control de taller, las compras y datos
de costo. Entre estos sistemas encontramos los ERP (Enterprise requirement
planning), MRPII (Manufacturing resource planning), APS (Advanced planning
and Scheduling).
Sistemas de manejo automatizado de materiales (Automated materials
handling -AMH), estos estn muy relacionados con los (MPCS). Estos
sistemas incluyen los sistemas automatizados de almacenamiento, donde el
computador dirige los sistemas de transporte y manejo de materiales.
87

Manufactura Asistida por Computador (CAM). Esta tecnologa incluye las

tecnologas utilizadas en la produccin. Mquinas operadas por computador y
los Sistemas Flexibles de Manufactura (Flexible manufacturing system), estso
ltimos pretenden integrar la operaciones de manufactura y ensamble, flujo de
materiales y comunicacin y control a travs de computadores. Esto permite
que las plantas tengan capacidad de responder rpida y econmicamente a los
cambios de sus ambiente operativos. Dentro de esta rea se incluye a la
Robtica, los robots son manipuladores automticos funcionales programables
los cuales poseen extremidades para la ejecucin de tareas especficas
Las diferentes tecnologas agregadas en las CIM buscan en esencia que los
sistemas productivos eleven su desempeo en trminos de :calidad, costo,
integracin, flexibilidad y desperdicios. Por lo tanto el Ingeniero Industrial tiene un
papel fundamental en contribuir al avance de estas herramientas y de adaptar su
aplicacin a las necesidades regionales.
3.2.2 Manufactura Esbelta. Esta filosofa de produccin, se basa en los
desarrollos realizados por autores como Edgar Deming, Taiichi Ohno, Shingeo
Shingo, Masski Imai y
Eijy Toyoda, quienes han desarrollado diferentes
conceptos y herramientas orientados a lograr la Calidad Total y la Mejora Continua.
La manufactura esbelta, plantea el uso de diferentes herramientas las cuales se
orientan a eliminar todas aquellas operaciones que no generan valor al producto,
sistema o servicio, se centra en la eliminacin de desperdicios y la mejora
continua teniendo en cuenta las necesidades de los trabajadores.
Los Principios de la Manufactura Esbelta39 son los siguientes:
1) Definicin del valor desde el punto de vista del cliente: Se refiere a que la
mayor parte de los clientes desean comprar una solucin, no un producto o
servicio.
2) Identificacin de la corriente del valor: Hace referencia a que es necesaria la
identificacin de operaciones que no agreguen valor, para su eliminacin.
3) Crear Flujo. Se debe buscar a que el proceso fluya directamente de una
operacin a otra, generando valor en cada paso.
4) Producir lo que necesita el cliente. Se debe pasar a un sistema de jalar en
donde se produzca lo que necesita el cliente.
5) Bsqueda de la perfeccin. Ya cuando la empresa haya logrado los primeros
cuatro pasos, se debe buscar la mejora continua para la bsqueda de la
mxima eficiencia.
39
CORDERO HOGAZA, Antonio. (2005) Ingeniera Industrial. Manufactura Esbelta. Facultad de

Ingeniera. UNAM.
88

A continuacin se describen de manera breve algunas herramientas que plantea la

manufactura esbelta, se deja a consideracin del estudiante profundizar en el
estudio de cada una de ellas.
Las 5 S. Esta filosofas plantea que las condiciones bsicas para iniciar los
procesos de mejora continua es a travs del Orden y la Limpieza, para ello se
propone el programa de las 5S40.
El programa de las 5S, teora desarrollada por el Japons Massaki Imai, se basan
en la creencia de que cada individuo puede contribuir con el mejoramiento de su
lugar de trabajo, las S hacen referencia al conjunto de cinco palabras japonesas
que identifican los principios de esta teora.
1) SEIRI:: Separar, descartar, despejar. Se basa en que aquellos objetos
innecesarios del lugar de trabajo deben ser descartados, esto pretende que al
eliminar estos obstculos se pueda realizar el trabajo de una manera ms fcil.
2) SEITON: Acomodar, ordenar. Pretende Acomodar los objetos necesarios en
buen orden de tal forma que sean fcilmente accesibles para su uso, y a la vez
prevenir las prdidas de tiempo en la bsqueda y transporte de objetos, estas
actividades son las que no generan valor agregado y producen retrasos en los
tiempos de entrega.
3) SEISO: Limpiar completamente su lugar de trabajo de tal forma que no haya
polvo en el piso, en las mquinas y en los equipos. Con esta prctica se
disminuirn problemas como averas de las mquinas, contaminacin, etc.
4) SEIKETSU: El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y
organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar
slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores.
5) SHITSUKE: Entrenamiento y disciplina. Significa evitar que se rompan los
procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el
cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar
de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol
de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de
vida laboral, adems:
La implementacin de estas S implica algo ms que pura voluntad individual,
necesita compromiso gerencial para su debida aplicacin.
El Justo a Tiempo (JIT). Esta es una filosofa de produccin desarrollada por
Taichi Ohno y Shigeo Shingo a principios de los aos 60 en la Toyota Motor
Company en Japn, dicha tcnica posteriormente se dio conocer posteriormente
40
Adaptado de. Qu son las 5S?, publicado en: http://www.lean-6sigma.com/index.htm
89

como el Sistema de Produccin Toyota la busca reducir los tiempos de entrega y

de trabajo en proceso en el sistema de produccin.
Para el logro de esto, este sistema cambia la forma tradicional de fabricar, la cual
se basa en producir para vender posteriormente (empujar), en cambio el JIT,
busca producir un producto en el momento que es requerido para que este sea
vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo.
Para el logro de esto, en la lnea de produccin se controlan estrictamente los
niveles agregados de inventario, sino tambin el nivel de inventario de trabajo en
proceso en las clulas de trabajo (agrupacin de mquinas par realizar varias
operaciones de forma eficiente), La produccin dentro de la clula, as como la
entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock
(inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en
la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de
produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad
igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una
tarjeta Kamban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. El
Grfico 22, indica cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo.
Grfico 22. Funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo
Seal de
reabasto
Seal de
reabasto
Seal de
reabasto
Materia prima
del proveedor
Bienes
terminados
para el cliente
Stock de
materias primas
Clula de
trabajo 1
Stock del
trabajo en
proceso
Fuente. CORDERO HOGAZA, Antonio. (2005)

Facultad de Ingeniera. UNAM
Clula de
trabajo 2
Stock de bienes
terminados
Ingeniera Industrial. Manufactura Esbelta.
Kamban. En japons esta palabra significa tarjeta o registro, pero bajo este
contexto bsicamente significa una seal de comunicacin, el cual permite
controlar la produccin, transporte de materiales y el inventario, as mismo el uso
de los kamban requiere la aplicacin de una serie de reglas41
1) Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
41
Op cit. CORDERO HOGAZA
90

2) Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario. Esto

significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
3) Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso
debe restringir su inventario al mnimo.
4) Regla 4. Balancear la produccin. De manera que se produzca solamente la
cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes
5) Regla 5. Kamban es un medio para evitar especulaciones. Para los
trabajadores, Kamban se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kamban
para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte
en gran importancia.
6) Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el
trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta
seguirn existiendo partes defectuosas.
Como se ha descrito el estudio del Sistema de Produccin de Toyota, adems de
su componente filosfico, igualmente posee toda una conceptualizacin
matemtica para el clculo de kambans, balanceo de lneas, clculo de
capacidades, entre otros aspectos.
Actualmente muchas empresas en Estados Unidos y Europa han intentado aplicar
la filosofa de produccin de Toyota, pero su implementacin va ms all de la
aplicacin rigurosa de su metodologa, sino que requiere una verdadera adopcin
de sus principios, lo cual es la diferencia competitiva que tiene esta empresa frente
a sus competidores que han aplicado este sistema de produccin.
Las herramientas anteriormente descritas, as como la aplicacin de otras como:
El Mantenimiento Productivo Total (TPM), la Produccin Nivelada (HEIJUNKA), El
Cero Control de Calidad (JIDOHKA), la implementacin de tcnicas prevencin de
errores (POKA YOKE), Las tcnicas SMED, la Mejora Continua (KAIZEN), son un
grupo de tcnicas desarrolladas por empresas japonesas, las cuales buscan
reducir los costos de produccin, los inventarios, los tiempos de entrega, la mejora
de la calidad, el aumento de la eficiencia de los equipos y la disminucin de
desperdicios. Su aplicacin en empresas colombianas es un reto para los
Ingenieros Industriales, dado su comprobada efectividad en el aumento de la
productividad en empresas de orden mundial como. Toyota, Sony, GM, entre otras.
3.2.3 Logstica y Gestin de Cadenas de Abastecimiento (Supply Chain
Management). Actualmente por el hecho de la globalizacin de las economas,
las organizaciones se ha visto en la necesidad de establecer diferentes estrategias
que permitan a los sectores productivos, responder de una manera efectiva a las
91

exigencias que actualmente se estn dando en los mercados internacionales los

cuales son altamente competitivos.
Bajo este entorno las empresas se ven abocadas a responder con mayor rapidez y
flexibilidad en sus procesos productivos, esto implica una nueva dinmica en la
adquisicin de materias primas, previsin de las necesidades de manufactura y de
distribucin. Bajo esta condicin la logstica trabaja como una disciplina
encargada de brindar apoyo a esta dinmica, ejerciendo actividades que permiten
el adecuado flujo de materiales, energa e informacin.
Estas acciones
bsicamente sirven como sostn a la organizacin ya que la logstica acta en un
ambiente de planeacin soportando las estrategias corporativas o
empresariales 42 , las cuales generalmente sufren cambios o modificaciones,
determinadas muchas veces por las caractersticas del entorno competitivo en que
est sumida toda organizacin.
Entendiendo la importancia que tiene la logstica como funcin de apoyo
permanente para el cumplimiento de los objetivos dentro de las organizaciones,
existen diferentes actividades sobre las cuales acta esta disciplina, teniendo en
cuenta su funcin dentro de cada uno de los procesos existentes en un sistema
logstico.
A partir de un breve recuento de las perspectivas dadas por diferentes autores
sobre la materia a continuacin se enuncian algunas perspectivas de clasificacin
de la logstica: Inicialmente Velsquez plantea el uso del enfoque dado en la
Teora General de Sistemas, la cual plantea que los sistemas se caracterizan por
tener: una entrada, una salida, un proceso y una retroalimentacin, esto implica
dividirla en cuatro elementos a saber43:
1. Logstica de aprovisionamiento: Aprovisionar es preveer, planificar y satisfacer
la necesidades de la empresa; igualmente asegura, almacena y enva a las
reas en que se han de utilizar los materiales, estas actividades implican:
compras, transportes, inventarios de materia prima, almacenaje y manejo de
materiales.
2. Logstica de produccin: la logstica de produccin planifica y ejecuta medidas
que garantizan el flujo de materiales y el proceso de transformacin, teniendo
en cuenta todos los factores de produccin, los aspectos claves en cuanto a
esta actividad son: Planeacin de la produccin, Inventarios en producto y
proceso, mantenimiento y seguridad industrial.
42
VELSQUEZ, Andrs. Logstica: Una Aproximacin a su Lgica.. Revista Escuela de Administracin

de Negocios. No. 36, Enero-Mayo de 1999. p.43.
43
VELSQUEZ, Andrs. Anlisis del Sistema Logstico en el Sector Farmacutico Un Enfoque Operativo
Revista Escuela de Administracin de Negocios. No. 41, Septiembre-Diciembre de 2000. p.66
92

3. Logstica de distribucin: Es el conjunto de actividades que se ocupan del flujo

de productos terminados (y el flujo de informacin a l asociado) desde el final
del proceso de fabricacin hasta que dichos productos se encuentran en
manos de los clientes, los aspectos claves a esta actividad son. Inventarios de
producto terminado, distribucin de transportes, almacenaje y manejo de
productos y distribucin fsica internacional.
4. Logstica de Retorno: Es el desarrollo de procesos que garanticen la proteccin
del ecosistema, es decir se encarga de las actividades de: reciclaje,
contenedores, devoluciones, desperdicios, etc.
De igual forma Ballou (1991) plantea otra clasificacin de la logstica en la que se
diferencian actividades clave y otras de soporte como:
Actividades Clave.
1. Servicio al cliente: Determinacin de las necesidades y deseos del usuario en
relacin al servicio logstico. Determinacin de la respuesta del cliente al
servicio que se le ha dado. Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
2. Transporte: Seleccin del modo y medio de transporte, consolidacin de envos,
establecimiento de rutas de transporte, distribucin y planificacin del vehculos.
3. Gestin de Inventarios: Polticas de stock tanto a nivel de materias primas,
como de produccin final, proyeccin de las ventas, nmero tamao y
localizacin de los puntos de almacenamiento, estrategias de entrada y salida
de productos de almacn.
4. Procesamiento de pedidos: Procedimiento de interaccin entre la gestin de
pedidos y la de inventarios, mtodos de transmisin de informacin de los
pedidos, reglas para la confeccin de pedidos.
5. Actividades de soporte: Almacenamiento, Manejo de Mercancas, Compras,
Empaquetamiento, Planificacin del producto, Gestin de Informacin. La
diferencia entre actividades clave y de soporte se hace en base a que algunas
actividades siempre van a tener lugar en cualquier sistema logstico, mientras
que otras slo se van a desarrollar, bajo ciertas circunstancias, dependiendo
de la empresa.
Soret de los Santos plantea que las actividades clave en los procesos logsticos se
clasificacin en 44 : localizacin de las plantas o centros de almacenamiento,
Gestin de Inventarios: esto implica almacenaje y manutencin; Transporte,
distribucin, Aprovisionamiento y Produccin.
44
SORET DE LOS SANTOS, Ignacio. Logstica Comercial y Empresarial. ESIC, Madrid. 1997
93

En general los autores coinciden en que la concepcin de la logstica esta dada,

como la relacin de todas aquellas actividades relacionadas con los procesos de
aprovisionamiento, produccin y distribucin de productos. 45
Grfico 23. EL SISTEMA LOGSTICO
El SISTEMA LOGISTICO
FLUJO DE INFORMACIN
Logstica de Retorno
Logstica de
Aprovisionamiento
Logstica de
Produccin
FLUJO
DE
Logstica de
Distribucin
MATERIALES
reas de Decisin en el Proceso de Planificacin

Logstica
Fuente: El Autor. 2001
45
ANAYA TEJERO, Julio Juan. Logstica Integral. La gestin operativa en la empresa. ESIC. Madrid 2000
94

El sistema logstico descrito en el apartado anterior, se refiere al proceso dentro de

los lmites de la propia empresa. Sin embargo, el movimiento de materias primas y
materiales se extiende hacia los proveedores y hacia los mayoristas y minoristas,
hasta llegar al consumidor final.
En el sistema abastecimiento-produccin-distribucin, la empresa industrial se
convierte en cliente de las empresas proveedoras y stas, a su vez, son clientes
de otras compaas que los abastecen, de la misma forma, la empresa fabricante
del producto de consumo final acta como proveedora de las compaas
mayoristas y/o comercios minoristas. Esto muestra que los diferentes participantes
pueden ser visualizados como eslabones de una misma cadena de suministros, lo
denominado Cadena de Abastecimiento. El objetivo de esta cadena es mantener
un eficiente flujo de insumos y informacin a lo largo de esta, de manera que
asegure la llegada del bien o servicio final hasta al consumidor, en las condiciones
en que este lo solicit. Para ello, la coordinacin del flujo de bienes y servicios
entre todas los eslabones de la cadena, y como resultado de una estrecha
colaboracin entre los mismos, se produce una agilizacin del proceso que da
como resultado un aumento de valor para el cliente, flexibilidad, bajos precios
reducidos y menores tiempos de entrega; en resumen, una mejor calidad en el
servicio al cliente. A continuacin se enuncian algunos trminos utilizados por
diferentes autores, para referenciar este concepto:
Cadena de Abastecimiento
Cadena de suministros
Supply Chain trmino en inglsCadena Logstica Integrada
Cadena Productiva
Para el desarrollo de esta nuevo concepto integrado de logstica, igualmente se
han desarrollado tecnologas que permitan que el abastecimiento de la cadena sea
cada vez ms eficiente, a continuacin se describen algunos de estos.
Crossdocking. Es una prctica logstica que consiste en la distribucin y
entrega de productos sin pasar por la fase de almacenamiento, lo que conlleva
una importante reduccin de costos y del tiempo de entrega.
Tercerizacin de la distribucin. Con el fin de especializar las actividades de
distribucin, se usa la contratacin de empresas especializadas en la
distribucin y manejo de productos.
Aplicacin de la Tecnologas de la Informacin. Como en la mayora de las
actividades actuales, el uso de las tecnologas de la informacin igualmente ha
influido en el comercio, el transporte y la distribucin de productos, el uso de la
Internet ha facilitado el uso de este canal para las transacciones (e-commerce o
B2C -Bussines to Consumer-, el comercio electrnico dirigido al consumidor
95

final; el B2B -Bussines to Bussines-, relaciones comerciales entre empresas,

por ejemplo) son algunos aplicaciones usadas actualmente por la empresas el
desarrollo de estas labores.
Utilizacin de Cdigos de Barra. Esta tecnologa para la captura de datos se
utiliza tanto para la identificacin de materiales y materias primas en las etapas
de produccin y almacenamiento, como para el seguimiento en la fase de
distribucin y en el retailing o comercio minorista.
EDI -Electronic Data Interchange- El Intercambio electrnico de Datos: es un
procedimiento informtico que permite realizar transacciones entre empresas e
intercambio de informacin en tiempo real, a partir del uso de redes de datos
compartidas para la generacin de valor (VAN -Value Added Network-, Red de
Valor Agregado). Por medio del EDI es posible intercambiar informacin en
tiempo real referida al estado de los inventarios, la programacin de pedidos,
especificaciones de productos, especificaciones de diseo, requerimientos de
calidad, precios, ofertas, promociones, planes y capacidades de produccin, as
como la generacin de facturas y reportes de ventas. Esto permite a las
compaas mantener actualizado constantemente sus sistemas de informacin,
lo cual les da una ventaja competitiva, ya que les permite ser flexibles y tomar
decisiones en menos tiempo dependiendo de las condiciones del mercado.
APS -Advanced Planning and Scheduling-. El Planeamiento y Programacin
Avanzada, es un sistema de soporte para las decisiones de una cadena de
suministros, el cual busca la mayor eficiencia en todo el sistema, generando
planes de demanda y de requerimientos de materiales basados en la
disponibilidad de recursos y las limitaciones de todas las empresas que
conforman la cadena de abastecimientos.
Software de Simulacin y Optimizacin. Software de propsito especficos
que permita la resolucin de modelos complejos de programacin lineal (ms
500 variables). As como la simulacin y planteamiento de escenarios a
sistemas logsticos a gran escala (distribucin de correos, manejo de
aeropuertos, puertos martimos, plataformas de distribucin, entre otros)
Seguimiento Satelital:
Con la utilizacin de de GPS (Sistemas de
Posicionamiento Global) se puede conocer la ubicacin exacta de camiones,
trenes y barcos (y, por lo tanto, de los pedidos que transportan) lo cual permite
a la vez identificar puntos de demora, calcular tiempos, entre otros aspectos, de
forma que permita mejorar cada vez la cadena de abastecimiento.
En general se ha expuesto diferentes aspectos que hacen parte de la gestin de
sistemas de abastecimiento, el estudio especfico de estos sistemas es una
actividad propias del Ingeniero Industrial, la cual se complementa con el trabajo
conjunto con otras disciplinas, y su aplicacin al contexto colombiano es algo que
est por desarrollar.
Otras reas de desarrollo del Ingeniero Industrial son las siguientes:
96

3.2.4 Aplicacin de la Normas de Calidad y de Gestin Ambiental. Uno de

las metas planteadas en el Plan de desarrollo Industrial y de Calidad, es que las
empresas colombianas tengan implementadas las Normas ISO, en sus procesos
ya que esta condicin es bsica para poder entrar a mercados internacionales
3.2.5 Mentalidad Empresarial. Se desea que cada vez ms Ingenieros, antes
de salir a buscar empleo, tengan la capacidad para desarrollar empresas
innovadoras, para ello se debe promover la capacidad de ingenio, emprendimiento,
el desarrollo de habilidades en escritura y del manejo de un segundo idioma.
Hasta ahora se han presentado algunas tendencias de actuacin del Ingeniero
Industrial para este siglo, an as falta ahondar en cada una de ellas, es deber del
estudiante profundizar en ellas.
97

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Ttulo: Diagramas de Causa-Efecto, Pareto y Flujogramas
en: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm.
Documento que detalla como se elaboran los diagramas de causa-efecto, de
Pareto y Flujogramas para el anlisis de procesos. Igualmente se describen
datos biogrficos de los autores de dichas tcnicas. (consulta enero de 2006)
99

Ttulo: Teora de Sistemas.

En: http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_sistemas.
Documento que desarrolla los conceptos de la Teora General de Sistemas
(T.G.S.), el escrito tiene vnculos que detallan cada uno de los conceptos de
este tema. (consulta enero de 2006)
Ttulo: Centro Nacional de Produccin ms limpia. Guas y documentos
http://www.cnpml.org/html/guias_y_documentos.asp
En esta pgina se encuentran una serie de documentos relacionados con la
Gestin Ambiental. Estos documentos pretenden ser herramientas de consulta
prcticas para la aplicacin en Colombia de estos conceptos, pues estn
basados en la experiencia real de proyectos realizados en el sector empresarial
colombiano.
Ttulo: Gestin Ambiental.
En: http://www.unad.edu.co/pages/cursos/administrativas.htm. Mdulo y Gua
del Curso de Gestin Ambiental ofrecido en la Facultad Ciencias
Administrativas de la UNAD. Elaborado por el Docente Germn Alfonso Garcs.
Ttulo: Introduccin a la Investigacin de Operaciones
En: http://www.investigacion-operaciones.com/Historia.htm. Documento que
recoge los aspectos ms relevantes de la Investigacin de Operaciones. Desde
su origen, definicin y aplicaciones. As mismo, muestra los pasos para la
construccin y validacin de un modelo matemtico.
Ttulo: George Bernard Dantzing y la Historia (y el futuro) de la Programacin
Lineal.
En:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060014/docs_curso/
Anexos/anexo.htm. Documento que hace parte del curso virtual de
Investigacin de Operaciones I, el cual se encuentra publicado en la pagina de
cursos virtuales de la Universidad Nacional.
Ttulo: KAIZEN Institute
En: http://www.kaizen-institute.com/. Pgina del Insituto KAIZEN, la cual se
especializa en apoyar lideres de negocio en el diseo y implementacin de
procesos que lleven a la organizacin a la adopcin del significado de la mejora
continua y su sostenimiento a travs del tiempo.
Ttulo: ECC. Ejecutivos en Consultora y Capacitacin.
En: http://www.lean-6sigma.com/index.htm. Esta pgina es de un grupo
consultivo especializado en la aplicacin de Herramientas de Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing) y Seis Sigma, en ella se encuentran algunos
documentos donde se desarrollan estas tcnicas.
100

Titulo: ceroaveras.com
En: http://www.ceroaverias.com/. Esta pgina se encuentra informacin acerca
de los conceptos para la aplicacin del TPM (Mantenimiento Productivo Total)
as como del Sistema de Produccin de Toyota.
101

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