CAPÍTULO 3:

LAS COMPETENCIAS DEL CONSULTOR

RIGOR INTELECTUAL
La profesión del consultor es una profesión rigurosa. La profesión del consultor
es una profesión intelectual. El consultor, por lo tanto, tiene que ser un intelectual
riguroso, una persona dotada de un rigor intelectual destacado.
Qué no es
tener una amplia base de conocimientos, una formación casi universal sobre
todos los temas que afecten a su trabajo.
No significa tampoco tener una gran experiencia de trabajos de consultoría,
haciendo intervenido en numerosos proyectos en empresas y organizaciones
numerosas, de diferentes tamaños y en distintos sectores y campos de actividad.
Ni es dominar modelos, técnicas y herramientas de gestión tan necesarias para
el adecuado ejercicio de su profesión.
Todo ello es seguramente una condición necesaria, pero no suficiente. Puede
ser imprescindible, pero el rigor intelectual supone bastante más.
Qué es
Entendemos que el rigor intelectual supone:
a) Una actitud mental que contempla las cosas sin dejarse llevar por la
improvisación, reflexionando sobre ellas para interpretarlas y sacar
conclusiones y, si procede, tomar o proponer decisiones sobre ellas.
b) Una actitud mental que rechaza la superficialidad y la frivolidad, el no
tomarse las cosas con precisión y seriedad, analizándolas y generando
ideas, empleando los dos hemisferios cerebrales.
c) Una actitud mental que obliga presentar todas las ideas, sugerencias,
propuestas, recomendaciones, razonándolas y justificándolas lo más
científicamente posible.
Por ejemplo, un informe final de un trabajo de consultoría debe presentarse como
si fuese a sufrir un examen a fondo por un tribunal de oposiciones a cátedra.
No estamos exagerando. Pero aclaramos que no queremos decir que tiene que
ser algo muy erudito, muy sofisticado, o muy alambicado. Puede ser simple,
sencillo, claro, inteligible, y no perder un ápice de su rigor intelectual.
Decir que la “suma de los cuadrados de los catetos es igual al cuadrado de la
hipotenusa” es algo muy riguroso, pero sencillo, claro e inteligible.

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 INDEPENDENCIA DE CRITERIO
El consultor tiene que mantener criterios independientes, propios. Debe
defenderlos y justificarlos siempre.
Qué no es
Pero tener criterios independientes no significa que no tenga que escuchar a los
demás, por ejemplo, sus consejos, tal vez con la intención de impresionar. Eso
es soberbia, no independencia de criterio.
No significa tampoco defender a ultranza sus puntos de vista frente a los demás,
no considerando los puntos de vista de los demás antes de ratificar o modificar
los suyos.
Ni significa no seguir el ejemplo de los otros. La emulación es una buena práctica
y no deteriora en absoluto la independencia de la persona: imito, emulo, porque
quiero imitar y emular, nadie me lo impone.
Ni tampoco tiene que ver con el actuar por su propia cuenta sin contar con los
demás, lo que casi siempre es necesario, sobre todo cuando se trabaja en
equipo, esto es orgullo, o soberbia.
Qué es
La independencia de criterio no significa:
a) No dejarse influir por otros, pero si aconsejar, asesorar, entrenar. Tras el
consejo y el asesoramiento viene el coloquio, la discusión, la
discrepancia, en busca de un acuerdo.
b) Defender las propias ideas, justificándolas de manera fehaciente para
intentar convencer a los demás con argumentos lo suficientemente
convincentes.
c) Mantenerse firme en las ideas si no se encuentran razones que aconsejen
cambiarlas (una buena razón, sin embargo, puede ser mantener las
relaciones personales a buen nivel).
El resultado suele ser el respeto que la gente siente por las personas que
mantienen con firmeza flexible sus puntos de vista.
Recuérdense la famosa letrilla de la literatura española del Siglo de Oro (para no
hacerla caso, claro) de Las mocedades del CID, de Guillén de Castro:

Procure siempre acertalla

El honrado y principal
Pero su la acierta mal
Defendella y no enmendalla

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 EMPATÍA CON EL CLIENTE
En síntesis, la empatía (sentir “dentro”, como simpatía es sentir “con” y antipatía
sentir “contra”), significa ponerse en el lugar del otro, tratar de imaginar qué
piensa y qué siente. El consultor debe ser capaz de meterse dentro de la mente
del cliente, o del competidor, o del compañero.
Qué no es
Pero ello no quiere decir que tenga que aceptar todo lo que el otro piensa o dice.
Trato de ponerme en el lugar del otro, pero no es el objetivo estar de acuerdo
con sus ideas e intenciones.
Mucho menos significa que tenga que concederle todo lo que pida el otro. El
cliente es el rey, pero no un rey absoluto. En viejos mesones de Castila se puede
leer la inscripción “antes son mis clientes que mis parientes”. Lo mismo puede
decirse del personal o de los accionistas, los tres “stakeholders” más
importantes.
Qué es
a) La empatía significa sobre todo ponerse en el lugar del otro. Si hablo con
un obrero debo imaginarme que tengo su edad, su formación, su espíritu
solidario en los compañeros.
b) Sólo imaginándose eso se está en condiciones de escucharle con
detenimiento. A medida que hable estaremos en mejores condiciones de
conocerle y, por lo tanto, de figurarnos su papel.
c) Entender lo que quiere decir y lo que quiere, gracias a que estamos
adoptando su personalidad y posición.
d) Incluso podemos llegar a ser capaces de deducir lo que necesita.

CLARIDAD DE EXPOSICIÓN
Qué no es
La claridad de exposición de un consultor no quiere decir que tiene que ser un
gran orador.
Tampoco quiere decir que tiene que ser un gran escritor.
Ni que tiene que tener unas grandes dotes pedagógicas, aunque es una
competencia muy útil para el consultor y, especialmente, para el dedicado a
tareas formativas.
Qué es
La claridad de exposición quiere decir que
a) Debe evitar el empleo de muchos tecnicismos, salvo en informes de alto
contenido técnico dirigidos a expertos.

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 b) Hablar en un lenguaje llano, que todo el mundo entienda, lo que no afecta
para nada al necesario rigor profesional.
c) Escribir como se habla. Es una recomendación que tiene su origen en
Francia. Hablar como se habla a la novia. No se le dice: “¿Ansías
vehementemente que visionemos esa proyección cinematográfica?”

SENTIDO PRÁCTICO
El consultor tiene que tener los pies en la tierra. Especialmente porque sus
clientes tienen los pies en la tierra. Muchos altos directivos de empresa
desprecian lo que llaman “teoría”, lo que es un error, porque la teoría suele ser
la sublimación de la práctica.
Qué no es
Tener un sentido práctico que no es despreciar la teoría, porque la teoría y la
práctica no son incompatible.
No significa pensar sólo en números, repitiendo esa solemne tontería de que lo
que no se puede medir no existe (no existe el amor, o el sufrimiento, por ejemplo).
No quiere decir ocuparse de lo tangible, de lo palpable sólo de lo cuantitativo y
muy poco de lo cualitativo.
Qué es
Tener sentido práctico significa:
a) Pasar de la creatividad a la innovación, poner “en práctica” las ideas cuyo
valor es relativamente bajo si no se aplican.
b) Significa Pasar de la idea a la solución.
c) Encontrar soluciones que sean aplicables.
d) Encontrar soluciones que sean aceptadas.
e) Encontrar soluciones que resuelvan los problemas.

CAPACIDAD DE ANÁLISIS
El consultor tiene que tener una gran capacidad de análisis. Debe ser capaz de
identificar todas las dimensiones de los problemas. Tiene que ser capaz de
analizar las causas y los efectos o consecuencias de los problemas.
Ha de tener desarrollado un pensamiento analítico, critico, deductivo, vertical el
que conduce de modo lógico a la resolución de problemas y situaciones críticas.
El tipo de pensamiento que se aloja en el hemisferio izquierdo del cerebro.
Qué no es
No es hartarse de datos e informaciones que, como se ha dicho, pueden conducir
a una “parálisis por el análisis”.

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No es ser muy minucioso y detallista, porque los árboles pueden impedir ver el
bosque.
No es tampoco abusar del sentido crítico, especialmente del sentido crítico, al
que tan aficionados son personas de alta calificación técnica.
Qué es
El consultor con una mentalidad analítica sabe:
a) Identificar los problemas, jerarquizarlos, y seleccionarlos.
b) Redefinirlos, porque los problemas no responden muchas veces a un
planteamiento inicial (se puede decir “la calefacción no funciona”, cuando
el problema es que “hace frío” por qué hay un cristal roto tras un visillo).
c) Ver las dimensiones de un problema: (en que consiste, cómo se
manifiesta, quien lo produce o a quien afecta, donde tiene lugar, cuándo
y desde cuándo se produce, qué importancia tiene).
d) Analizar sus causas (siempre hay más de una causa, hay causas de
causas, y unas causas son más importantes que otras).
e) Analizar sus consecuencias (siempre hay más de una consecuencia, hay
consecuencias de consecuencias, y unas consecuencias son más
importantes que otras).

CAPACIDAD CREATIVA
Si el consultor tiene que tener una gran capacidad de análisis, también tiene que
tener una gran capacidad creativa.
Tiene que tener desarrollo también el pensamiento creativo, imaginativo,
divergente, lateral, que conduce a la generación de ideas, que pueden o no
transformarse en soluciones.
La creatividad se necesita incluso en la fase analítica de la resolución de
problemas, para encontrar las causas, pero sobre todo en el momento de la
formulación de estrategias dentro del marco de una planificación a largo plazo o
de hallar ideas que puedan transformarse en la solución de un problema.
Qué no es
No se trata de que el consultor tenga grandes ideas, lo que importa en realidad
es que tenga muchas ideas: la cantidad favorece la calidad.
Ni de que las ideas se refieran sólo a temas estratégicos, como lanzamiento de
nuevos productos, apertura de nuevos mercados, o en operaciones de fusión o
adquisición: también en idea para mejorar los procedimientos administrativos,
por ejemplo.
Ni planteamiento que requieran grandes enfoques técnicos.
Tampoco se trata de generar sobre todo ideas rupturistas, aunque son un gran
estímulo para la creatividad.

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Qué es
Tener una mentalidad creativa significa, sobre todo:
a) Ser capaz de superar las barreras y bloqueos mentales que todos
tenemos al pensamiento creativo (respuestas demasiado rápidas
deformación profesional, esquema o respuesta única, temor a parecer
tonto o loco al plantear ideas).
b) Dominar las técnicas de creatividad, tan poco estudiadas (brainstorming,
pool de ideas, sinéctica, grupo nominal, Delfos…). Decía Blas Pascal que
“la suerte ayuda a la mente preparada”.
c) De entrada, aceptar todas las ideas.
d) Siempre, atreverse a presentar ideas disparatadas.
Los niños son muy creativos. Pero padres, maestros, tutores, comete un
“infanticidio”: despiertan en los niños el sentido del ridículo. Y ese sentimiento
conduce a la inhibición y al silencio.

SENTIDO DEL FUTURO

Aunque el problema que se trate de resolver sea un problema de corto plazo,
hay pocas acciones humanas que no tengan consecuencias a largo plazo. Al
analizar un problema no solo hay que contemplar el entorno interno, si no el
entorno externo, y dentro de este entorno externo, no sólo el entorno espacial si
no el entorno temporal.
Qué no es
Tener sentido del futuro no significa hacer pronósticos. Nadie tiene el don de la
profecía.
No significa extrapolar el presente, porque el futuro puede basarse en una
extrapolación sólo en el caso de las previsiones a corto plazo.
No sirven las técnicas cuantitativas para la previsión a largo plazo, aunque si son
útiles a corto plazo. También en la economía se produce el fenómeno de la
inercia.
Qué es
Tener sentido del futuro consiste en:
a) Imaginar escenarios del futuro, formulando hipótesis optimistas y
pesimistas sobre lo que puede ocurrir en la sociedad y la economía, sobre
todo el comportamiento de todos los actores sociales: clientes,
competidores, administraciones públicas…
b) Pensar que vas a pasar el resto de tus días instalado en el futuro.
c) Anticiparte al futuro preparándote ante las amenazas, oportunidades, y
contingencias que se puedan producir.
d) Y contribuir, en la medida de lo posible, a generar el futuro.

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 RELACIONES PERSONALES
Cada vez más los consultores son conscientes de que el trabajo de consultoría
no es un trabajo de gabinete, no es una tarea a realizar solamente por el
consultor y sus colaboradores, sino que es preciso implicar en el estudio de los
problemas y en la búsqueda creativa de soluciones al cliente parra el que se está
trabajando.
Para ello tiene que tener unas condiciones de comunicación interpersonal
excelentes. No obtendrá las informaciones y la sinceridad que precisa si no
cuenta con esta calidad. El consultor hosco y distante tiene menos
probabilidades de éxito, por muy riguroso que sea, por mucha experiencia que
tenga, por muchas metodologías que aplique.

Qué no es
Ser capaz de mantener unas buenas relaciones personales, no es sólo constar
con una buena educación.
Ni sólo saber comunicarse, aunque la destreza de comunicación es muy
importante para unas buenas relaciones.
No es sólo tener don de gentes.
Ni por supuesto, sólo tener buena imagen.
Qué es
Para mantener unas buenas relaciones personales, el consultor debe:
a) Dar confianza y recibir confianza. La confianza mutua es la mejor palanca
de las buenas relaciones personales.
b) Conseguir amigos entre los jefes, los compañeros, los clientes, las
personas con las que nos relacionamos dentro y fuera de la empresa.
c) Ser aceptado por los demás, y comprender a los demás.
Un modelo a considerar es la llamada ventana de Johari, una matriz cuyos ejes
son “yo” y “ellos”, dividido cada eje en lo que yo sé de mí, y lo que no sé, y lo que
ellos saben y no saben de mí. En el cuadrante “Yo sé sobre mí, ellos saben sobre
mí”, está el “yo abierto” de la ventana. Si yo me comunico y hablo con ellos y les
cuento mis cosas, la ventana se abre un poco más. Si ellos se comunican
conmigo y me dicen lo que saben de mí, la ventana se abre un poco más. Los
límites están, de una parte, en el grado de intimidad que yo quiera reservarme,
y en la prudencia de ellos en no contarme algo que me ofenda o desagrade. Pero
una ventana abierta aumenta las posibilidades de ampliar las relaciones
personales.

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PARTICIPACIÓN EN REUNIONES
El consultor ha de participar muchas veces en reuniones, unas veces como
coordinador o facilitador de la misma, otras como asistente. Como asistente ha
de saber escuchar activamente, y participar. Como líder, ha de saber dirigirla con
rigor flexible.
Qué no es
La competencia del consultor en la dirección de reuniones no consiste en
participar en muchas de ellas.
Ni en intentar asumir una función e liderazgo, formal o informal.
Ni tratar de dominar las discusiones, o ser la estrella del encuentro.
Y mucho menos emplear tácticas manipuladoras para alcanzar sus objetivos
personales o profesionales.
Qué es
El consultor debiera considerar lo siguiente en relación con las reuniones:
a) No se debe convocar una reunión si existe otra forma de comunicación
más eficaz, según los temas: encuentro cara a cara, llamada telefónica,
e-mail, memo… evitando a toda costa la “reunionitis”.
b) Sólo debe asistir a las reuniones por razón de su contribución al tema, no
por un motivo de estatus. En las reuniones no debe haber niveles.
c) Debe aceptar y cumplir las normas establecidas sobre la organización y
desarrollo de las reuniones.
d) Debe utilizarlas como un recurso para crear equipo, para mejorar las
comunicaciones, para tratar de lograr un consenso.
Hay quien ha definido una reunión como “un grupo de personas que están
hablando de lo que deberían estar haciendo”. Pero una reunión es un encuentro
eficaz si participan los que tienen que hacerlo, si empieza y acaba la hora
prevista, si tiene una agenda que se respeta, si los asistentes preparan toda la
reunión, si hay un acta y se siguen los acuerdos… y sobre todo si el que la dirige
sabe mantener la agenda, hace hablar a todos, hace callar a los que hablar
demasiado, evita los enfrentamientos…

AUNTOCONTROL EMOCIONAL
En algunas ocasiones el consultor es incapaz de controlarse ante situaciones
difíciles. En el trabajo en su propia empresa, o en sus intervenciones con los
clientes, puede encontrarse con el rechazo de algunas personas de la
organización, con la desconfianza de algunos directivos. En esos casos el
consultor ha de saber controlarse.

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Hay dos tipos de autocontrol, el externo y el interno. El autocontrol externo se
produce cuando el consultor es capaz de dominar sus emociones externas, de
modo que los que le contemplan no se dan cuenta de su situación anímica. Pero
dentro se experimenta una profunda sensación de desagrado, al menos. El
autocontrol interno tiene lugar cuando no sólo no manifiesta externamente de
palabra o con el lenguaje corporal lo que siente, sino que es capaz de dominarse
internamente, controlando sus sentimientos, racionalizando la situación.
La falta de autocontrol puede conducir a una pérdida de autoridad y prestigio
ante los que la comprueban.

Qué no es
El autocontrol emocional no es eliminar las emociones, por que en muchas
ocasiones es conveniente que las emociones queden patentes. Muchas
personas, además, son incapaces de evitarlas.
No es ocultar o mentir sobre los sentimientos que sienten, por ejemplo en el caso
de que un directivo de la empresa cliente critique agriamente un trabajo tuyo en
una reunión entre tu empresa y la empresa cliente.
Qué es
El consultor debiera actuar de la forma siguiente:
a) Manifestar sin acritud las emociones y sentimientos, para no perder la
autenticidad.
b) Gestionar las emociones en el sentido de darlas a conocer de modo más
o menos intenso según las circunstancias.
c) Utilizar la ironía, un arma poderosa para socavar la posición de la otra
parte.
d) Y también el sentido del humor, capaz de cambiar una situación incómoda
para las dos partes.
Si un cliente me hace esperar más de 10 minutos, procuro que al encontrarme
con él note mi sentimiento de desagrado, pero sin comentarios ni reproches, los
gestos y el body language son suficientes.

AUTOCRÍTICA
El primero en no sentirse nunca a priori satisfecho con su trabajo debe ser el
consultor. No hay posibilidad de mejora si no se realiza un esfuerzo permanente
y riguroso de análisis del trabajo realizado para detectar los posibles fallos y para
estudiar las posibles acciones de mejora.
A nadie le gusta la crítica, pero todos debemos aceptarla, para hacernos
reflexionar. La autocrítica, la autoevaluación, tiene la ventaja de poder ser más
sincera y por lo tanto extraer de ella mejores enseñanzas.

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Qué no es
Hay personas a las que satisface tirarse piedras a su propio terreno, pensar que
todo lo hacen mal (“yo estoy mal, tú estás bien, tú estás mal”, en la conocida
matriz de Harris). Pero la autocrítica no es masoquismo.
Tampoco es falsa modestia, una actitud cuya capacidad de manipulación es muy
poderosa.
A veces la autocrítica es una especie de autojustificación, que destaca sobre
todos los fallos y defectos débiles (“no conozco muy bien el mercado chino”) pero
no habla de los importantes (“suelo emplear la mentira como estrategia”).
Por último, no debe ser un modo de conseguir la compasión o la simpatía de los
demás.
Qué es
Recomendaciones para los consultores:
a) La autocrítica debe constituir un hábito permanente. Autocriticarse de
forma global cada tres meses; el desarrollo de la presentación; analizar
cómo se ha actuado en una reunión del Comité de Dirección.
b) Consiste en hacer un inventario DAFO personal, ver los efectos, las
amenazas, las fortalezas y los puntos débiles.
c) La autocrítica es como el “examen de conciencia” que recomendaban los
catecismos católicos antes de la confesión pero el examen de conciencia
es el paso previo para tomar las medidas necesarias para corregir los
defectos, afrontar las amenazas, mantener o mejorar los puntos fuertes,
y aprovechar las oportunidades.

CAPACIDAD DE TRABAJO
El trabajo de consultoría es un trabajo duro. Por lo general el cliente exige mucho,
sus expectativas con muy grandes, no solamente en cuanto a la calidad del
trabajo, sino también en cuento los plazos. Es habitual que los directivos que
encargan trabajos de consultoría pasen años meditando si encargar un
determinado trabajo o acción y de pronto, cuando lo encargan, sin una razón
objetiva que lo justifique, el trabajo adquiere el carácter de urgente.
Por eso el consultor tiene que trabajar generalmente bajo condiciones de
presión, y si no es capaz de controlar y dominar su tiempo para hacer frente a
las sobrecargas habituales de sus tareas, no podrá dar respuesta positiva a las
exigencias de sus clientes.

Qué no es

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 La capacidad de trabajo no significa trabajar muchas horas. Lo que importa es
el rendimiento, no la cantidad de tiempo.
No significa estar permanentemente al borde del “burnout”, el síndrome de estar
quemado, ni llegar a un estrés que produzca angustia.
No quiere decir que el consultor tenga que tener mucha resistencia física.
Ni tampoco que tenga que tener mucha resistencia mental.

Qué es
Tal vez más que hablar de capacidad de trabajo debiéramos hablar de capacidad
de organizar el trabajo. Eso pasa por:
a) Hacer siempre una lista de tareas (to do’s);
b) Jerarquizarlas en función de su importancia y su urgencia (matriz de
Eisenhower);
c) Programarlas en el tiempo con una agenda organizada;
d) Delegar lo que se pueda;
e) Hace frente a los “asesinos del tiempo” (time killers): reuniones, visitas,
llamadas telefónicas, e-mails;
f) Aprender a decir “no”

FLEXIBILIDAD Y SENSIBILIDAD AL CAMBIO

La flexibilidad no está reñida con la independencia de criterio del consultor. Sus
recomendaciones siempre están sujetas a interpretaciones diversas, y en
muchas ocasiones sus propuestas pueden no tener el mismo valor cuando las
circunstancias del entorno y de la propia empresa cambian.
Por eso el consultor tiene que ser flexible, aceptando los puntos de vista de los
demás cuando sea pertinente, y adaptándose también a un entorno cada vez
más cambiante.
Qué no es
Ser flexible no significa ceder en todo, en ocasiones para anteponer las
relaciones personales a la defensa de criterios técnicos razonables.
No significa falta de planificación. La planificación es necesaria, pero la
planificación tiene que ser flexible, adaptable. Dijo Peter Drucker que “los planes
no se hacen para que se cumpla, sino para actuar cuando no se cumplen”.
Ser flexible no es ser voluble. El cambio de las circunstancias cambia, antes de
cambiar su posición, el consultor debe reflexionar si él también debe cambiar o
no.
Qué es

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Debiera el consultor tener en cuenta estos principios:
a) Saber que hay que cambiar;
b) Saber lo que no hay que cambiar;
c) Saber qué es lo que hay cambiar;
d) Cambiar;
e) Adoptar siempre una postura flexible.
HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN
Una de las competencias más indispensables en todo líder son las habilidades y
destrezas de negociación. Lo mismo puede decirse del consultor. Tiene que
negociar en nombre de su empresa con el cliente las condiciones de una
propuesta, con sus colaboradores la organización del trabajo, tal vez con un
proveedor unos suministros informáticos…
Dentro de las capacidades de negociación está muy relacionada la gestión del
conflicto.
Qué no es
Cuando se negocia muchas personas adoptan una estrategia de win-lose,
“querer derrotar al contrario”. Esto puede tener consecuencias positivas a corto
plazo, pero puede deteriorar la relación a largo plazo.
La negociación del consultor no puede basarse en las estratagemas (que no
estrategias) y las tácticas típicas de las negociaciones con ese enfoque de
ganas/perder,
Habla Michael Porter del poder de negociación de los clientes y proveedores en
su famoso modelo de las cinco fuerzas. El consultor no debe utilizar nunca, salvo
como arma defensiva, su poder como proveedor.
Negociar no es regatear, aunque a veces haya que regatear.
Qué es
a) Negociar supone en principio conocer el adversario.
b) Identificar las posiciones que va a adoptar en la negociación.
c) Plantear claramente las propias.
d) Conocer al BATNA, la “alternativa” al mejor acuerdo negociado” (otra
salida al problema no incluido en la negociación), de ambas partes.
e) Buscar el win – win , el ganar – ganar, por ambas partes, especialmente
si las relaciones quieren mantenerse en el futuro, porque una derrota
deteriora siempre el buen ambiente de esas relaciones.

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