Evaluación del desempeño

6.1 INTRODUCCION
La evaluación del desempeño Es una herramienta administrativa que parte el grado del
cumplimiento de la función y tener en cuenta el medio del trabajo por lo tenido cuando
iniciamos el proceso de evaluación podemos responder las siguientes interrogantes:
● ¿Cómo reaccionan los compañeros de trabajo frente a un nuevo jefe?
● ¿están conformes los empleados a su sueldo y salario en su puesto de trabajo?
Evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de Recursos Humanos
en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que
de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna.

6.2 DEFINICION:
Nuestro interés particular no está en el desempeño en general, sino específicamente, en el
desempeño en un puesto, o sea, en el comportamiento de la persona que lo ocupa. Este
desempeño situacional.

¿QUE ES LA EVALUACION DE DESEMPEÑO?

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se

desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de
una persona. La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una
organización se hace aplicando varios procedimientos que se conocen por distintos nombres,
como;
Evaluación del desempeño
Evaluación de méritos
Evaluación de los empleados
Informes de avance
Evaluación de la eficiencia en las funciones, etc.
Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño es
un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o
informalmente, con cierta continuidad. Además, la evaluación del desempeño representa una
técnica de administración imprescindible dentro de la actividad administrativa.
6.3 responsabilidad por la evaluación
Responsabilidad por la evaluación:
De acuerdo con la política de RRHH que adopto la organización, la responsabilidad de la
evaluación del desempeño de las personas será atribuida al gerente, al propio individuo y a
su gerente conjuntamente, al equipo de trabajo al área encargada de la administración de
RRHH o una emisión de evaluación del desempeño.
A) El Gerente: en todas las organizaciones el gerente siempre asume la responsabilidad del
desempeño de sus subordinados y su evaluación. Entre ellos el gerente o el supervisor
evalúan el desempeño del personal, con asesoría del área encargada de administrar a las
personas, la cual establece los medios y los criterios para tal evaluación.
B) La propia persona: en las organizaciones más democráticas, el propio individuo es el
responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean la
autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio
cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia que le proporciona el gerente o la
organización.
C) El individuo y el gerente: actualmente las organizaciones adoptan un esquema avanzada
y dinámico de la administración del desempeño. En este caso, resurge la administración
por objetivos, pero ahora con una nueva presentación y sin aquellos que caracteriza su
implantación en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad, la autocracia y el
constante estado de la APO
D) El equipo de trabajo: Otra alternativa sería pedir al propio equipo de trabajo que evalúe
el desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias
para irlo mejorando más y más. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de
evaluar el desempeño de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.
E) El área de recursos humanos: Esta alternativa es común en las organizaciones más
conservadoras, pero que se está abandonando debido a su carácter extremadamente
centralizador y burocrático. En este caso, el área encargada de la administración de
recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la
organización. Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las
personas, la cual es procesada e interpretada para generar informes o programas de
acción que son coordinados por el área encargada de la administración de recursos
humanos. Como todo proceso centralizador, éste exige reglas y normas burocráticas que
restringen la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además,
tiene la desventaja de que funciona con porcentajes y promedios, pero no con el
desempeño individual y único de cada persona. Se mueve por lo genérico y no por lo
particular.
F) La comisión de evaluación
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una
comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un
grupo de personas. La comisión generalmente incluye a personas que pertenecen a
 diversas áreas o departamentos y está formada por miembros permanentes y
transitorios. Los miembros permanentes y estables (como el presidente de la
organización o su representante, el dirigente del área encargada de la administración de
recursos humanos y el especialista en evaluación del desempeño) participan en todas las
evaluaciones y su papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento
de las normas y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de
cada evaluado y su superior. A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta
alternativa también es criticada por centralizadora y por su espíritu de enjuiciamiento, y
no de orientación y de mejora continua del desempeño. Recibe las mismas críticas que el
caso anterior. Actualmente existe la tendencia a depositar la responsabilidad de la
evaluación del desempeño en manos del propio individuo, con la participación de la
gerencia para establecer los objetivos que serán alcanzados enforma de consenso.
G) Evaluación de 360°
La evaluación del desempeño de 360° se refi ere al contexto general que envuelve a cada
persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos
que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los
colegas y/o compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos,
los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de
360°. Es una forma más rica de evaluación porque la información que proporciona viene
de todos lados. La evaluación de 360° ofrece condiciones para que el administrador se
adapte y se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de
sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la
vista de todos, situación que no es nada fácil. Si no estuviera bien preparado o si no
tuviera una mente abierta y receptiva para este tipo de evaluación amplia y envolvente,
el evaluado podría ser muy vulnerable.

6.4 Objetivos de la Evaluación del Desempeño

Generalmente le corresponde al departamento de personal la responsabilidad de implantar y
coordinar el programa de evaluación de desempeño. Sin embargo, es recomendable que se
apoyen en un comité integrado por miembros de los más altos niveles de la organización. Una de
las responsabilidades del comité es establecer los objetivos del programa de evaluación del
desempeño. Por otro lado, habrá que considerar que la evaluación del desempeño no puede
restringirse solo al juicio del jefe respecto al comportamiento funcional del subordinado; es
necesario determinar sus causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el empleado.
Si es necesario cambiar el desempeño, el evaluado no solo debe estar informado de lo que planea
cambiar, sino también de la razón para el cambio y como deberá hacerse.
Meyer, Kay y French Jr. describen un estudio científico desarrollado por la General Electric
Company para probar la eficacia de su programa tradicional de evaluación del desempeño. Se
verificó la existencia de un aspecto bastante positivo porque muchas personas tienen una idea
favorable acerca de la evaluación del desempeño y suponen que todo individuo debe saber cómo
le va en su cargo. Junto a un aspecto negativo, según el cual son extremadamente raros los casos
de gerentes que por su propia iniciativa emplean el programa de evaluación del desempeño, y
sólo lo hacen bajo severo control e inspección, aunque saben que el sistema busca mejorar el
desempeño de los subordinados.
 Justificar la acción salarial recomendada por el superior.
 Buscar una oportunidad para que el superior vea el desempeño del subordinado
y, si es necesario mejorarlo, determine, planee y establezca objetivos para hacerlo.
La medida más urgente consistió en modificar la estructura y los objetivos del sistema en el
General Electric.
Objetivos específicos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar
este objetivo básico – mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la
evaluación del desempeño intenta conseguir diversos objetivos intermedios. La evaluación del
desempeño puede tener los siguientes objetivos intermedios:
 Adecuación del individuo al cargo.
 Decisiones de colocación: los ascensos, las transferencias y las degradaciones se
deben basar en el desempeño del pasado y el esperado.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: un mal desempeño puede indicar una
necesidad de capacitación y un buen desempeño puede indicar la necesidad de
aprovechar el potencial capaz de desarrollarse.
 Promociones.
 Ajustes de compensaciones: Incentivo salarial por buen desempeño.
 Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
 Auto-perfeccionamiento del empleado.
 Información básica para la investigación de recursos humanos.
 Calculo del potencial de desarrollo de los empleados.
 Estímulo a la mayor productividad.
 Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.
 Errores de diseño de puestos: un mal desempeño puede ser síntoma de diseños de
puestos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen a detectar esos errores.
 Mejoramiento del desempeño: la retroalimentación del desempeño permite al
personal, gerente de área y especialistas de personal intervenir con acciones adecuadas
para mejorar el desempeño.
 Igualdades de oportunidades de empleo: las evaluaciones precisas que miden el
desempeño relacionado con los puestos para asegurar que las decisiones internas sean
adecuadas.
 Desafíos externos: a veces, las influencias externas afectan el desempeño, hay que
descubrirlas para que el departamento de personal proporcione ayuda.
Las evaluaciones precisas del desempeño permiten indicar a los trabajadores cuáles son sus
deficiencias. Para el departamento de personal las evaluaciones permiten que las
compensaciones, las colocaciones, la capacitación, el desarrollo y la planeación de carreras sean
más eficaces. Al mismo tiempo, el departamento de personal obtiene retroalimentación sobre
las actividades de desarrollo, el proceso de obtención de trabajadores, los diseños de puestos y
los desafíos externos. En resumen, las evaluaciones del desempeño son útiles para controlar la
calidad de desempeño de los empleados y el departamento de personal.
6.5 BENEFICIS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado coordinado y desarrollado
bien trae beneficios a corto mediano y largo plazo los principales beneficios son: individuo, el
gerente, la organización y la comunidad.
1.BENEFICIOS PARA EL GERENTE
● contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
● Proporcionar las medidas de información
● Mayor Comunicación con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la
evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo esta su
desempeño.
● Una mejor imagen pública de la organización.
● Restauración o mejora de la confianza de los inversores.
● Prevención y reducción de las sanciones penales.
● Prevención de demandas civiles de los empleados.
● Mejorar la retención de empleados.
● Mejorar liderazgo de mercado a través de una mayor satisfacción del cliente.
● Dar el ejemplo a los demás en el mercado.
2.BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO
 Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del
desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
 Conoce cuales son las expectativas de su jefe en cuanto su desempeño y según la
evaluación de este cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Conoce las medidas que el jefe toma para mejorarse en su desempeño (programa de
capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta
propia (corregirse, mayor dedicación más atención en el trabajo, cursos por cuenta
propia, etc.)
 Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control
personales.

3.BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACON

 Evalúa su potencial humano al corto mediano y largo plazo asimismo define cual es la
contribución de cada empleado.
  Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas
áreas de actividad y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.
 Dinamiza su política de RRHH al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones,
crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo la productividad y la mejora de las
relaciones humanas en el trabajo.

6.6 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El problema de evaluar a grandes grupos de personas en las organizaciones condujo a soluciones

q se transformaron en métodos de evaluación bastante populares.

Se trata de los llamados métodos tradicionales de evaluación de desempeño.

Estos métodos varían de una organización a otra porque cada una tiende a construir su
propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En muchas es común encontrar varios
sistemas o métodos específicos que dependen del nivel y áreas del personal.
Método. - un conjunto de principios que va permitir cumplir un proceso; por lo tanto, cuando
hablamos de métodos de evaluación de desempeño no referimos a:

- Método de evaluación del desempeño mediante escalas graficas:

Es sin duda el más utilizado y divulgado método de evaluación del desempeño.
Aparentemente es el método más simple, pero sus aplicaciones exigen múltiples cuidados
con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar
interferencias considerables. Algunas empresas utilizan el método de escala grafica con
atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones
entre los empleados.
- Método de elección forzosa:
Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante fases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. El evaluador debe escoger
 forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se aplican al desempeño del
empleado evaluado.
- Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo:
Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior
inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados,
determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del
análisis de hechos y situaciones. Es un método amplio que permite además de un diagnóstico
del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su
desarrollo en el cargo y en la organización.
6.6 .1 Entre los métodos de evaluación de desempeño más usados
3. Método de investigación de campo. - se desarrolla a base de ENTREVISTA hechas por un
especialista, con el supervisor inmediato al fin de verificar y evaluar el desempeño de sus
subordinados.
EVALUACION INICIAL. Debe ser evaluado en uno a tres aspectos:
 Desempeño satisfactorio
 Desempeño más satisfactorio
 Desempeño menos satisfactorio
ANÁLISIS SUPLEMENTARIO: aquí es evaluado por el jefe mediante preguntas.
PLANEAMIENTO. Dar consejería al empleado evaluado, un proceso de readaptación
entrenamiento, promoción a otro cargo o mantenimiento en su mismo cargo.

Método de evaluación del desempeño mediante Incidentes críticos. -

Este método de incidentes críticos se basa en el hecho de que el comportamiento humano existe
ciertas características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos
(fracaso). Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga,
observa y registra los hechos, positivos o negativos, más destacados del desempeño de cada
subordinada en sus tareas. Consiste en buscar y reunir información de los aspectos de donde
partió el desempeño para incurrir en la norma de competencia.
EL PROPÓSITO DE ESTE METODO:
Considera hechos importantes dentro de las actividades de una función laboral.
No se atiende a las situaciones rutinarias de trabajo
Es empleada como técnica complementaria del análisis funcional.

Este método puede dividirse en tres fases. -

Fase 1: observación del comportamiento de los subordinados.
El superior inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el
comportamiento de sus subordinados en el desempeño de sus tareas.
Fase 2: registro de hechos significativos.
El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente significativos y destacados del
comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes críticos, que podrán referirse al
desempeño altamente positivo (éxito) o el desempeño altamente negativo (fracaso).
Fase 3: investigación de la aptitud y el comportamiento.
Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el superior
inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con el empleado
evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos.
El formulario de evaluación, por el método de los incidentes críticos es estandarizado para toda
la empresa, cualquiera sea los niveles o áreas involucradas. Cada factor de evaluación ocupa una
hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el evaluador puede anotar factores no
previsto entre los factores de evaluación seleccionados.
Aspectos negativos Aspectos positivos:
a) Trabajo lento a) Trabaja rápidamente
b) Pierde tiempo durante la jornada b) Economiza tiempo en el expediente del trabajo
c) No inicia su tarea prontamente c) Iniciar inmediatamente una nueva tarea, a pasar
de tener otros trabajos en desarrollo.
VENTAJAS
-hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.

- la técnica subraya sólo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto situaciones de continuado
riesgo.
DESVENTAJAS. -
-analizar las situaciones eventuales o contingentes para determinar conocimientos, habilidades
y actitudes que intervinieron o debían haber intervenido, en la resolución del dilema que se
presentó.
esta técnica es utilizada como apoyo en el análisis funcional
-Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar también
sobre “casi-crisis” (similar a las casi-colisiones aéreas), para tomar medidas preventivas.
-Abarca todo el periodo que evalúa (por lo que quizá permita evitar los errores de novedades).
Debido a que los incidentes de comportamiento son específicos, pueden facilitar la
retroalimentación y el desarrollo del empleado.
Se pueden emplear para:
- Realizar un proceso de selección de personal.
-Realizar una evaluación del rendimiento laboral de los trabajadores de una organización.
- Realizar un diagnóstico de necesidades de formación.
- Realizar un análisis de competencias.
- Identificar competencias.
APLICACION
La técnica de incidentes críticos tiene dos formas de utilización:
 Cuestionario.
 Entrevista de Incidentes Críticos.

MÉTODO COMPARACIÓN POR PARES. -

Es un método que compara a los empleados de dos en dos, en la columna derecha se anota a
quién se considera mejor en relación con el desempeño.
El sistema de comparación por pares es un poco simple y poco eficiente, y se recomienda solo
cuando el evaluador no tiene las condiciones para emplear métodos de evaluación más
completos.
Características
● El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo.
● La base de la comparación es, por lo general el desempeño global
El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se
puede sumar, para que constituya un índice.
ODJETIVOS. -
Tener un índice para conocer a los empleados que tienen un mejor desempeño dentro de la
organización.

Ventajas
● Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad.
● Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas
● Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos
recientes.

METODO DE FRASES DESCRIPTIVAS. -

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. La obligatoriedad de este es ligera,
ya que solo necesita respuestas del tipo "Sí (+)" o "No (-)".
Características
Se presenta un listado de frases que describen diferentes tipos de comportamientos, donde el
evaluador debe señalar las conductas que describen y caracterizan su desempeño.
Aplicación
Este sistema puede aplicarse a través de:
• Técnicas orientadas a la tarea.
• Técnicas orientadas a las personas.
• Sistemas de retroalimentación.
• Sistemas de mejora del rendimiento.
Desventajas
Ventajas
1. Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por
cuanto elimina el efecto de generalización.
2. Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluados.
3. Es fácil y de rápida ejecución.
1. Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planteamiento muy cuidadoso
y demorado.
2. Es un método básicamente comparativo y discriminatorio y presenta resultados globales,
discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de
desarrollo etc.
4. Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.
Método de Frases Descriptivas
La naturaleza de las frases puede variar mucho; se componen de frases las cuales se distribuyen
en el formato, con el mismo significado, pero en orden diferente para comprobar la veracidad de
las respuestas.

El proceso de Evaluación de Desempeño

El proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias es un proceso recurrente en el tiempo

que tiene como finalidad principal medir el desempeño de cada integrante de la organización en
las competencias propias de su puesto de trabajo. En un anterior post hablábamos de los 10
motivos para realizar una Evaluación de Desempeño, que trata de manera detallada los objetivos
y motivaciones para realizarla.

El primer paso para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para cada puesto de trabajo,
qué competencias se quieren incluir y qué grado de exigencia requiere cada una de ellas. En
general para cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de competencias:

1. Competencias Generales. Son competencias no relacionadas directamente con un puesto

de trabajo concreto. Son competencias dirigidas a fomentar la cultura y valores de la
 organización, así como requerimientos que la organización quiere hacer extensibles a
todos sus miembros. Por ejemplo, trabajo en Equipo, Honestidad, Compromiso, etc.
2. Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto de trabajo. Pueden
cambiar para cada puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia diferente. Por
ejemplo, el puesto “Comercial” puede requerir la competencia “Hablar en público” en un
grado mayor que para el puesto “Operador”.

Tendremos por tanto que recopilar todas las competencias que queremos evaluar para cada
puesto de trabajo, incluyendo para cada competencia una descripción de la competencia junto
con sus grados de cumplimiento. Estas competencias servirán para crear luego las encuestas con
las que cada integrante de la organización será evaluado.

El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo que metodología vamos a aplicar: 90,
180, 270 o 360 grados. La siguiente gráfica muestra visualmente la correspondencia entre el
número de grados y el rol del evaluador:

 90º si a una persona solo le evaluará su superior inmediato.

 180º si además le evaluarán sus colegas.
 270º si además le evaluarán sus subalternos.
 360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus clientes, internos o
externos.

Efectivamente, la evaluación de 360º es la más completa y real que podemos hacer puesto que
es la que nos da una visión más completa sobre una persona, pero como se puede intuir también
es la más complicada técnicamente de realizar. Una persona evaluada por el método 360º puede
requerir de al menos 8 encuestas (autoevaluación, 1 jefe, 2 compañeros, 2 subalternos, 2
clientes) si multiplicamos por el número de personas el volumen de información a gestionar
puede ser considerable, y una buena razón para que dispongamos de soluciones técnicas
especializadas como HRider para manejar toda esta información de forma ágil y segura antes de
lanzarnos a una aventura de esas dimensiones.
Una vez hemos decidido las competencias y metodología aplicada a cada puesto de trabajo
necesitaríamos crear los modelos de encuesta para cada puesto y distribuir entre los evaluadores
para su realización.

Por último, una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a su recogida y análisis
de resultados, tanto globales como individuales por persona, para los que se establecería al
menos una entrevista personal para discutir el informe de resultados obtenido con cada
evaluado.

Retos técnicos de una Evaluación de Desempeño

Como hemos visto, realizar una Evaluación de Desempeño requiere por parte del departamento
de recursos humanos de una planificación y trabajo importante, que a veces puede resultar
infravalorado por el resto de la organización. Los principales retos que debemos abordar para
realizar una Evaluación de Desempeño son:

 Crear encuestas atractivas, tanto en su uso como en su presentación, que eviten que el
evaluador lo perciba como una tarea aburrida carente de importancia.
 Capacidad para gestionar la información, tanto a la hora de distribuir las encuestas como
en su recogida y procesamiento. Hacerlo en papel o con una herramienta no especializada
como Excel conduce de forma segura al fracaso del proceso.
 Capacidad para analizar y explotar la información desde diferentes puntos de vista, así
como de generar informes atractivos e inteligibles que aporten valor para la ayuda en la
toma de decisiones.
 Rapidez para realizar todo el proceso. De poco sirve tener los resultados de los informes
3 meses después de realizar la evaluación.

El riesgo de fracasar en la gestión de una Evaluación de Desempeño puede suponer, además del
gasto inútil de tiempo y recursos, generar resultados equívocos o parciales que lleven a
decisiones incorrectas, la pérdida del talento y competitividad de toda la organización, y la
imposibilidad de volver a realizarla en los siguientes años por miedo al fracaso.

6.7 EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias es un proceso recurrente en el tiempo

que tiene como finalidad principal medir el desempeño de cada integrante de la organización en
las competencias propias de su puesto de trabajo.
 La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en
principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluación
de personal no solo hacen saber a los colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento,
sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas.
Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La
 percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el
establecimiento de un plan de mejora. El proceso de Evaluación de Desempeño con
HRider

 El proceso de evaluación en HRider se gestiona en 3 fases que concuerdan con los pasos
anteriormente expuestos:
 Diseño de la evaluación.
 Generación de encuestas.
 Envío de encuestas, seguimiento y cierre de la evaluación.