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Caso Supermercados Peruanos -Vivanda

Caso : Vivanda

Curso

Profesora :

Gina Pipoli

Integrantes:

Gonzalo Aazgo Hugo coral Ivn Retegui

Maestra en Administracin

Marketing Relacional

Septiembre de 1 de 16 Pgina 2010 fecha]

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Antecedentes y Situacin Actual: El sector supermercados se caracteriza por ser un sector estructuralmente fuerte, con un crecimiento histrico alto y relativa estabilidad, de igual modo es un sector con alta capacidad de crecimiento e impermeable ante variaciones econmicas tanto en el corto como en el mediano plazo. Oportunidades y Riesgos: El bajo nivel de penetracin en Per (14%) y Lima (30%) ser un factor relevante de inversin en el sector. La estrategia de incrementar las ventas a travs del aumento del nmero de tiendas demandar mayor inversin dada la importante apreciacin del m2 en zonas no atendidas derivada de la escasez de terrenos adecuados para el negocio. Tambin se enfrentan demoras en los procesos de saneamiento legal de los terrenos y dificultades en los trmites para la construccin. Como acta el mercado Si bien es un mercado muy concentrado se observa que hay intencin de cadenas de supermercados de otros pases por entrar al atractivo mercado peruano, lo que generar una mayor competencia.

Perspectivas. Los resultados alentadores de los supermercados obedecen en gran parte a la apertura de nuevos locales en Lima y en el interior del pas, as como las estrategias multiformato. La nueva estrategia que vienen siguiendo, tanto los supermercados como las tiendas por departamento a nivel nacional son parte clave del crecimiento de las ventas.
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De esta manera Real Plaza Centro Cvico abrir una tienda Plaza Vea, Real Plaza Arequipa tambin abrir un Plaza Vea, su inauguracin est programada para el 2010, por su parte Tottus sumar locales en los proyectos Jockey Plaza y Mall Aventura Plaza en Arequipa. A continuacin el comportamiento del sector y los indicadores estratgicos que los soportan:

Estructura Interna La evolucin de los supermercados se puede dividir en 2 etapas. La primera se inicia con la penetracin de los supermercados al segmento de ventas de alimentos y bebidas. La segunda etapa est ligada con la modificacin de formatos e infraestructura del lugar de venta, pasando de supermercados a hipermercados.
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Este formato le permite a los supermercados la venta de productos non food, principalmente electrodomsticos y prendas de vestir, as como ofrecer servicios adicionales como lavandera, servicios financieros, food court, entre otros. En la sala de ventas de un supermercado (1.500 m2 - 2.000 m2 en promedio) se venden hasta 15 mil artculos distintos, cifra que sube a 60 mil en el caso de un hipermercado. En la venta de bienes duraderos los supermercados compiten con otros formatos comerciales como las tiendas especializadas, que comercializan electrodomsticos y equipos de tecnologa de punta, mientras que en el rubro de ropas de vestir lo hacen principalmente con las tiendas por departamentos.

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Ventas del Sector: Las estrategias de los operadores de supermercados se desarrolla principalmente en el formato multiformato, con el objetivo de lograr una mayor participacin de mercado y atender la demanda de los distintos niveles socioeconmicos, y as cubrir las necesidades en los diferentes tipos de clientes que cada vez exigen una mayor diferenciacin del servicio, el formato multiformato es seguido por Wong, y Supermercados Peruanos. Los Hipermercados estn dirigidos a los sectores B y C, en tanto que los supermercados estn enfocados en los sectores A, B y C.

Supermercados Peruanos y la descentralizacin: Ellos fueron la primera cadena en incursionar en provincias, su expansin empez en la zona norte del pas (Trujillo), con una inversin de US$ 6 millones, expandindose rpidamente en el centro y sur del pas, en el 2009 abri su segundo local en Trujillo y su primer local en Ica. Actualmente es la nica empresa de bandera nacional, compitiendo con Wong que pertenece al
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grupo chileno Cencosud y Tottus que pertenece al grupo chileno Falabella, cuyas participaciones en las ventas en el 2008 fueron de 31%, 52% y 17% respectivamente. La estrategia de SP se ha orientado al crecimiento a travs de la apertura de nuevos locales. La expansin de Supermercados Peruanos durante el 2008 se dio principalmente en el formato de hipermercados orientados a bajos precios. sta empresa maneja 5 formatos (Plaza Vea Hiper, Santa Isabel, Plaza Vea Super, Vivanda y Mass) de tiendas orientados a un segmento de mercado diferente. Las regiones elegidas para su expansin, fueron porque mostraron indicadores econmicos importantes para el desarrollo de los supermercados. Estas ciudades muestran gran dinamismo y brindan las condiciones necesarias para el desarrollo del negocio como son mayores ingresos, mayor consumo privado, facilidades y aseguramiento de un continuo abastecimiento de productos (carnes, frutas, pescado, huevos, manufacturas, entre otros).

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FODA del Sector: Fortalezas


Posicionamiento en los consumidores Equipo profesional con experiencia en retail. Respaldo de importantes grupos econmicos. Poder de negociacin con los proveedores. Calidad del servicio y amplia gama de productos. Economas de Escala.

Debilidades
Sensible a la morosidad de los usuarios que compran con tarjetas. Sensibilidad de las ventas a los ciclos econmicos. Alta dependencia de proveedores asiticos.

Oportunidades
Mayor uso de tarjetas de crdito como medio de pago. Consumidores propensos probar nuevos productos. Desarrollo de la comercial va internet. a

Riesgos
Apreciacin del m2 en conos y zonas donde no exista Atencin. Preferencia de algunos consumidores por bodegas cercanas a sus hogares. Alianzas entre mercados de abasto.

actividad

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II

Antecedentes SPSA - Vivanda: SPSA, principal competidor del Grupo Wong, incursion en el mercado peruano en 1993 bajo la denominacin de Supermercados Santa Isabel, empresa de capitales chilenos que compr los supermercados Scala, Mass y Top Market y arrend la cadena de Supermercados San Jorge. En 1998 Santa Isabel fue adquirida por la multinacional holandesa Royal Ahold. En diciembre del 2003 Ahold decide retirarse del mercado sudamericano y vendi el 100% de las acciones que mantena en Santa Isabel al Grupo Interbank. As, el 19 de abril del 2007 como parte de un proceso de reorganizacin se transfirieron las participaciones de IFH Per, Interseguro y el Banco Internacional del Per a IFR Retail Corp. De esta manera la composicin del accionariado fue el 67,49% a favor de IFH Retail Corp. y el porcentaje restante a Compass Capital Partners Corp.
En el ao 93 nace Supermercados Santa Isabel, Cadena Chilena La firma Holandesa Koninklijke Ahold adquiere el % mayoritario en el ao 98 En diciembre 2003 el Grupo Interbank se convierte en accionista mayoritario

En el ao 2005 nace Supermercados Vivanda

Vivanda Es la segunda marca en importancia dentro de Supermercados Peruanos y est enfocada hacia los NSE A y B principalmente. La idea fue posicionar a Vivanda como el supermercado caracterizado por ofrecer siempre productos frescos, de primera calidad as como una variedad de productos Premiun para el consumidor exigente. La ambientacin de Vivanda se diferencia de los supermercados tradicionales porque es clida y acogedora, jugando con la iluminacin y una serie de productos adicionales mediante alianzas con otras empresas que se ofrecen dentro de la tienda. Vivanda ofrece soluciones novedosas a las necesidades de compra. Por ello con el fin de hacer todo ms fcil y cmodo ha desarrollado una novedosa disposicin de productos. Los artculos de consumo frecuente estn ubicados a la entrada de la tienda de modo que si uno desea puede comprar de una manera rpida y cmoda. Los productos que suelen comprarse juntos estn siempre juntos.
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FODA del Sector: Fortalezas


Penetracin alta en el sector Cuentan con certificacin HACPP Marca con fuerte posicionamiento en sectores A y B Tarjeta Vivanda (esquema innovador) con recompensa personalizada Respaldo del Grupo Interbank Oportunidades Poder adquisitivo del sector

Debilidades
Sensible a la duracin de los productos comestibles frescos. reas de estacionamiento insuficiente No hay forma de crecer no hay reas cercanas. No existe una oferta completa de productos

Amenazas Desarrollo del mercado hacia un formato competitivo. Incrementar la participacin en lo que es reas de estacionamiento insuficiente alimentos frescos y verduras.

a)

Anlisis de la Estrategia - Su Mercado Objetivo

Definido el mercado objetivo por NSE y a los estilos de vida (Arellano consultores), definidos como: Formas de ser, tener, querer y actuar compartidas por un grupo significativo de personas El Estilo de Vida determina cmo se gasta, qu tanta importancia se le asigna al dinero, la orientacin al ahorro o gasto, las elecciones racionales o emocionales, la tendencia a la bsqueda de informacin, etc.
Ingreso

Estilos de Vida Proactivos


8% 21% 25%

Estilos de Vida Reactivos


20% 19%
7%

Afortunados Conservadoras Modernas

C
Progresistas

Adaptados

E Modernidad

Modestos
Per - 2009

Hombres

Mujeres

Mixtos

Tradicin

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Los clientes de Vivanda estn ubicados dentro del tipo de Estilo de vida Proactivo y su enfoque est centrado en los 3 segmentos definidos en el estilo:
a) Afortunados (su tarjet principal)

Tecnolgicos triunfadores Preocupados p. su apariencia Cosmopolitas Informados Innovadores Busc. de calidad y servicio A, B y C Equilibrio entre familia, mujer, y mejora econmica y profesional Interesadas en su apariencia Abiertas a la innovacin Buscadoras de legitimidad social Busca de marca como smbolo social y de calidad Para el caso de VIVANDA, son las mujeres de los NSE A y B).

b) Modernas

c) Progresistas

Hombres Buscadores permanentes de progreso Nivel de ingresos variado Utilitarios en el consumo (*) Valoran Mucho el ahorro Para el caso de VIVANDA, son las hombres de los NSE A y B). La estrategia de Vivanda fue apostar por consumidores con rasgos particulares por ejemplo deportistas que prefieren caminata y se caracterizan por tener pasatiempos como escuchar msica, asistir a pubs, cafs, bares, discotecas, teatros debido muy probablemente a su mayor poder adquisitivo.

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As mismo Vivanda atiende a sus clientes con soluciones novedosas a las necesidades actuales de compra, en la tienda el cliente tiene la posibilidad de hacer una compra general o particular con la caracterstica de ser fcil y veloz dado que encuentras fcilmente lo que buscas. Por otro lado mantiene el formato de 24 horas en una zona exclusiva y comercial de Lima; se suma a ello el contar con los Money market (interbank); su tarjeta de beneficios y no de puntos; y por ltimos asesoramientos de Cheff especializados

b) Actual Estrategia : Entendemos que la actual estrategia es repuesta al cumplimiento de los siguientes objetivos planteados: Objetivos, se han definido objetivos cuantificables y cualitativos, entre ellos tenemos: Cuantitativos Mantener e incrementar al cliente de alto y medio valor, grupo que promueve a Vivanda con el esquema de boca a boca y la facturacin, en razn de 10% al 20% por ao. Lograr identificar ms del 70% de las ventas en el mediano plazo con la finalidad de contar con informacin relevante que sirve para desarrollar mayores e innovadoras estrategias. Lograr una reduccin de la tasa de abandono entre el 15% y 25% en los clientes de alto y medio valor. Superar el crecimiento en ventas, sin considerar tiendas nuevas. (en la industria la tasa de crecimiento por tienda en un buen ao es de 5% anual para los supermercados. Lograr todos los objetivos con un costo igual o alrededor de lo que se viene manejando actualmente (3% de la venta). Cualitativos Lograr que los clientes de mayor facturacin, reconozcan y valoren los beneficios del uso de la tarjeta Vivanda. Estrategias, para cumplir con estos objetivos se utilizaron las siguientes estrategias: Concentrarse en los mejores clientes del segmento A y B a travs de su interaccin social de los mismos. Dado que ellos son los que generan el grueso de la facturacin.
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Diferenciarse de la competencia, a travs del valor que genera la experiencia de compra, brindando beneficios no esperados por los clientes. Mantener el esquema de fidelizacin a travs de descuentos segmentados y personalizados, de manera estacional (da del padre, madre, tu cumpleaos, etc). No dejar de lado a los proveedores y personal de la empresa.

Como resultado de ello, la empresa logr aumentar su valor, genero una mayor fidelizacin y logro expresar al cliente el beneficio de ahorros en sus compras cotidianas. As mismo su personal se encuentra muy motivado y muy bien tratado, la Gerencia sabe lo que significa un manejo eficiente de la gestin de personas; por otro lado hoy en da sus proveedores son aliados y socios de negocio para Vivanda. Parte de las estrategias responden a lo que significa el MKT relacional, al lograr conocer al cliente sin que este se de cuenta y ms bien sienta que es importante, lo cual crea ms cercana y fidelidad con Vivanda.
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De acuerdo a lo antes indicado los beneficios asignados a la Tarjeta Vivanda por ejemplo, fueron tanto generales (acceso a precios rebajados) como exclusivos, los que se hacan tangibles mediante el envo de mailing con cupones de descuento segmentados de acuerdo con el tipo de cliente. Factores de xito: Entre los principales factores de xito producto de las estrategias aplicadas son: Excelencia en el servicio. Atencin PREMIUM. Personal calificado, motivado y orientado a servir. Relacin adecuada de precio - calidad. Ubicaciones estratgicas de sus tiendas. Conocimiento del mercado peruano por parte de su gerencia. Bsqueda constante de la innovacin (descuentos personalizados, delivery, etc.). Eficiencia en operaciones y logstica. Variedad de canales para la obtencin del producto. Servicios como: reparto a domicilio, eventos musicales en tienda II Nuestra Propuesta de Valor en Marketing Relacional. Objetivos de Marketing 2011 2015 Los objetivos propuestos persiguen mantener e incrementar la participacin de Vivanda en las vidas de sus clientes de manera natural, para lograr fortalecer la relacin a largo plazo. Objetivos en el corto plazo. Reducir la desercin de clientes en un 5%. Aumentar la participacin de mercado en un 10%. Crear acuerdos de colaboracin con industrias relacionadas al entretenimiento (teatro, cines, viajes, turismo, entre otros). Mantener la cultura de excelencia de servicio Repotenciar la central de asesora. Atraer y mantener talento. Incrementar el share of voice. Fortalecer la relacin con proveedores. Optimizar los criterios de evaluacin de la base de datos de los clientes de alto valor. Objetivos a mediano plazo.
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Retener el 85% -como mnimo- de clientes valiosos. Mejorar los acuerdos de colaboracin con socios estratgicos. Objetivos a largo plazo. Fidelizar el 100% de clientes valiosos. Lograr una satisfaccin superior al estndar.

Estrategias de Marketing al 2015 Estrategias en el corto plazo Implementar un staff de expertos Plan de medios enfocado en marketing viral. Alianza estratgica con los proveedores ms afines. Participacin en principales momentos de la vida sus clientes.

Estrategias en el mediano plazo Establecer convenios en nuevos segmentos. Definicin de nuevos perfiles de clientes, que permitan profundizar en la segmentacin. Implementacin del Club de Servicio del Cliente con personal interno, fomentar la vocacin de servicio.

Estrategias en el largo plazo Constante desarrollo y performance de la base de datos acorde a las exigencias de mercado. Desarrollo de un lenguaje propio de comunicacin con los clientes: El lenguaje Vivanda.

III

Consideraciones finales El sector de Supermercados en el Per se caracteriza por: Alto grado de competitividad, enfrenta un consumidor cada vez ms informado y exigente, que demanda mejores precios, mayor variedad de productos y nuevos servicios, as como atencin ms cordial y personalizada. Baja penetracin, la penetracin bordea el 30% en Lima vs un 20% en el 2001, mientras que en otras ciudades de la regin llega a niveles de 80%.

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La baja penetracin se explica por la orientacin a los segmentos socioeconmicos de mayor poder adquisitivo A y B. Vivanda en los 5 aos que lleva en el mercado ha logrado: 2010: Premio Effie Plata - Campaa: Recuperacin Vivanda Pezet 2010: Premio Effie Plata - Campaa: Gestin de Clientes Vivanda 2010: Premio Effie Oro - Campaa: Camin 2008: Premio Effie Plata - Campaa: Lanzamiento Plaza Vea en Provincias 2007: Premio Effie Plata - Campaa: Crecimiento VIVANDA de Benavides 2008: Great Place to Work - Top 30

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Bibliografa Links http://www.arellanomarketing.com/content/index.php http://www.vivanda.com.pe/ http://www.webtrends.com/upload/wp_relationshipmarketing.pdf http://www.vivanda.com.pe/novedades/promociones/ Videos http://www.youtube.com/watch?v=BiIJfElcjAU&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=NbY74QBwBVg&feature=related Notas Relevantes Se ha realizado una entrevista con Adalberto Mller, Gerente de VIVANDA. Marketing Relacional. Autor Enrique Burgos Marketing Relacional. Autor: E. Martin Armario, Carmen Barroso Castro. Estilos de Vida. Autor: Arellano Marketing Informe de Anlisis de Sectores Especficos. Autor: Maximixe Clasificadora de Riesgos de Apoyo & Asociados Clasificadora de Riesgos Class. Effie Adwards Per 2008, Caso: Recuperacin de Vivanda Pezet. Best Practices for Relationship Marketing. Webtrends.

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