Teorías de la Motivación.

Elaborado por el Dr. José Manuel Vega Báez.

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Introducción

Etimológicamente motivación proviene de la palabra latina movere, que significa mover,

de donde obtenemos su acepción más frecuente: la razón o causa que mueve a la
acción de las personas.

Y si bien este cuestionamiento fue abordado y resuelto por los antiguos griegos con la
teoría del hedonismo –que plantea que los seres humanos buscarán el placer y evitarán
el dolor–, no fue sino hasta con el pensamiento psicológico moderno que comenzaron a
generarse múltiples aproximaciones formales al tema.

A continuación se presentarán las más importantes Teorías Contemporáneas de la

Motivación con el objetivo de proporcionarle al lector una panorámica de más de
ochenta años de constante reflexión en torno al motor del comportamiento humano.

Teoría de los Impulsos 1

El psiquiatra austríaco Sigmund Freud, Padre la Escuela Psicoanalítica, desarrolló su

Teoría de los Impulsos al añadirle el principio de la muerte a su previa interpretación del
principio del placer.

Freud definió la libido como el deseo sexual, la energía motivacional primaria de la vida
humana (Eros), en donde se incluyen todos los impulsos creativos y productores de
vida, mientras que por otro lado se encuentra el instinto de muerte (Thanatos), que
representa la urgencia propia de todas las especies vivas para alcanzar un estado de
calma perfecta, es decir, la muerte.

De esta manera el ser humano se encuentra en una lucha permanente entre estos dos
impulsos opuesto: Eros que lo motiva a la creatividad, la armonía, la reproducción y la
auto preservación, al tiempo que Thanatos lo invita a la destrucción, la compulsión, la
agresión y la auto destrucción.

Teoría del Condicionamiento Operante 2

El psicólogo estadounidense Burrhus Frederic Skinner, desarrollador de la filosofía del

Conductismo Radical, definió el Condicionamiento Operante como la utilización de
consecuencias para modificar la forma y la ocurrencia del comportamiento.

Son tres las herramientas básicas del Condicionamiento Operante:

1
Cfr. Beyond the Pleasure Principle, 1920.
2
Cfr. The Behavior of Organisms: An Experimental Analysis, 1938.

1
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• El refuerzo es una consecuencia que causa que un comportamiento ocurra con

mayor frecuencia.
• El castigo es una consecuencia que causa que un comportamiento ocurra con
menor frecuencia.
• La extinción es la ausencia de cualquier consecuencia después de un
comportamiento. Cuando el comportamiento no tiene consecuencias, ni
positivas, ni negativas, ocurrirá con menor frecuencia.

De esta manera, sin considerar a la extinción, en donde el comportamiento carece de

consecuencias, son cuatro los procedimientos del Condicionamiento Operante:

• El refuerzo positivo ocurre cuando un comportamiento es seguido de un estímulo

favorable que incrementará la frecuencia de dicho comportamiento.
• El refuerzo negativo se presenta cuando un comportamiento es secundado por la
remoción de un estímulo aversivo de modo que se incrementará la frecuencia del
comportamiento.
• El castigo positivo ocurre cuando un comportamiento es seguido de un estímulo
aversivo que disminuirá la frecuencia de dicho comportamiento.
• El castigo negativo se presenta cuando un comportamiento es secundado por la
remoción de un estímulo favorable de modo que se disminuirá la frecuencia del
comportamiento.

Teoría de la Jerarquía de las Necesidades 3

El psicólogo estadounidense Abraham Harold Maslow conceptualizó la Jerarquía de las

Necesidades Humanas, también conocida como la “Pirámide de Maslow”, trabajo por el
que fue considerado el Padre de la Psicología Humanista.

Maslow aseguró que todas las personas tienen cinco conjuntos de metas, las cuales
nombra necesidades básicas, que son: fisiológicas, de seguridad, de aceptación, de
autoestima y de auto actualización, y que se encuentran motivadas para conseguir y
mantener la satisfacción en cada una de ellas.

Además, estas metas básicas están relacionadas unas con otras a través de una
jerarquía de prepotencia, lo que significa que las metas de mayor prepotencia
(fisiológicas) monopolizarán la conciencia y las capacidades del organismo para lograr
su satisfacción, situación que originará que las metas de menor prepotencia sean
minimizadas e incluso ignoradas. Pero una vez que la necesidad es satisfecha, la
siguiente necesidad de mayor prepotencia (de seguridad) emergerá captando
completamente la atención hasta lograr su satisfacción, y así, sucesivamente.

3
Cfr. A Theory of Human Motivation, 1943.

2
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Los cinco conjuntos de metas o necesidades básicas incluyen:

• Necesidades fisiológicas: aire, agua, alimento, sueño, sexo, cobijo, etc.

• Necesidades de seguridad: estabilidad en el hogar y la familia.
• Necesidades de aceptación: grupos de amigos, de trabajo, de iglesia, etc.
• Necesidades de autoestima: competencia personal y reconocimiento de otros.
• Necesidades de auto actualización: maximizar el potencial personal a través del
conocimiento, la paz, la experiencia estética, la unidad con Dios, etc.

Teoría de la Atribución 4

El psicólogo austriaco Fritz Heider describió en su Teoría de la Atribución la forma en la

que las personas explican (o atribuyen) el comportamiento de otros y el suyo propio
(auto atribución) con algo más. Exploró cómo los individuos atribuyen causas a los
diferentes eventos y cómo esta percepción afecta su desempeño en las organizaciones.

Esta teoría divide en dos tipos la forma en la que las personas atribuyen la causa de
cualquier evento:

• La atribución externa o situacional le asigna la causalidad a un factor externo

como el clima, las normas sociales, los accidentes, la voluntad de Dios, la suerte,
las presiones del medio, etc.
• La atribución interna o disposicional le asigna la causalidad a los factores de la
persona como su inteligencia, su personalidad, sus actitudes, sus impulsos, etc.

A partir de esta primera clasificación se explican las dimensiones que caracterizan al

éxito o al fracaso:

• Locus, es la ubicación de la causa que, como se mencionó puede ser externa o

interna.
• Estabilidad, que analiza si la causa tenderá a permanecer estable o, por el
contrario, será cambiante.
• Controlabilidad, que determina qué tanto una persona puede controlar la causa
del comportamiento.

4
Cfr. The Psychology of Interpersonal Relations, 1958.

3
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Teoría de los Dos Factores 5

El psicólogo estadounidense Frederick Irving Herzberg propuso en su Teoría de los Dos

Factores, también conocida como “Motivación-Higiene”, que las personas en una
organización reaccionarán a dos sensaciones: satisfacción e insatisfacción.

La satisfacción la obtendrá un individuo principalmente de los factores motivantes como

el crecimiento, el logro, la promoción, el reconocimiento, la responsabilidad y el trabajo
en sí, mientras que la insatisfacción ocurrirá cuando no están adecuadamente resueltos
los factores higiénicos como el entorno de trabajo, las políticas de la empresa, las
relaciones con los compañeros, el salario, la seguridad en el empleo y la supervisión.

Un aspecto importante que postuló esta teoría es que, si bien los factores higiénicos
mal resueltos causarán insatisfacción, el hecho de que estén plenamente cubiertos no
originará la satisfacción a largo plazo. De modo similar, aun cuando la presencia
completa de los factores motivantes brindará satisfacción, no serán capaces en sí
mismos de eliminar la insatisfacción.

El resultado de la combinación de estos dos tipos de factores produce cuatro

escenarios posibles:

• Alta motivación y alta higiene: es el estado ideal para el desempeño adecuado

de las personas.
• Alta motivación y baja higiene: los individuos se esforzarán al máximo, pero
habrá una serie de insatisfacciones que les impedirán lograr el mejor
rendimiento.
• Baja motivación y alta higiene: las personas no estarán satisfechas, su
compromiso con la organización será bajo y sus resultados pobres.
• Baja motivación y baja higiene: el peor de los escenarios en donde la gente
estará completamente insatisfecha y abandonará la organización en cuanto
pueda.

Teoría X y Teoría Y 6

El psicólogo estadounidense Douglas McGregor estableció dos conjuntos de supuestos

sobre los seres humanos y la manera en la que podían ser motivados en el ambiente
laboral, que estaban implícitos en las actuaciones de dos tipos extremos de líderes: el
líder déspota (Teoría X) y el líder tolerante (Teoría Y).

5
Cfr. The Motivation to Work, 1959.
6
Cfr. The Human Side of Enterprise, 1960.

4
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En la Teoría X las suposiciones son:

• A los empleados les desagrada el trabajo en forma inherente y, cuando sea

posible, tratarán de evitarlo.
• Ya que a los empleados les desagrada el trabajo, tienen que ser obligados,
controlados o amenazados con castigos para lograr las metas deseadas.
• Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán ser dirigidos siempre que
sea posible.
• La mayoría de los empleados colocan la seguridad por encima de todos los otros
factores relacionados con el trabajo y van a mostrar poca ambición.

En contraste, las suposiciones en la Teoría Y son:

• Los empleados pueden ver en el trabajo algo tan natural como el descanso o el
juego.
• Los empleados ejercerán autodirección y autocontrol si están comprometidos
con los objetivos.
• El empleado normal puede aprender a aceptar, e incluso a buscar la
responsabilidad.
• La creatividad y la habilidad de tomar decisiones correctas, está ampliamente
distribuida en la población, y no se encuentra únicamente en quienes detentan
las funciones administrativas.

Teoría de las Necesidades 7

El psicólogo estadounidense David McClelland planteó su Teoría de las Necesidades,

también conocida como Teoría de las Necesidades Aprendidas, Teoría de las
Necesidades Adquiridas o Teoría de las Tres Necesidades, que establece que el
comportamiento de un individuo, una vez resueltas las necesidades básicas, estará
determinado por conseguir la satisfacción de tres necesidades dominantes: logro,
afiliación y poder.

• La necesidad de logro está presente en las personas que gustan de las tareas
difíciles y prefieren trabajar por su cuenta o sólo con otros realizadores.
• La necesidad de afiliación se refiere a la búsqueda de buenas relaciones con los
demás, en donde se prefiere la cooperación a la competencia.
• La necesidad de poder tiene dos caras: el poder personal y el poder institucional,
y es característica de los individuos que quieren dirigir a otros, así como de los
que disfrutan de las altas posiciones organizacionales.

7
Cfr. The Achieving Society, 1961.

5
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Generalmente las tres necesidades estarán presentes en todos los sujetos, pero la
jerarquía dependerá de sus antecedentes culturales y de su experiencia de vida. No
obstante, las necesidades de logro y poder son fundamentales para los puestos de
gerencia y dirección.

Teoría de la Equidad 8

El investigador estadounidense Stacey Adams exploró los efectos que tiene en la

motivación de un individuo su percepción entre lo que aporta y lo que recibe en el
desarrollo de alguna actividad, comparándolo con las aportaciones y lo que reciben
otras personas de su organización, o incluso, de fuera de su organización.

Las aportaciones (A) de una persona son el tiempo, el esfuerzo, el entusiasmo, el

conocimiento, la experiencia, etc., que le invierte a un trabajo, a cambio de lo cual
recibe una serie de resultados (R) como el salario, las prestaciones, los
reconocimientos, las promociones, etc., cuya relación puede expresarse en términos de
RP/AP, es decir, la cantidad de resultados personales (RP) que obtiene en función de
los aportes personales (AP) que realiza.

En principio esta relación debe ser mayor a la unidad para que el sujeto perciba
equidad en su labor, pero la comparación que realiza va más allá puesto que observa a
su alrededor y se da cuenta que otros individuos también llevan a cabo aportaciones y
reciben resultados, lo que le hace generar dos elementos identificados como
aportaciones de referencia (AR) y resultados de referencia (RR).

Una vez que la persona tiene esta información, procede a comparar sus aportaciones y
sus resultados con las aportaciones y los resultados de los demás, de donde pueden
desprenderse tres escenarios:

• Cuando (RP/AP) = (RR/AR) el individuo percibirá equidad y se sentirá motivado.

• Cuando (RP/AP) < (RR/AR) la persona se sentirá sub-recompensada, se
desmotivará y reducirá sus aportaciones para recobrar la sensación de equidad.
• Cuando (RP/AP) > (RR/AR) el sujeto se considerará sobre-recompensado,
generará un sentimiento de culpabilidad y disminuirá sus resultados.

8
Cfr. Toward an Understanding of Inequity, 1963.

6
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Teoría de las Expectativas 9

El académico canadiense Victor Harold Vroom postuló que los elementos claves de su
teoría son la expectativa, la instrumentación y la valencia, más inicialmente aseguró que
un individuo estará motivado si considera que se cumplen cuatro condiciones:

• Que exista una correlación positiva entre su esfuerzo y su desempeño.

• Que un desempeño favorable le generará una recompensa deseada.
• Que la recompensa satisfará una necesidad importante.
• Que el deseo de satisfacer la necesidad es suficientemente fuerte para hacer el
esfuerzo que se requiere.

Ahora bien el primer elemento clave de este teoría, la expectativa, se refiere a la

certeza que tiene la persona de que será capaz de cumplir con la tarea encomendada,
pues si tiene dudas al respecto no realizará el esfuerzo requerido.

El segundo elemento clave, la instrumentación, tiene que ver con la reflexión del sujeto
con relación a la probabilidad de que obtenga una recompensa adecuada si ejecuta un
buen trabajo, ya que si juzga que esto no es posible, difícilmente se comprometerá.

Finalmente el tercer elemento clave, la valencia, corresponde a que el individuo esté

seguro que la recompensa que recibirá será valiosa para él, puesto que si no percibe
una valía personal en dicha recompensa, tampoco desarrollará su mayor esfuerzo.

De esta manera, la única vía para garantizar la completa motivación de una persona es
que tenga la expectativa de que puede cumplir con la tarea, que esté seguro que la
recompensa a su trabajo pueda instrumentarse y que perciba una valencia positiva en
la recompensa que obtendrá.

Teoría ERG 10

El psicólogo estadounidense Clayton Paul Alderfer buscó perfeccionar el modelo de

Maslow y propuso tres categorías de necesidades: de existencia (Existence), de
relación (Relatedness) y de crecimiento (Growth).

Las necesidades de existencia incluyen las fisiológicas y de seguridad (niveles 1 y 2 de

Maslow), mientras que las necesidades de relación contemplan la estima social y
externa (niveles 3 y 4 de Maslow) y las necesidades de crecimiento incluyen la
autoestima y la auto actualización (niveles 4 y 5 de Maslow).

9
Cfr. Work and Motivation, 1964.
10
Cfr. Existence, Relatedness and Growth; Human Needs In Organizational Settings, 1972.

7
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Sin embargo, además de la reducción de cinco a tres categorías de necesidades,

Alderfer postuló otras tres diferencias fundamentales respecto de Maslow:

• Las necesidades ERG pueden ser satisfechas de manera simultánea, no

necesariamente de forma secuencial como planteó Maslow.
• El orden de importancia de las necesidades ERG puede variar de individuo a
individuo, es decir que no se mantendrá una jerarquía constante como en la
teoría de Maslow.
• Cuando en la escala de una persona una necesidad ERG superior no se puede
satisfacer plenamente, se presentará el principio de frustración-regresión que
consiste en que el sujeto regresa el nivel inmediato inferior de su escala y
continúa satisfaciendo esa necesidad pues le resultará un trabajo más sencillo.

Teoría Social Cognitiva 11

El psicólogo canadiense Albert Bandura explicó en su Teoría Social Cognitiva que el

funcionamiento humano en su proceso de adaptación y cambio depende
fundamentalmente de su auto eficacia. Esto es, la creencia que uno es capaz de
desarrollarse en cierta forma que le permita alcanzar sus objetivos.

Bandura identificó a las personas como seres auto organizados, proactivos, auto
reflexivos y auto regulados, y no solamente como organismos reactivos a las fuerzas
del ambiente o a sus impulsos internos, y determinó que los individuos con alta auto
eficacia serán capaces de desarrollar más esfuerzo y por un tiempo más largo que
aquellos con baja auto eficacia.

Existen cuatro factores que afectan directamente a la auto eficacia:

• La experiencia es el factor más importante y simple: el éxito incrementa la auto

eficacia y el fracaso la reduce.
• El modelado es el proceso de comparación entre una persona y otra; cuando
vemos a otros tener éxito se incrementa nuestra auto eficacia, mientras que
cuando vemos que otros fracasan disminuye.
• Las persuasiones sociales se refieren al aliento o al desaliento y pueden tener
una influencia muy fuerte en las personas; las persuasiones positivas
incrementan la auto eficacia, al tiempo que las persuasiones negativas la
decrementan.
• Los factores psicológicos hacen que en situaciones de estrés una persona
experimente signos de angustia, sin embargo, la percepción personal de estas
respuestas altera marcadamente su auto eficacia. Una persona con baja auto
eficacia interpretará estos signos como una muestra de su falta de habilidad, lo

11
Cfr. Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, 1989.

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que le hará tener un desempeño pobre. Por el contrario, una persona con alta
auto eficacia identificará estos signos como normales y seguirá adelante.

Teoría del Flujo 12

El psicólogo húngaro Mihály Csíkszentmihályi postuló que el deseo más profundo de

todos los seres humanos es la felicidad y que todas las demás metas son valiosas en la
medida que se consideran con la capacidad de volvernos más felices.

Ahora bien, la felicidad no es algo que ocurre por buena suerte o de forma aleatoria,
pues no depende de los eventos externos, sino de cómo son interpretados por una
persona, por lo que la felicidad es algo determinado de manera privada, pero
invariablemente se presenta cuando utilizamos al máximo nuestras facultades en el
logro de una meta, fenómeno que es conocido como la “experiencia óptima”: una
sensación de alta concentración y alto gozo; un estado de conciencia denominado
“flujo” que nos hace felices.

Por lo tanto, si se fijan retos superiores a las habilidades de un sujeto, éste

experimentará preocupación y, si los retos son muy superiores a sus habilidades la
sensación será de ansiedad. Mientras que si se fijan retos inferiores a las habilidades,
se generará aburrimiento y, si los retos son muy inferiores a las habilidades, el
resultado será de apatía. En cualquier caso, la persona será infeliz.

De esta manera, la clave para tener los mejores resultados en cualquier actividad que
se desempeñe, consistirá en propiciar el “flujo” fijando los retos adecuados con relación
a las habilidades de cada individuo, de manera que puedan absorberse completamente
en las actividades que les llevarán a la conquista de dichos retos, experimentando un
alto grado de concentración que hará desaparecer los problemas personales y la
sensación del paso del tiempo, a la vez que les hará sentirse fuertes, aletas, en
completo control de la situación y plenamente felices.

Teoría de Motivación C3 13

El especialista mexicano José Manuel Vega-Báez presentó tres categorías de la

motivación que obedecen al nivel de conveniencia, de complacencia y de convicción
que una persona pueda identificar en las actividades que desempeña.

• Motivación externa: un individuo podrá orientar su comportamiento cuando

encuentre los elementos de un trabajo que le son de utilidad. En esta categoría

12
Cfr. Flow: The Psycology of Optimal Experience, 1991.
13
Cfr. Rumbo a la Cima, 2002.

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el sujeto se conducirá por conveniencia y la duración de esta motivación

dependerá de seguir recibiendo los estímulos exteriores, por ejemplo, el aplauso,
el dinero, el prestigio y el reconocimiento social, entre otros.

• Motivación interna: un sujeto podrá dirigir su comportamiento al localizar los

componentes de una tarea que le producen gozo. En esta categoría la persona
se manejará por complacencia y la continuidad de esta motivación obedecerá a
continuar experimentando gozo en lo que se hace, por ejemplo, el disfrute de un
triunfo en cualquier aspecto de la vida.

• Motivación trascendente: una persona podrá gobernar su comportamiento

descubriendo los ingredientes de una labor que le permiten beneficiar a terceros.
En esta categoría el individuo se guiará por convicción y la permanencia de esta
motivación dependerá de seguir siendo capaz de servir a otros. La motivación
trascendente es la más difícil de encontrar, pero vale la pena buscarla porque es
la que puede impulsar más lejos, durante más tiempo y con mayor satisfacción a
quienes la poseen.

Conclusión

No cabe duda que a pesar de los grandes pensamientos que hemos expuesto de
manera sintética, el estudio de las causas que originan el comportamiento de las
personas tiene todavía un largo porvenir puesto que todavía es mucho lo que
desconocemos sobre los motivos básicos que nos mueven –o que nos deberían
mover– a la acción.

Lo que sí es posible apreciar, es que la gran mayoría de las teorías abordadas

considera al mismo individuo como el generador y el beneficiario de su propio proceso
de motivación, lo cual me parece que debe avanzar en otro sentido puesto que, sólo
cuando nos convenzamos de que nuestra conducta invariablemente debe buscar el
beneficio de quienes nos rodean, seremos capaces de encontrar la clave a la felicidad
duradera, vocación a la que todos los seres humanos estamos llamados.

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Fuentes de Información

• Adams, Stacey (1963). Toward an Understanding of Inequity. New York: Journal

of Abnormal and Social Psychology.

• Alderfer, Clayton P. (1972). Existence, Relatedness and Growth; Human Needs

in Organizational Settings. New York: Free Press.

• Bandura, Albert (1989). Social Foundations of Thought and Action: A Social

Cognitive Theory. New York: Prentice Hall.

• Csíkszentmihályi, Mihály (1991). Flow: The Psycology of Optimal Experience.

New York: Harper Perennial.

• Freud, Sigmund (1920). Beyond the Pleasure Principle. Vienna.

• Heider, Fritz (1958). The Psychology of Interpersonal Relations. New York: John
Wiley and Sons.

• Herzberg, Frederick I. (1959). The Motivation to Work. New York: John Wiley and
Sons.

• Maslow, Abraham H. (1943). A Theory of Human Motivation. New York:

Psychological Review.

• McClelland, David (1961). The Achieving Society. New York: McMillan

Publishing.

• McGregor, Douglas (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw
Hill.

• Skinner, Burrhus F. (1938). The Behavior of Organisms: An Experimental

Analysis. New York: Prentice Hall.

• Vega-Báez, José M. (2002). Rumbo a la Cima. México: Ediciones Selectas

Diamante.

• Vroom, Victor H. (1964). Work and Motivation. New York: John Wiley and Sons.

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