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RESUMEN
El paradigma actual para las empresas inteligentes está constituido por dos escenarios y
necesidades fundamentales: adquirir tecnología y sistemas necesarios para sostener los flujos de
trabajo acorde con los avances científicos-técnicos; y gestionar los recursos intangibles de la
empresa de la forma más eficiente posible, para generar conocimiento nuevo.
BPM, acrónimo de Business Process Management, en español Gestión de Procesos de Negocio,
se identifica como uno de los tópicos más frecuentemente pronunciados cuando se habla de
tecnologías aplicadas al entorno empresarial. BPM constituye una filosofía que acompañada de
tecnología permite gestionar de forma integral la organización, administrando mejor la carga de
trabajo entre las diferentes áreas.
Al origen y evolución del BPM está dedicado el presente artículo, donde se resumen de manera
muy general los elementos que pueden servir de guía para esclarecer las definiciones, beneficios
y realidades de esta disciplina de gestión.
Este artículo muestra qué significa gestionar los procesos de negocio y también se analizan los
desafíos más concretos para los ejecutivos y las empresas cubanas.
INTRODUCCIÓN
El modelo de gestión clásico funcional que lleva operando el mundo por casi 300 años se ha
agotado: no puede responder a la dinámica empresarial y los retos que enfrenta la gestión actual,
y menos aún la futura. Fue exitoso por varios siglos, pero ahora no es viable.
El modelo de gestión que comenzó con los grandes comerciantes artesanos (en los años 1700),
que se publicó con Adam Smith, y se formalizó con las teorías administrativas de Frederick
Taylor, Henry Fayol y la práctica de Henry Ford, se fundamenta en la especialización del trabajo,
la cual se estructura en las organizaciones mediante funciones específicas clasificadas en áreas o
departamentos [1]. Este modelo fue exitoso, en la era industrial, cuando los monopolios y
oligopolios dominaban los mercados, cuando las comunicaciones eran lentas, cuando las
tecnologías no eran de fácil acceso y cuando las personas (consumidores y clientes) no eran tan
conocedoras de los productos y servicios que los mercados les ofrecían. Fue exitoso, y quizá la
mejor alternativa, pero hoy no lo es.
Estamos en transición, pasando de la era industrial a la era del conocimiento y la tecnología.
Incluso algunos expertos de administración argumentan que la era industrial ha culminado. Hoy,
y especialmente en el futuro, nos enfrentamos a una alta competencia (es mucho más alta la
oferta que la demanda), a clientes conocedores y expertos que exigen cada día más, a un entorno
dinámico altamente cambiante que exige flexibilidad, rapidez e innovación, y a unas tecnologías
1
industriales y de información que requieren simplicidad y coherencia para integrarse de manera
sistémica a las organizaciones. [2]
El modelo clásico funcional no es competente para enfrentar estos retos, porque se fundamenta
en jerarquías de trabajo que, aunque hacen a las organizaciones muy especializadas, provoca que
sean muy lentas y dispersas a la vez. [3, 4]
Hace más de una década, el aumento de la agilidad y eficiencia empresarial son dos de los
principales retos de las organizaciones, que vienen determinados por el escenario de constante
cambio y creciente competencia al que tienen que hacer frente. Esto, a su vez, se traduce en
desafíos para los departamentos de Tecnologías de la Información o TI (Information Tecnology -
IT), que deben alinearse con la estrategia empresarial y ser aún más sensibles a las necesidades
del negocio.
El reto resulta aún mayor teniendo en cuenta los complejos escenarios tecnológicos que suelen
presentar las organizaciones que, en general, están compuestos de diferentes aplicaciones y
sistemas, construidos con tecnologías heterogéneas, utilizando múltiples bases de datos, y
ejecutándose en varias plataformas. A este escenario se añade la conocida y extendida falta de
entendimiento y comunicación entre el negocio y el departamento de TI, derivada
fundamentalmente de que la parte de negocio no entiende completamente la tecnología, y a su
vez, el departamento de TI no tiene una visión global que le permita conocer y ser consciente de
los problemas y desafíos a los que se enfrenta el negocio. [5]
Entonces aparece la Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management - BPM),
originado como consecuencia de la integración entre la administración de la calidad total (Total
Quality Management - TQM), la reingeniería de procesos (Business Process Management -
BPR) y los desarrollos de las Tecnologías de Información, fundamentando la gestión de una
organización en los Procesos de Negocio (PN).
BPM representa la culminación de la experiencia, pensamiento y desarrollo profesional de todo
un colectivo en la gestión empresarial durante las pasadas décadas, colocando al cliente en
primer lugar, centrado en el negocio, reuniendo personas y sistemas, es decir, es donde se
condensan todas las elevadas ambiciones y mejores estrategias. [6]
Desde la perspectiva de gestión, desde la tecnología informática, la competitividad, etc., BPM es
el modelo de gestión que asegurará, al menos, la supervivencia de las organizaciones, por lo que
en el presente y el futuro la inquietud de los líderes de las organizacionales de todo el mundo no
será si implementar o no BPM, sino “cuándo” y “cómo”. [7]
Ante la panorámica es necesario:
I. Conceptualizar y caracterizar la Gestión de Procesos de Negocio.
II. Realizar un acercamiento a las teorías que dieron inicio y proporcionaron la evolución de
la Gestión de Procesos de Negocio.
III. Ilustrar con hechos el posicionamiento de la Gestión de Procesos de Negocio.
IV. Analizar la introducción de la Gestión de Procesos de Negocio en las empresas y
Universidades de Cuba, enfatizándose en los retos de la adopción de esta disciplina.
2
negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma
continua”. [8]
BPM, constituye la colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos
de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones,
negocios, clientes, proveedores y socios. Combinando los métodos ya establecidos de gestión
con una nueva clase de herramienta de software empresarial. [6]
La llave del concepto BPM es la convergencia de las tecnologías con las teorías de gestión de
procesos. Esta convergencia produce nuevos diseños de procesos muy cercanos a la aplicación o
sistema necesario para la empresa, que se conoce bajo el término de Procesos Empresariales,
dado por Michael Hammer. El Proceso Empresarial es el centro de los procesos y atraviesa
transversalmente departamentos y líneas divisorias, por lo que pueden ser estandarizados y
optimizados a través de la organización.
Bajo el enfoque BPM los procesos son la espina dorsal para lograr los objetivos y estrategia
empresarial, para lo cual se combinan los conocimientos del Negocio (a través de métodos y
herramientas) con las Tecnologías de la Información, lográndose un entorno de mejora continua
totalmente automatizada, aportando a la vez agilidad, innovación, competitividad y eficiencia. [6,
9-14]
Utilizando el diseño de procesos de negocio y la tecnología, la solución BPM habilita procesos
empresariales medibles y estandarizados, pudiendo ser reusables y que pueden conectarse por
medio de una red de computadoras. Esta nueva clase de tecnología facilita las tareas de cambio
de los procesos de negocio, separando las aplicaciones principales o primarias de los procesos de
negocio y facilita que los procesos ya no sean estáticos en el tiempo una vez que son concebidos.
[12]
3
Figura #1: Procesos de Negocio como eje de coordinación
1
Reingeniería reconoce que los procesos de negocio de una organización son usualmente fragmentados en subprocesos y actividades
que son llevadas a cabo por varias áreas funcionales dentro de la organización. Reingeniería mantiene que perfeccionando la ejecución de
los subprocesos puede resultar en algunos beneficios pero no puede mejorar el rendimiento dramáticamente si el proceso en sí es
fundamentalmente ineficiente. Por esta razón, reingeniería se enfoca en rediseñar el proceso como un todo ordenado lográndose los más
grandes beneficios posibles para la organización y sus clientes. [22]
5
El fervor de la reingeniería comenzó a menguar en los Estados Unidos a partir de la
publicación de críticas en los años 1995 y 1996 por parte de algunos de los defensores
tempranos de BPR, acoplado, a su vez, con los abusos y malos usos del concepto por otros.
Desde entonces se consideraron los procesos de negocio como un punto de inicio para el
análisis del negocio y el rediseño, siendo convertido en una parte estándar del portafolio de
metodologías de cambios, pero siendo normalmente empleado en una forma menos radical
que la originalmente propuesta [21] porque la reingeniería no puede por si sola ser la
solución a los males de la organización.
Más recientemente, el concepto de Gestión de Procesos de Negocio, BPM ha ido ganando
una mayor atención en el mundo corporativo y puede ser considerado como el sucesor de la
ola de reingeniería de procesos de negocio de los años 90, siendo este uniformemente
manejado por un esfuerzo de soportar la eficiencia de los procesos a través de las tecnologías
de la información. Equivalentemente a la crítica traída adelante contra la reingeniería, BPM
ahora es acusado [22] de centrarse en la tecnología y desatendiendo los aspectos de cambio
de las personas.
6
ayuda a reducir la brecha entre los requerimientos del negocio y la solución final de
despliegue. [27]
7
Figura #3: La arquitectura tecnológica de BPM.
Fuente: BPM for Dummies de Garimella y otros [6]
Un BPMS debe poseer los elementos claves que se relacionan a continuación: [6, 10, 28, 29]
Modelamiento de procesos de negocio
Entornos de desarrollo de aplicaciones para la colaboración entre procesos de negocio
Generación, actualización y publicación de documentación de procesos
Simulación de procesos de negocio para evaluar su comportamiento en situaciones de
carga exigidas en determinados momentos del proceso.
Integración de información proveniente de otros sistemas de negocio
Automatización de procesos
Despliegue de las aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no
requieran mayor conocimiento y experiencia de un usuario final.
Análisis del proceso y comportamiento de la operación
2
Gartner Inc. es la mayor consultora en Tecnologías de la Información a nivel mundial. Anualmente la consultora publica cómo se
comportará el mercado de herramientas que conforman el ciclo del vida del BPM (BPA, Workflow, BI, BAM, entre otros) así como la
herramienta paquetizada (BPMS). [11]
3
El Cuadrante Mágico de Gartner que organiza en líderes (leaders), aspirantes (challengers), visionarios (visionaries) y nichos
específicos (niche players). [11]
8
Figura #4: Cuadrante mágico de Gartner para BPMS 2009
Fuente: Gartner RAS Core Research (2009)
A inicios de 2010, Gartner Inc. predijo cómo se comportará el mercado de BPM en 4 años que le
suceden.
1. Para el 2012, el 20% de los procesos de cara al cliente y apoyados por tecnologías
BPM serán adaptables según conocimiento y serán ensamblados justo a tiempo para
cumplir las demandas y preferencias de los clientes.
Según Gartner, 2010 "la próxima evolución será procesos que se autoajustan basado
en la brillantez de modelos en las preferencias del usuario, demanda del consumidor,
capacidades de predicción, tendencia, análisis competitivo y conexiones sociales".
2. Para el 2013, BPM dinámico será un imperativo para las empresas en busca de
eficiencia en aquellas áreas crecientemente caóticas.
Según Gartner, 2010 "adoptar un formulario más dinámico de BPM, que se enfoque
en el habilitado del proceso de cambio por ocurrir cuando y como se necesite, que
permitirá a las organizaciones responder bien al no anticipado cambio en los
requisitos de los procesos de negocio, y ocuparse del proceso de cambio más
eficazmente".
3. Durante el 2014, la composición de servicios y procesos será una oportunidad
más fuerte para las empresas para entregar valor a partir de un software en lugar de
desarrollarlo. Esto debido a que los métodos tradicionales de desarrollo no se ajustan
bien con las nuevas composiciones de SOA y BPM.
Según Gartner, 2010 "el diseño de la composición eclipsará en el despliegue de la
composición como un factor de éxito en procesos basados en composición SOA y la
innovación se logrará finalmente a través de una única composición específica de la
organización".
4. Para el 2014, Business Process Networks (BPNs) sustentarán 35% de los nuevos
proyectos de integración multi-empresa. Esto está estrechamente relacionado con el
punto anterior.
9
Según Gartner, 2010 "mientras las soluciones tradicionales integración horizontal
proporcionan toda la tecnología necesario para implementar la combinación de los
proyectos B2B (Business-to-Business), estos históricamente no han incluido el mismo
grado de atadura de todos los artefactos esenciales para la integración total de
procesos multiorganizacionales".
5. Para el 2014, el 40% de los gerentes de negocio y "knowledge workers"
(especialistas del área del conocimiento) de las empresas del Global 2000 utilizarán
modelos de procesos de negocio exhaustivos para apoyar su labor diaria. Este
porcentaje crecerá desde el 6% alcanzado en el año 2009.
Según Gartner, 2010 "los directivos de los negocios y profesionales quienes influyen
explícitamente en los modelos de proceso tendrán un control más directo encima de
sus áreas de operaciones, y, por eso, logrando su competición. Gartner aconseja que
esas organizaciones establezcan el modelado de los procesos como una competencia
organizacional y reflejen esta habilidad en las descripciones del trabajo y las
contratando las prácticas para los dueños del negocio y especialistas del
conocimiento. Además, ellos deberían acelerar el desarrollo de esta habilidad
implementando un centro de competencias de procesos de negocio para proporcionar
una metodología modelada". [30-31]
Forrester, otra compañía consultora en el campo de TI, también plantea y guía a las entidades
para lo que será el mercado de las suites BPM (o BPMS) en el 2010.
Según Forrester, dada las recientes ventas de Lombardi a IBM 4 y de Savvion a Progress
Software 5, se ha expandido el interés de las grandes compañías en BPM, por lo que se espera la
respuesta de SAP y Microsoft.
Por otra parte, se espera que:
1. Pega Systems seguirá fuerte en el mercado y sin intenciones de vendida debido a
que la mayoría de sus clientes se encuentran en proceso de actualización (upgrade) a
su nueva versión.
2. Appian y MetaStorm seguirán consolidándose en el mercado aún cuando sea
adquiridas por otros más grandes.
3. El mercado de BPMS centrados (document-centric BPMS) en la gestión de
documentos seguirá moviéndose rápidamente a la gestión dinámica de casos
(dynamic case management).
4. Hay amplio espacio aún para innovación en el mercado de BPMS tradicionales,
tales como aquellos nuevos entrantes que ofrecen "process mushups", "process
discovery", "process mining", o "social-collaborative processes".
5. Las compañías necesitan abordar en forma cada vez más madura los proyectos
BPM. Para eso es necesario que las compañías cuenten con centros de excelencia
BPM, profesionales capacitados en técnicas y métodos para gestionar y gobernar
BPM desde una base de procesos de negocios. De esa manera, las compañías podrán
4
Lombardi Software, la solución BPMS de la Compañía IBM, se había comportado como un líder en el Cuadrante Mágico de Gartner
en los años 2008 y 2009, siendo de los más destacados por las prestaciones de su Suite. [31]
5
Savvion era una BPMS implantada en grandes compañías, fundamentalmente bancos norteamericanos, además de haber sido en
2009 uno de los líderes del mercado según plantea Gartner Inc. [32]
10
ser orientadas a procesos, obtener excelencia operacional y seguir un verdadero ciclo
de mejora continua. [27, 33]
11
modelación de procesos, criterios de calidad de modelos para la implementación y
optimización avanzada de procesos, así como talleres de aprendizaje de BPEL, ESB,
WSLD, XML, EAI, entre otros estándares. [59]
Queensland University of Tecnology Brisbane Australia: Han realizado conferencias
sobre el tema en los años 2007 y 2010, tienen un Proyecto de Colaboración en BPM, han
realizado varias ediciones de una Maestría en BPM y anualmente realizan informes
resumen del avance del tema. [60]
Boston University Corporate Education Center: Tienen un programa y cursos para el
aprendizaje en BPM, con la entrega de certificados a nivel de empresa, como
profesionales o de avanzada en el tema. [61]
Terry College of Business, The University of Georgia: Esta Universidad plantea cursos
sobre BPMS con énfasis en los procesos y la tecnología, es decir, crear, automatizar e
integrar procesos de negocio. [62].
a) Las empresas.
El estudio y análisis de algunos casos de estudio de empresas en el mundo, dan muestras
de los beneficios que les ha reportado el introducir el BPM como sistema de gestión
empresarial.
A pesar del panorama político en que se encuentra inmerso el país y de los pocos recursos
de que dispone, el tema de BPM como filosofía empresarial de punta se ha introducido en
Cuba, aunque aún son pocas las empresas que consideran su aplicación, principalmente
por el alto costo de adquirir y mantener las soluciones BPM. [63]
La experiencia de ETECSA con BPM [64], comienza con la adquisición en el año 2002
de la versión 5.0d (en el año 2009 contaban con la versión 7.1 sobre tecnología .NET) del
software Ultimus BPM Suite del proveedor Dinámica de Sistemas de Panamá teniendo en
cuenta que estos ofrecían los mejores precios, garantía de soporte con asesoría directa en
Cuba y que eran los líderes en Latinoamérica en la distribución del producto.
Esta herramienta fue aplicada en la Vicepresidencia de Servicios Móviles (VPSM) de
ETECSA obteniendo como resultados:
Optimización de recursos: toda la documentación e información se encuentra
digitalizada y automatizada.
Reducción de tiempos: los usuarios disponen de toda la información que necesitan
y las tareas llegan a una bandeja de entrada en su estación de trabajo para su
ejecución de forma ágil.
Calidad e integridad de los procesos: se cuenta con herramientas de monitoreo
para conocer el estado de los procesos en tiempo real, evaluar su comportamiento
y realizar mejoras.
12
Uso eficiente de la infraestructura en función de los procesos y la satisfacción del
cliente tanto interno como externo: el cliente puede conocer el estado en que se
encuentra la transacción solicitada y el tiempo que demora cada tarea. [64]
Uno de los aspectos que ha frenado la óptima implementación de esta tecnología es la
poca capacitación de los usuarios en la materia, impidiendo que sean los propios dueños
de los procesos quienes puedan modelarlos y la poca cantidad de licencias de usuarios
activos de que se dispone para una red de alrededor de 500 usuarios. [63, 64]
Otra empresa cubana que adquirió tecnología BPM es Tecnomática, perteneciente al
Ministerio de la Industria Básica (MINBAS). Esta organización también adquirió la
solución Ultimus BPM Suite a través del mismo proveedor Dinámica de Sistemas de
Panamá. [63]
Actualmente en Tecnomática se gestionan con esta solución los procesos Solicitudes de
Pago y el proceso de Gestión de Contratos, obteniendo beneficios como la reducción del
tiempo de aprobación de contratos de 15 a 7días y la reducción del tiempo de duración de
la reunión del Comité de Contratación de 3 horas a 30 minutos. [63, 64]
13
primeros pasos para tener flujos de aprobación y gestión documental de forma
automatizada.
Existencia de un divorcio casi explícito entre los diseñadores de procesos y el
equipo de TI: Mientras el equipo de diseñadores de proceso está estudiando la
optimización de estos, el equipo de IT ya ha comenzado con la implantación del
software; por lo tanto existen dos equipos, dos métodos y diferentes herramientas,
Esto conduce a una serie de iteraciones, largos ciclos de mejoras, costos de
reprocesamientos, etc.
Complejidad en la implementación de las soluciones workflow de mercado:
Las soluciones de workflow del mercado casi siempre son muy costosas, por lo
que no pueden ser pagadas y las open source no son una buena opción para la
empresa cubana, que carece muchas veces de personal con el suficiente
conocimiento o formación para que se dedique a realizar los ajustes necesarios y
los constantes soportes que se requiere.
Materialización de gran parte de los procesos en soporte papel y falta de
sincronización con las transacciones de negocio: Este es el mayor reto que
existe, el tratar de minimizar los papeles. La mayoría de las organizaciones que
tienen documentados sus procesos mediante fichas o procedimientos (PNO como
también se les conoce), los tienen guardados en un determinado lugar de la
organización, además de que todas las transacciones se realizan por medio de
papeles que son archivados, por lo que no se siguen casi siempre las decisiones o
su gestión se convierte en un trabajo que ocupa mucha parte del tiempo de la
Jornada Laboral.
Necesidad inminente de incorporar en la gestión de procesos las últimas
tecnologías (soportes digitalizados, workflow, gestión documental, acceso
telemático, firma digital, etc.): Aunque esta es una necesidad que viene dada por
las anteriores, no hay solución actual para esta.
CONCLUSIONES
La Gestión de Procesos de Negocio adquiere cada vez más importancia en el entorno
empresarial, a pesar de la confusión que aún existe entre las diferentes áreas y tecnologías del
BPM. El crecimiento del interés por esta metodología y las capacidades tecnológicas de las
soluciones BPM, aseguran un interesante crecimiento en los próximos años, de consumidores en
este mercado, garantizando a las empresas la certeza de disponer de metodologías, técnicas y
herramientas que permitan asumir los retos empresariales con eficacia y la celeridad, que es en
definitiva lo que perciben los clientes.
Incorporar la gestión de procesos de negocio en las organizaciones requiere de un pensamiento
centrado en procesos e integral a lo largo de toda la cadena de valor. Bajo esta filosofía el
proceso y sus propietarios constituyen el elemento fundamental, requiriendo de tiempo para
asentar estos conceptos antes de atacar con la tecnología.
El BPM permite un nivel de automatización sin precedentes reduciendo al mínimo los tiempos
requeridos para introducir mejoras en los procesos y facilitando la comunicación y garantizando
la gestión integral de la compañía, administrando mejor la carga de trabajo entre las distintas
áreas.
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mejora continua, junio de 2009.
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Patricia Noy Viamontes: Ingeniera Industrial, Máster en Calidad Total y Máster en BPM. Se
desempeña como Profesora Instructora en el Departamento de Ingeniería Industrial, de la
disciplina Calidad de la Facultad de Ingeniería Industrial y es Jefa del Programa de Investigación
“Gestión de Procesos de Negocio del CITI”, estando al frente además, del Proyecto
“Modelización y análisis de procesos de negocio”
Yanais Pérez Fernández: Ingeniera Industrial. Se desempeña como Profesora Instructora en el
Departamento de Ingeniería Industrial, de la disciplina Proyecto Integrador de Ingeniería
Industrial de dicha Facultad y es especialista del Proyecto de Investigación “Modelización y
análisis de procesos de negocio”.
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