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Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi a la
administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los ajustes respectivos en
este campo.
Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la retroalimentacin
que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y creer que
ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organizacin.
El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque sabe que se
le vigila y califica su esfuerzo
Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la evaluacin puede
descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin.
Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar encuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrticapara su autodesarrollo y autocontrol.
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener unaidentificacin con los objetivos
de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organizacin susmejores esfuerzos.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin, presentamos
algunos de ellas a continuacin:
Elementos subjetivos
William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin indicando que:
Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el
evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el
proceso posterior 6.
En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o
medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
Mtodos de evaluacin
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total
Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la
utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la
evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios
cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos
salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a
90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.
Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin,
usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del
empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista
de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen
omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes,
puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro
No. 2)
son:
20%
10% INFERIOR
T. Rodrguez E. Castillo
E. Gonzlez E. Vega
I. lvarez
I. Cumbresa
A. Quirs
H. Villar
A. Carrera
_______________________________________________________________________________
_________________
(c) Mtodo de comparaciones pareadas
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado
con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es,
por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en
considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado
que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Ver
Cuadro No.6).
Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas
Autoevaluaciones
Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones
se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para
la determinacin de objetivos personales a futuro.
Evaluaciones psicolgicas
Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de
psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial
consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo
anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas
con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de
retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas
empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L.
Gore & Associates.
Puntos
Rango
Atencin al cliente
84
bueno
Desempeo global
88
bueno
Rapidez
79
Regular
Iniciativa
66
Apenas Regular
Solucin-Problemas
81
Bueno.
# Veces
1.
2.
Su desempeo es bueno
3.
4.
Tomala Iniciativa
5.
22
24
16
09
20
20%
10% INFERIOR
E. Gonzlez E. Vega
A. Quirs
I. Cumbrera
H. Villar
A. Carrera
2
1
3
1
3
4
4
4
4
5
1
2
3
4
6
1
2
3
4
7
1
2
3
4
5
6
9. A. Garca
9 pares
4. T. Rodrguez
9 pares
1. I. lvarez
8
1
2
3
4
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
10
1
2
4
4
10
10
10
10
9
7
7 pares
2. E. Castillo
5 pares
3. A. Quirs
5 pares
10. H. Villar
4 pares
8. A. Carrera
3 pares
5. E. Gonzlez
1 par.
6. I. Cumbrera
1 par.
7. E. Vega
1 par.
rea
Logro disminuir a menos de 5% reclamos
Logro su meta de aumento en 20% en desempeo
Si-No
Puntaje
si
si
100
100
no
75
no
70
no
81
Evaluadores
Solucin
Atencin Desempeo
reas a Clientes
Global
Rapidez Iniciativa Problema Promedios
Superiores
Jerrquicos
85
94
84
76
82
84
Compaeros
87
82
76
74
77
79
Subalternos
Directos
Proveedores
79
-
72
76
72
71
74
60
64
71
72
69
Clientes
84
60
75
76
73
Autoevaluacin
Promedios
92
85
89
82
75
73
80
73
74
74
82
/////////////
Escala
91 100
Excelente
81 90
Bueno
71 80
Regular
61 70
Deficiente
60 o menos
Malo
Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los
clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre que
reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.
El plan de evaluacin
La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento indispensable en este proceso de
estimar el desempeo de los empleados.
Los planes de evaluacin pueden variarnotablemente, desde programas sencillos, hasta aqullos complejos que
utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las
evaluaciones, actas y recomendaciones formales.
Sin embargo, la existencia de un plan deevaluacin en una empresa requiere ciertas condiciones para su
verdadero xitolos cuales se comentan a continuacin:
Este es un aspecto sobre elcual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las
evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad,
pues se convierten en un proceso rutinario y superficial.
Otro autores sealan que lasevaluaciones por perodos muy alejados hacen perder el inters a las
partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difcil recordar
y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin.
El perodo de evaluacin puedecoincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le
corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no.
En la prctica se acostumbraefectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas empresas, con
el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar con las fechas de
aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse
evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en
entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo
criterio anterior.
Establecer una mecnica de anlisis o reflexinpara quien califica, de forma que identifique
con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados.
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de ensear al
evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y
conclusin de la entrevista, los cuales seran adaptados al momento de su uso.
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para
conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin con la
evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que
descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o
rendimiento.
La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puederealizar a travs de
conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de
evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores,
previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc.
La forma de tramitar los formularios deevaluacin: Es decir, explicar cmo sellenarn los
formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada.
6. Entrevista de evaluacin.
Este es el paso ms delicado ycontroversial de todo el programa. Segn William Werther y Keith
Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que
proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en
el futuro
El evaluador puede proporcionarretroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de convencimiento, la de
dilogo y la de solucin de problemas.
En el enfoque deconvencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca antigedad, se pasa
revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta manera.
En el enfoque de dilogo seinsta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus
quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las formas de lograr un desempeo mejor
El enfoque de solucin, por suparte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el
desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas mediante
capacitacin, asesora o reubicacin.
La entrevista se proponeequilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de desempeo
deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.
Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es
recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse bsicamente
en los siguientes aspectos: