Ambiente externo ¿Qué ambiente se analizan explique cada uno de ellos?

El ambiente externo se estudia para que las empresas identifiquen lo que podrían hacer.

El análisis del entorno externo se lleva a cabo para desarrollar la visión y misión de la organización y asi
desarrollar la competitividad estratégica y obtener rendimientos mayores al promedio. Casi todas las
empresas enfrentan entornos externos muy turbulentos, complejos y globales, por eso para poder conocer
mejor su entorno general las empresas analizan el entorno externo, este proceso implica:
1- Exploración: estudiar todos los segmentos del entorno general, anejando información ambigua,
incompleta o inconexa. De importancia central para organizaciones den entornos muy volátiles
2- Monitoreo: análisis de los datos obtenidos en la exploración, los analistas observan los cambios que
están ocurriendo en el entorno para ver si de las tendencias que han detectado mediante la exploración
surge alguna importante. Necesario una identificación de variables importantes para la organización.
3- Pronostico: preparación de proyecciones de lo que podría ocurrir y cuándo ocurrirá. Consecuencia de la
exportación y el monitoreo
4- Evaluación: busca determinar los tiempos y la importancia que tendrán los efectos de las tendencias y
los cambios del entorno en la administración estratégica de la empresa.
El entorno externo se divide en:
Entorno general: compuesto por aquellas dimensiones de la sociedad que influyen en la industria y en las
empresas que la integran, no se tiene control directo sobre ellos y es necesario recabar información para
comprenderlos, y asi seleccionar la estrategia adecuada. Estas dimensiones se agrupan en seis segmentos:
- Segmento demográfico: tamaño, estructura de los grupos de edad, distribución geográfica,
composición étnica y distribución del ingreso de la población.
- Segmento económico: solidez de la economía de una nación, esencia y dirección de la economía en
la que compite la organización. Dado que las naciones están interconectadas x la economía global,
de sebe analizar las de otras naciones también
- Segmento político / legal: conjunto de leyes y reglamentos que enmarcan la actividad de la
organización
- Segmento socio cultural: actitudes y valores culturales de una sociedad, varia de un país a otro.
Marcan los cambios y las condiciones demográficas, económicas, políticas /legales y tecnológicas de
una nación.
- Segmento tecnológico: instituciones y actividades implicadas en la creación de conocimiento nuevo
y en la traducción de esos conocimientos a nuevos resultados, productos, procesos y materiales
- Segmento global: nuevos mercados globales, mercados existentes que sufren cambios,
acontecimientos políticos internacionales importantes y características culturales e institucionales
críticas.

Entorno de la industria: son los factores que influyen en forma directa sobre la empresa, en su accionar y en
sus respuestas competitivas. Para llevar a cabo correctamente el análisis se debe utilizar el modelo de las
cinco fuerzas competitivas de porter:
- Amenaza de los nuevos entrantes: amenaza de nuevas empresas que afectaran nuestra
participación de mercado. La posibilidad de que esto suceda dependerá de : Barreras de entrada:
los competidores dentro de la industria las establecen. (economías a escala, diferenciación de
productos, requerimientos de capital, costos por cambiar)
- Poder de negociación de los proveedores: cuando recurren a aumento de precios o a la
disminución de la calidad de sus productos como medio para ejercer su poder sobre las empresas.
 Tendrán mucho poder cuando: no hay productos sustitutos satisfactorios, el cliente no es
importante, altos costos por cambiarse de proveedor
- Poder de negociación de los compradores: cuando compran una parte significativa de la
producción de la industria, su compra son una parte representativa de los ingresos del vendedor,
pueden cambiarse de producto a otro de costo más bajo, productos de la industria estándar
- Amenaza de productos sustitutos: bienes o servicios que provienen fuera de una industria dada y
cumplen funciones iguales o similares a las del producto que produce la industria. Poderosos
cuando: hay bajos costos por pasar de un producto a otro o su calidad y desempeño son iguales o
mejores que las del producto de la competencia
- Intensidad de la rivalidad de los competidores: la rivalidad competitiva se intensificara cuando la
empresa reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el mercado. Determinada por:
numerosos competidores o competidores equilibrados; crecimiento lento de la industria (cuando el
mercado esta creciendo baja la precion para fomentar sacar clientes a otras empresas), altos costos
fijos o costos de almacenaje(intento de usar la capacidad producitva al máximo y bajos costos para
no gastar en almacenaje), ausencia de diferenciación o costos bajos por cambiar, altas barreras
para la salida (costos fijos de salida, relaciones de dependencia mutua, barreras emocionales,
restricciones gubernamentales y sociales)
Entorno de la competencia: abarca a cada una de las empresas que compiten entre si de forma directa.
La empresa que analiza a sus competidores quiere saber:
Que mueve al competidor a partir de los objetivos futuros.
Que esta haciendo y puede hacer a partir de su estrategia actual.
Que piensa acerca de la industria, a parir de lo que dejan ver sus supuestos.
Cuales son sus capacidades a partir de lo que refleja sus fortalezas y debilidades.
El objetivo de analizar la competencia es poder entender, interpretar y prever las acciones y respuestas de
los competidores. Las empresas que hagan este análisis tendrán una ventaja competitiva sobre las que no lo
hagan.
Consideraciones éticas: Obtener información que está a disposición del público, Asistir a expos y ferias para
obtener información, ver sus exhibiciones y escuchar explicaciones de sus productos. Se deben respetar los
principios morales comunes y corrientes.
Análisis foda: es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa,
permitiendo obtener un diagnostico que permita tomar decisiones acorde a los objetivos.
La parte interna: tiene que ver con las fortalezas (atributos que le permiten generar una ventaja
competitiva sobre sus competidores) y las debilidades (son barreras como recursos , actitudes, habilidades
que la empresa tiene y que le impiden lograr un buen desempeño a la organización). Se consideran áreas
como:
Análisis de recursos: capital, recursos humanos, sistemas de informacion,activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de actividades: recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
Análisis de riesgos: con relación a los recursosy a las actividades de la empresa.
La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado (factores positivos del entorno, una vez
identificados pueden ser aprovechados) y las amenazas que se deben enfrentar en el mercado (situaciones
negarivas externas a la empresa y que pueden afectar a la misma). Es preciso desarrollar toda la capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o anulas las amenazas ya que no se tiene un
control directo sobre ellas.
Se pueden considerar:
Análisis del entorno: estructura de su industria (proveedores, canales de distribución, clientes, mercados,
competidores)
Grupos de interés: gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, sociedad.
El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Ambiente interno:
Mediante el análisis del ambiente interno una empresa determina lo que puede hacer. El
ambiente externo se estudia para que las empresas identifiquen lo que podrían hacer. La
combinación de estas dos partes permite el desarrollo del propósito estratégico, una misión
estrategicay la formulación de estrategias.

Se debe estudiar los recursos, las capacidades y las competencias centrales. Las condiciones que
afectan las decisones gerenciales relacionadas con las competencias centrales, recursos y
capacidades son:

La incertidumbre: respecto al entorno general y el de la industria, como tambien las acciones de

los competidores y las preferencias de los clientes.

Complejidad: respecto a las causas interrelacionadas que dan forma a los entornos de la empresa
y las percepciones de los entornos.

Conflictos dentro de la organización: entre los que toman decisiones gerenciales y las que son
afectadas por ellas.

Recursos: pueden ser individuales, sociales y organizacionales. Se produce una ventaja

competitiva cuando se agrupan varios de estos recursos. Los recursos pueden ser tangibles, es
decir, se pueden ver y cuantificar por ejemplo el equipo de producción.

Recursos financieros

• Capacidad de endeudamiento de la empresa

• Capacidad de la empresa para generar fondos internos

Recursos organizacionales

• Estructura formal de las líneas de subordinación en la empresa y sus sistemas formales para la
planeación, el control y la coordinación

Recursos físicos

• Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo de la empresa

• Acceso a materias primas

Recursos tecnológicos

• Acervo de tecnología, como patentes, marcas registradas, derechos de autor y secretos

comerciales.

Y los recursos intangibles incluyen activos que suelen tener historia dentro de la empresa y que
se han acumulado con el transcurso del tiempo. Ejemplo la confianza entre gerentes, el
conocimiento. Estos recursos agregan mas valor a la empresa que los tangibles, ya que son difíciles
de comprar, entender, imitar y sustituir.

Recursos humanos

• Conocimiento

• Confianza

• Capacidades gerenciales

• Rutinas de la organización

Recursos de innovación

• Ideas

• Capacidades científicas

• Capacidad para innovar

Recursos de reputación

• Reputación entre los clientes

• Nombre de marca

• Percepciones de la calidad, durabilidad y confiabilidad de los productos

• Reputación entre los proveedores

• Por tener interacciones y relaciones eficientes, efectivas, solidarias y benéficas para todas las
partes.

Capacidades: Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propósito con el
fin de desempeñar una o varias tareas específicas. Las capacidades son fundamentales para crear
ventajas competitivas. Están basadas en el desarrollo, la transmisión y el intercambio de
información y de conocimiento por medio del capital humano de la empresa. El conocimiento que
posee el capital humano es una de las capacidades mas importantes de una organización, es lo
que esta en el fondo de toda ventaja competitiva.

Competencias centrales: son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja
competitiva frente a sus rivales. Las competencias centrales distinguen a una empresa en términos
de competencia y reflejan su personalidad. Surgen con el transcurso del tiempo a medida que la
organización avanza en el proceso de acumulación de recursosy capacidades y aprende a
aplicarlos.son las actividades que la empresa desempeña especialmente bien en comparación con
sus competidores, y las cuales le permiten agregar valor único a sus bienes o servicios producidos
durante un largo periodo. Entonces las competencias centrales son un sistema de creación de
valor, atraves de ellas la empresa busca la competitividad estratégica y rendimientos superiores al
promedio.

Construcción de competencias centrales: las empresas para identificar y construir sus

competencias centrales recurren a dos instrumentos:

Cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible:

Capacidades valiosas: permiten a la empresa a aprovechar las oportunidades o neutralizar las

amenazas que están presentes en su entorno externo.

Capacidades singulares: son aquellas que ninguno o muy pocos competidores poseen.

Costosas de imitar: son aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con facilidad.

Capacidades insustituibles: son aquellas que no tienen un equivalente estratégico.

Análisis de la cadena de valor: permite a la empresa saber cuáles son las partes de sus operaciones
que crean valor y cuáles no. La cadena de valor de una empresa se divide en actividades primarias
y actividades de apoyo. Las actividades primarias: se relacionan con la elaboración de un
producto, su distribución y venta a los compradores y su servicio posterior a la venta.

Logística interna: Las actividades, como manejo de materiales, almacenaje y control de

inventarios, que se desarrollan para recibir, almacenar y distribuir los insumos para un producto.

Operaciones: Las actividades necesarias para que los insumos proporcionados por la logística
interna sean convertidos a su forma de producto final. Algunos ejemplos de actividades de
operaciones son la producción con máquinas, el embalaje, el ensamble y el mantenimiento del
equipo.

Logística externa: Las actividades que se desarrollan para reunir y almacenar el producto final y
distribuirlo de forma física a los clientes. Algunos ejemplos de estas actividades son el almacenaje
de bienes terminados, el manejo de materiales y el procesamiento de pedidos.

Marketing y ventas: Las actividades que se desarrollan para ofrecer medios que permitan a los
clientes comprar los productos y que sirvan para inducirles a comprarlos. Para comercializar y
vender los productos de forma efectiva las empresas realizan campañas de publicidad y
promoción, eligen los canales de distribución adecuados y seleccionan, desarrollan y apoyan a su
fuerza de ventas.

Servicio: Las actividades que buscan mantener o mejorar el valor de un producto. Las empresas
desempeñan una amplia gama de actividades relacionadas con los servicios, entre otras la
instalación, la reparación, la capacitación y el ajuste. Las empresas deben analizar cada actividad
en relación con las capacidades de los competidores y después calificar cada una como superior,
equivalente o inferior.

Las actividades de apoyo: brindan la ayuda que se requiere para el buen desarrollo de las
actividades primarias.

Adquisiciones: Las actividades que se desarrollan para comprar los insumos que se necesitan para
fabricar los productos de una empresa. Los insumos que se compran incluyen bienes que se
consumen del todo durante la fabricación de los productos (por ejemplo, materias primas y
suministros, así como activos fijos, es decir maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y
edificios).

Desarrollo tecnológico: Las actividades que se desarrollan para mejorar el producto de una
empresa y los procesos utilizados para producirlo. El desarrollo tecnológico adopta diversas
formas, como el equipo del proceso, la investigación básica y el diseño del producto, así como los
procedimientos para brindar servicios.

Administración de recursos humanos: Las actividades que se desarrollan para el reclutamiento, la

contratación, la capacitación, el desarrollo y la remuneración de todo el personal.

Infraestructura de la empresa: incluye actividades como la administración general, la planeación,

las finanzas, la contabilidad, el apoyo jurídico y las relaciones con el gobierno que se requieren
para apoyar el trabajo de la cadena de valor completa. Por medio de su infraestructura la empresa
lucha por identificar de forma efectiva y consistente las oportunidades y las amenazas externas,
identificar los recursos y las capacidades y apoyar las competencias centrales. Las empresas deben
analizar cada actividad, en relación con las capacidades de la competencia y después calificar cada
una como superior, equivalente o inferior.

La cadena de valor muestra la forma en que un producto pasa de la etapa de las materias primas a
la del cliente final.

Analizando los cuatro criterios de la ventaja sostenible y la cadena de valor se descubren las
competencias centrales lo cual nos permite ver las ventajas competitivas sobre nuestros
competidores, logrando tener competitividad estratégica, es decir implemetar o formular una
estrategia que crea valor.

Estrategias
Una estrategia es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones
diseñado para aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva. El
objetivo de cualquier estrategia es aumentar la competitividad estratégica y obtener
rendimientos superiores al promedio.

Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado y coordinado para ofrecer

valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes
centrales en mercados de productos específicos e individuales.

El propósito de una estrategia de negocios: es crear diferencias entre la posición de la

empresa y la de sus competidores, para posicionarse en forma diferente a la de sus
competidores la empresa debe decidir si desea desempeñar sus actividades de forma
diferente o desempeñar actividades que sean diferentes. Estas decisiones es la esencia de
la estrategia de negocios.

Existen tres dimensiones:

Alcance: se refiere al acceso que la empresa tiene a los clientes y a su conexión con ellos.

La abundancia: es la segunda dimensión y se refiere a la profundidad y al detalle del flujo

bilateral de información que ocurre entre la empresa y el cliente.

Afiliación: es la tercera dimensión y se refiere a facilitar las interacciones útiles con los
clientes.

Porter plantea que para tener una ventaja competitiva y sostenerla, es fundamental que
muchas actividades se relacionen en términos estratégicos. De esta manera un rival
tendrá mayores dificultades para copiar una buena estrategia

Los clientes son la base de las estrategias exitosas, se debe determinar:

¿Quién? Determinación de quienes son los clientes a los que atenderá la empresa: las
empresas dividen a sus clientes en grupos basándose en sus diferentes necesidades, a lo
que se conoce como segmentación de mercado, es un proceso que consiste en reunir en
grupos individuales e identificables a personas que tienen necesidades similares. Por
ejemplo en los negocios de alimentos para animales se debe tener en cuenta los
alimentos para mascotas y por el otro lado alimentos para animales productivos ejemplo
ganado. Son necesidades similares, sin embrago la empresa como pasrte de su estrategia
de negocio desarrolla un programa de marketing para vender los productos de forma
efectiva a su grupo particular de clientes meta.
¿Qué? Determinación de cuáles son las necesidades de los clientes que satisfará la
empresa: se debe determinar las necesidades de los clientes a satisfacer.

¿Cómo? Determinación de las competencias centrales que se necesitan para satisfacer las
necesidades de los clientes: las empresas utilizan las competencias centrales para
implementar estrategias que crean valor, y por lo tanto para satisfacer las necesidades de
los clientes. Solo las empresas que tengan capacidad para mejorar, innovar y actualizar sus
competencias de forma continua pueden tener la esperanza de satisfacer y tal vez exceder
las expectativas de los clientes.

Tipos de estrategias de negocios: Cuando una empresa elige una estrategia evalúa dos
clases de ventajas competitivas potenciales: un costo más bajo que los competidores, o la
capacidad para diferenciarse. En cada estrategia se debe analizar a la misma con: las cinco
fuerzas competitivas y con la cadena de valor.

Estrategia de liderazgo en costos: Son las acciones que realiza la empresa para producir
bienes o servicios al costo más bajo posible, en relación al de sus competidores. Piensan
siempre en la forma de realizar sus actividades principales y las de apoyo de modo que les
permita disminuir los costos un poco mas, manteniendo sus niveles competitivos de
diferenciación. Los riesgos es que la rivalidad logre una mejor innovación que le permitan
bajar sus costos o que puedan lograr imitar con cierta facilidady rápidamente.

Estrategia de diferenciación: Son las acciones que realiza la empresa para producir bienes
y servicios, a costo aceptable, que los clientes percibirán como diferentes en sentidos que
son importantes para ellos. Una estrategia basada en la diferenciación la empresa produce
bienes fuera de lo común para clientes que reconocen a los atributos diferenciados más
valor que al bajo costo. Cuando una empresa actualiza de forma consistente las
características diferenciadas que los clientes valoran, pero sin incrementar
sustantivamente los costos, el resultado es el éxito sostenido de la estrategia de

diferenciación. Un producto puede ser diferente por varios motivos: un buen servicio al
cliente, la velocidad de la innovación, el diseño, el prestigio y estatus percibidos, etc.

Los riesgos con la rivalidad existente: Que los clientes consideren que la diferencia del
precio con el del líder en costos sea demasiado grande.
Los productos diferenciados pierden valor cuando se cree que los rivales lo imitan y
consideran que es lo mismo pero más barato.

Estrategias de enfoque: Las empresas optan por una estrategia de enfoque cuando tratan
de utilizar sus competencias centrales para satisfacer las necesidades de un segmento
particular de la industria excluyendo a otros. Puede ser para un grupo particular de
compradores por ejemplo jóvenes, un segmento diferente para cada línea de productos o
un mercado geográfico diferente. Por lo tanto, la estrategia de enfoque es un conjunto
integrado de acciones que desempeña la empresa para producir bienes o servicios que
satisfagan las necesidades de un segmento competitivo particular. Pueden ser estrategias
enfocadas en el liderazgo en costos o estrategias enfocadas en la diferenciación.

Estrategias de liderazgo en costos y en diferenciación integrada: El objetivo que persigue

esta estrategia es producir con eficiencia productos que incluyan algunos atributos que los
diferencien. La producción eficiente es la fuente que permite mantener los costos bajos, al
mismo tiempo que cierta diferenciación es la fuente de una valor único. Las empresas que
utilicen bien la estrategia han aprendido a adaptarse con rapidez a las nuevas técnicas y a
los cambios de sus entornos externos.

Estrategia corporativa: son las acciones que emprende una empresa para obtener una
ventaja competitiva mediante la elección y la administración de un grupo de negocios
distintos, que compiten en distintos mercados de productos. Las estrategias corporativas
ayudan a las empresas a elegir nuevas posiciones estratégicas con la esperanza de que
éstas incrementen el valor de la organización. La estrategia a nivel corporativo se ocupa
de dos cosas: en que áreas debe participar la empresa y de que manera la oficina
corporativa debe administrar su grupo de negocios.