UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI

LECCIÓN Nº 06 y 07

LAS 3 ESTRATEGIAS GENERICAS DE

MICHAEL PORTER

OBJETIVOS.

¾ Analizar las diferentes estrategias genéricas de Michael Porter para el Sector

Empresarial.
¾ Ubicar las estrategias de Porter para las Micros, Pequeñas Medianas y Grandes
Empresas.

Modelos de las Estrategias de Marketing.

Según David Blanc Fleisman,3 Executive MBA de la Universidad San Ignacio de Loyola.
Lima. en sus documentos inéditos sobre estrategias realiza la siguiente clasificación:

Las 3 Estrategias Genéricas de Michael Porter.

Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son tácticas
para superar el desempleo de los competidores en un sector industrial. En algunos
sectores industriales se podrán obtener altos rendimientos, mientras que en otros sólo
rendimientos aceptables.

3
David Blanc Fleisman, Executive MBA de la Universidad San Ignacio de Loyola. Ha sido Docente
en la Maestria de Administración y Direccion de Empresas en el Curso de Marketing Internacional
de la Escuela de Post Grado de la Universidad Privada de Tacna.

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1.1 La Estrategia de Liderazgo de Costos. (1)

La estrategia de liderazgo de costos, requiere de ciertas caracteristicas:

¾ La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes,

en forma eficiente (ver gráfica de economías de escala en plantas de tamaño
diferente).

¾ Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la curva de la

experiencia (ver gráfica de la curva de la experiencia).

¾ Rígidos controles de costos y gastos indirectos.

¾ La minimización de costos en Investigación y Dearrollo, servicios, fuerza de ventas y

publicidad.

¾ El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de productos).

¾ Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología.

¾ La colocación de precios bajos, para obtener rápidamente una alta participación de

mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) (ver gráfica de politica y estrategia de
precio de penetración).

Una alta participación de mercados, permite economías de escala que consiguen bajar
más los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector
industrial. Una posición de bajo costo y alta participación de merca do, proporciona
elevadas utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en costos. Sólo
las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia.

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La Curva de la Experiencia: El costo unitario de un producto homogéneo, medido en

unidades monetarias costantes, disminutyen en un porcentaje fijo y previsible, cada vez
que la producción acumulada se duplica.

Esta estrategia sirve como proteccion contra las 5 fuerzas competitivas de:

¾ Estrategias Competitivas.
Muchas ideas importantes en la planificación estratégica han surgido del trabajo de
Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. Su marco de estrategias
competitivas identifica tres estrategias genéricas que los gerentes pueden elegir. El éxito

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depende de seleccionar la estrategia correcta, una que se ajuste a las fuerzas

competitivas de la organización y de la industria en la que se encuentra. La contribución
más importante de Porter ha sido delinear con cuidado la forma en que la gerencia puede
crear y sostener una ventaja competitiva que dé a la compañía una rentabilidad por arriba
del promedio.

9 Análisis de la industria.

Porter propone que algunas industrias son inherentemente más redituables que otras (y
por tanto más atractivas para ingresar en ellas o permanecer allí). Por ejemplo, la
industria farmacéutica es una con márgenes de utilidad altos históricamente y la industria
de la aviación destaca por sus bajas utilidades. Sin embargo, esto no significa que una
compañía no pueda ganar mucho dinero en una industria "opaca". La clave está en
explotar una ventaja competitiva. Acorde a esta lógica, esperaríamos que las firmas
puedan perder dinero en industrias llamadas "glamorosas" como las computadoras
personales y la televisión por cable y ganar mucho en industrias tan mundanas como la
manufactura de camiones de bomberos y vender auto partes reconstruidas.

En cualquier industria, son cinco las fuerzas competitivas que dictan las reglas del
juego. Estas cinco fuerzas juntas (véase la figura posterior) determinan la rentabilidad de
la industria porque ejercen influencia directamente en los precios que las empresas
pueden fijar en lo individual, su estructura de costos y sus requerimientos de inversión de
capital. La gerencia evalúa el atractivo de una industria mediante estos cinco factores:

1) Barreras de entrada: Factores como economías de escala, lealtad a la marca y

requerimientos de capital determinan qué tan fácil o difícil es que nuevos
competidores entren en una industria.

2) Amenaza de sustitutos: Factores como cambiar costos y la lealtad del comprador

determinan el grado en el que los clientes estarían dispuestos a comprar un producto
sustituto.

3) Poder de negociación de los compradores: Factores como e! número de

compradores en el mercado, la información para el comprador y la disponibilidad de
sustitutos determinan la cantidad de influencia que los .compradores tienen en una
industria.

4) Poder de negociación de los proveedores: Factores como el grado de

concentración de proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos determinan la
cantidad de poder que los proveedores tienen sobre las firmas en la industria.

5) Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de la industria, una demanda en

aumento o en decremento y las diferencias entre productos determinan qué tan
intensa será la rivalidad de la competencia entre las empresas de la industria.

9 Selección de una ventaja competitiva.

Según Porter, ninguna empresa puede desempeñarse con éxito a un nivel por arriba del
promedio tratando de ser todo para todas las personas. Sugiere que los gerentes
seleccionen una estrategia que dará a la organización una ventaja competitiva. Una
ventaja competitiva surge de tener ya sea menores costos o ser diferente. Con base en
esto, los gerentes pueden elegir una de tres estrategias:

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• Liderazgo en costos.
• Diferenciación y
• Enfoque.
Requerimientos comunes para seguir con éxito las estrategias competitivas de
Michael Porter.

Estrategia Recursos y habilidades Requerimientos comunes de la

Genérica normalmente requeridas organización

• Inversión de capital sostenida y • Rígido control de costos.

acceso al capital.
• Informes de controles detallados y
• Habilidades de ingeniería en el frecuentes.
proceso.
• Organización y responsabilidades
• Supervisión intensa de la mano estructuradas.
de obra.
Liderazgo de
• Incentivos basados en el logro de
costos general • Los productos son diseñados objetivos cuantitativos
para su facilidad en la estructurados..
manufactura.

• Sistema de distribución de bajo

costo.

• Fuertes capacidades de • Fuerte cooperación entre las

mercado. funciones de investigación y
desarrollo, desarrollo del, producto
• Ingeniería del producto. y mercadotecnia.

• Espíritu creativo. • Medidas e incentivos subjetivos en

lugar de medidas cuantitativas.
• Fuerte capacidad en la
investigación básica. • Atractivos que produzcan mano de
obra altamente calificada,
Diferenciación • Reputación de la corporación científicos o personas creativas.
por su liderazgo de calidad o
tecnológico.

• Larga tradición en la industria

o combinación única de
habilidades tomadas de otros
negocios.

• Fuerte cooperación entre

canales.

• Combinación de las políticas • Combinación de las políticas

anteriores dirigidas hacia el anteriores dirigidas al objetivo
Enfoque
objetivo estratégico en estratégico en particular.
particular.

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Fuente: Reimpreso de Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva Cork: Free Press, 1980),
Pág. 40-41

Sea cual sea la que la gerencia elija, depende de las fortalezas de la organización, fa
competencia distintiva y los puntos débiles de sus competidores.

9 Cuando una empresa se propone ser el productor de más bajo costo en su industria,
está siguiendo una estrategia de liderazgo de costos. Un líder de bajo costo busca,
enérgicamente eficiencias en producción, mercadotecnia y otras áreas de operación. Sus
gastos administrativos se mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo que esté a su
alcance para recortar costos. No encontrará piezas de arte o decoración de interiores en
oficinas de los líderes de bajo costo.

Aunque los líderes de costos bajos no hacen mucho énfasis en los "detalles", el producto
o servicio que se vende debe notarse tan comparable como el que ofrecen sus rivales o
al menos ser aceptable para los compradores.

9 La empresa que busca ser única en su oferta de productos y en su industria, de

forma que los clientes la valoren ampliamente, está siguiendo una estrategia de
diferenciación. Las fuentes de esta diferenciación podrían ser alta calidad, servicio
extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de marca positiva
que sea fuera de lo común. La clave en esta estrategia está en que cualquiera que sea el
atributo del producto o servicio que se haya escogido para diferenciación, debe poner a la
empresa en un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante significativa para
justificar un precio adicional que exceda el costo de la diferenciación.

Ejemplo:
• Sony (reputación de calidad y diseño innovador).

• Sanyo Electric y Sharp Corporation ilustran cómo una estrategia de diferenciación

efectiva puede llevar al éxito y una mala definición de la diferenciación puede llevar a
resultados desastrosos. Aun cuando las dos compañías son similares en su tamaño
y origen, y en parte tienen líneas de productos similares, Sharp ha capitalizado con
éxito su estrategia de diferenciación. Utiliza dispositivos poco usuales como
exhibidores de cristal líquido para distinguir sus productos. En contraste, (los
productos de Sanyo tienen pocas características de diferenciación y la empresa no
ha tenido el nivel de éxito que Sharp.

Las dos primeras estrategias de Porter buscan una ventaja competitiva en una amplia
gama de mercados y segmentos de la industria.

9 La estrategia de enfoque busca una ventaja de costos (enfoque de costos) o una

ventaja de diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. Es decir,
la gerencia selecciona un segmento de mercado o grupo de segmentos de una industria
excluyendo a los demás. Estos segmentos pueden basarse en la variedad de productos,
el tipo de comprador final, el canal de distribución o la ubicación geográfica de los
compradores.

Ejemplo.
En la Cía. Chilena de fósforos, un fabricante de productos de madera de gran tamaño, su
vicepresidente, diseñó una estrategia de enfoque para vender palillos chinos en Japón.
Sus competidores y hasta algunos gerentes de la compañía pensaron que se había

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vuelto loco. Sin embargo, al enfocarse en este segmento estrecho, la estrategia de la Cia.
Logro crear una mayor demanda de los palillos chinos, al grado de que llegó el momento
en que no tenía árboles maduros suficientes para elaborar los productos.

La meta de una estrategia de enfoque es explotar el segmento estrecho de un mercado

del segmento. Por supuesto, que una estrategia de enfoque sea factible o no depende del
tamaño del segmento y si puede soportar el costo adicional del enfoque. Investigaciones
recientes sugieren que la estrategia de enfoque puede ser la más efectiva para pequeños
negocios. Esto se debe a que generalmente no tienen las economías de escala o
recursos internos para buscar con éxito una de las otras dos estrategias.

Porter utiliza el termino "atascados a la mitad del camino" para describir

organizaciones que no son capaces de obtener una ventaja competitiva por ninguna de
las estrategias precedentes. Tales organizaciones encuentran que es muy difícil alcanzar
el éxito a largo plazo. Cuando lo hacen, normalmente es como resultado de competir en
una industria muy atractiva o porque sus competidores se encuentran igualmente
atascados a la mitad del camino. Porter va más allá al señalar que las organizaciones de
éxito con frecuencia se meten en problemas al tratar de ir más allá de su ventaja
competitiva y terminan por atascarse.

Un creciente número de estudios muestra que un énfasis doble en bajos costos y

diferenciación puede dar como resultado un alto desempeño. Sin embargo, para tener
éxito, una empresa debe tener un fuerte compromiso en productos o servicios de calidad
y los consumidores de esos productos o servicios deben valorar la calidad. Al
proporcionar productos o servicios de alta calidad, una organización se distingue de sus
rivales. Los consumidores que valoran la alta calidad adquirirán más de esos bienes y la
demanda creciente llevará a economías de escala y costos unitarios más bajos.

Ejemplo.
Coca-Cola diferencia sus productos manteniendo al mismo tiempo operaciones de bajo
costo.
Mantenimiento de una ventaja competitiva. El éxito a largo plazo con cualquiera de las
estrategias competitivas de Porter exige que esa ventaja sea sostenible. Esto es, debe
soportar las acciones de la competencia o los cambios en evolución de la industria. Esto
no es fácil. La tecnología cambia, lo mismo que los gustos del consumidor. Más
importante aún, algunas ventajas pueden ser imitadas con facilidad por los competidores.
La administración necesita crear "barreras" que hagan difícil la imitación o que reduzcan
las oportunidades competitivas.

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LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

COMPETIDORES
POTENCIALES

PROVEEDORES COMPETIDORES CLIENTES

ACTUALES

COMPETIDORES Basado en: PORTER, Michael; “La ventaja

competitiva de las naciones”; pág. 66.
INDIRECTOS

Nuevos
Amenaz ingresos
a de
nuevos

Poder de
Poder de
negociación de
negociación de
los
los proveedores
Competidores compradores
de la industria
Proveedores Compradores

Intensidad de
la rivalidad

Sustitutos Amenaza de
sustitutos

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Los costos más bajos:

¾ Implican que existirán rendimientos aún después de que los competidores actuales
no tengan utilidades, por la fuerte competencia.

¾ Defienden contra clientes poderosos, ya que éstos sólo pueden ejercer poder para
hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.

¾ Defienden contra los proveedores poderosos, dando más flexibilidad para

enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos.

¾ Como consecuencia de las economias de escala y la curva de la experiencia, son

barreras de entrada a los nuevos competidores.

¾ Defienden contra los productos sustitutos

"Cualquier negociación, sólo continuará para erosionar las utilidades, hasta que las del
competidor que siga en eficiencia sean eliminadas"

"Los competidores menos eficientes, serán los primeros en sufrir ante las presiones
competitivas"
Los riesgos de esta estrategia son, que:

¾ Los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por la curva de la

experiencia.

¾ El aprendizaje fácil y rápido, para los seguidores o recién llegados al sector, que
tienen capacidad de inversión.

¾ La entropía en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el mercado, en
las variables del marketing mix.

¾ La inflación de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y ésta, no

compense la mejor "imagen de marca" de los competidores.

™ Inversion Constante de
Capital y Acceso al capital.
™ Habilidad en la Ingeniería del
Proceso.
™ Supervisión Intensa de la
Mano de Obra.
™ Productos Diseñados para
facilitar su Fabricación.
™ Sistemas de Distribución de
bajo costo.

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CASO DE ESTUDIO.

DAMAS Y CABALLEROS, POR FAVOR, ABROCHEN SUS CINTURONES: NOS

ESPERAN FUERTES TURBULENCIAS.

Si lo tuvieran, el letrero de cinturones abrochados tal vez estaría constantemente

encendido a toda su capacidad en todo momento en la mayoría de las oficinas
corporativas de las principales líneas aéreas peruanas. La industria de la aviación sigue
siendo actualmente una de las industrias más turbulentas en el mundo de los negocios.

La desregulación de a comienzos del siglo reestructuró y reagrupó totalmente las líneas

aéreas de aviación. Antes de la desregulación de las compañías aéreas tenían rutas
asignadas y tarifas establecidas, así como buenas utilidades para todos. Las utilidades
estaban prácticamente garantizadas. Pero con la desregulación vino una feroz
competencia entre todos, la cual trataría de fomentar el mercado desregulado. Sin
embargo, ahora, después de más de varios años de desregulación, el periodo de
"sacudida" todavía sigue asolando a las líneas aéreas.

Los clientes, quienes, se suponía, serían los más beneficiados de un entorno competitivo
por los precios bajos y mayor facilidad de vuelo, se encuentran frustrados por los
numerosos problemas, demoras y esperas cuando viajan. Muchos se quejan de que las
compañías de aviación no se preocupan ya de sus clientes. Por ejemplo, cuando los
empleados de las compañías de aviación se declaran en huelga o reducen su ritmo de
trabajo, los clientes se quejan de que son ellos quienes sufren. Esta situación ha llevado
a que los clientes tengan poca fe y confianza en las compañías de aviación. Para
mantener un nivel elevado de satisfacción en los clientes, las compañías de aviación
deben hacer un doble esfuerzo.

Es innecesario decir que las compañías de aviación no han tenido un ambiente libre de
turbulencias en el cual operar sus negocios. La competencia en las líneas aéreas
desregularizada es feroz. Y esa competencia viene no sólo de las compañías locales,
sino también de un creciente número de empresas globales. Los empleados quieren
mejores sueldos y beneficios, si bien los costos deben ser estrictamente controlados para
poderse mantener en una posición competitiva. Hay que vigilar los costos y, aunque las
compañías lo hagan, los márgenes de utilidades son estrechos, y esto, cuando las hay.
Los clientes quieren los precios más bajos, horarios convenientes para viajar y mejores
destinos en un ambiente libre de problemas. Ahora hasta tienen que lidiar con nuevas
compañías de aviación que operan con bajas tarifas y bajos beneficios. Es suficiente para
hacer que cualquier gerente en su juicio se apriete el cinturón de seguridad un poco más.

PREGUNTAS:

1. Emplee el modelo de cinco fuerzas de Porter para hacer un análisis general de las
líneas de aviación.

2. Sin usted fuera gerente de una compañía de aviación, ¿que ventaja competitiva
considera que seria la mas sostenible? Apoye su elección.

3. ¿Cómo podrian valerse las compañias de aviación de la ACT. De la Administración

por Clidad Total para elaborar una ventaja competitiva? Sea especifico.

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