ANÁLISIS PESTEC DEFINICIÓN: Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y sistémico, realizando un

análisis de las fuerzas: políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas. Conocido como análisis PESTEC
= PESTE + C. Las partes que la componen, como se mencionaba con anterioridad en cuanto a su definición, son las variables:
políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas. Partiendo de esto, veremos a continuación la
definición de cada uno y en qué consisten dichas variables. VARIABLES:
a. Fuerzas Políticas: Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto como formales como informales, bajo las
cuales debe operar, la organización. En muchos casos constituyen las variables más importantes de la
evaluación externa, en función al grado de la influencia que tienen sobre las actividades del negocio, de sus
proveedores, y de sus competidores. Por lo tanto, lo que se busca es vencer las resistencias por parte de los
grupos de poder que establecen los límites para el desempeño de las empresas. Dentro de éstas fuerzas
podemos encontrar ciertos factores que influyen, por ejemplo: estabilidad política, corrupción, contrabando,
legislación laboral, seguridad jurídica, entre otros.
b. Fuerzas Económicas: Son la que determinan las condiciones de financiamiento y las decisiones de inversión;
es decir que tienen una influencia directa en el poder adquisitivo de los clientes de la organización y que son
de vital importancia para las actividades relacionadas al comercio internacional. Vale decir que, las
decisiones de inversión de los agentes del mercado son cada vez más volátiles e impredecibles, lo que
genera mayor incertidumbre para las organizaciones. Algunos factores que se encuentran dentro de éstas
fuerzas son: evolución del PBI nacional y PBI per cápita, costo de mano de obra, tasa de inflación y
devaluación, entre otros.
c. Fuerzas Sociales: Estas fuerzas involucran valores, actitudes, opiniones y estilos de vida desarrollados a
partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas, religiosas; que existen en el entorno de
la organización. La influencia de estas fuerzas sigue siendo muy variable de país a país, debiendo ser
evaluadas según las particularidades de cada realidad. Algunas de sus variables son: tasa de crecimiento
poblacional, nivel promedio de educación, tasa de desempleo y subempleo, cultura e idiosincrasia, entre
otros.
d. Fuerzas Tecnológicas: Se ven caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación científica
permanente, la aceleración del progreso tecnológico y la amplia difusión del conocimiento, que originan una
necesidad de adaptación y evolución. La organización dependerá de su capacidad para adecuarse a los
cambios, si algunos de los factores los puede convertir como ventaja competitiva sostenible, permitiendo
que la organización pueda competir globalmente dentro de un contexto llamado “Tercera Ola”. Algunas de
sus variables son: velocidad de transferencia de tecnología, inversión en I+D, uso de internet, entre otros.
e. Fuerzas Ecológicas: En los últimos tiempos estas fuerzas se han vuelto sumamente relevantes, la conciencia
ecológica y la conservación del medio ambiente se han vuelto una preocupación de primer orden para la
humanidad, así como una responsabilidad para con las futuras generaciones. Se ven impulsadas por
instituciones que luchan por preservar el equilibrio del ecosistema. Algunas de sus variables son: cultura de
reciclaje, conservación de energía, protección del medio ambiente, entre otros.
f. Fuerzas Competitivas: Estas fuerzas están compuestas por las 5 fuerzas de Porter que son: poder de
negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores, intensidad de rivalidad de los
actuales competidores, amenaza de los sustitutos y amenaza de los entrantes. Algunos de los criterios a
tener en cuenta son:
 Participación del mercado.  Calidad de la gerencia.
 Competitividad de sus  Efectividad de sus canales
precios. de distribución.
 Capacidad y  Posición Financiera.
productividad.
 Costo de materias primas.  Calidad de su personal.
SUSTENTO: El análisis PESTEC, ayuda a las empresas a analizar una situación, y tanto como el análisis FODA, es de
utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Los factores
analizados en PESTEC son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis FODA,
el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PESTEC
mide el mercado, el FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea. Como ya se había mencionado con
anterioridad, existen factores que toda organización tiene que tener en cuenta para ir de la mano o acoplarse al
desarrollo del entorno en base a su innovación o macrofuerzas que podrían afectar al desarrollo de las empresas
dentro de un mercado. El análisis PESTEC utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite
entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla
de ventajas y desventajas. La plantilla de PESTEC promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por
reacciones instintivas. La plantilla de análisis PESTEC se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para
cada uno de los factores. EJEMPLO: EMPRESA “GLORIA” ANALISÍS DEL MACROENTORNO (PESTE) DE LA
EMPRESA GLORIA

POLÍTICOS
• Legislación actual en el mercado local
• Legislación futura que perjudique o
beneficie a la empresa
• Legislación internacional
• Procesos y entidades regulatorias
• Políticas gubernamentales
• Período gubernamental y cambios, lo que
podría generar inestabilidad
• Políticas de comercio exterior,
incremento en la exportación de la leche
• Financiamiento e iniciativas, mayor
fuente de financiamiento
• Grupos de que generen incertidumbre en
la población
• Grupos de presión internacionales

ECONÓMICOS
• Situación económica local
• Tendencias en la economía local
• Economía y tendencias en otros países
• Asuntos generales de impuestos
• Impuestos específicos de los productos y
servicios
• Estacionalidad y asuntos climáticos
• Ciclos de mercado
• Factores específicos de la industria
• Rutas del mercado y tendencias de
distribución
• Motivadores de los clientes/usuarios

SOCIALES
• Tendencias de estilo de vida
• Demografía
• Opinión y actitud del consumidor
• Punto de vista de los medios
• Cambios de leyes que afecten factores
sociales
• Moda y modelos a seguir
• Grandes eventos e influencias
• Acceso y tendencias de compra
• Factores étnicos y religiosos
• Publicidad y relaciones públicas

TECNOLÓGICOS
• Mecanismos/tecnología de compra
• Legislación tecnológica
• Potencial de innovación
• Acceso a la tecnología, licenciamiento,
patentes
• Asuntos de propiedad intelectual
• Desarrollos tecnológicos competidores
• Financiamiento para la investigación
• Tecnologías asociadas/dependientes
• Tecnologías/soluciones sustitutas
• Madurez de la tecnología
 ECOLÓGICOS
• Protección al medio ambiente
• Mayor sensibilidad de la población
• Control de daños al medio ambiente
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
• Controlar la emisión de desechos
químicos que puedan dañar el medio
ambiente
• Monitoreo de las áreas verdes que sirve
como alimento principal
• Desarrollo de campañas de protección al
medio ambiente donde viven las vacas

DEFINICIÓN: El análisis de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979,
utilizado como modelo de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del estudio de
la industria o sector a la que pertenece. En él se describen 5 Fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de
una compañía determinando las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de
éste. LAS 5 FUERZAS DE PORTER:

a. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores: el poder de cada una de las cinco fuerzas
competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas
básicas de un sector industrial. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no
son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado. Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y deseo de ganar participación de
mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.

Barreras a la entrada:
o Diferenciación del producto: esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca
reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos competidores roben consumidores de
la empresa establecida necesitan relazar grandes inversiones.
o Requerimiento de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir.
o Economías de escala: las economías de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores al
forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequeña escala con un costo unitario más alto.
o Acceso a los canales de distribución: (ejemplo, la entrada de algún producto a los estantes de un
supermercado).

Respuesta esperada de los competidores establecidos:

Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las
primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes de penden de:
o Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.
o Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas.
o Crecimiento de la industria, tal que las empresas existentes pelearán por su participación de
mercado.

b. El poder de la negociación de los diferentes proveedores: En esta fuerza se encuentra la capacidad que
tiene el proveedor de llegar a alcanzar un objetivo, que previamente se ha trazado la empresa actuando
como organización y siguiendo una serie de patrones como lo es alcanzar altos márgenes de ventas
 referentes a algunos de sus productos. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden
negociar términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia
bastante usada por las empresas rivales de una industria. Esto dependerá de:
 Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.
 Concentración de Proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos Proveedores dominantes?
 Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante en la industria.
 Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?
 Nivel actual de calidad y servicio.
c. Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van consumir una
sola vez: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de
los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. Una
empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos.

 Bajar el costo del comprador

Una empresa puede bajar el costo del comprador de varias formas: Bajar el costo de entrega, instalación
o financiamiento, bajar la tasa de uso requerida del producto, bajar los costos directos por el uso del
producto, o mano de obra, combustible, mantenimiento o espacio requerido, bajar el costo directo por
usar el producto o el impacto del producto en otras actividades de valor.
 Aumentar el desempeño del comprador.
El aumentar el desempeño del comprador dependerá de la comprensión de que es desempeño deseable
para el punto de vista del comprador. Aumentar el desempeño de los compradores industriales,
comerciales e institucionales depende de lo que crea la diferenciación para sus compradores. Así, las
necesidades del comprador deben ser comprendidas, requiriendo del mismo que el análisis de la cadena
de valor del comprador.

d. Amenaza de ingresos por productos secundarios: Un mercado o segmento no es atractivo si existen

productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación.

 Economías de Escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten reducir costos, el que las posea le
dificultará a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
 Diferenciación del Producto: Si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de
copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
  Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición
competitiva frente a competidores más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en
una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance
global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde
operan.

e. La rivalidad entre los competidores: Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una
misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores
aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vallan igualando en tamaño y capacidad,
disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. La rivalidad entre competidores nos
permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese
modo, saber, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias. Esta rivalidad es el resultado de los
siguientes factores:

 Hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de

competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratégicas y si los rivales están en igualdad de
condiciones, resulta más difícil que algunas dominen el mercado.
 Hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado está en crecimiento las empresas tratan de
maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el
crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participación en
el mercado.
 Los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen una parte importante
del costo total, las empresas tratarán de utilizar el máximo posible de su capacidad productiva. Sin
embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve
afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminución de precios acentuando aún
más la competencia.
 Por falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben diferencias en el
producto o servicio y si son de primera necesidad, su elección está basada principalmente en el
precio y si los clientes encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus necesidades
con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga duración. El efecto de los costos
cambiantes se puede asociar al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto más bajo sea
el costo por cambiar de producto o servicio, más fácil será para los competidores atraer a los clientes.

SUSTENTO: Las 5 fuerzas de Porter nos sirven para analizar el entorno específico de cualquier empresa, detectando
las oportunidades y amenazas que se presentan en él. Según Michael Porter “El grado de atractivo de una industria
viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de
obtención de rentas superiores”. Partiendo de éste punto, las 5 fuerzas de Porter ayudarían a una empresa a saber
el tipo de estrategia que debe usar para tener una ventaja competitiva frente a la competencia en un mercado o
diferenciarse de las organizaciones que ofrecen productos y servicios con la misma finalidad o de manera similar a
la competencia. EJEMPLO: Las 5 fuerzas de Porter de la empresa GLORIA

a. La amenaza de entrada a la industria

 Gloria, Laive y Nestlé son las empresas que lideran el mercado de lácteos y derivados a nivel
nacional, poseen una integración vertical (desde el acopio, producción, comercialización y
distribución) lo cual les permite generar sinergias y economías de escala.
  Ingresar a competir directamente con Gloria involucra poseer una estructura de costos altamente
efectiva y tecnología de punta, obtener productos con altos estándares de calidad y que puedan ser
reconocidos como tal. Asimismo, involucra el logro de acuerdos con los principales proveedores de
leche, cosa que Gloria lo tiene ganado desde hace 60 años a nivel nacional.
b. Poder de Negociación de los Proveedores
 Mantener el liderazgo en el mercado significa haber alcanzado un elevado poder de negociación para
con los proveedores. Gloria posee acuerdos de grandes volúmenes, lo cual le permite obtener el
mejor precio de leche fresca. Poseer una diversidad geográfica le permite disminuir el riesgo de
desabastecimiento de materia prima.
 Otro factor importante en cuanto a la negociación con los proveedores, es que otros principales
proveedores de Gloria son empresas subsidiarias al grupo, hecho que le ha permitido la integración
vertical y obtener economías de escala (Por ejemplo: Corlasa – Argentina, Pil Andina – Bolivia, Empac
S.A.)
 Respecto de los proveedores, existe la amenaza que el Estado intervenga en favor de los ganaderos
cuando existan tensiones. Reporte Financiero Burkenroad Perú – GLORIA S.A Octubre, 2011 8
c. Poder de Negociación de los Compradores
 Gloria tiene como principal cliente a Deprodeca, empresa subsidiaria del grupo, quien se encarga de
comercializar y distribuir los productos a nivel nacional e internacional. Por la distribución, Gloria
paga a Deprodeca el 5% del total distribuido.
 El cliente de este mercado viene incrementando el consumo de leche y derivados; asimismo,
producto del cambio cultural por consumir productos de mayor valor nutricional, el cliente ha
incrementado el consumo de yogurt, jugos y néctares.
 Poseer una alta variedad de productos, marcas y presentaciones hace que Gloria pueda hacer frente
a la demanda de los clientes. Gloria apuesta por la investigación y desarrollo, lo cual le permite
insertar al mercado novedoso productos en calidad y presentación.
 Una debilidad en cuanto a los compradores es que la mayoría de productos que comercializa Gloria
son considerados de primera necesidad, por lo que el precio de éstos debe ajustarse a la situación
económica y política del país.
d. Amenaza de Productos Sustitutos
 La leche y el queso son parte de la canasta básica familiar, por lo que el consumo de estos productos
no podría verse afectado.
 Gloria posee una alta cartera de productos que le permiten bloquear el ingreso a posibles sustitutos
de su cartera actual (líder en venta de leche evaporada, leche industrializada y en yogures)
 Consumo de productos a base de soya (Gloria también posee estos productos con su marca “Soy
vida”)
e. Rivalidad Competitiva
 Las principales empresas que compiten con Gloria son Laive y Nestlé, siendo Gloria quien lidera el
mercado con una participación del 77%.
 En cuanto a leche evaporada y derivados es marcada la guerra de precios, por ello, aun cuando Gloria
posea la mayor participación del mercado tiene claro que debe disminuir su participación de ventas
en lo que respecta a leche evaporada (61.1% para el 2010) redistribuyendo sus ingresos a aquellos
productos que ofrecen mayor margen, como son los yogurt (crecimiento de 16.7% respecto al 2009)
y jugos y néctares Reporte Financiero Burkenroad Perú – GLORIA S.A Octubre, 2011 9 (crecimiento
de la producción en 8% respecto al 2009) y la participación de mercado de Gloria viene siendo 20.5%.