Archivo search-site

Buscar en este sitio

s Int.
Logístic
a-
módulo
1
 Página
principa
Desarrollo de un caso práctico en una
l empresa manufacturera
 Caso
Final
Int. CASO PRACTICO
Logístic
a-Mod En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más
1: pdf común el buscar mayor competitividad respaldado en los más bajos
 Desarro costos de producción sin sacrificar la calidad de los productos.
llo de
un caso
práctico
Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para
en una optimizar procesos y contribuir así al mejor control de costos, son las
empres áreas de logística en todos sus entornos (planificación,
a
manufa compras/aprovisionamiento, almacenes, distribución)
cturera
 Sitema A continuación desarrollaremos un caso real que refleja la
p emblemática preocupación de cómo transformar los procesos para
aportar valor a los objetivos de la organización.

La situación de partida.

Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de

experiencia en el mercado local de El Salvador, llamadas Galletas
Nacional, S.A. Los fundadores de la empresa mantuvieron el manejo
organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que buscar
capital, vender una parte de las acciones a un consorcio sólido que
brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos
contratos, los cuales eran demandados por los clientes que se habían
desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva

con el 30% de participación y el consorcio que compro asumió el 70%
restante. Para el consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a
ser un aspecto completamente nuevo, pues sus empresas estaban
representadas todas en el sector servicios tales como compañías de
seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razón y como
tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir cambios
trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los
hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y
que debían ser separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva
organización y ellos delimitaron las prioridades del negocio.

El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara

las riendas del negocio de acuerdo a los lineamientos de junta
directiva, aspecto que representaba un gran reto para los miembros
mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones de
manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de producción
querían enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo
inventarios de materias primas, bajos inventarios de productos
terminado, recorte de gastos, etc)

Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones

claves iniciales las gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística.
Estas 2 áreas tendrían la ardúa labor de trabajar en conjunto de forma
que las actividades logísticas y operativas de la empresa, arrojaran
números ‘ganadores’ a los resultados de cada mes, y esto
considerando los lineamientos directivos.

A continuación episodios comunes en la organización que apenas se

imaginaba por todo lo que pasarían:

El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién

contratados gerentes de logística (Ing.María Torres) y Finanzas(Lic.
Alessandra Douglas) haciendo un recorrido por la planta.

Gte Finanzas: qué tal Don Manuel! Cómo está usted hoy? Se
recuerda de nosotras? Nos presentaron a inicios de esta semana en la
reunión de gerencia, vemos las áreas de logística y finanzas.

Jefe de Planta: ah! Sí,sí! Las recuerdo, cómo están? Siiii! Las
recuerdo bien, ustedes son las personas del ‘banco’ que pusieron en
las gerencias, entiendo que para ayudarnos a solucionar nuestros
problemas,je,je. Solo les puedo adelantar que manejar un banco, no es
lo mismo que una fábrica, miren que se los digo.

Gte. Logística: si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle

que aún cuando nuestras contrataciones fueron requerimientos de los
directivos del banco, nosotras no estábamos trabajando con ellos hasta
este momento. Alessandra por ejemplo ha trabajado tanto en empresas
de servicios y fábricas. Yo tengo 15 años de experiencia en el ámbito
logístico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo
que la directiva enfoco al buscar las personas que le pudieran ayudar,
pues como usted bien indica, esto no es igual que manejar un banco, y
ellos estarían bien conscientes de eso.

Jefe de Planta: ay! Pues mire… qué interesante. Todos en la empresa,

incluyendo la planta piensan que ustedes viene de trabajar en
bancos.je,je! Pero bueno, y qué les trae por acá?

Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de

producto terminado y teníamos algunas inquietudes. Cómo controlan
los procesos de fabricación? Cómo saben cuánto fabricar? Cómo se
planea la producción? Nos parece que hace falta un poco más de
ordenamiento y actitud del personal, acabamos de encontrar un
personal dormido al final de aquel pasillo y parece que nadie se
percatara de su ausencia.

Gte de Logística: cada qué tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

Jefe de Planta: bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez.

Primero que nada, yo tengo 7 años de trabajar en esta planta y deben
creerme que todo me lo ha dado la experiencia. Yo veo directamente
con los clientes qué quieren y cuánto quieren…

Interrumpe logística:pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se
sienten más seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo
cambiar la producción en el momento que lo necesiten. Consiguen
respuestas más directas conmigo, je,je. Nuestros clientes no son
fáciles. Y el personal, bueno allí también hay unos problemillas, creo
que ese fulano que encontraron durmiendo seguro que el supervisor
de turno, falto nuevamente hoy y están a la deriva. Ya voy
personalmente a verlo.

Gte de Logística: usted también ve los inventarios de materias primas

e insumos?

Jefe de planta: claro, claro! Así es! La experiencia me ha demostrado

que es mejor tener de todo y en cantidades suficientes. Nuestras
galletas llevan muchos insumos surtidos y no vaya a ser que por falta
de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha pasado.
Así que como soy yo quien tiene que responder al gerente y a los
clientes sí algo no se entrega, la gerencia general me dio luz verde
para contar con suficientes inventario en piso.

Gte logística: Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5
meses y en producto terminado 3 meses.

Gte de logística: tengo entendido que las materias primas e insumos

son de origenen tanto local como extranjero, pero… por qué necesita
en piso 5 meses?

Jefe de planta: Estimada.. usted ya se dará cuenta de nuestros clientes

y nuestros mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior
para fabricar nuestros productos y yo me cansé de esos enredos que sí
el barco se atraso, que el tiempo de tránsito 45 días…..no,no! Les
repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia general me
autorizo a tener stock suficiente con tal que cumpliéramos la
producción y sus entregas.. fácil!!

Gte de finanzas: pero también notamos problemas de espacio, hay

limitaciones en los almacenes para manejar estos inventarios?

Jefe de planta: si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de

bodegas externas que debo presentar. No hay baratas en esta zona,
pero la necesitamos. Por cierto, gracias por recordarme. Trataré de
llevárselas al jefe esta tarde…ji,ji! Chicas me disculpan, necesitan
algo más? Me están llamando de bodega que no sé qué problema paso
ahora con un despacho que no sale

Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes

pasado que programe los 2 camiones para despachar al interior hoy
martes y ahora resulta que no hay producto fabricado ni para ¼
camión. Qué vamos hacer?? Qué sucedió?

Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la

máquina S4 que está tirando esas galletas tuvo un problema mecánico
serio en el fin de semana y hasta hoy me dicen que debemos esperar la
pieza del exterior y tomará un par de días. Lo siento mucho, veré
como le explicamos al cliente.

Jefe de bodega: explicar más? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2

semanas de retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te
faltaba no sé cuáles de los insumos para fabricar y nos toco decirle
una mentira al cliente. Pero la verdad es que no habías pedido
insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.

Jefe de planta: sí, sí.. ya entendí. Pero creéme, no hay más nada que
pueda hacer, veré como resuelvo.
Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

Gte de finanzas: una última pregunta Don Manuel… y los repuestos

quién los pide?

Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias

primas, el material de empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo
veo los planes de mantenimiento de la planta, la infraestructura y
seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En otra
ocasión seguimos. Qué tengan buen día. Chao.

Quedan María y Alessandra platicando acerca de este episodio y

acuerdan detallar los principales problemas que han encontrado en la
fábrica, como lluvias de ideas para organizarse. ‘tendremos que re-
organizar todos los procesos María’, dijo Alessandra. “ Hay que hacer
todo un proceso de re-ingenierías y organizar este desorden”

María: ‘yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a

estos cambios organizaciones y levantan los procesos, además de
brindar soporte a los diagnósticos desarrollados. Los iré contactando.

De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 días y ambas llevaran

sus reportes, para revisarlo en conjunto y presentarlo al nuevo
Director de Operaciones. (ver Anexo 1).

Luego de presentar el reporte a la dirección de operaciones, María y

Alessandra igualmente presentan el planteamiento de solución a las
áreas de oportunidad detectadas. A continuación la solución
presentada.

Resolución del Caso:

Luego de revisar las ideas en común que levantaron María Y

Alessandra en conjunto, deciden presentar a La Alta Dirección su plan
de trabajo, indicando la necesidad de involucrar altos perfiles en la
organización y el acompañamiento de un grupo externo consultor, que
se denominará LONDAN Consulting Group.

Así la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis

general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se
analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas
para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada
solamente a logística y producción. Esto será necesario enfatizarlo, ya
que no solamente en estas áreas se encontraron oportunidades de
mejora, pero el planteamiento más inmediato se enfoca en primera
instancia a la parte operativa de producción y logística.

Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora

externa y personas claves en el área logística/finanzas/administración
de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican grandes
áreas de mejora.

Se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento

hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se
producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos
departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de
una organización departamental pura.

A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes

subprocesos:

 Gestión de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios)

 Gestión de almacenes y stock.

 Gestión de la producción

Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística

La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte

de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya
que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.

Debido a la falta de información y de procedimientos en la

organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones
basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a
una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo
tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las debilidades
anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar
análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las
cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.

Problemas en la gestión de aprovisionamientos:

No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes,

validando disponibilidad de productos terminados y producción, era
necesario implementar hojas dinámicas con planes de demanda,
alimentadas por los pronósticos de los clientes y a su vez generando
planes de venta. Secuencialmente esto, llevaría a planes de producción
que considerarán lo requerido, con la disponibilidad de materias
primas, insumos, máquinas y resto de los recursos.

De igual manera esto ayudaría a medir los cumplimientos ó no hacia

los clientes, ayudando a evaluar niveles de satisfacción externos.
Igualmente, era importante involucrar a las áreas de
aprovisionamiento relacionadas en materia prima, y que estas
informaciones arrojaran la ‘lista de materiales’ para evaluar
disponibilidad de los insumos, etc.

Disposición física del almacén

Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al

ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas
ineficiencias muy habituales.
  Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba
ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén.

 Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias

provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la falta de
procedimientos.

Considerando la clasificación ABC en base a consumo, se determina

establecer un plan de distribución interna para la bodega de producto
terminado, del modo siguiente:
Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que
gestionase el proceso a través de todos los departamentos y
planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más
eficiencia los procesos y subprocesos.

Mediante el proyecto se define la necesidad de estructurar la

organización, con áreas de responsabilidad funcionales ‘logísticas’
que brinden el apoyo a la gerencia de planta. Basado esto en las
actividades de la empresa y de acuerdo a sus volúmenes, planteando
un organigrama sugerido del modo siguiente:

Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal

en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y
subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del
tiempo en lugar de perderla.

Para ello se empleó la siguiente metodología:

La Gestión de Manufactura sería enfocada del modo siguiente:

En tanto que la gestión logística se enfocaría en:

Al final del ordenamiento e implementación de estos procesos, se

contribuiría aportar los resultados esperados en los balances de la
empresa, llevando así indicadores de gestión con un adecuado balance
score card que permitiera medir el negocio desde el punto de vista
financiero rentable.
Cabe señalar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener
cambios permanentes (sostenibles), la dirección debía ser conciente
que tendrían que darse ajustes en las posiciones claves, así como
inversiones en planes de capacitación para el personal. Era
determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con
una nueva cultura y organización; donde se tendría que dedicar
grandes esfuerzos en visión y misión compartidas por todos.

ANEXO 1

MEMORANDUM

Para: Ing. Leonardo Sánchez. Director de Operaciones Galletas

Nacional S.A

De: Ing. María Torres. Gerente de Logística

Lic. Alessandra Douglas. Gerente de Finanzas

Subjet: Observaciones generales en procesos de la fábrica de Galletas

Nacional, S.A.

Área de Almacenes (materias primas, productos terminados y

repuestos)

 Se visualiza una descuidada organización de los materiales

almacenados, sin rotulaciones ni secuencia establecida para su
ordenamiento, problemas de limpieza, orden.

 Se denotaron materiales iguales físicamente con diferentes

códigos y ubicaciones.

 El valor del inventario se ha aumentado en los últimos 5 años,

desde USD8000,000 hasta hoy día en USD$3MMM. Lo cual
no se respalda con inversión de nuevas maquinarias durante
este periodo.

 La administración general de los inventarios está en manos del

jefe de planta.

 Se encontró una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos

claros de lo que deben hacer día con día. Solo indicaron que
 ellos esperan las indicaciones del jefe para dirigirse a
realizarla.

 No se realizan inventarios periódicos, por lo que se desconoce

el nivel de confiabilidad del los inventarios.

Procesos de Planificación

 No existe un método que evidencie el control de pedidos ni de

producción a la planta.

 Los pedidos son recibidos telefónicamente por un

representante de facturación, pero los cliente piden hablar con
el jefe de planta.

 No hay información de pronóstico de los clientes

 Y tampoco encadenan ó analizan la disponibilidad de producto

terminado con los nuevos pedidos.

Proceso de Fabricación y Operaciones

 No llevan una planificación diaria de lo que se producirá en las

19 máquinas de funcionamiento. En ocasiones se pudo ver 5
máquinas inactivas y el personal, sin labores asignadas solo
indicaba que no tenían carga de trabajo porque no habían
pedidos para funcionar la máquina.

 No se encontró un responsable directo del área de

mantenimiento, que respondiera por la condición de las
máquinas ni sus planes de soporte.

 También se encontró ausentismo considerable a nivel de

producción, viendo reportes de turnos nocturnos indicando que
no hubo producción por falta de personal.

 No se encontró definido procesos de control de merma, ya que

el personal operativo a pie de las máquinas indico que nunca
han medido eso, y tampoco le queda tiempo para ello.

Procesos de Distribución:

 Los pedidos salen sin previa planificación.

 No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se

requieren día con día, pues generalmente los pedidos a
 despachar son determinados por el jefe de planta, cuando
despachar.

 Los problemas de espacio y limitaciones para circular

dificultan la debida rotación de los productos y tampoco se
aplican aspectos de ABC en la distribución del almacenaje.

Aspectos Financieros:

 Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son

excesivas en cada fin de año (alrededor de USD500,000)

 Las valores de mermas son reportados en montos aproximados

de 1MM anuales, que nadie garantiza sea confiables.

 Se encontró una alta rotación de las cuentas por cobrar, con

clientes que tienen 30 días de crédito y llevan vencidos 75
días, sin interrumpir los despachos.

 Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que

eliminaron condición de crédito y ahora despachan contra
pago por adelantado.

En general, se denotaron costos excesivos de los procesos

relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes;
debido a las ineficiencias que ha heredado esta organización.