Viabilidad de implementación de un Policlínico Pediátrico en el

Distrito de Los Olivos

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Authors De La Piedra Maero, Maria Valeria; Chacaltana Garcia,

Amelia Marlene; Cueva Aguirre, Rubén Alonso

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS
APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA

VIABILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE UN POLICLÍNICO

PEDIÁTRICO EN EL DISTRITO DE LOS OLIVOS

TESIS PRESENTADA POR:

DE LA PIEDRA MAERO, MARIA VALERIA
CHACALTANA GARCIA, AMELIA MARLENE
CUEVA AGUIRRE, RUBÉN ALONSO

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER DE

ADMINISTRACIÓN DE EMRESAS

Lima, Noviembre 2015

 RESUMEN EJECUTIVO

El proyecto consiste en la puesta en marcha de un Plan de Negocio para la

implementación de un Policlínico Pediátrico llamado Sana Kids.
Este centro médico será especializado en atención ambulatoria en niños de 0 a 12
años, además se presenta como una alternativa diferente en una zona que resulta
atractiva para la generación de oportunidades de negocio, como “Los Olivos”.
Sana Kids, estará compuesto por un equipo de profesionales de la salud con
experiencia y con alta vocación de servicio. Por alta vocación de servicio nos
referimos a que los doctores podrán ser contactados a cualquier hora y atenderán
nuestros llamados de forma rápida y oportuna. Asimismo, por tranquilidad de los
padres, podrán realizar visitas domiciliarias. Lo que buscamos es hacer de nuestro
Policlínico, una extensión del hogar de cada paciente.
Para seleccionar a nuestros potenciales clientes los hemos segmentado según su
estilo de vida. En este aspecto, el modelo de negocio que se presenta está dirigido a
los “progresistas”.
Los Progresistas se distinguen porque buscan permanentemente el progreso
personal o familiar. Aunque están en todos los NSE, en su mayoría los conforman
empresarios emprendedores (formales e informales).
Se ofrecerán cuatro tipos de servicios: 1) atención de consultas ambulatorias,2)
control de niños sano 3) atención consulta de odontopediatría y 4) tópico de
emergencia.
El proyecto tiene como finalidad crear valor para los padres y los niños, a través del
servicio personalizado, con especialistas en las distintas áreas pediátricas como:
- Pediatría General
- Alergista
- Traumatología
- Otorrinolaringología
- Odontopediatría
- Neumología
- Endocrinología
- Psicología y Estimulación temprana
- Terapia Física y de Lenguaje

De acuerdo al sondeo realizado hemos detectado que nuestros clientes valoran el

tiempo que el médico dedica a la atención del niño, lo que se resume como un trato
diferenciado hacia el paciente, por lo que están dispuestos a pagar un precio más
elevado que el promedio manejado en el mercado.

En el mercado al que nos estamos dirigiendo detectamos que no se cuenta con un

servicio como el nuestro, además que los padres de familia se sienten en muchas
casos mal atendidos y consideran que el tiempo otorgados a sus pequeños en la
consulta es poco personalizado y rápido.

Otro punto importante a resaltar es la adecuada infraestructura, que tampoco se

encuentra en la zona, lo que permitirá al pequeño y a sus padres, esperar su atención
de manera relajada, cómoda y rodeada de personal dispuestos a hacer de su visita,
una experiencia positiva. De esta manera buscamos reducir el grado de estrés que es
común sobre todo en pacientes pequeños.

Debido al giro del negocio y al sector, la actividad clave que debe de ejecutarse a la
perfección es la resolución y prevención de problemas de salud de la mano de una
atención selecta a cada uno de nuestros clientes.

Aquí estamos considerando que es muy importante que nuestro personal tenga muy
claro que lo que deseamos es proteger, cuidar y atender de la mejor manera a los
niños.

La proyección económica del Proyecto se ha evaluado en un horizonte de 10 años.

La mayor inversión se ve reflejada en capital de trabajo, por tratarse de una empresa
de servicios donde prima el capital humano.
Luego del análisis financiero concluimos que el Proyecto es viable ya que el VAN
sale positivo y el TIR es del 36% y supera al WACC, creando valor para el accionista.
 INDICE

1. CAPITULO I: Prólogo 1

1.1. Introducción al Proyecto 1

2. CAPITULO II: Mercado 6

2.1. Sector Salud 6

2.2. El derecho a la Salud. 7
2.3. Análisis de la Situación de la Salud en el Perú 9
2.3.1. Determinantes Demográficos 9
2.3.2. Determinantes del Medio Ambiente 10
2.3.3. Determinantes Económicas 12
2.3.4. Determinantes relacionada a la oferta del sistema de Salud 13
2.3.5. Evolución del gasto total en Salud 18
2.4. Análisis PEST 20
2.4.1. Políticos 20
2.4.2. Legales 20
2.4.3. Económicos 21
2.4.4. Sociales 22
2.4.5. Tecnológicos 24
2.5. Análisis del Sector (PORTER) 25
2.5.1. Fuerza 1: Amenaza de la entrada de Nuevos consumidores 25
2.5.2. Fuerza 2: Amenaza de servicios Sustitutos 27
2.5.3. Fuerza 3: Poder de negociación con los proveedores 28
2.5.4. Fuerza 4: Poder de negociación con los clientes 29
2.5.5. Fuerza 5: Rivalidad de los competidores 31
2.6. Matriz EFE 31
2.6.1. Matriz de evaluación de los factores externos 31
2.7. Mercado Objetivo 32
3. CAPITULO III: Validación de la Propuesta 34

3.1. Introducción al sondeo 34

3.2. Criterios de Segmentación para el sondeo 34
3.3. Elección de las Variables de Segmentación 35
3.3.1. Variable geográfica 36
3.4. Variables Demográficas 36
3.4.1. Edad 36
3.4.2. Ingresos 36
3.5. Variables Psicográficas 37
3.6. Resultados obtenidos del sondeo 37

4. CAPITULO IV: Estrategia 41

4.1. Presentación de la Empresa 41

4.2. Ámbito de Influencia 42
4.3. Visión 42
4.4. Misión 42
4.5. Valores 42
4.6. Estrategia Genérica Competitiva 43
4.7. Propuesta de Valor 44
4.7.1. Calidad de servicio 44
4.7.2. Infraestructura 45
4.7.3. Sistema informático integral 46
4.8. Análisis de la competencia 47
4.9. FODA 49
4.10. Posicionamiento Estratégico 51
4.11. Segmento de clientes 52
4.12. Perfil de consumidor 52
4.13. Ventaja Competitiva 53
4.14. Marketing Mix 54
4.14.1. Precio 55
4.14.2. Producto 55
4.14.3. Plaza 57
 4.14.4. Promoción 57
4.14.4.1. Etapa de Pre Lanzamiento: 58
• Campaña Teaser (Intriga)
• Show para niños
• Colocación de Módulos Informativos
• Campañas Médicas Gratuitas
• Material Publicitario
4.14.4.2. Etapa de Lanzamiento: 60
• Prensa escrita local
• Creación del sitio Web de la Clínica pediátrica
• Registrar una cuenta corporativa en Facebook
4.14.4.3. Etapa de Mantenimiento: 61
• Contratación de un vendedor
4.15. Socios Claves 62
4.16. Marco Legal 63

5. CAPITULO V: OPERACIONES 65

5.1. Cadena de Valor 65

5.2. Layout del policlínico 66
5.3. Procesos 67
5.3.1. Procesos estratégicos 68
5.3.1.1. Gestión de la calidad del servicio 68
5.3.1.2. Gestión Talento Humano 69
5.3.1.3. Gestión Financiera 69
5.3.2. Proceso Operativo 69
5.3.2.1. Control del niño sano 69
5.3.2.2. Control del niño enfermo 70
5.3.2.3. Atención en pediatría 70
5.3.2.4. Atención en tópico de emergencia 71
5.3.3. Proceso de Apoyo 72
5.3.3.1. Gestión de Proveedores 72
5.3.3.2. Gestión de materiales 73
 5.3.3.3. Gestión de Mantenimiento 73
5.3.3.4. Gestión de la Información 73
5.4. Organigrama 73

6. CAPITULO VI: FINANZAS 74

6.1. Condiciones Generales 74

6.1.1. Inversión Inicial 74
6.1.2. Estructura deuda – patrimonio 77
6.1.3. Costo de oportunidad de los accionistas 79
6.2. Nivel de Ingresos 82
6.3. Costos y Gastos 83
6.3.1. Costos de ventas 83
6.3.2. Gastos de Administración 83
6.3.3. Gasto de Venta 83
6.3.4. Gasto Financiero 83
6.4. Estado de Ganancias y pérdidas 86
6.4.1. Depreciación y gastos financieros 87
6.5. Flujo de caja libre 90
6.6. TIR y VAN del proyecto 91

7. CONCLUSIONES. 92

8. BIBLIOGRAFIA. 95

9. ANEXO 1: Formato del sondeo 99

 1

CAPITULO I: PROLOGO

1.1 Introducción al Proyecto

Durante los últimos años la economía peruana creció de forma acelerada y

actualmente es catalogada como una de las economías de mayor expansión en la

región.

“La economía peruana ha tenido un desempeño extraordinario en los

últimos diez años. El PBI per cápita de 2012 está un 66% por encima del

de 2002 y es más del doble de su nivel de 1992. En una perspectiva de

largo plazo, el crecimiento acumulado del PBI per cápita registrado en

los últimos diez años ha sido el más vigoroso desde 1900. Este es el

«milagro peruano”. 1

La mejora en la situación económica de los peruanos ha permitido que la gente

tenga más dinero para invertir en salud y en la contratación de seguros privados.

También se ha incrementado el número de afiliados al sistema de salud público, lo

que demanda más inversiones en el sector.

1
BELLIDO MENDOZA Waldo: En: Milagro peruano: ¿buena suerte o buenas políticas?:
http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/economia/article/view/7699
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/setiembre/reporte-de-
inflacion-setiembre-2015.pdf
 2

Cabe resaltar que en la actualidad a pesar de que los países de la región

muestran un menor dinamismo de la actividad económica, el Perú presenta una

evolución del PBI positiva.

Como bien los menciona Dulio Costa, (gerente general de Macro capitales), la

mejor situación del país origina que los pacientes busquen una oferta de calidad

que no encuentran en los hospitales del Minsa o de Essalud. “Alrededor de un

millón de personas de la base de Essalud van a centros privados. 2

Las principales clínicas como la Anglo Americana, el Grupo San Pablo y la Clínica

Ricardo Palma, Auna, han realizado inversiones millonarias para ampliar su oferta

en infraestructura, tecnología y construcción de nuevos locales. Muchas de estas

inversiones se han centrado en el Área de Lima Metropolitana.

“Las principales clínicas privadas han iniciado sus planes de

expansión a través de remodelaciones, ampliaciones y

adquisiciones. Su facturación total en el 2013 bordeó los S/. 2,000

millones, habiéndose registrado tasas entre 15% y 20% en los

últimos cinco años.” 3

Ahora bien, es necesario señalar que de acuerdo con estudios recientes

realizados por OSEL Lima Norte, el consumidor que habita en Lima Norte cuenta

con un perfil de consumo más alto que los consumidores de otras zonas de Lima,

convirtiéndose en una oportunidad importante para hacer negocios. Según

Wakabayashi director de la maestría de Marketing de ESAN, una familia típica de

clase media en los Olivos, ahorra no más de un 15% de sus ingresos; gasta

alrededor de un 40% en productos de primera necesidad: luz, agua, salud, entre

2
http://elcomercio.pe/economia/negocios/clinicas-buscan-crecer-fuerta-lima-tradicional-noticia-1790263
3
http://gestion.pe/economia/todo-pulmon-crecimiento-sector-salud-y-aseguramiento-privado-2106447
 3

otros; 15% a 20% va a necesidades básicas de la casa y otro 15% a 20% más a

educación. 4

Asimismo, como lo señala Rolando Arrellano “la nueva clase media peruana se

caracteriza porque además de poder cubrir las necesidades básicas, cosa que los
5
pobres no pueden hacer, tienen un excedente para poder gastar.”

En este contexto la presente investigación “Policlínico pediátrico en Lima Norte”

propone un modelo de negocio que se presenta como una alternativa diferente en

una zona que resulta atractiva para la generación de oportunidades de negocio,

como “Los Olivos”.

La salud de nuestros hijos es una de las principales preocupaciones de los

padres. Es por esto que la elección del pediatra es muy importante, ya que

definirá una relación a largo plazo, y será el soporte en los primeros años del niño

y quién finalmente establecerá los cimientos para que él bebé crezca sano y

fuerte.

En este contexto, el Proyecto tiene como finalidad crear valor para los padres y

los niños, a través del servicio personalizado, con especialistas en las distintas

especialidades pediátricas y con una infraestructura moderna creada

especialmente para los pequeños.

No existe en los Olivos un policlínico especializado con un enfoque de servicio

personalizado y donde prime la atención personalizada. La propuesta más

cercana son las clínicas u hospitales, pero cuentan con una infraestructura antigua

y no cuentan con especialistas tan diversificados .El policlínico ofrece un servicio

novedoso, con infraestructura moderna, con colores brillantes y juegos en la sala

de espera. Lo anterior resulta importante ya que la intención es que niños se

4
http://gestion.pe/noticia/413012/165-limenos-ya-clase-media
5
http://gestion.pe/economia/peru-pais-que-se-siente-clase-media-afirma-rolando-arellano-2109567
 4

sientan cómodos y pierdan el miedo de visitar al médico. Asimismo la relación con

los pediatras es personalizado con profesionales con mucha experiencia y con

vocación de servicio.

Por vocación de servicio nos referimos a que los doctores pueden ser contactados

a cualquier hora y atenderán nuestros llamados inmediatamente. Asimismo y por

tranquilidad de los padres podrán también realizar visitas domiciliarias.

Es muy importante tener en consideración también el estrés generado en los

menores al momento de asistir a una consulta médica, entre las revisiones

periódicas, las vacunas obligatorias, las visitas a Urgencias y las gripes, el niño

debe tratar con el médico en innumerables ocasiones a lo largo de sus primeros

años de vida. Y aunque es cierto que no todas las visitas van a ser agradables

nuestra propuesta buscará crear una atmosfera familiar para nuestros pacientes,

con médicos dispuestos a tomarse el tiempo debido para generar confianza tanto

en los padres como en los pacientes.

El temor al médico se debe muchas veces al desconocimiento de una situación

que está por venir más que por el temor a un peligro real. El saber, por tanto, qué

va a ocurrir les aportará seguridad a los pequeños a la hora de afrontar

situaciones nuevas. Nuestros profesionales de la salud se tomaran el tiempo

6
necesario para explicarle al paciente por qué de su visita y qué se le van a hacer.

Nuestros pediatras son médicos especializados en niños, lo que, generalmente,

incluye en su preparación y competencia un especial criterio con sus pequeños

pacientes, útil para comprender sus necesidades y miedos, sabiendo comunicarse

con ellos sin desprecio, con simpatía y sobre todo mucha paciencia.

6
http://www.todopapas.com/ninos/psicologia-infantil/mi-hijo-tiene-miedo-al-medico
 5

Finalmente por tratarse de un policlínico pediátrico, donde no existen otros

pabellones con internamiento hospitalario, se disminuye el riesgo de contraer

infecciones cruzadas (riesgos inherentes a las clínicas). Asimismo a diferencia de

los clínicas u hospitales, el trato con los médicos es personalizado, se le da a

seguridad a los padres quiénes contaran con el teléfono del doctor y podrán

realizar consultas telefónicas gratuitas las veinticuatro horas.

El desarrollo de este modelo de negocio demuestra ser rentable y contribuirá a

mejorar los niveles de salud poblacional, requisito fundamental para lograr el

desarrollo de una sociedad.

 6

CAPITULO II: MERCADO

2.1 El sector salud

Según lo refiere la Organización Mundial de la Salud (OMS) en su constitución

de 1,946, se entiende por salud lo siguiente:

“La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y

no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.

El goce del grado máximo de salud que se pueda lograr es uno de los

derechos fundamentales de todo ser humano sin distinción de raza,

religión, ideología política o condición económica o social.

La salud de todos los pueblos es una condición fundamental para lograr

la paz y la seguridad, y depende de la más amplia cooperación de las

personas y de los Estados.

Los resultados alcanzados por cada Estado en el fomento y protección

de la salud son valiosos para todos.

La desigualdad de los diversos países en lo relativo al fomento de la

salud y el control de las enfermedades, sobre todo las transmisibles,

constituye un peligro común.

 7

El desarrollo saludable del niño es de importancia fundamental; la

capacidad de vivir en armonía en un mundo que cambia constantemente

es indispensable para este desarrollo” 7

2.2 El derecho a la salud:

Según la Observación General N° 14 del Comité de Derechos Económicos,

sociales y Culturales de la OMS, el derecho a la salud incluye el acceso a una

atención sanitaria oportuna, aceptable, asequible y de calidad satisfactoria. Los

gobiernos deben crear las condiciones necesarias que permitan a todos los

individuos vivir lo más saludablemente posible. Esas condiciones deben incluir

la disponibilidad garantizada a servicios de salud, condiciones saludables y

seguras de trabajo, vivienda adecuada y alimentos nutritivos.

Adicionalmente el derecho a la salud se encuentra plasmado en diversos

tratados internacionales de derechos humanos y también forma parte de las

constituciones de países de todo el mundo. Podemos citar algunos ejemplos:

• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, 1966.

• Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación

contra la mujer, 1979.

• Convención sobre los Derechos del Niño, 1989.

Por su parte, la Constitución Política del Perú reconoce y garantiza el derecho

a la salud. El Artículo 7 de la Constitución Política del Perú de 1993, establece

lo siguiente: “Todos tienen derecho a la protección de su salud, la del medio

familiar y la de la comunidad así como el deber de contribuir a su promoción y

defensa.”

Asimismo, el Artículo 9 establece que el Estado determina la política nacional

de salud, y los artículos 10° y 11° que reconocen el derecho universal y

7
Constitución de la Organización Mundial de la Salud Documentos básicos, suplemento de la 45a
edición, octubre de 2006: http://www.who.int/governance/eb/who_constitution_sp.pdf
 8

progresivo de toda persona a la seguridad social, garantizando el libre acceso

a las prestaciones de salud, a través de entidades públicas, privadas o mixtas,

supervisando su eficaz funcionamiento.

Adicionalmente, la ley marco de aseguramiento universal creada en el 2009,

garantiza el derecho de todo peruano a la seguridad social. El aseguramiento

universal en salud es un proceso orientado a lograr que toda la población

residente en el territorio nacional disponga de un seguro de salud que le

permita acceder a un conjunto de prestaciones de salud de carácter preventivo,

promocional, recuperativo y de rehabilitación, en condiciones adecuadas de

eficiencia, equidad, oportunidad, calidad y dignidad, sobre la base del Plan

Esencial de Aseguramiento en Salud (PEAS).

Según lo refiere la Organización Mundial de la Salud queda establecido que la

promoción y protección de la salud constituyen elementos esenciales para el

bienestar humano y para un desarrollo socioeconómico sostenible. En tal

sentido, las personas consideran la salud como una de sus mayores

prioridades, situándose en la mayoría de países sólo por detrás de problemas

económicos como por ejemplo el desempleo, los salarios bajos y costo de vida

elevado.

El Comité de Derechos Económicos, Sociales y Culturales de las Naciones

Unidas, que supervisa el cumplimiento del Pacto Internacional de Derechos

Económicos, Sociales y Culturales, sostiene que el derecho a la salud no sólo

se refiere su atención oportuna, sino también a los factores determinantes de la

salud, como son: el acceso al agua limpia potable y a condiciones sanitarias

adecuadas, el suministro adecuado de alimentos sanos, una nutrición

adecuada, una vivienda adecuada, condiciones sanas en el trabajo y el medio

 9

ambiente, y acceso a la educación e información sobre cuestiones

8
relacionadas con la salud, incluida la salud sexual y reproductiva.

Como se puede observar en el gráfico 1, el derecho a la salud no sólo abarca

la atención oportuna a temas de salud sino también los factores determinantes.

Gráfico 1. 9

2.3 Análisis de la Situación de Salud en el Perú:

2.3.1 Determinantes demográficos:

Se estima que la población peruana es de 31 millones 151 mil 643 habitantes

en el año 2015; el 77% reside en el ámbito urbano y la tercera parte en Lima.

Se evidencia una tendencia al envejecimiento relativo de la población, que se

incrementa más rápidamente que el conjunto de la población, creciendo a un

ritmo continuo, como consecuencia del aumento de la esperanza de vida.

La tasa global de fecundidad, como se puede observar en el gráfico 2, muestra

una disminución sostenida desde el año 1986, pasando de 4,1 hijos por mujer

a 2,5 en el año 2014; cuya pendiente es más elevada a partir de los 35 años de

8
Organización Mundial de la Salud: Informe sobre la salud en el mundo; La financiación de los
sistemas de salud.
9
Organización Mundial de la Salud - Centro de prensa, Nov 2013.
Observación General N°14 del Comité de Derechos Económicos, Sociales y Culturales.
Adaptado de: http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs323/es/
 10

edad. Las mayores tasas de fecundidad se encuentran en Loreto (4,6 hijos por

mujer), Amazonas (3,4) y Ucayali (3,3); además están Huancavelica y Tumbes

con (3,2 cada uno).

Tasa Global de Fecundidad

4.5
4.1
4
Cantidad de hijps por mujer

3.5
3
2.5
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1986 1992 1996 2000 2006 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Gráfico 2. 10

2.3.2 Determinantes del medio ambiente:

Respecto al saneamiento básico, se observa mejoras en las coberturas en los

últimos años, para el 2013 el acceso de los hogares al agua a través de la red

pública llegó al 83,2% (ver gráfico 3) y la eliminación de excretas a través de

red pública (61,9%) o letrina (11.6%), como se puede apreciar en el gráfico 4.

10
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Demográfica y de Salud Familiar.
Series Nacionales, Indicador Población, Indicadores demográficos, Fecundidad.
Adaptado de: http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/.
 11

Porcentaje de hogares que se abastecen de agua

mediante red pública
85

83.2
80

75
71.3
70

65

60
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Gráfico 3. 11

Eliminación de excretas por red pública de Eliminación de excretas por Pozo ciego o
desague dentro de la vivienda negro/letrina
70.0 20.0
60.0 61.9
50.0 15.0
40.0 11.6
10.0
30.0
20.0 5.0
10.0
0.0 0.0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Gráfico 4. 12

La contaminación del aire es un problema importante relacionado a las

enfermedades respiratorias. El sector transporte es causante de las mayores

emisiones de dióxido de carbono (31%), óxido de nitrógeno (67%) y monóxido

11
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares.
Series Nacionales, Indicador Social, Vivienda y Hogar, Acceso a servicios básicos.
Adaptado de: http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/
12
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares.
Series Nacionales, Indicador Social, Vivienda y Hogar, Acceso a servicios básicos.
Adaptado de: http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/
 12

de carbono (70%) a nivel nacional. Asimismo, el sector industria contribuyó en

9,8% a la emisión de óxido de nitrógeno, en 26% a la emisión de óxido de

azufre, el sector residencial y comercial ha sido causante de la emisión del

92% de partículas y del 86% de metano.

2.3.3 Determinantes económicos:

El índice de la pobreza en el país muestra una tendencia descendente en los

últimos años, afectando en el 2012 al 25,8% de la población peruana (ver

gráfico 5). Aun cuando el descenso es en todos los ámbitos geográficos, sigue

siendo mayor en las zonas rurales (53%), principalmente en la sierra rural

(58,8%) y en la selva rural (46,1%).

Incidencia de la pobreza
70

60 58.7

50

40

30 25.8

20

10

0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Gráfico 5. 13

Respecto a la pobreza extrema, ésta afecta al 6%, habiendo descendido en 4,9

puntos porcentuales entre el 2008 y 2012. Al igual que la pobreza total, todavía

existen importantes brechas que se deben disminuir; así en la selva rural la

cifra es un poco más del doble (14,2%) que el nivel nacional y en la sierra rural

llega a cuadriplicarla (24%).

13
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares. Series
Nacionales, Indicador Social, Pobreza, Incidencia de pobreza monetaria. Adaptado de:
http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/
 13

Indicadores de pobreza
extrema % 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Total Nacional 16.4 15.8 13.8 11.2 10.9 9.5 7.6 6.3 6.0

En la selva rural 33.1 34.8 31.7 21.9 27.6 28.6 21.4 14.7 14.2

En la sierra rural 48.5 47.9 44.9 40.2 38.2 34.0 27.6 24.6 24.0

Cuadro 1. 14

2.3.4 Determinantes relacionados a la oferta del Sistema de Salud:

El sistema de salud en el Perú lo constituye un sistema mixto agrupado en dos

grandes sectores: el público y el privado (ver gráfico 6). El sector público está

conformado por cuatro entidades, como son: el Ministerio de Salud, el Seguro

Social, la Sanidad de las Fuerzas Armadas y la Sanidad de la Policía Nacional.

El sector privado se divide en lucrativo que incluye a las Entidades Prestadoras

de Servicios (EPS), las aseguradoras privadas, las clínicas privadas,

consultorios médicos y odontológicos, laboratorios clínicos y servicios de

diagnóstico de imágenes. El no lucrativo está conformado por los Organismos

No Gubernamentales, la Cruz Roja Peruana, CARITAS, ADRA-Perú, servicios

de salud parroquiales, entre otros.

14
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares.
Series Nacionales, Indicador Social, Pobreza, Incidencia de pobreza extrema.
Adaptado de: http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/
 14

Estructura del sistema de salud en el Perú

Gráfico 6. 15

La exclusión en salud, se da en medio de la interacción entre las necesidades

de salud y la capacidad de respuesta del Sistema de Salud frente a dichas

necesidades. Existen una serie de condiciones en la población peruana que la

hacen susceptibles a la exclusión en salud, entre ellas se encuentran la

incidencia de pobreza del 25,8%, la proporción de población sin seguro de

salud (37,4%), la proporción de población pobre no asegurada que no usa

servicios de salud por razones económicas (11%), el desempleo (25,7% en

población pobre), prevalencia de partos no institucionales (13,2%), carencia de

16
agua potable (21,1%) y de desagüe (11,5%).

La densidad de recursos humanos en salud aún se encuentra por debajo del

estándar. La disponibilidad de médicos en el Perú fue de 17,1 por 10 mil

habitantes y la disponibilidad de enfermeras fue de 21,6 por 10 mil habitantes

en el 2012, inferior al estándar establecido (25 para médicos).

15
Fuente: Sistema de Salud de Perú. Salud Pública Mex 2011; 53 suppl 2: S243-S254.
16
Adaptado de: Análisis de Situación de Salud del Perú, Setiembre 2013
http://www.dge.gob.pe/portal/docs/intsan/asis2012.pdf
 15

Habitantes por cada médico, Habitantes por cada enfermera (o)

Indicador 2000 2002 2004 2007 2009 2010 2011 2012

Habitantes por cada
médico 867 711 665 682 602 615 586
Habitantes por cada
enfermera (o) 1262 1225 1584 535 512 486 463

Cuadro 2. 17

De acuerdo a información recogida por el INEI, la migración externa de los

profesionales de la salud representa el 15,9% del total de los profesionales

migrantes; la mayoría corresponde al género femenino (70,9%) y a los grupos

de enfermeras (47,6%) y médicos (31,8%). Los principales países receptores

de estos migrantes son los Estados Unidos, Chile, España, Argentina, Italia y

Japón, que en conjunto albergan a casi el 85% del total de peruanos que
18
emigran en el mundo.

Respecto al uso de los servicios de salud se observa que del total de la

población peruana que declaró haber presentado algún problema de salud,

sólo el 51,8% realizó una consulta para aliviar el mal que le aquejaba; cifra que

ha ido incrementándose en los últimos años, atribuidos principalmente al

aumento en la atención en farmacias y establecimientos privados. 19

El lugar de atención preferente lo constituyen las farmacias y boticas con un

17,9% seguido de establecimientos el MINSA con un 16,9% y las clínicas y

17
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática Series Nacionales, Indicador Salud, Recursos
humanos de salud. Adaptado de: http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/

18
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática Series Nacionales, Indicador Salud, Recursos
humanos de salud. Adaptado de: http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/
19
Ibidem
 16

consultorios particulares con un 9,0%, el 6,3% consultó en un establecimiento

de EsSalud.

Tomando como referencia la III Encuesta Anual sobre Situación de Salud en el

Perú, realizada en abril del 2009 por el Grupo de Opinión Pública de la

Universidad de Lima, podemos observar que la calidad de la atención en las

clínicas privadas sigue siendo de lejos mejor percibida por la población.

Calidad de la atención en diversos centros de salud

0.5 0.4
100% 0.2 0.2 1.1 3.6 5 8.5
20.6 21.9 25.4
80% 30.3 24.6

60%
61.4 57.5 48.9 30.2
91.1
40%
69.9
20% 35.9
17.8 20.4 24.6
0%
Minsa Hospitales Minsa Postas Essalud Sanidades FFAA Hospitales Clínicas Privadas
y Policía Solidaridad
Muy buena /Buena Regular Mala Muy Mala No sabe / No contesta

Gráfico 7. 20

Según la Encuesta Nacional de Hogares-ENAHO del año 2012, como se puede

observar en el cuadro 3, el 31,4% de la población está asegurado sólo al

Seguro Integral de Salud (SIS), ellos provienen en su mayoría de zonas rurales

y urbanas marginales. El SIS también beneficia a mujeres no gestantes y

varones mayores de 17 años de edad que viven en extrema pobreza y pobreza

en caso no tengan cobertura de ESSALUD u otros tipo de seguridad social. 21

20
Fuente: Grupo de opinión pública de la Universidad de Lima. Estudio 454 - Barómetro Social
Encuesta anual sobre situación de salud en el Perú 2009
21
Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares 2012
 17

El 24,4% de la población está asegurada a ESSALUD. En este grupo están

incluidos los trabajadores del sector formal, los jubilados y sus respectivas

familias. Los seguros privados ofrecen cobertura a 2,1% de la población. El

38,1% de la población total no tiene acceso a ningún tipo de seguro.

Evolución de la cobertura de seguro en el Sistema de Salud en el Perú

Ámbito Indicador Unidad 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Total Población afiliada a

Nacional algún seguro de salud Porcentaje 37.3 36.2 38.3 42.1 53.7 60.5 63.5 64.5 61.9

Total Población no afiliada a

Nacional algún seguro de salud Porcentaje 62.7 63.8 61.7 57.9 46.3 39.5 36.5 35.5 38.1

Población afiliada al

Total Seguro Integral de

Nacional Salud Porcentaje 14.1 15.4 17.0 28.1 33.8 36.3 36.1 31.4

Población afiliada a

Total Seguro Social de

Nacional Salud Porcentaje 17.3 18.6 19.6 20.1 21.2 21.6 22.7 24.4

Total Población afiliada a

Nacional Otros seguro de Salud Porcentaje 4.8 4.4 5.5 5.5 5.6 5.5 5.7 6.1

Cuadro 3. 22

22
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática. Series Nacionales, Indicador Salud, Acceso al
seguro de salud. Adaptado de: http://series.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/
 18

Cobertura de aseguramiento en el Sistema de Salud 2012

Población afiliada a Población no
Otros seguro de afiliada a algún
Salud seguro de salud
6.1% 38.1%

Población afiliada a
Seguro Social de
Salud
24.4%

Población afiliada
al Seguro Integral
de Salud
31.4%

Gráfico 8. 23

2.3.5 Evolución del gasto total en salud.

El gasto total en salud en nuestro país se ha venido incrementando durante el

periodo comprendido entre los años 2005 y 2012. Por ejemplo en el año 2005 el

gasto total en salud llegó a US$ 128 per cápita y en el 2012 terminó en US $333

per cápita (ver gráfico 9). Ello como consecuencia del crecimiento constante de

la economía en el mismo periodo.

EVOLUCION DEL GASTO TOTAL EN SALUD, 2005 -

2012
(US$ per cápita)
350 333
300
250
200
150 128
100
50
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Gráfico 9. Gasto total en salud 2005-2012 24

23
Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares 2012.
 19

Sin embargo, la situación del sector salud en el Perú aún se encuentra muy por

debajo en comparación con otros países de la región de América del Sur.

Según información del Banco Mundial, el Perú con un índice per cápita de US$

333 es superado ampliamente por la república del Uruguay, que tiene un índice

per cápita de US$ 1,265. De 221 países evaluados por el Banco Mundial el

Perú se encuentra en el puesto 113.

GASTO TOTAL EN SALUD, 2012

(US$ per cápita)
1400
1265
1200

1000

800

600

400 333

200

Gráfico 10. Gasto total en salud per cápita 25

El Banco Mundial proporciona datos para el indicador Gasto total en salud

como porcentaje del PBI en el Perú desde 1995 al 2013. El valor promedio

durante ese periodo fue de 4.83% del PBI con un valor mínimo de 4.43% del

24
Fuente: Grupo Banco Mundial. Adaptado de:
http://datos.bancomundial.org/indicador/SH.XPD.PCAP/countries
25
Fuente: Grupo Banco Mundial Adaptado de:
http://datos.bancomundial.org/indicador/SH.XPD.PCAP/countries
 20

PBI en 1997 y un valor máximo de 5.72% del PBI en 2012. Para el año 2013 el

gasto total en salud como porcentaje del PBI representó el 5.32%.

Indicadores de

Salud 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Gasto en Salud per

cápita( US $) 100 111 128 139 165 201 225 255 284 333 354

Gasto total en Salud

(% PBI) 4.69 4.55 4.65 4.49 4.60 4.72 5.33 4.98 4.77 5.72 5.32

Gasto Sector

Público (% PBI) 2.75 2.58 2.72 2.40 2.41 2.46 2.98 2.79 2.62 3.36 3.12

Gasto Sector

Privado (% PBI) 1.95 1.97 1.93 2.09 2.18 2.27 2.34 2.19 2.15 2.36 2.19

Cuadro 4. 26

2.4 Análisis PEST

En esta parte del trabajo, trataremos de detectar las oportunidades y

amenazas más importantes que puedan afectar al sector salud.

2.4.1 Políticos

Actualmente la coyuntura política se encuentra en una etapa de incertidumbre

ya que estamos próximos a elecciones lo que hace que las inversiones se

reduzcan hasta obtener un panorama más claro del futuro político del país.

2.4.2 Legales:

Existe el aseguramiento obligatorio al régimen de la Seguridad Social para

aquellos trabajadores activos que laboran bajo relación de dependencia cuya

26
Banco Mundial
http://dnbatos.bancomundial.org/indicador/SH.XPD.TOTL.ZS/countries?display=default
 21

base legal es la Ley 26790 y su Reglamento en Decreto Supremo Nº 009-97-

SA y l normas modificatorias.

La norma establece que los trabajadores pueden optar complementariamente

por programas de atención médica privados o por medio de entidades privadas

contratadas por estos (i.e., Entidades Prestadoras de Salud [EPS]). Si un

trabajador decidiera tomar este seguro, su empleador ya no destinará el

equivalente al 9% de su salario a EsSalud, sino solo el 6.75%. El 2.25%

restante lo aportará a la EPS elegida, monto que no alcanza para cubrir la

totalidad del seguro por lo cual el costo es generalmente asumido en parte por

el empleador y en parte por el trabajador.

El crecimiento, por tanto, en el sector salud privada en Lima se encuentra

retrasado en espera de un sinceramiento de dicho aporte del empleador hacia

las EPS con un porcentaje mayor o total.

2.4.3 Económicos

En lo económico, existe una relación inexplicable entre la estructura económica

y la atención a la salud. El crecimiento económico es la garantía para una

mayor y sostenible inversión en salud.

En cuanto a la estructura de propiedad de las clínicas privadas, en el pasado

se trataba mayormente de organizaciones de médicos accionistas, agrupados

para un trabajo independiente, sin embargo, desde hace casi una década,

grandes grupos financieros están adquiriendo diversas clínicas de la capital y

del país para transformar la salud privada en modelos modernos de gestión de

servicios. La primera alta inversión en el sector vino de la mano del grupo

Brescia que compró la Clínica Internacional en el año 2001, pero no fue hasta

2007 cuando se dieron mayores inversiones, a partir de la adquisición del 63%

de la Clínica San Felipe por el holding chileno Banmédica. Es así que, en el

 22

sector privado, se observa cómo empresas de seguros de grandes grupos

empresariales se integran verticalmente hacia la prestación de salud privada,

aprovechando sus amplios respaldos financieros debido a que la puesta en

marcha de una clínica implica inversiones no menores a US$20 millones. 27

Por otra parte el Banco Central de Reserva (BCRP) redujo su estimado de

crecimiento de Perú para el 2015. Según su Reporte de Inflación de mayo, la

economía Peruana crecería 3.9% este año, y ya no 4.8%, como se creía en

enero. 28

Sin embargo, los analistas económicos peruanos coinciden en que problemas

políticos internos, efectos del fenómeno de El Niño y la caída de los precios

internacionales de los metales desacelerarían la generación de inversión y

traerían desequilibrios en la gestión, lo cual afectaría el crecimiento económico

en el 2015.

Se considera que el ritmo de recuperación para la economía durante el resto

del año dependerá de la magnitud del rebote de los sectores primarios

(minería, pesca y agro), la recuperación de la inversión pública y el avance de

29
la inversión en infraestructura.

2.4.4 Sociales

El 2015 se ha convertido en el año con la mayor cantidad de personas

afectadas en conflictos sociales de los últimos diez años, hay nueve conflictos

nuevos, dos casos que se resolvieron, cuatro que salieron del registro debido

a inactividad prolongada y cuatro que pasaron de estado activo a latente.

27
Asociación de Clínicas Particulares del Perú [ACP]. (2012). Asociados. Recuperado de
http://www.acp.org.pe/asociados/

28
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/mayo/reporte-de-inflacion-mayo-
2015-sintesis.pdf
29
Villahermosa, L. (2012, setiembre). Salud inc. América Economía, 2012(53), 38
 23

Mientras tanto, los temas que generan mayores conflictos son los socio-

ambientales (en un 67,8%) y la minería es la que más se relaciona con dichos

casos (en un 66,4%), lo que genera un clima de inestabilidad entre los distintos

inversionistas.

Por otro lado cabe resaltar que en el Perú no existe una cultura de adquisición

de seguros, la población vive el día a día y en el presente, no se proyectan al

futuro puesto que piensan que no se van a enfermar. Existe un reto para

establecer cierta obligatoriedad al tema de los seguros tal como el gobierno lo

hizo con el sistema de pensiones, porque si no, van a ser pocas personas las

que adquieran un seguro, así se venda a un precio bajo como S/.50. En otros

países como Colombia, donde se estableció la obligatoriedad de los seguros, a

la fecha, el 97% de la población se encuentra asegurada.

El incremento en el ingreso per cápita, la reducción notable de los índices de

pobreza así como la formalización del empleo, ha llevado a un aumento de la

demanda en los servicios de salud. Asimismo, debido a la globalización de la

información, cada vez más la población está más y mejor informada. El

paciente ya no acepta al unísono lo que el médico le indica, sino que estos

también investigan sobre diagnósticos y medicinas

Las farmacias o boticas son el primer lugar de atención de algún tipo de

enfermedad, principalmente por la existencia de una alta cultura de

automedicación en el país o porque la población no logra ser atendida en los

establecimientos públicos y no disponen de un seguro que cubra la atención

sanitaria privada. Según E. Rodríguez-Frías (comunicación personal, 23 de

junio, 2012), esto ha llevado a que diferentes patologías infecciosas generen

resistencia al tratamiento debido a la mala prescripción o al mal uso del

medicamento.

Por otro lado, si bien la medicina tradicional o alternativa solo capta el 0.8% de

las atenciones, existe una tendencia mundial en la búsqueda de productos

 24

naturales y orgánicos, y esta tendencia podría presentarse también en el Perú

y en Lima. 30

Las mejoras económicas inciden también en la psicología de la población y en

su grado aspiracional, grado que se refleja en el sector salud (pacientes que

prefieren atenderse en clínicas privadas versus hospitales públicos). Los estilos

de vida son factores más allá de los niveles económicos de la población. Cada

vez más son los pacientes que suelen buscar a un médico en particular ya sea

porque es el “médico de moda” o porque trabaja en la “clínica de moda”

Pero así como la población requiere de más servicios de salud privada, las

exigencias de estos también se acrecientan; incluso más allá de lo

“normalmente establecido”. Las demandas por mala praxis también son un

tema a considerar y no solo por los errores fundados que puedan cometer los

médicos, sino por las oportunidades infundadas que algunos pacientes suelen

buscar. 31

2.4.5 Tecnológicos

El sector salud está altamente ligado a la tecnología, pues cada día aumenta la

velocidad de obsolescencia en los equipos médicos debido a los avances

tecnológicos. Según cifras de la Organización Panamericana de la Salud, en

América Latina la cantidad de médicos va desde 66.3 médicos por cada 10,000

habitantes en Cuba hasta tres en Honduras. En el Perú se estima que existen

9.2 médicos por cada 10,000 habitantes. En este contexto de déficit de

personal es que la tecnología desempeña un rol importante, pues la

telemedicina podría terminar con los inconvenientes generados por la falta de

especialistas en la región. 32

30
Vera, N. (2012, setiembre). De alto riesgo. América Economía, 2012(53), 50-53.
Villahermosa, L. (2012, setiembre). Salud inc. América Economía, 2012(53), 38-42. (INEI, s.f.-j).
31
Salud Privada en el Perú. (2012, septiembre/octubre). Business Empresarial, 2012(12), 6-11.

32
http://www.paho.org/hq/?lang=es
 25

Uno de los programas que consideramos de mucha importancia y deseamos

incorporar dentro del policlínico, es el sistema de manejo de base de datos o

historias clínicas digitales, teniendo en cuenta que lo que buscamos es un

contacto cercano con nuestros pacientes, que mejor que un sistema donde

tengamos además de la información ordenada y completa, también alertas

programadas para que nos informe sobre cada procedimiento que de acuerdo

a la edad queremos aplicar a nuestros pacientes.

Uno de ellos es el software es Pantaleón, que aún no ingresa al mercado

peruano, por lo que consideramos será un plus adicional dentro de nuestro

policlínico.

Pantaleón es un programa de gestión médica de última generación que le

permitirá llevar un control total tanto de las historias clínicas o expedientes

médicos como de la contable y comercial de su consultorio, aumentando

también la imagen y prestigio del profesional.

2.5 Análisis del sector (PORTER)

2.5.1 Fuerza 1: Amenaza de la entrada de nuevos competidores

La demanda en la prestación de servicios de salud en la zona es sumamente

alta, por lo que no existe la suficiente oferta para cubrirla. Como mencionamos

anteriormente, la situación económica de la población ha mejorado

considerablemente, y por tanto hay una mayor demanda por servicios de salud

y de personas que están en capacidad de acceder a clínicas privadas.

“La competencia ha obligado a las empresas a retarse en busca

de mejores atenciones médicas a sus clientes. La oportunidad

está en integrar los servicios para poder desarrollar productos

locales a la medida de las necesidades. Asimismo, apunta hacia

 26

la eficiencia en los costos y la expansión hacia otras zonas del

país con miras a enriquecer la oferta de salud fuera de Lima.” 33

En esta coyuntura y considerado lo atractivo que resulta el sector, las

principales entidades prestadoras de salud, en las cuáles se incluyen Rímac,

Pacífico y Mapfre han efectuado importantes inversiones en clínicas privadas.

Por un lado Pacífico, que pertenece al grupo Credicorp, es propietario de la

Clínica San Borja, el Golf, Clínica Sánchez Ferrer de Trujillo y de otra Clínica

en Arequipa, mientras que Rímac (Grupo Brescia) es propietaria de la Clínica

Internacional. Mapfre por el otro lado ha adquirido la Clínica Delgado,

Oncosalud y un centro médico en el Callao.

En resumen, las clínicas más grandes se están modernizando invirtiendo en

mejorar las capacidades instaladas y modernizando equipos, lo cual implica un

cambio radical de pequeñas clínicas manejadas por médicos asociados, a

grandes grupos empresariales, quiénes cuentan con la experiencia en el sector

salud y se respaldan en la marcas. Asimismo estos grupos empresariales

cuentan con cuantioso capital y tienen los medios para invertir en tecnología e

infraestructura y tienen una ventaja absoluta en costos.

Otra barrera de entrada la constituye la curva de experiencia, ya que las

clínicas especializadas como la Clínica Jesús del Norte (de la Clínica San

Pablo) y la Clínica Ricardo Palma cuentan con años atendiendo emergencias

pediátricas en la zona y por ende son ampliamente conocidas por los clientes

potenciales.

Por otro lado, existe escasez de terrenos y locales, además trabas en las

municipalidades para obtener las licencias y autorizaciones.

33
http://gestion.pe/empresas/boom-redes-medicas-integradas-busca-elevar-estandares-calidad-
2075568
 27

Asimismo de acuerdo a cifras recogidas por El Diario Gestión, Los Olivos

tiene actualmente el precio por m2 más alto: US$ 2,500.

Como lo precisa Ivonne Bernabe de la Cruz, gerente de Desarrollo Urbano de

Los Olivos, “Las avenidas valoradas con ese monto son Central, Antúnez de

Mayolo y Carlos Izaguirre, donde actualmente se desarrolla una gran cantidad

de comercio. Estas zonas han venido subiendo su valor desde el 2007, aunque

en los últimos dos años el monto ha tendido a mantenerse”. 34

Finalmente las políticas gubernamentales, tiene un marco regulatorio especial

que dificulta la creación de centros médicos lo cual supone costos importantes

para la entrada de nuevas empresas además de regular a todos los actores de

acuerdo al tipo de servicio que prestan.

2.5.2 Fuerza 2: Amenaza de servicios sustitutos

La automedicación en el Perú, es una práctica muy común. Esta práctica

consiste en que ante cualquier molestia el paciente consulte a personas que no

son profesionales (atienden en la farmacia del barrio), en vez de dirigirse donde

un médico. Muchas veces la farmacia del barrio se convierte en médico de

cabecera, por ello que las farmacias como FASA, Arcángel, e Inkafarma se

consideran como productos sustitutos.

Otro punto a mencionar, sería los curanderos. Según el INEI (s.f.-g), en el

primer trimestre 2012 el 0.8% acudió a tratamientos alternativos dentro de los

que se encuentran las atenciones de curandero. 35

Como puede apreciarse, los servicios sustitutos ofrecen un precio más cómodo

pero no brindan la seguridad que brinda un especialista ya que se puede

34
http://gestion.pe/inmobiliaria/menor-oferta-terrenos-eleva-precio-m2-olivos-2085650
35

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4556/ALOSILLA_LEVAGGI_PE%C3%
91A_RODRIGUEZ_SALUD_PRIVADA.pdf?sequence=1
 28

presentar una elección incorrecta del medicamento, la cual puede ocasionar

resistencia bacteriana.

Según datos del Colegio Químico-Farmacéutico, el 70% de la población se

auto médica. Como lo mencionó Pedro Escobedo, jefe de la Dirección

Ejecutiva de Medicamentos, Insumos y Drogas (DIREMID), “El grupo etario

donde se concentra el mal hábito de la automedicación, está en la Población

Económicamente Activa (PEA), especialmente entre personas de 20 a 50 años.

El motivo: la poca disposición de tiempo para acudir al médico, pero que podría

traer consecuencias nefastas para la salud.”36

2.5.3 Fuerza 3: Poder de negociación con los proveedores

Los proveedores de la clínica son generalmente laboratorios farmacéuticos,

farmacias, además de servicios complementarios como limpieza, seguridad,

catering.

En lo que respecta a los productos farmacéuticos, existen en el mercado

productos, medicamentos, que son patentados y por ende no hay opción de

negociar con el proveedor.

Asimismo, hay otros insumos médicos como gazas, alcohol, entre otros, donde

el mercado es variado y existen precios competitivos. Lo mismo curre para los

laboratorios clínicos como por ejemplo: Laboratorios ROE, Medlab Blufstein,

que buscan asociarse con centros médicos para que deriven los exámenes

clínicos.

Finalmente en lo que respecta a los médicos que son el factor humano y parte

principal del servicio que brindaría la clínica, hay una sobre oferta de médicos,

para la demanda actual de salud. Asimismo, hay una centralización de

36
http://archivo.larepublica.pe/15-04-2013/automedicacion-hace-estallar-el-negocio-de-farmacias-y-boticas-
em-arequipa
 29

talentos, y el gran número de facultades de medicina no acreditada

profundiza la insuficiencia de personal calificado.

Como bien lo señala Eduardo Pretell, ex ministro de Salud “En el Perú existen

35 facultades de Medicina, la mayoría no acreditada. Tenemos demasiadas

facultades que no tienen un óptimo nivel. Si no tenemos suficientes

especialistas para atención, menos tenemos los recursos humanos necesarios

para formar a nuevos chicos al mismo nivel”. 37

A esto se le suma a que, más de la mitad de médicos se concentran en cuatro

ciudades Lima, Callao, Arequipa y La Libertad.

2.5.4 Fuerza 4: Poder de negociación con los clientes

Hemos considerado como clientes a las personas y empresas que están

buscando invertir en salud.

Como se mencionó anteriormente, los peruanos viven cada vez mejor, y la

bonanza económica de los últimos años ha permitido que se incremente la

capacidad económica para invertir en el cuidado de la salud. Como bien se

señala, los consumidores de servicios de salud están empoderados para

demandar servicios de salud de calidad a un buen precio. Se ha formado una

conciencia de aseguramiento universal.

De acuerdo con Rodolfo Arellano, “Lo que se ha podido percibir es que los

servicios de atención medica ofrecidos por las clínicas privadas aún están

fuertemente concentrados en los sectores Ay B, mientras que la penetración en

los segmentos de menores ingresos aun es baja. El 58% de la población

encuestada es C y solo el 34% de este segmento usa clínicas”, señaló José

37
http://elcomercio.pe/economia/peru/477-medicos-especilistas-se-concentran-lima-noticia-1751367
 30

Antonio Balbín, director de cuentas de Arellano Marketing, tras indicar que en

los sectores D y E es nulo el uso de servicios de clínicas”. 38

En el mismo estudio se señala que hay mucho potencial en los conos de la

capital, ya que en Lima y Callao la oferta es más alta.

Adicionalmente, como se expuso en los puntos anteriores, la oferta en servicios

de salud se ha incrementado, por lo que estos factores conllevan a que se

reduzca el precio.

Por otro lado, es importante mencionar a las EPS, en su rol de brindar

servicios de salud con infraestructura de terceros.

“La creación de las EPS ha generado un cambio en el poder de

mercado del sector privado de salud, de manera que la fuente de

ingresos de las clínicas privadas se encuentra fuertemente

concentrada en las dos EPS que operan en el mercado. Se

estima que las EPS representan cerca del 50% de los ingresos de

las clínicas privadas, seguidas por las compañías de seguros que

financian cerca del 30% de los ingresos.” 39

En estos casos podemos señalar que el poder de negociación de las EPS es

alto, pues representan los intereses de número importante de pacientes, y por

ende su influencia en la determinación de los precios es alta. Las aseguradas

se han convertido en un nexo entre las clínicas y pacientes. Asimismo las EPS

aprovechan la competencia entre clínicas para obtener mejores tarifas.

38
http://www.carbonell-law.org/NuevoDiseno/consumo/revista29/noticias/noticias1.htm
39

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4556/ALOSILLA_LEVAGGI_PE%C3%
91A_RODRIGUEZ_SALUD_PRIVADA.pdf?sequence=1
 31

2.5.5 Fuerza 5: Rivalidad de los competidores

Los principales competidores del sector salud privada en Lima son: el Ministerio

de Salud (Minsa), EsSalud, Hospitales de la Solidaridad, Hospitales de las

Fuerzas Armadas y finalmente las clínicas privadas.

En el ámbito del proyecto se han identificado los siguientes centros

hospitalarios con atención pediátrica en la zona norte de Lima: Hospital

Municipal de los Olivos, clínica Jesús del Norte, Policlínico Arcángel, Clínica

Cori, Clínica San Bartolomé, Clínica Mundo Salud y el Hospital de los Olivos,

incluso el Centro Comercial Mega Plaza está evaluando poner en

funcionamiento una Clínica.

2.6 Matriz EFE

2.6.1 Matriz de evaluación de los factores externos

Luego de haber realizado el análisis de los factores externos, ha sido posible

construir la siguiente matriz de evaluación:

Peso
Oportunidades Peso Calificación
ponderado
Demanda insatisfecha creciente 0.20 4 0.8
Bonanza económica Usuarios dispuestos a
0.20 4 0.8
pagar por un buen servicio
Ley de aseguramiento universal 0.05 2 0.1
Alianzas estratégicas con EPS 0.05 3 0.15 1.85
Amenazas
Marco regulatorio cambiante 0.10 2 0.2
Ingresos de clínicas reconocidas en el sector
que cuentan con economías de escala, bajos 0.20 1 0.2
costos y tecnología avanzada
Incremento de automedicación (farmacias y
0.10 2 0.2
bodegas)
Crisis económica 0.10 2 0.2 0.8
1.00 2.65

Cuadro 5. Elaboración propia

Nota:
 32

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a
cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la
respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.65 está por arriba de la media de 2.5.

Como podrá observarse las estrategias de la empresa aprovechan con eficacia

las oportunidades existentes acumulando un peso ponderado de 1.85 superior

al peso ponderado de las amenazas de 0.8.

De esta manera, minimizan los posibles efectos negativos de las amenazas

externas.

2.7 Mercado Objetivo

Para la definición del mercado meta hemos tomado como referencia la

información estadística proporcionada por INEI. Los datos proporcionados

corresponden a una estimación estadística para el año 2015.

Como nivel base se tiene la estimación de la población infantil comprendida

entre cero y doce años de edad, a nivel país, asciende a 7’535,503 niños.

Para la referencia del cuarto nivel se tiene la estimación de la población infantil

comprendida entre cero y doce años de edad, en la provincia de Lima,

asciende a 1’846,379 niños. No se está considerando en este nivel la población

estimada correspondiente a la provincia constitucional del Callao, la cual

asciende a 206,156 niños.

Para la referencia del tercer nivel se tiene la estimación de la población infantil

comprendida entre cero y doce años de edad, en la zona de Lima Norte,

asciende a 550,480 niños. En la zona definida como Lima Norte se está

considerando los siguientes ocho distritos: Independencia, San Martín de

Porres, Los Olivos, Comas, Puente Piedra, Santa Rosa, Carabayllo y Ancón.
 33

El segundo nivel en la pirámide está representado por el mercado objetivo, que

lo conforman los niños entre los cero y doce años cuyos padres tienen un estilo

de vida progresista, el cual asciende a 126,610 niños.

En el primer nivel, que constituye el mercado meta, se plantea en un inicio

obtener una participación del 2%, lo cual asciende a 2,532 niños en Lima Norte

cuyos padres tienen un estilo de vida progresista.

Mercado Meta:
Participación inicial
del 2%

Mercado Objetivo: Niños

en Lima Norte del
segmento progresista
126,610

Niños entre 0 y 12 años en Lima Norte:

550,480

Niños limeños entre 0 y 12 años: 1’846,379

Niños peruanos entre 0 y 12 años: 7’535,503

Gráfico 11. Elaboración propia

 34

CAPITULO III: VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA

3.1 Introducción al sondeo

La intención del presente sondeo de mercado es evaluar nuestro modelo de

negocios y propuesta de innovación en torno a lo que la gente está dispuesta a

pagar por ella. Buscamos resolver las siguientes interrogantes:

• La cantidad de dinero que la gente pagaría por nuestro servicio o que

actualmente paga por un servicio similar, sustituto o que paga con un

competidor.

• La forma en que actualmente los clientes pagan por un servicio similar al

nuestro, así mismo no debemos de olvidar analizar el supuesto en que si

ellos preferirían pagar de una forma diferente a como lo hacen actualmente.

Finalmente analizar la forma que nuestras fuentes de ingreso y formas de pago

contribuirán a obtener los márgenes que pretendemos obtener para que nuestro

negocio tenga el éxito deseado. Lo que buscamos con esto es que el negocio sea

sostenible en el tiempo.

3.2 Criterios de Segmentación para el sondeo

Son los padres/ madres que habitan en la zona norte de Lima conformada por los

siguientes ocho distritos: Independencia, San Martín de Porres, Los Olivos,

 35

Comas, Puente Piedra, Santa Rosa, Carabayllo y Ancón que tengan niños entre

0-12 años.

3.3 Elección de las Variables de Segmentación

3.3.1 Variable Geográfica

La ubicación geográfica que abarcaremos es la zona norte de Lima conformada

por ocho distritos: Independencia, San Martín de Porres, Los Olivos, Comas,

Puente Piedra, Santa Rosa, Carabayllo y Ancón. La zona Lima Norte está

compuesto por alrededor de 550,480 niños entre 0 y 12 años según datos del

INEI 2015. 40

Gráfico 12. Elaboración propia.

40
http://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/lima-tiene-8-millones-693-mil-habitantes/
 36

Hemos recorrido la zona, y hemos elegido como probable locación del policlínico

la Avenida Carlos Izaguirre.

Esta zona es conocida en los Olivos, ya que se ubican la mayoría de centros de

atención médica.

3.4 Variables Demográficas:

3.4.1 Edad

Según la información que hemos obtenido la población de Los Olivos es

relativamente joven, oscila entre los 15 y 30 años, casi un tercio de la población

se halla en ese rango según datos corroborados con el INEI.

3.4.2 Ingresos

Aquellas personas con un ingreso promedio mensual mayor a S/. 6,000 soles,

potenciales consumidores que fácilmente se pueden orientar en la elección de

un policlínico especializado.

Ingresos Altos:

Soles
> 6,000

Ingresos Medios

Personas con un ingreso promedio mensual mayor a S/. 4,000 soles y menor a

S/. 6,000

Soles
> 4,000 < 6,000

Ingresos Bajos

Personas con un ingreso promedio mensual menor a S/. 4,000.

Soles
< 4,000
 37

3.5 Variables Psicográficas

En este punto cabe resaltar que realizaremos el análisis clasificando a nuestros

potenciales consumidores por estilos de vida tal y como lo propone Arellano

Marketing. 41

3.6 Resultados obtenidos del sondeo

Para determinar la muestra se realizó un sondeo en el Centro Comercial Plaza

Norte y en centros odontológicos pediátricos de la zona.

Se adjunta la encuesta como Anexo 1 al presente estudio. Se efectuó un sondeo

a personas que encajan en el perfil previamente elaborado.

Entre los resultados obtenidos por el sondeo tenemos que el 76 % de nuestros

encuestados poseen un ingreso familiar superior a S/ 4,000.

Nivel de ingresos

24%
33%

43%

Menos de 4000 Menos de 6000 Más de 6000

Asimismo hemos tomado la decisión de la ubicación del policlínico considerando el

sector donde se encuentra concentrado nuestro público objetivo. Como puede

apreciarse del grafico líneas abajo, el 62% corresponde al distrito de Los Olivos y

San Martín de Porres. Considerando estas cifras se evaluará ubicar el local entre

41
http://www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-vida/
 38

ambos distritos, dependiendo de la evaluación de costos que se efectuará

posteriormente.

¿Dónde vive?
33% 29%

Callao Comas El Cercado Independencia Los Olivos San Martín de

Porres

Asimismo hemos identificado cuáles son los centros de atención pediátrica más

utilizada por nuestros potenciales consumidores en la zona, los cuales incluyen la

Clínica Jesús del Norte y la Clínica Cayetano Heredia.

Adicionalmente el 38% de los encuestados, no está satisfecho con la atención

brindado en el centro médico al que acuden actualmente y el 48% no se encuentra

satisfecho con la atención de su médico.

¿Está satisfecho con su centro médico de

preferencia?

38%

62%

NO SI
 39

¿Cómo se siente con la atención de su médico?

43%

52%

5%
Muy satisfecho Nada satisfecho Poco satisfecho

Otros resultados arrojados en el sondeo, nos indican que los clientes valoran en

primer lugar la calidad del servicio, seguida por la infraestructura del hogar, lo cual

constituye nuestra estrategia de diferenciación.

Valoración del cliente

Calidad del servicio

Médicos de prestigio

Infraestructura del lugar

Empatía con el médico

Tiempo de espera para la atención

0 1 2 3 4 5 6 7

Otro resultado que hemos podido recoger del sondeo es la disposición a pagar de

los encuestados, lo que nos muestra un indicador de que nuestro público objetivo

está dispuesto a pagar un costo por consulta de hasta 100 soles por un servicio

diferenciado.
 40

Disposición de pago por consulta

20 40 50 60 65 75 80 100 115 120

Considerando los resultados obtenidos en el presente sondeo, podemos concluir

que existe una demanda insatisfecha, y que valora un servicio de calidad con una

infraestructura diferenciada. Asimismo los Olivos es un distrito que tiene un público

con un importante poder adquisitivo, lo que hace posible que adquieran nuestro

servicio a un precio competitivo.

 41

CAPITULO IV: ESTRATEGIA

4.1 Presentación de la empresa

SANA KIDS: UNA POLICLÍNICO A LA MEDIDA DE LOS PEQUEÑOS

SANA KIDS Lima Norte ofrece un servicio novedoso, con infraestructura

moderna, con colores agradables a la vista del niño y juegos en la sala de espera.

El proyecto tiene como finalidad crear valor para los padres y los niños, a través

del servicio personalizado, con especialistas en las distintas especialidades

pediátricas y con una infraestructura moderna creada especialmente para los

pequeños.

Lo anterior resulta importante ya que la intención es que niños se sientan

cómodos y pierdan el miedo de visitar al médico. Asimismo la relación con los

pediatras es personalizado con profesionales con mucha experiencia y con

vocación de servicio. Por vocación de servicio nos referimos a que los doctores

pueden ser contactados a cualquier hora y atenderán nuestros llamados

inmediatamente. Asimismo y por tranquilidad de los padres podrán realizar visitas

domiciliarias.

Lo que buscamos es hacer de nuestro Policlínico, una extensión del hogar de

cada paciente.
 42

Hemos localizado un nicho de mercado donde la demanda de nuestro cliente no

está cubierta o está cubierta con cierta deficiencia. De esta manera y con mucho

trabajo buscamos hacernos expertos en un segmento concreto donde nuestro

cliente nos percibirá como profesionales de la materia.

4.2 Ámbito de influencia

No existe en el mercado de Lima Norte, un policlínico especializado con las

características que describimos, tanto en infraestructura como en servicio

brindado. La propuesta más cercana es el aérea de Emergencias y sub

especialidades Pediátricas de la clínica Jesús del Norte y el área pediátrica de la

Clínica Cayetano Heredia, sin embargo ambas cuentan con una infraestructura

que no es específica para la atención a niños y carece de especialistas

diversificados.

El policlínico estará ubicada en Avenida Carlos Izaguirre en el distrito de los

Olivos. En la zona definida como Lima Norte se está considerando los siguientes

ocho distritos donde se tendrá influencia directa: Independencia, San Martín de

Porres, Los Olivos, Comas, Puente Piedra, Santa Rosa, Carabayllo y Ancón.

4.3 Visión

Ser el policlínico pediátrico modelo en servicios de salud para niños en la zona

norte. En donde los padres y en especial los pacientes se sientan como si

estuvieran en una extensión de su propio hogar.

4.4 Misión

Nuestra misión es cuidar de nuestros niños proporcionando la más alta calidad de

atención de manera amistosa y personalizada.

4.5 Valores
 43

• Ética: Sentir y obrar en todo momento de manera consecuente con los valores

morales, buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas

organizacionales.

• Integridad: Hace referencia a obrar con rectitud. Es actuar en sintonía con lo

que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones,

ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con

honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.

• Compromiso: Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e

instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos

comunes.

• Orientación al Cliente: Implica un deseo de ayudar y servir a los clientes, de

comprender y satisfacer sus necesidades, aún aquellas no expresadas. Implica

esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente

final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los problemas de

los propios padres.

• Calidad del trabajo: Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios

conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la

capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para

transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto

en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados.

• Desarrollo de personas: Ayudar a que las personas crezcan intelectual y

moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el

desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus

necesidades y de la organización.

4.6 Estrategia genérica competitiva

 44

Se eligió la estrategia de diferenciación en calidad de servicio e infraestructura

ya que nos estamos dirigiendo a personas que valoran un Servicio

personalizado.

Los recursos claves de nuestra propuesta consideran tres factores:

• Humanos: La cuál se sustenta en la cultura de la empresa que implica un trato

exclusivo que se brinda a los pacientes y la relación de empatía que se busca

obtener con padres y niños. Cultura de la empresa.

• Intelectuales: Personal calificado, además de capacitado de manera

constante.

• Tecnológicos, buscamos obtener un sistema que integre toda la información

de nuestros clientes para poder cubrir a tiempo sus requerimientos.

4.7 Propuesta de valor:

Nuestra propuesta de valor se fundamenta en los siguientes pilares:

4.7.1 Calidad de servicio

El principal beneficio que ofreceremos es brindar seguridad a los padres

respecto a la salud de los niños, ya que se trata de un centro médico que

busca diferenciarse.

Asimismo comparando el servicio ofrecido por las clínicas u hospitales de la

zona, el trato en nuestro policlínico es personalizado, se le da la seguridad a

los padres brindándoles el teléfono del doctor para que puedan realizar

consultas telefónicas gratuitas las veinticuatro horas.

Los médicos serán especialistas pediatras generales, alergistas, dermatólogos,

odontólogos, psicólogos, etc.

Consideremos que nuestros profesionales cuentan con una alta vocación de

servicio. Por vocación de servicio nos referimos a que los doctores pueden ser
 45

contactados a cualquier hora y atenderán nuestros llamados inmediatamente.

Además, para tranquilidad de los padres, nuestros médicos podrán realizar

visitas domiciliarias.
 46

4.7.2 Infraestructura

Nuestra propuesta de valor se sustenta en una infraestructura diseñada a la

medida de los pequeños para que se entretengan mientras esperan la atención

médica. Es importante recalcar que la idea de ir a ver al doctor para los niños

es traumática, por lo que se quiere que los niños se sientan a gusto.

En las visitas que hemos realizado a centros de atención pediátrica de la zona,

entre ellas la Clínica Jesús del Norte hemos detectado que no existen locales

que cuenten con una ambientación moderna. Por el contrario, cuentan con

diseños antiguos y salas de espera muy parecidas a cualquier centro

hospitalario.

I
 47

Tanto las paredes como los mobiliarios se decorarán con colores llamativos y

se contará con una sala de juegos y cuentos. Adicionalmente personal del

policlínico se encargará de entretenerlos constantemente con actividades.

Asimismo los padres tendrán una sala de espera con amplios sillones y

diversas revistas, además de contar con un televisor donde se proyecten

dibujos animados y películas infantiles.

El personal de recepción, los médicos y las enfermeras contarán con uniformes

todos con personajes animados.

4.7.3 Sistema informático integral

El tercer pilar lo constituye nuestro sistema informático el cual gestionará

integralmente todo el proceso de nuestro servicio de salud. El sistema permitirá

integrar los siguientes aspectos:

• Recepción de pacientes

• Perfil de cada paciente

• Disponibilidad de turnos

• Control de Admisión

• Historia clínica digital

• Control de insumos médicos

• Datos estadísticos

• Liquidación de honorarios

• Facturación
 48

• Contabilidad y costos

• Tableros de control, BSC.

Este sistema nos permitirá mejorar la atención de nuestros pacientes,

optimizando la gestión de los procesos, conociendo los costos y rentabilidad

preservando los datos claves de la organización de manera centralizada y

actualizada lo cual nos permitirá fundamentar nuestras decisiones y optimizar

nuestros recursos.

4.8 Análisis de la Competencia

En la zona de Lima Norte existe diversidad de centros de salud, policlínicos,

clínicas y hospitales que ofrecen servicios de salud para todo el público y algunos

sólo para los niños.

En el presente estudio utilizaremos la herramienta de enfoque tridimensional de

Abell y Hammond para definir el modelo de negocio de la empresa y determinar el

posicionamiento en el mercado.

Hemos identificado seis competidores que atienden a nuestro público objetivo.

Pasaremos a evaluarlos según los criterios en los que estará orientada nuestra

ventaja competitiva.
 49

COMPETIDORES
CLINICA CLINICA CLINICA
CLINICA CLINICA SAN CLINICA
DIMENSIONES DETALLE SANAKIDS JESUS DEL PEDIATRICA MUNDO
CAYETANO BARTOLOME CORI
NORTE RUIZ SALUD
Médicos comprometidos con la estrategia
1 0.7 0.6 0.5 0.65 0.5 0.5
corporativa (Calidad de servicio)
Atención de especialidades de mayor
FUNCIONAL 1 0.9 0.85 0.6 0.8 0.7 0.7
demanda
Servicios adicionales: Psicología, Estimulación
1 0.7 0.75 0.5 0.4 0.4 0.4
temprana, Terapia Física y Terapia de Lenguaje
Infraestructura especialmente acondicionada
1 0.5 0.6 0.65 0.6 0.5 0.5
para el niño
Area dedicada para espera y entrenimiento de
1 0.5 0.5 0.6 0.4 0.4 0.4
los acompañantes
TECNOLOGICO
Sistema informático integral 1 0.65 0.5 0.65 0.6 0.6 0.4

Desarrollo Web interactivo con aplicaciones

1 0.6 0.5 0.3 0.5 0.4 0.3
moviles
GRUPO DE Padres con estilo de vida progresista /
1 1 1 0.8 0.7 0.6 0.6
CLIENTES moderno
Puntuación 8 5.6 5.3 4.6 4.7 4.1 3.8

Cuadro 6. Elaboración propia.

El resultado del análisis nos muestra que nuestros competidores directos son:

 Clínica Jesús del Norte

 Clínica Cayetano Heredia

 Clínica San Bartolomé

Los principales sustitutos los encontramos en otras clínicas prestigiosas ya

posicionadas que tienen sus instalaciones fuera de la zona lima norte, pues

nuestro público objetivo está dispuesto a pagar un servicio de calidad con un mejor

costo de oportunidad.

Los competidores potenciales serían estás mismas cadenas de clínicas que

decidan aperturar sucursales en la zona de Lima Norte.

Mediante la herramienta de matriz de perfil competitivo trataremos de identificar a

nuestro competidor directo, que será aquel que se acerque más a nuestro modelo

de negocio.
 50

CLINICA JESUS DEL NORTE CLINICA CAYETANO CLINICA SAN BARTOLOME

Factores claves de éxito Ponderación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación
Cultura Organizacional 0.25 3 0.75 3 0.75 2 0.5
Infraestructura 0.20 2 0.40 2 0.4 2 0.4
Sistema informático integral 0.15 3 0.45 2 0.3 2 0.3
Promoción 0.15 3 0.45 2 0.3 1 0.15
Exclusividad Pediatría 0.15 2 0.30 2 0.3 2 0.3
Terapia Física y Terapia de Lenguaje 0.10 1 0.10 2 0.2 1 0.1
1 2.45 2.25 1.75

Cuadro 7. Elaboración propia.

Como puede observarse en base al análisis realizado, concluimos que la Clínica

Jesús del Norte es nuestra competidora directa en la zona.

Como puede apreciarse no existen centros médicos en la zona con las características

que mostramos en nuestra propuesta de valor, lo que capturamos como una gran

oportunidad.

4.9 FODA

FORTALEZA:

- Personal altamente comprometido y dispuestos a vivir la cultura

organizacional.

- Contar con una infraestructura a la medida de las necesidades de nuestros

clientes.

- El software BDM Pediatrics, que nos permitirá administrar de manera más

ordenada el policlínico.

OPORTUNIDADES:

- Crecimiento económico del sector.

- Gran potencial de personas que encajan con el perfil que buscamos.

- Posibilidad de incorporar nuevas especialidades como terapia de lenguaje y

terapia física.
 51

- No existen centros médicos en la zona con exclusividad de atención de

niños.

DEBILIDADES:

- Nuevos en el rubro.

- No se cuenta con Economías de Escala.

- No contamos con una marca ya posicionada en el mercado.

AMENAZAS:

- Formación de nuevas clínicas pediátricas en la zona.

- Desaceleración de la economía en el país.

En función al análisis del FODA planteamos las siguientes estrategias:

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

OPORTUNIDADES-O - Capacitar y desarrollar - Utilizar nuevos

al personal, para que
aproveche las
oportunidades que se
presenten con el
crecimiento del país.
- Utilizar la Tecnología
que empleamos en el
policlínico para - Contar con fuerza de
conocer el potencial
de pacientes que
necesitan ser
atendidos por el área - Participar en
de Terapias.
AMENAZAS-A - Interactuar con los - Generar fuertes
clientes a través del
Software del
policlínico para que lo
perciban como un
valor agregado y
diferencial a la
atención en el
policlínico pediátrico.
-
canales para dar a
conocer el servicio
que ofrecemos
Ejemplo. Participar de
algún espacio en
programas de TV o
radio.
ventas para captar el
mercado de madre
gestantes primerizas.
campañas de salud
de la mano de la
Municipalidad distrital,
donde podamos hacer
que el nombre de
nuestro policlínico sea
más conocido en la
zona.
vínculos con
laboratorios e
instituciones
educativas inicial y
primaria, para ser
reconocidos como una
clínica de confianza
en la zona.
 52

• Considerar como una estrategia el contar con Fuerza de ventas que busque

nuevos clientes en: Centros Ginecológicos, Centro de Psicoprofilaxis y

Centros de Fertilidad de la zona.

4.10 Posicionamiento Estratégico

Como parte de nuestra propuesta de valor, buscamos ser percibidos como un

policlínico que ofrece el mejor servicio frente a nuestros competidores,

ofreciendo una atención diferenciada desde la bienvenida al policlínico y

durante todo el proceso de su atención.

A continuación, la gráfica muestra el posicionamiento de nuestro policlínico en

comparación con la competencia.

Posicionamiento
80
70
60
50
Precio

40
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Calidad

Figura 13. Elaboración propia.

 53

CALIDAD PRECIO (S/.)

SANA KIDS 8 70

CLINICA JESUS DEL NORTE 5.55 50

CLINICA CAYETANO 5.3 50

CLINICA PEDIATRICA RUIZ 4.6 40

CLINICA SAN BARTOLOME 4.65 40

CLINICA MUNDO SALUD 4.1 35

CLINICA CORI 3.8 30

Cuadro 8. Elaboración propia.

4.11 Segmentación de clientes

Con nuestro Proyecto buscamos abordar a los siguientes Clientes:

Los padres de familia, ya que ellos en un primer momento van a elegir en base

a sus preferencias el lugar donde van a entender a sus pequeños.

Los niños, con quiénes nuestros profesionales deben empatizar y fidelizar para

poder crear un vínculo a largo plazo; brindándoles un servicio de calidad

apoyado en valores y respeto mutuo bajo un entorno agradable con

instalaciones adecuadas para su confort y desenvolvimiento; de esta manera

ellos solicitarán a sus padres seguir asistiendo.

4.12 Perfil del consumidor

De acuerdo al estudio realizado, hemos clasificado a nuestros potenciales

clientes por su estilo de vida. En este aspecto, el modelo de negocio que se

presenta está dirigido a los “progresistas”.

 54

Los Progresistas se distinguen por que buscan permanentemente el progreso

personal o familiar. Aunque están en todos los NSE, en su mayoría

empresarios emprendedores (formales e informales).

Pasan el mayor tiempo en la calle y en sus centros de labores. El boca a boca

es muy importante. Los mueve el deseo de revertir su situación y avanzar, y

están siempre en busca de oportunidades. Son extremadamente prácticos y

modernos, tienden a estudiar carreras cortas para salir a producir lo antes

posible.

Además tienen como característica común: admirar a personajes que se hayan

superado, usan la TV para informarse y entretenerse, gustan de promociones

atractivas. Buscar rendimiento además de estar abiertos a experiencias y retos.

Los progresistas valoran lo siguiente:

4.13 Ventaja competitiva

El policlínico, ofrece un servicio novedoso, con infraestructura moderna, con

colores agradables a la vista del niño y juegos en la sala de espera. Lo antes

mencionado resulta importante ya que la intención es que los niños se sientan

cómodos y pierdan el miedo de visitar al médico. Asimismo el trato con los padres

es personalizado con profesionales con mucha experiencia y con vocación de

servicio. Por vocación de servicio nos referimos a que los doctores pueden ser

contactados durante las veinticuatro (24) horas del día y atenderán nuestros

llamados lo antes posible. Asimismo y por tranquilidad de los padres podrán

realizar visitas domiciliarias.

Adicionalmente, se valora el trato especial y el hecho que al solo tratar niños y no

adultos se reduce el riesgo de contraer infecciones cruzadas, ya que como bien

sabemos al estar en contacto en un ambiente cerrado, con alguna persona que

tiene un virus, es más probable que se produzca el contagio en el menor.

 55

Además hay que tener en cuenta que al contar con mobiliario y juegos a la

medida del niño, este se sentirá en un ambiente más acogedor y cómodo, lo que

ayudara a que ingrese a la consulta menos estrazada y ansiosa.

Asimismo nuestra propuesta de valor incluye los siguientes criterios adicionales: 42

• Novedad: Ambiente e infraestructura totalmente adecuado y acogedor, lo que

sabemos que es de mucha importancia en la ubicación seleccionada (Lima

Norte)

• Customización: Los médicos serán especialistas con alta vocación de servicio

(pediatras generales, alergistas, dermatólogos, odontólogos, psicólogos entre

otros),

Lo que nos va a diferenciar de los demás centros pediátricos de la zona, es

considerar que creáremos valor tanto para padres y niños. El valor del negocio

consiste en dar el más alto servicio a nuestros pacientes y con la mejor calidad, a

través de una cultura de trato diferenciado que se manejará con todos los

miembros del equipo de trabajo, desde personal de limpieza, administrativo,

asistencial y los médicos.

Lo que buscamos es hacer de nuestro policlínico, una extensión del hogar de

cada paciente, en donde el niño ingrese a la consulta relajado y sin temor.

Los problemas que se le resuelven al cliente al usar nuestro servicio son: ahorro

de tiempo y atención inmediata ante cualquier eventualidad o duda que se pueda

presentar. Además la tranquilidad de saber que su niño está siendo atendido por

un personal altamente calificado. Las necesidades que resolverá nuestro servicio

serán: Confianza y tranquilidad.

4.14 Marketing mix

42
http://ciberopolis.com/2011/08/20/como-hacer-un-modelo-de-negocio-con-un-canvas-o-lienzo/
 56

Para llevar a cabo la realización del plan de marketing evaluaremos el negocio

bajo la perspectiva de las 4P’s.

4.14.1 Precio

No consideramos precio ya que nuestra estrategia es la diferenciación.

4.14.2 Producto

Nuestra propuesta se basa en la creación de un policlínico pediátrico con

infraestructura moderna y con atención personalizada y de calidad. Además de

ofrecer un sistema de comunicación con el cliente (software) que lo mantendrá

al tanto de sus consultas y controles, de manera permanente

El staff del policlínico estará compuesto por los siguientes especialistas:

• Dos pediatras generales

• Alergista

• Otorrino

• Traumatólogo

• Neumólogo

• Odontopediatría

• Psicólogo

• Terapista físico y de Lenguaje.

Adicionalmente se contará con personal administrativo (recepción) un asistente

administrativo, una embajadora (encargada de recibir y orientar a los

pacientes) además de personal auxiliar de medicina. Cabe resaltar que

contaremos con personal tercerizado de limpieza y seguridad.

 57

Como se explicó anteriormente, es muy importante que todos los trabajadores

compartan y vivan la cultura organizacional. Lo cual es requisito indispensable

al momento de seleccionar al personal del policlínico.

Debido al giro del negocio y al sector, la actividad clave que debe de

ejecutarse a la perfección es la resolución y prevención de problemas de salud

de la mano de una atención selecta a cada uno de nuestros clientes.

Aquí estamos considerando que es muy importante que nuestro personal

tenga muy claro que lo que deseamos es proteger, cuidar y atender de la

mejor manera a los niños.

El staff medico deberá de tener las siguientes competencias:

Competencias Generales: - Mostrar una conducta

profesional ética en el ejercicio

de sus obligaciones.

- Sentido de pertenencia en todos

los colaboradores.

- Ser capaz de comunicarse

efectivamente con el cliente y

con sus colegas.

- Trabajo en equipo y

cooperación.

Competencias específicas: - Criterio y toma de decisiones.

- Orientación al cliente interno.

 58

Por otro lado el personal administrativo estará orientado a brindar soporte al

staff médico y al público en general por lo que debe de tener muy desarrollada

la competencia de orientación al cliente interno. Asimismo es necesario que

dicho personal cuente con nociones básicas de medicina y con experiencia

trabajando en atención al público.

Finalmente todo el personal debe de mantener una conducta respetuosa y

ética hacia los demás en el ambiente de trabajo.

4.14.3 Plaza

El policlínico se ubicará en la Avenida Carlos Izaguirre en el límite de los

Olivos con San Martín de Porres, en la urbanización Covida, por ser zona

residencial y céntrica del distrito. Esta urbanización es conectada con otras

urbanizaciones como Las Palmeras, Sol de Oro y Mercurio.

4.14.4 Promoción

Nos enfocaremos en la forma en que nuestros clientes estarán al tanto del

servicio que ofrecemos, de forma eficiente a través de dos medios:

• Directo: Las redes sociales mediante el Facebook y la página web

actualizada constantemente con artículos de interés y eventos de

pediatría. Se organizarán charlas en el policlínico invitando

gratuitamente a los padres de nuestros pacientes.

En este punto consideramos participar con publicidad en la revista local del

distrito, que es repartida de manera gratuita a todos los vecinos, donde

publicaremos eventos y distintas actividades organizadas por el policlínico.

Indirecto: Por indirecto nos referimos al boca a boca. La mejor publicidad son

las recomendaciones de nuestros clientes. Cada doctor cuenta con un buen

 59

número de pacientes y ellos son quiénes recomiendan a los futuros clientes,

por ello se prioriza la calidad del servicio.

Durante el período de introducción del Policlinico Pediátrico Sana Kids en el

mercado, las campañas publicitarias serán más variadas y frecuentes con el

objetivo de darse a conocer en la zona seleccionada para su ubicación,

además de hacer sentir a la población que realmente queremos ser parte de su

bienestar.

Para mejor entendimiento dividiremos las actividades a realizar en tres etapas:

Etapa de Pre- lanzamiento, Etapa de Lanzamiento y Etapa de Mantenimiento.

4.14.4.1 Etapa de Pre lanzamiento:

- Campaña Teaser (de intriga)

Dos meses antes de la inauguración del local se iniciara con esta campaña, se

trata de acciones publicitarias que están planificadas con un lanzamiento

donde ocultamos parte importante de la comunicación. Puede ser el propio

producto, una oferta, la marca.

A esta primera fase, le sigue la campaña completa que desvela el mensaje

completo.

Para esto crearemos unos volantes con diseños para niños, que permitan que

estos puedan colorear sobre ellos. Los volantes serán repartidos a los padres

de familia en los centros comerciales, supermercados, centros de estudios

inicial y primario de la zona, entre otros para poder crear expectativa sobre lo

que se viene.

Pronto!... Una extensión de tu hogar para hacernos cargo de las personitas

más importantes de tu vida...

 60

Con dibujos con las caricaturas de moda en la parte posterior, para que coloree

el niño y a la vez permanezca más tiempo en manos de los padres. 43

Adicionalmente se iniciaran actividades gratuitas en los principales Malls de la

zona:

- Show para niños: con payasos y muñecas, donde obsequiemos globos de

colores, lápices para colorear y dulces variados, con banners con el logo de

Sana Kids.

- Colocación de módulos informativos: en los principales centros comerciales

de la zona, durante 2 fines de semana previo a la inauguración, decorado con

Banners y globos, donde se brindara toda la información necesaria como

ubicación, especialidades y precios de consultas. Los mismos que entregaran

invitación para la inauguración del policlínico.

- Campañas medicas gratuitas: Pediremos el apoyo de las Municipalidades de

la zona, para trabar de la mano beneficiando a los vecinos con estas

campañas, realizadas por los especialistas que atenderán en el policlínico,

ejemplo: despistaje de enfermedades de vías respiratorias, asesoría en

nutrición, odontogramas, charlas informativas sobre importancia de la lactancia

materna, entre otros.

- Material publicitario: Contaremos con trípticos informativos, folletos, tarjetas

de visita (para marcar cada cita a la que asiste y tener descuento en próximas

visitas) y papelería comercial.

Etapa de pre lanzamiento Cantidad Costo Costo

Unitario Total
Campaña de Intriga (diseño e impresión 1 400 400
de volantes) millares
Shows para niños, bocaditos, estrado 1 300 750
(150 personas, local) 250
200
500
Colocación de módulos informativos 1 900 900

43
Universidad Intercontinental Área Empresarial, (2010) ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Una herramienta de competitividad internacional, disponible:
http://www.promexico.gob.mx/work/models/promexico/Resource/96/1/images/AlianzasEstrategicas.pdf
 61

Campañas medicas Gratuitas (durante 2 300 600

2 meses, una al mes)
Material publicitario y volantero 1 450 450
Total S/3600
Cuadro 9. Elaboración propia.
 62

4.14.4.2 Etapa de Lanzamiento:

Para el acto inaugural del establecimiento se solicitará permiso a la municipalidad

para poder realizar una actividad para los niños, cerrando la calle que dé al

policlínico. Buscamos ofrecer un show para los niños y los padres, en donde podrá

interactuar con juegos, para esto colocaremos un pequeño estrado y sillas para

comodidad de los padres, además se ofrecerán gaseosas y galletas de cortesía.

Se entregaran souvenirs del policlínico.

De todos modos, cabe resaltar que la herramienta publicitaria más efectiva y

económicamente asequible es la que realizarán los propios clientes es decir, las

prescripciones boca a boca favorables. Por eso, pese a ser en cierto punto un

factor incontrolable, es fundamental tenerlo muy en cuenta y procurar que el

servicio sea siempre percibido de forma satisfactoria y en la medida de lo posible

tratar que ningún cliente quede descontento ni decepcionado. Está comprobado

que evitar el dramático y agresivo efecto de un boca a boca negativo es más

importante incluso que promover un boca a boca positivo.

- Prensa escrita local: Colocar un anuncio colorido, que atraiga la vista de los

padres, en la revista local, que es repartida periódicamente por la

municipalidad de la zona, para su difusión todos los domingos durante el primer

año.

- Creación del sitio web de Sana Kids, que será una página web interactiva, ya

que tendrá videos del staff médico, brindando consejos, en donde los padres

pueden hacer consultas básicas.

La propia página web es una importante carta de presentación de la empresa y

fuente de captación de clientes potenciales. Por eso, es crucial diseñar una

web atractiva y útil, el objetivo es mantenerla siempre actualizada. Además

dispondrá de un foro para tratar temas de interés e intercambiar experiencias,

un buzón de sugerencias, encuestas de satisfacción y un espacio privado para

 63

consultas, la idea de este espacio será muchas veces direccionar a los padres

a escoger la atención con la especialidad que le sea de mayor ayuda.

Además, desde la propia página se podrá separa citas.

- Registrar una cuenta corporativa (gratuita) en Facebook en la que se irán

comentando las noticias relacionadas con el centro, fotos de los pacientes en

las diversas actividades del policlínico, congresos a los que asistan sus

especialistas y cualquier otro evento o noticia de interés.

Campaña de Lanzamiento Cantidades Costo Costo

Unitarios Total
Acto Inaugural: estrado, show, bocaditos 1 200 900
(200 personas) 300
400

Prensa escrita local 2 250 500

Creación y mantenimiento del sitio Web 1 800 800
Registro en Facebook 0 0
Total S/2200
Cuadro 10. Elaboración propia.

4.14.4.3 Etapa de Mantenimiento:

- Contratación de un vendedor inicialmente, que se encargue de ofrecer el

concepto a las futuras madres primeriza en los centros ginecológicos, centros

de psicoprofilaxis y centro educativos de educación inicial y primaria.

El policlínico, además, impartirá charlas, de forma totalmente gratuita, y al

menos dos (2) veces al año, en determinadas asociaciones de mujeres,

asociaciones de padres de alumnos de distintos colegios y guarderías o

cualquier otra asociación que podamos considerar, y tratara de estar muy

presente en todos los acontecimientos médicos que se produzcan en la zona

(Los Olivos).
 64

Campaña de Mantenimiento Cantidades Costo Costo

Unitario Total
Contratación de vendedor 4 horas al 1 600 700
día
Merchandising (1 año) 700 700
Material publicitario y volanteo (1 2 450 900
año)
Campañas medicas Gratuitas 2 300 900
(durante 2 meses, una al mes)

Total S/3200
Cuadro 11. Elaboración propia.

4.15 Socios Claves

Hemos considerado que las siguientes alianzas o asociaciones pueden ayudar a

ejecutar el plan de negocio que hemos realizado sin que tengan que formar parte

societaria del proyecto, se trata de complementos que van a dar riqueza a nuestra

propuesta de valor.

• Ginecólogos: Es importante mantener contacto con ginecólogos, ya que son

ellos los que tratan a las futuras madres, quienes reciben a los niños y quiénes

muchas veces recomiendan a los pediatras. En estos centros ofreceremos

charlas de educación a las madres, durante el tiempo que estén esperando su

atención, en donde se impartirá los conocimientos de cuidados básicos con el

recién nacido. Todo esto con la finalidad de crear confianza y hacer de estas

madres futuros clientes.

• Nidos/ Colegios: Se pueden hacer charlas con madres en dichas instituciones

para que puedan tener contacto directo con nuestros especialistas. Aquí

buscamos ofrecer charlas informativas de enfermedades como:

 65

 Meningitis

 Sarampión

 Gripe o Influenza

 Otitis

 Varicela

Para esto haremos una alianza con el centro educativo para poder participar de

las reuniones de padres de familia, en donde un especialista cada dos meses

hablara de estos temas que son de interés común para los padres.

• Laboratorios: Se puede crear alianzas estratégicas con laboratorios como

Medlab, en donde podamos dejar nuestra propaganda en su recepción y

nosotros por nuestra parte enviaremos a nuestros pacientes a realizarse sus

exámenes médicos en sus instalaciones.

• Centros de Psicoprofilaxis de la zona ejm. Wawa Kumara en Los Olivos, en

donde las madres sobre todo primerizas buscan recomendaciones para poder

llevar a su bebe una vez nacido. Aquí ofreceremos la primera consulta gratuita

a las futuras madres, con la finalidad de que vivan la experiencia de ser

atendidas en el policlínico y de esta manera se sientan atraídas por nuestro

servicio diferenciado.

4.16 Marco Legal

Se planea constituir la empresa como una Sociedad de responsabilidad limitada.

Hemos optado por este tipo societario por las siguientes razones:

• En este tipo de sociedades el capital está conformado por las

aportaciones que realicen sus socios. que pueden constituirse en bienes

dinerarios y/o no dinerarios.

 66

• El número de socios no debe ser mayor de 20 (lo cual restringe el

número de potenciales accionistas y mantienen una condición de

empresa familiar.

• Los socios responden solamente por el aporte realizado y no

responden de forma personal por las obligaciones contraídas por la

sociedad.

• La existencia de un derecho de adquisición preferente: Esto implica que

cuando cualquiera de los socios que se proponga transferir su

participación o participaciones sociales a una persona extraña a la

sociedad, los socios pueden expresar su voluntad de compra de dichas

participaciones.

Adicionalmente es importante considerar que necesitamos tramitar la licencia

de funcionamiento del local, así como el Certificado de conformidad del

establecimiento con la Municipalidad de los Olivos, además del certificado de

INDECI.
 67

CAPITULO V: OPERACIONES

5.1 Cadena de Valor

Tomando como base el análisis de nuestras fortalezas y debilidades, las estrategias

desarrolladas para competir en el mercado seleccionado, pasaremos a detallar las

actividades claves de nuestro modelo de negocio.

La cadena de valor nos muestra cómo está estructurada nuestra ventaja competitiva a

lo largo de todos los procesos y actividades. Es decir, se aprecia cómo es que

podemos ofrecer un servicio altamente diferenciado en calidad de servicio e

infraestructura.

Gráfico 14. Elaboración propia.

 68

5.2 Layout del policlínico

El local tendrá 300 metros y constará de dos pisos. En cada uno de los pisos

tendremos 4 consultorios de aproximadamente 20 metros. , 1 cuarto de

servicios higiénicos, sala de recepción y de juegos de 40 metros.

Los consultorios contaran con un área para evaluación inicial y exploración del

paciente; una sala de espera preferentemente para un mínimo de 6 personas

con adecuada iluminación y ventilación. Asimismo cada consultorio pediátrico

contará con un espacio destinado para que los niños puedan tener actividades

lúdicas acordes con su edad; éste puede contar con juguetes seguros, limpios

y entretenidos para que los niños se mantengan ocupados mientras esperan su

consulta.

Gráfico 15. Elaboración propia.

 69

Gráfico 16. Elaboración propia.

5.3 Procesos

Se establecen cuatro procesos generales: procesos asistenciales, procesos

estratégicos, procesos de apoyo y procesos de evaluación, presentados en la Figura

5 y descritos en detalle en la presente investigación.

Cada proceso deriva a su vez en los respectivos subprocesos y secuencia de

actividades, todos los cuales están destinados a generar valor añadido para el cliente.

En el desarrollo del presente proyecto, la actividad clave es la consulta médica y los

recursos clave son el humano, la infraestructura y el soporte tecnológico.

 70

Gráfico 17. Elaboración propia.

5.3.1 Procesos estratégicos

5.3.1.1 Gestión de la calidad de servicio

La gestión de la calidad del servicio se define como aquella situación donde se

consigue igualar o superar las expectativas de nuestros Clientes.

Es muy importante la retroalimentación ya que debemos de diferenciarnos de

la competencia por la calidad de nuestro servicio. La fuente de información

serán encuestas de satisfacción que se harán a todos los pacientes con una

escala de valoración de 1 a 10.

El encargado de gestionar el proceso es el Director General del Policlínico.

Asimismo, para brindar un servicio de calidad es importante contar con

profesionales capacitados. Para ello es necesario que nuestros profesionales

se mantengan actualizados con los nuevos avances en medicina en sus

espacialidades.

Entre los procesos que el policlínico contará para gestionar la calidad del

servicio se encuentra el plan de capacitación del staff médico.

 71

Los médicos deberán de llevar por lo menos dos cursos al año en

especializadas vinculadas al servicio que prestan.

5.3.1.2 Gestión del talento humano

En la gestión del talento humano de servicio la definimos como el proceso de

reclutamiento del personal que prestará servicios al policlínico. Entre los

profesionales que queremos captar, debemos de incluir aquellos que tengan

ampliamente desarrollada las siguientes competencias: orientación a

resultados, trabajo en equipo y orientación al cliente.

Para el reclutamiento del personal se realizarán entrevistas por competencias

donde se valoren las competencias antes señaladas. Asimismo, se realizarán

evaluaciones semestrales para medir el grado de aceptación de cada doctor,

considerando las encuestas de satisfacción que se entregaran a los pacientes

y el número de consultas que maneje cada uno de los profesionales.

5.3.1.3 Gestión Financiera

El objetivo del presente proceso es planear controlar y manejar los recursos

financieros del Policlínico. Adicionalmente se incluye analizar y reportar

información financiera y contable de manera oportuna y veraz, para que los

accionistas puedan tomar decisiones respecto al negocio.

El proceso comienza con la entrega de documentos y finaliza con la

elaboración de estados financieros.

Entre las actividades comprendidas en el presente proceso, se encuentran la

elaboración de informes financieros, el pago a proveedores, conciliaciones

bancarias, y el uso de la caja chica. Asimismo se encuentran el pago de los

diferentes impuestos y la contabilización de egresos y gastos, y el cobro a los

diferentes pacientes.

5.3.2 Proceso operativo

5.3.2.1 Control del niño sano

 72

Una vez que ingresa el paciente a consulta, el médico le efectuará los

siguientes exámenes de rutina: se le talla, pesa, se mide parámetros

antropométricos, la maduración neurológica, tronco cabeza, uso de las manos,

audición visión, compresión del lenguaje.

Asimismo se revisará la plantilla de vacunas y se administrará de ser posible.

5.3.2.2 Control de niño enfermo

La consulta consiste en realizarle un control al niño específicamente teniendo en

cuenta el diagnóstico y la enfermedad. En caso se requiera se le receta medicinas y

se le realiza un tratamiento.

Gráfico 18. Elaboración propia.

5.3.2.3 Atención en pediatría

 73

Este proceso describe cual es el ciclo de atención del paciente, desde su ingreso a su
salida.
Se resume como sigue:

Gráfico 19. Elaboración propia.

5.3.2.4 Atención en tópico de emergencias

 74

El proceso de referencia describe como se estructura la atención de los pacientes en

el tópico de emergencias.

Gráfico 20. Elaboración propia.

5.3.3 Procesos de apoyo

5.3.3.1 Gestión de proveedores

 75

Gráfico 21. Elaboración propia.

5.3.3.2 Gestión de materiales

Regula la compra y mantenimiento de insumos para el policlínico.

5.3.3.3 Gestión de mantenimiento

Pese a que tanto los servicios de limpieza y lavandería serán tercerizados es

importante que la higiene en nuestro local sea primordial.

Para ello se establecerán horarios recurrentes para limpieza de consultorios y

un proceso especial para la disposición de recursos hospitalarios.

5.3.3.4 Gestión de la información

El presente proceso regula la gestión de las historias clínicas de nuestros

pacientes en el sistema BMD Pediatrics, y como utilizarlo en los ordenadores

del policlínico.

5.4 Organigrama
 76

Gráfico 22. Elaboración propia.

 77

CAPITULO VI: FINANZAS

6.1.- Condiciones generales

El análisis financiero de nuestro caso de negocio lo evaluaremos con una proyección

de 10 años. Debemos tener en cuenta que el Impuesto General a las Ventas es del

18% y que el Impuesto a la Renta es del 28% para el periodo 2015-2016, durante el

periodo 2017-2018 será 27% y a partir del año 2019 será 26%.

6.1.1 Inversión inicial:

Para la puesta en marcha de Sana Kids se necesitará adquirir lo siguiente:

Equipo Médico

Como nuestra empresa es un policlínico, la inversión en equipamiento médico es

relativamente menor, ya que el core del negocio es el servicio de consultas y no de

intervenciones quirúrgicas. Sin embargo, es importante destacar la inversión

adicional para el consultorio de odontopediatría.

• Equipos audiovisuales

Televisores, laptops, impresora. Los cuáles serán utilizados en la recepción y

la sala de espera.

• Instrumental médico

Se ha considerado el instrumental médico mínimo necesario para operar de

manera eficiente y eficaz los procesos de atención de consultas, controles y

tópico de emergencia.
 78

Costo Costo
Equipos médicos Unidad Unit. Total
Esterilizador 1 2500 2500
Fríobar 2 450 900
Equipo dental 1 9700 9700
13100
Equipos Costo Costo
Audiovisuales Unidad Unit. Total
Computadora 2 1500 3000
Laptop 1 3000 3000
Impresora 1 350 350
Ventiladores 10 80 800
Televisor 2 500 1000
8150
Costo Costo
Instrumental Médico Unidad Unit. Total
Nebulizador 1 250 250
Otoscopio 1 250 250
Tensiómetro 2 150 300
Estetoscopio 2 150 300
Medidor de pliegues 2 30 60
Martillo de reflejos 2 20 40
Dermatoscopio 1 500 500
Termómetro 10 10 100
Instrumental dental 1 1660 1660
3460
TOTAL EQUIPOS 24710
Cuadro 12. Elaboración propia.

• Mobiliario Administrativo

Sillas, estantes, muebles de recepción, escritorios y módulos la sala de juegos.

Los mobiliarios para la sala de juegos de los niños se mandarán a fabricar

especiales a su medida.

• Mobiliario Clínico

En cada consultorio se contará con lo siguiente:

Escritorio y asientos para el médico, el paciente y un acompañante.

Adicionalmente se está considerando las camillas para la atención de los

pequeños, repisas, balanzas, vitrinas y estantería, según se detalla en el

cuadro adjunto:
 79

Costo Costo
Mobiliario Unidad Unit. Total
Sofás 4 1000 4000
Escritorio tipo 1 1 1500 1500
Escritorio tipo 2 7 1000 7000
Escritorio tipo 3 4 800 3200
Mesa de centro 2 300 600
Revistero 2 50 100
Mostrador 1 500 500
Estantes fijos 2 400 800
Sillas para consultorio 16 150 2400
Sillas médicos 8 250 2000
Silla recepción 2 150 300
22400
Costo Costo
Mobiliario Clínico Unidad Unit. Total
Mesa de para recién
nacidos 2 400 800
Camilla 6 700 4200
Tallímetro 2 300 600
Pesabebes 2 400 800
Balanza adolescente 2 200 400
Vitrina de pie dos
puertas 8 400 3200
Tachos de basura 8 50 400
10400
Costo Costo
Varios Unidad Unit. Total
Lavamanos de pie 8 200 1600
Estante con ruedas 6 150 900
Silla de ruedas 1 500 500
Juguetes 1 500 500
Revistas 1 60 60
3560

TOTAL MOBILIARIO 36,360.00

Cuadro 13. Elaboración propia.

Acondicionamiento del Local

Se contratará los servicios de un arquitecto para la elaboración del diseño de la

infraestructura totalmente acondicionada para la comodidad del niño, quien será

responsable de la decoración y acondicionamiento del local a todo costo, es decir se

incluye el costo de los materiales involucrados.

 80

Capital de trabajo

El capital de trabajo está conformado por la planilla administrativa, el servicio de

vigilancia y limpieza tercerizado, el pago de servicios básicos (electricidad, agua,

teléfono, cable e internet), materiales para el lanzamiento de la campaña d marketing,

merchandising y los consumibles para las atenciones médicas en general.

Por tanto, nuestra estructura para la inversión inicial está compuesta de la siguiente

manera:

Inversión inicial Valor Venta IGV 18% Inversiones

Equipo médico 20,940.68 3,769.32 24,710.00

Mobiliario 30,813.56 5,546.44 36,360.00

Acondicionamiento de
local 16,949.15 3,050.85 20,000.00

Capital de trabajo 1,015,610.00 1,015,610.00

TOTAL 1,084,313.39 12,366.61 1,096,680.00

Cuadro 14. Elaboración propia.

Como se trata de una empresa de servicios, nuestra estructura está fuertemente

soportada por el capital de trabajo.

6.1.2. Estructura Deuda-Patrimonio:

Observamos una composición en la estructura deuda/ patrimonio del 40% y 60%

respectivamente. El patrimonio será afrontado por cuatro socios fundadores quienes

aportarán S/. 658,008 ($50,000 cada uno) para la formación de la empresa. La deuda

será cubierta por un préstamo al Banco Interbank por monto de S/. 438,672.
 81

Estructura Deuda - Patrimonio Importe W

Deuda 438,672.00 40.00%

Patrimonio 658,008.00 60.00%

Total Deuda y Patrimonio 1,096,680.00 100.00%

Cuadro 15. Elaboración propia.

El costo promedio ponderado de la deuda financiera adquirida con Interbank (Kd) es

17.09%.

Costo Promedio Ponderado Deuda Kd W Costo (Kd x W)

Préstamo 17.09% 100.00% 17.09%

Costo Promedio Ponderado Deuda 100.00% 17.09%

Cuadro 16. Elaboración propia.

El costo de capital medio ponderado (WACC) es la tasa mínima de rendimiento

requerida por los inversionistas para estar seguros de que la empresa construya valor,

en este caso es del 14.17%, como se muestra en el cuadro siguiente.

 82

Cálculo del WACC modelo CAPM

Estructura Deuda - Patrimonio

(modelo CAPM) Kd (1 - T ) W Costo (Kd x W)

Deuda 17.09% 72% 40.00% 4.92%

Patrimonio 15.41% 60.00% 9.24%

Total Deuda y Patrimonio 100.00% 14.17%

WACC= Wd [Kd(1-t)] + Ws Ks WACC 14.17%

Cuadro 17. Elaboración propia.

El uso de esta tasa de descuento está sustentado en que los flujos de efectivo están

siendo financiados con deuda a través del banco Interbank y con capital propio,

aporte de 4 socios, por lo tanto el WACC nos permite ponderar el costo de ambas

fuentes de financiamiento según el volumen asociado en la estructura deuda-capital.

6.1.3. Costo de oportunidad de los accionistas (Ks):

Para el cálculo del costo de oportunidad de los accionistas hemos utilizado el modelo

de valoración de activos financieros CAMP, el cual considera una componente libre de

riesgo y otra con riesgo pero apalancado con el beta del sector.

Este costo de oportunidad es el que resulta luego de descontar el pago a los

acreedores a las utilidades generadas. Este excedente puede repartirse como

dividendos o bien emplearse como reinversión en el negocio.

Los accionistas buscarán que este rendimiento supere el que hubieran obtenido en

inversiones de similar riesgo.

 83

En nuestro análisis obtenemos que el costo de oportunidad exigido por el accionista

es del 15.41%, a continuación pasamos a explicar los parámetros considerados para

su cálculo:

Rendimiento de la Bolsa de Valores de NY - Índice Standard & Poor’s 500

promedio 20 años:

El índice S&P 500 es uno de los indicadores bursátiles más importante de EE.UU, es

considerado el índice más representativo de la situación real del mercado. Este

índice bursátil se compone de las 500 empresas más grandes de Estados Unidos y se

pondera de acuerdo a la capitalización de mercado de cada una de las empresas. El

valor obtenido para este indicador según Damodaran para el S&P 500 promedio de

los últimos 20 años es de 11.61%.

Rendimiento de bonos del tesoro norteamericano – T-Bond promedio 20 años:

Un T-Bond es un Bono del Tesoro (instrumento financiero de largo plazo) los cuales

son publicados por el Departamento del Tesoro de los EE.UU. El gobierno de los

EEUU emite estos bonos para obtener diversos financiamientos, los cuales son

adquiridos por bancos e inversionistas individuales. El valor para este indicador lo

obtuvimos según Damodaran. En este caso el rendimiento promedio de los T-Bond en

los últimos 20 años es del 6.84%.

Beta promedio 5 años:

El coeficiente de volatilidad –beta- de un activo financiero indica cuanto varía el

rendimiento de dicho activo en función de las variaciones producidas en el

rendimiento del mercado en el que aquél se negocia. 44

44 x
SHARPE, William: “Capital Asset Prices: A Theory of Market Equilibrium Under Conditions of Risk”.

Journal of Finance, Sept. 1964. Pp.: 425-442

 84

Para nuestro análisis tomamos como referencia el beta desapalancado del sector

Healthcare Services de Damodaran y lo apalancamos con la actual estructura deuda-

capital. El beta desapalancado promedio de los últimos cinco años que obtuvimos fue

de 0.93 y apalancado nos resultó 1.3864.

Riesgo país:

El riesgo país es un indicador que nos advierte sobre de la situación económica del

país, puede entenderse como un riesgo promedio de las inversiones realizadas en

cierto país. En nuestro análisis, utilizamos el reporte de indicadores para países

emergentes EMBIG, tomamos el valor promedio mostrado para el año 2015 de enero

a octubre, obtuvimos 1.95%

CAPM:

Es una herramienta que determina la tasa de retorno requerida para un activo,

vinculando la rentabilidad de un activo financiero con el riesgo de mercado del activo

en mención. EN nuestro análisis, aplicando el modelo CAMP obtenemos un valor de

13.45%.

Ks= CAPM +
CAPM = Klr +(Km - Klr ) Beta Riesgo país

Rendimiento bolsa de valores de NY Índice Standard a

Poor´s 500 promedio 20 años 11.61%
Rendimiento bonos del tesoro nortemaericano T-Bond
promedio 20 años 6.84%
1.3864
Beta promedio de la empresa últimos cinco años

Riesgo país 1.95%

CAPM 13.45%

Ks = CAPM + Riesgo páis 15.41%

Cuadro 18. Elaboración propia.
 85

6.2.- Nivel de Ingresos:

Estamos considerando que en la etapa inicial de nuestro proyecto, el policlínico Sana

Kids contará con una infraestructura de dos plantas, cada una de ellas con una

capacidad de 4 consultorios. En un inicio, médico atenderá 4 consultas diarias, lo cual

se irá incrementando de manera progresiva por los resultados del plan de marketing.

Después de haber evaluado nuestra estructura de costos y análisis de rentabilidad

hemos establecido que con 11 consultas diarias por médico, a las cuales llegaremos

al final del año, con un costo de S/. 70 por consulta, lograremos alcanzar nuestros

objetivos financieros planteados. Todo esto cumpliendo con los estándares de calidad

y servicio ofrecidos en nuestra propuesta diferencial.

A continuación, se detalla el nivel de ingreso mensual durante el primer año:

INGRESO DURANTE EL PRIMER AÑO

Consultas x Costo x
MES Consultorios Ingreso Mensual
día Consulta

1 4 8 70 56,000.00

2 5 8 70 70,000.00

3 6 8 70 84,000.00

4 8 8 70 112,000.00

5 8 8 70 112,000.00

6 8 8 70 112,000.00

7 10 8 70 140,000.00

8 10 8 70 140,000.00

9 10 8 70 140,000.00

10 11 8 70 154,000.00

11 11 8 70 154,000.00

12 11 8 70 154,000.00

1,428,000.00
Cuadro 19. Elaboración propia.
 86

6.3.- Costos y Gastos.

La proyección de los costos y gastos se ha sido realizada con proyección a 10 años.

Según la función las clasificamos en:

6.3.1.- Costo de Ventas:

Dentro de la estructura de costos el componente más representativo

corresponde al costo de ventas, poco más del 63%. Estamos incluyendo aquí

el costo de la planilla del proceso operativo, conformado por el staff de

médicos, asistentes técnicos, terapeutas y psicólogo.

6.3.2.- Gasto de Administración:

El gasto administrativo de nuestro policlínico representa el 34% de la estructura

de costos. Estamos incluyendo aquí el resto de la planilla del personal, los

servicios de limpieza, pagos de los servicios básicos y el alquiler del local. Se

encuentran incluidos todos aquellos gastos en que se incurran en las

actividades administrativas.

6.3.3.- Gasto de Ventas:

El gasto de ventas representa el 3% de nuestra estructura de costos, en este

rubro estamos considerando los gastos relacionados a marketing y publicidad.

6.3.4.- Gasto Financiero:

Corresponde a los intereses del préstamo a cinco años del Banco Interbank.

GASTOS DEL PERSONAL 14

 87

Sueldo Bruto Total Sueldo Total Sueldo

Descripción Cantidad Mensual Bruto mensual Anual CATEGORIA
Director Médico 1 10,000 10,000 140,000 ADMINISTRATIVO
Médicos General 2 6,000 12,000 168,000 COSTO
Médicos Part Time 5 3,500 17,500 245,000 COSTO
Otras Especialidades 3 3,000 9,000 126,000 COSTO
Asistente técnico 3 2,000 6,000 84,000 COSTO
Asistente de director 1 2,000 2,000 28,000 ADMINISTRATIVO
Recepcionista 1 1,200 1,200 16,800 ADMINISTRATIVO
Anfitrionas 2 1,200 2,400 33,600 ADMINISTRATIVO
18 60,100 841,400
A continuación incluimos cuadro resumen donde se detallan los costos y gastos

descritos.
 88

GASTOS
ADMINISTRATIVOS 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

STAFF 841,400.00 866,642.00 892,641.26 919,420.50 947,003.11 975,413.21 1,004,675.60 1,034,815.87 1,065,860.35 1,097,836.16

VIGILANCIA 19,200.00 19,200.00 19,200.00 19,200.00 19,200.00 19,200.00 19,200.00 19,200.00 19,200.00 19,200.00
SERVICIO DE
LIMPIEZA 24,000.00 24,000.00 24,000.00 24,000.00 24,000.00 24,000.00 24,000.00 24,000.00 24,000.00 24,000.00

SERVICIOS BASICOS 16,350.00 16,350.00 16,350.00 16,350.00 16,350.00 16,350.00 16,350.00 16,350.00 16,350.00 16,350.00

ALQUILER DE LOCAL 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00

900,950.00 926,192.00 952,191.26 978,970.50 1,006,553.11 1,034,963.21 1,064,225.60 1,094,365.87 1,125,410.35 1,157,386.16

GASTOS DE VENTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
REPRESENTANTES DE
VENTAS 21000 21000 21000 21000 21000 21000 21000 21000 21000 21000
PUBLICIDAD
PRE LANZAMIENTO 8400
LANZAMIENTO 3500
MANTENIMIENTO 5500 5500 5500 5500 5500 5500 5500 5500 5500 5500
MERCHANDISING 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500

39,900.00 28,000.00 28,000.00 28,000.00 28,000.00 28,000.00 28,000.00 28,000.00 28,000.00 28,000.00
 89

6.4.- Estado de Ganancias y pérdidas

En base a la proyección de ventas y a la estructura de costos y gastos mencionados en las secciones anteriores,

calculamos

el EGP para los próximos 10 años.

Estado de Ganancias y Pérdidas 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Ventas incrementales 1,428,000 1,848,000 1,903,440 1,960,543 2,019,359 2,079,940 2,142,338 2,206,609 2,272,807 2,340,991

Costo de ventas 39% 623,000 806,235 830,422 855,335 880,995 907,425 934,648 962,687 991,568 1,021,315

Utilidad Bruta 805,000 1,041,765 1,073,018 1,105,208 1,138,364 1,172,515 1,207,691 1,243,922 1,281,239 1,319,676

Gastos administrativos 21% 337,950 437,347 450,467 463,981 477,901 492,238 507,005 522,215 537,882 554,018

Gastos de Ventas 2.5% 39,900 51,635 53,184 54,780 56,423 58,116 59,859 61,655 63,505 65,410

Depreciación 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892

Utilidad antes de interés e impuestos (EBIT) 415,258 540,891 557,474 574,555 592,149 610,270 628,935 648,160 667,961 688,357

Gastos Financieros 69,446 58,814 46,375 31,822 14,794 0 0 0 0 0

Utilidad imponible 345,812 482,076 511,099 542,733 577,355 610,270 628,935 648,160 667,961 688,357

Impuesto a la renta 28% 96,827 130,161 137,997 141,111 150,112 158,670 163,523 168,521 173,670 178,973

Utilidad neta 248,985 351,916 373,102 401,623 427,242 451,600 465,412 479,638 494,291 509,384

VARIACION DE LA TASA DE IMPUESTO 28% 27% 27% 26% 26% 26% 26% 26% 26% 26%

EBITDA (EBIT + depreciación) 427,150 552,782 569,366 586,447 604,040 622,161 640,826 660,051 679,853 700,248
 90

Cuadro 20. Elaboración propia.

6.4.1.- Depreciación y gastos financieros:

En este punto consideramos la depreciación de equipos a 5 años, el mobiliario será depreciado a 4 años.

No se ha considerado inversiones adicionales.

A continuación mostramos el desarrollo módulo de inversión y gastos financieros para los 10 años

de evaluación del proyecto.

Modulo de Años de Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación
Inversión Inversión IGV Valor de Valor residual
Inversión Depreciación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 acumulada
Venta

1 Equipo médico 24,710 3,769 20,941 5 4,188 4,188 4,188 4,188 4,188 20,940.68 -

2 Mobiliario 1 36,360 5,546 30,814 4 7,703 7,703 7,703 7,703 30,813.56 -

3 Acondicionamiento de local 20,000 3,051 16,949 - - - - 16,949

4 Capital de trabajo 1,015,610 - 1,015,610 - - 1,015,610

- - - - - -

Inversion inicial 1,096,680 12,367 1,084,313

4,188 4,188 4,188 4,188 4,188

s Adicionales: Equipo médico 24,710 3,769 20,941 5 20,941 -

7,703 7,703 7,703 7,703

Mobiliario Adicional 2 36,360 5,546 30,814 4 30,814 -

7,703 7,703
Mobiliario Adicional 3 36,360 5,546 30,814 4 15,407 15,406.78

Depreciación anual 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 118,915 1,047,966
 91

Cuadro 21. Elaboración propia.

Gastos financieros 1 2 3 4 5

Préstamo

Interés 69,195.19 58,563.60 46,124.63 31,571 14,543

Cargos y Comisiones 250.80 250.80 250.80 250.80 250.80

Total Gastos Financieros 58,814.40 46,375.43 31,821.85 14,794.15

69,445.99

Cuadro 22. Elaboración propia.

 92

6.5.- Flujo de Caja Libre.

FLUJO DE CAJA LIBRE 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Ventas incrementales 1,848,000 1,848,000 1,903,440 1,960,543 2,019,359 2,079,940 2,142,338 2,206,609 2,272,807 2,340,991

Costo de ventas 39% 623,000 806,235 830,422 855,335 880,995 907,425 934,648 962,687 991,568 1,021,315

Utilidad Bruta 805,000 1,041,765 1,073,018 1,105,208 1,138,364 1,172,515 1,207,691 1,243,922 1,281,239 1,319,676

Gastos administrativos 21% 337,950 437,347 450,467 463,981 477,901 492,238 507,005 522,215 537,882 554,018

Gastos de Ventas 2.5% 39,900 51,635 53,184 54,780 56,423 58,116 59,859 61,655 63,505 65,410

Depreciación 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892
Utilidad antes de interés e
impuestos EBIT 415,258 540,891 557,474 574,555 592,149 610,270 628,935 648,160 667,961 688,357

Impuestos 116,272 146,041 150,518 149,384 153,959 158,670 163,523 168,521 173,670 178,973

EBIT - impuestos = NOPAT 298,986 394,850 406,956 425,171 438,190 451,600 465,412 479,638 494,291 509,384

(+) Depreciación y amortización 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892 11,892

(-) Cambio en capital de trabajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0

(+) Valor residual 0 0 0 0 1,047,966

Inversiones (1,096,680) 36,360 24,710 36,360

FLUJO DE CAJA LIBRE (1,096,680) 310,878 406,742 418,848 437,062 413,722 438,781 477,303 491,530 469,823 1,569,241

Cuadro 23. Elaboración propia.

 93

6.7.- TIR y VAN del Proyecto

Luego del análisis financiero, obtenemos el VAN (Valor actual neto) y TIR (Tasa

interna de retorno), el cálculo de este ratio se realizó con los flujos de los 10 años

de evaluación del proyecto, obtenemos un resultado positivo, es decir el proyecto

es factible y se recupera la inversión.

La TIR calculada sobre los mismo flujos nos da un resultado de 36.12% mayor a la

WACC (14.71%) con lo cual se reconfirma la viabilidad del proyecto.

VAN A 10 AÑOS 1,356,746.81

WACC 14.17%

TIR A 10 AÑOS 36.12%

 94

CONCLUSIONES

- La mejora en la situación económica de los peruanos ha permitido que

haya un excedente para poder gastar en necesidades básicas como la

Salud.

- En este contexto, los Olivos, se presenta como un distrito emergente

con condiciones de desarrollo favorables con cambios en el estilo de

vida de sus habitantes y con alto potencial de consumo. En dicha zona

existe una demanda insatisfecha que valora un servicio de calidad con

una infraestructura diferenciada.

- Nuestro mercado meta lo representa el 2%, de los niños de Lima Norte,

cifra que asciende a 2,532 niños cuyos padres tienen un estilo de vida

progresista/moderno. Es en este mercado, detectamos que los padres

de familia se sienten en muchos casos mal atendidos y consideran que

 95

el tiempo otorgado a sus pequeños en la consulta es poco

personalizada y rápida.

- Considerando las deficiencias encontradas en la zona, nuestra

propuesta de valor se fundamenta en los siguientes pilares: 1) calidad

de servicio, 2) infraestructura y 3) Sistema informático integral.

- Tengamos en cuenta que hasta el momento no existen competidores

directos que ofrezcan una propuesta similar. Para poder explotar

nuestra ventaja competitiva, y con el objetivo de mantenernos y liderar

en el mercado es de vital importancia realizar una inversión continua en

implementación de infraestructura, educación al personal tanto medico

como administrativo, con la finalidad de ser únicos en el mercado.

- El modelo de negocio que se presenta está dirigido a los

“progresistas”.Los Progresistas se distinguen por que buscan

permanentemente el progreso personal o familiar. Aunque están en

todos los NSE, en su mayoría son obreros y empresarios

emprendedores (formales e informales)

- Hemos elegido la estrategia de diferenciación en calidad de servicio e

infraestructura ya que nos estamos dirigiendo a personas que valoran

un servicio especializado.

- Para el proyecto se necesitará una inversión inicial de S/1.096.680 la

cual se recuperará en el periodo aproximado de 4 años. La estructura

deuda patrimonio está conformada por un componente de deuda de

40% y patrimonio 60%.

 96

- Luego del análisis del flujo de caja y evaluando el proyecto con los ratios

de TIR y VAN, obtenemos resultados satisfactorios, VAN positivo y TIR

del 36% que supera el WACC.

 97

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 101

ANEXO 1 Formato del Sondeo

1. Sexo:

Masculino ______ Femenino______

2. Distrito en el que vive:_____________________

3. ¿Qué edad tiene?

Menos de 20 20-30 30-35 35-40 Más 40

4. ¿Tiene hijos menores de edad?

SI_____ NO_____

5. Aproximadamente, ¿cuál es el rango de su ingreso familiar actual?

Menos de S/4000______
Menos de S/6000______
Mas de S/6000 ______

6. ¿En qué centro de salud atiende a sus hijos?_________________________

7. ¿Está satisfecho con la atención brindada en este centro de salud? Por qué?

8. En general, ¿cuántas veces al año suele llevar a sus hijos al pediatra?

1_____ 2_____ 3_____ 4______ Mas de 5_____

9. Enumere en orden del 1 al 5, siendo el 1 lo más importante y 6 lo menos importante. ¿Qué

valora más cuando lleva a su niño a una consulta médica?
Infraestructura del lugar ______
Precio de la consulta ______
Tiempo de espera para la atención ______
Médicos de prestigio ______
Empatía con el médico (atención personalizada)_____
Otros ______

10. ¿Qué tan satisfecho está con su médico?

Muy satisfecho_____ Poco satisfecho______ Nada satisfecho______

11. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por un servicio que cumpla sus expectativas (por
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consulta)_________