El Tablero de Control

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 Índice

Introducción....................................................................3
Cómo Utilizar esta guía..................................................4
La Naturaleza del Tablero de Control...........................9
Sección 1 Diseño del tablero de control....................13
Sección 2 Indicadores Clave de Desempeño.......... 21
Sección 3 Selección de KPI.........................................30
Estra s ........................34
 Introducción

¡Felicidades!

Bienvenido al manual de implementación del Tablero de Control, tu guía

Hazlo tú Mismo para obtener más y mejores resultados, especialmente
aquellos que has determinado en tu plan de negocio.

Una vez que hayas repasado toda esta guía, sabrás con precisión cómo integrar
un Tablero de Control que si funcione, así también aprenderás cómo enfocar
tu atención en lo importante, siendo más productivo y más interesante, sabrás
cómo potenciar el rendimiento de tu empresa dando seguimiento oportuno a
las estrategias; esto logrará que hagan morder el polvo tus competidores. (Y a
cualquier otra cosa que hayas intentado) Más importante aún, obtendrás un
nuevo proceso para empezar a probar.

Éste es el siguiente paso en tu historia de éxito empresarial. De hoy en delante,

dominarás las habilidades de hacer que tu proceso de gestión trabaje por ti.

¡Yo personalmente te lo garantizo!

 Cómo Utilizar Esta Guía

Después de i i i i i
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”.
Cada área cubre un aspecto importante del proceso de implementar un
Tablero de Control, es importante que los tomes muy seriamente. Cada área
representa una piedra angular del gran proceso.

Te sorprenderás de cuánto revela este proceso sobre tu desempeño.

También te hará pensar en puntos importantes que jamás habían cruzado por
tu mente. Si alguna de esta información es nueva para ti, no te preocupes,
nunca hubo un mejor momento para empezar a ver resultados reales de tu
crecimiento en tu negocio en ese aspecto.
Asegúrate de hacer las anotaciones en los espacios proporcionados.
Cuando vayas a escribir tus primeras estrategias, vas a necesitar éstas
anotaciones como punto de referencia.

Éste es el momento de empezar a actuar, nunca había habido otro mejor

para empezar a utilizar estrategias efectivas que repercutan en mayores
utilidades.

Pero antes, varias cosas que no puedes olvidar:

Metas... Si no sabes qué quieres conseguir con tu negocio y hasta dónde

lo quieres hacer llegar, es casi imposible que lo consigas. Imagínate
intentando tomar una decisión de personal o de actividades en tu gestión y no
conoces tu situación actual en cuanto a los recursos asignados y el desempeño
q i .T í q i ”.
 D g i E Y ” os negocios tiende a
fallar siempre. No verás nada, sobre todo en lo que a un aumento de tu
eficiencia se refiere.

Importante: Una Nota Sobre Probar y Medir

Las personas de negocios y los comerciantes más exitosos no son

necesariamente los más listos o los más innovadores. Simplemente entienden
el concepto de probar y medir.

Cuando se prueba y se mide no hay posibilidad de error, (excepto si lo

cometes al registrar o analizar tus resultados) Cada paso te acerca a la fórmula
y al enfoque perfecto.
Si planeas tu trabajo esperando que todo funcione bien a la primera vez,
te sentirás desconcertado y decepcionado cuando descubras que no es así.
Quizá, incluso, desees renunciar antes de lograrlo.

Recuerda esto. La verdadera carrera al éxito personal y del negocio

tiene ciertas reglas que incluso, están sujetas a prueba y a error. Pero si haces
tu mejor intento con seguridad encontrarás la adecuada fórmula para ti.

Es vital que registres meticulosamente cada resultado. Es trabajo extra,

pero te sentirás satisfecho cuando tengas un Tablero de Control que sepas que
produce buenas decisiones en base a indicadores clave que se traducen en
grandes resultados. Esa seguridad se alcanza sólo a través de la prueba y la
medición.
La mayoría de las personas de negocios odian hacer esto. Y es porque
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posible que tengas que gastar recursos del presupuesto sin ver ningún retorno.
 Eso hace que a la mayoría & i”
poco atractivo. Pero ten en cuenta lo siguiente, probablemente has estado
probando y midiendo durante toda la vida. Acuérdate que el conocimiento
cuesta pero la ignorancia cuesta mucho más... las decisiones que no te
conducen a una mejora tienen un costo que si es representativo.

El siguiente paso es hacerlo adecuadamente, éstos son los cinco pasos

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i ” q q i i ”...
Primero, comienza por registrar todas las operaciones de tu gestión.
Empieza en este momento, inmediatamente. Si hay una cosa en la que yo les
hago hincapié a los dueños de negocios al coachearlos, es la siguiente: si no
saben lo que está funcionando y lo que no está, es posible que no puedan
tomar decisiones bien fundamentadas.
Y q h . q i ú h i j ”
que nunca te generarán un buen resultado, y que accidentalmente maten
alguna otra que si lo estaba haciendo bien.

Es necesario que lo averigües con seguridad. Crea una hoja de registro,

incluyendo todas las maneras en las que se ve afectada tu gestión con cada
decisión que implementas.

Segundo, reduce, modifica y aumenta.

Lo primero que hay que hacer es ver lo que no está funcionando. Si tu

sistema de registro no está dando el resultado que esperas, cámbialo. Por
supuesto, necesitas tener en cuenta también el costo de hacer esto. Si, incluso
tomando en cuenta todos los factores, no estás obteniendo resultados,
entonces, muéstrate firme y deshazte de él. Cada día que lo mantengas estás
regalando dinero y alejándote de los objetivos por los que está allí.

Y recuerda: la verdadera prueba de una estrategia es si es capaz de

pagarse por sí misma.

Revisa a fondo cada una de las estrategias que están funcionando, y

examina por qué éstas están produciendo resultados y las otras no. Ve si
puedes obtener la característica más atractiva de cada una de ellas. Esto por sí
mismo te enseñará una buena cantidad de cosas.
 Luego, piensa en una forma de llevar a cabo cada una de las estrategias
a gran escala. Pero hagas lo que hagas, no cambies nada, sólo haz lo mismo
pero a gran escala.

Tercero, prueba y mide durante otras 2 semanas.

Nota: si el desempeño permanece en el mismo nivel o va variando.

También compara esto con lo que estás gastando en tu plan.

Probablemente descubrirás que apenas y extrañas aquéllas estrategias

i úi q gi g ” i de hecho te
están reembolsando amablemente su costo. Pero de no ser así, regrésalas al
tamaño original.

Cuarto, verifica tus números de mejora.

En muchas ocasiones cuando se analiza un tablero por su desempeño,
descubro que un conocimiento pobre no es el problema, sino las técnicas
inadecuadas de tomar decisiones (manejar la información). Hay muchísimos
negocios que tienen una gran cantidad de datos, pero no tienen la habilidad
para convertirlos en información crítica.

En casi todos los casos, así es. Requiere simplemente de un mejor

entendimiento del proceso.
Quinto, consolídate.

La suspensión del dinero muerto que le estabas metiendo a operaciones

que no funcionan también debe ayudarte.
Por último, expande tus actividades.

¿Te acuerdas de todas esas estrategias que pensaste hacer hace algún
tiempo? Éste es el momento de sacarlas del cajón, y darles una oportunidad de
ponerlas en práctica.

Lleva a cabo una a la vez, y rastrea meticulosamente el resultado. Anota

exactamente los resultados, y juzga si ha sido o no una buena estrategia.
 Si es así, agrégala a tu lista de estrategias con las que vas a continuar. Si
no, no te desesperes. Inténtalo de nuevo, prueba con diferentes enfoques,
medios, personas, etc. Cambia significante una parte de ésta y mide los
resultados.

Si de nuevo no funciona, haz otro intento, y otro. Si, después de algún

tiempo, sientes que NADA va a funcionar, abandona la idea y concentra tus
esfuerzos en alguna otra cosa.

Muy pronto, desarrollarás una colección de estrategias de Medición y

monitoreo que funcionan, y suprimirás todas las que no sean costeables.
Ahora ésta es una fórmula exitosa de negocios.

Éxito... Necesitas entender qué es el éxito antes de que sepas que lo has
alcanzado. Éste no es ningún punto vano y superfluo, se trata de saber cuándo
has tenido éxito y cuándo no.
Al utilizar los Planes de Action, podrás ser capaz de decidir fácilmente
si has tenido éxito o no.
Apoyo... ¿Está tu personal listo para llevar a cabo nuevas ideas y
apoyarlas? Es importante que ellos entiendan el importantísimo papel que
juegan en todas las estrategias. Si tus nuevas estrategias entran en vigor y
descubres que le son indiferentes a tu personal, y no les dan un buen
seguimiento, todo tu esfuerzo será una pérdida de tiempo.

Tu personal también necesita que se le muestre cómo funcionan las

estrategias, y puede que necesiten MUCHA práctica.
Esto representará una forma nueva de hacer las cosas, así que dales tiempo de
acoplarse.
 La Naturaleza del Tablero de Control
¿Cuál es la Cualidad más importante que debe
desarrollar cualquier persona que esté al frente de un
negocio para ser EXITOSO?

¡Dar Resultados a través de la Gente!

Indudablemente el director de una empresa PYME (Pequeña y Mediana

Empresa) requiere de información clave para tomar decisiones sobre el
funcionamiento presente del negocio y también para aprovechar oportunidades
del futuro del mismo.
De igual manera, todos los relacionados con la empresa (proveedores, clientes,
acreedores, deudores y entidades bancarias) necesitan de información para
tomar decisiones sobre las distintas operaciones a llevar a cabo con la
empresa. Los estados contables suele ser una información útil para dicho fin,
aunque no son suficientes.
A estos fines, se debe tener en cuenta la relación costo – beneficio de la
generación de la información y sobre todo, la relación utilidad – tiempo
(costo del tiempo invertido por los directores en la lectura de la información
versus la información leída).
El director de un negocio PYME se caracteriza por tener una mentalidad
especial, apta para conducir, coordinar, pensar, idear y controlar. Aquel
individuo que tenga estas características las debe complementar con
creatividad e innovación para ser generador de ideas superadoras que permitan
el permanente crecimiento de la empresa.

Los Tableros de Control brindan información instantánea sobre el desempeño

del negocio. Habitualmente se construyen para tener una visión general del
g i . i ”
visualmente intuitivas de la información estratégica tanto financiera como
operativa de la empresa.
 El tablero de control es una herramienta aplicable a cualquier
organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es
diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de
indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un
mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector apoyándose en
nuevas tecnologías informáticas.

El diagnostico y monitoreo permanente de determinados indicadores e

información ha sido y es la base para mantener un buen control de situación en
muchas de las disciplinas de la vida.

Como ejemplo de estos podemos señalar a la medicina, basada en

mediciones para el diagnostico de la salud de los pacientes; a la aviación,
cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la información del avión y del
entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avión a buen
puerto; el tablero de un sistema eléctrico o de una represa son otros ejemplos.

En todos estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y
alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos
es fundamental definir los indicadores a monitorear.
La empresa como organización formal e informal es sujeta de
parametrización en muchos de sus valores para facilitar el diagnostico y la
toma de decisiones. Si bien hay indicadores genéricos para todas las empresas,
especialmente en áreas como las económicas financieras, cada empresa o
sector requiere definiciones a medida de sus propias necesidades y definir
quien y como van a monitor esta información.

El Tablero de Control nace al no existir una metodología clara para

enseñar a los dueños de negocios a organizar y configurar la información; en
un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar
notoriamente dada la revolución de la información generada a finales del siglo
XX.

Es necesario generar metodologías para que los empresarios no se basen

solo en su intuición y conocimientos o por la sola inteligencia existente en
herramientas informáticas.
 Los Tablero de Control muestran una representación visual de los
indicadores clave de desempeño o KPI (por sus siglas en inglés) que son
métricas cuidadosamente seleccionadas y utilizadas en las empresas para
medir y controlar el desempeño general y particular de las distintas áreas de
negocio.

Por ejemplo, cuando conduces por la carretera un rápido vistazo al

tablero del automóvil te ofrece gran cantidad de información. En un instante,
sabes a qué velocidad te desplazas, cuánto combustible queda y si el motor se
recalienta o no.

El tablero indica cuántos kilómetros lleva recorridos el vehículo y a

menudo, cuántos has recorrido en ese preciso viaje.
Un rápido vistazo al tablero también permite saber la hora, si las luces
altas o bajas están encendidas y si la luz de giro está titilando. Tú dispones de
toda esta información mediante un simple vistazo al tablero.

Los tableros de muchos autos modernos ofrecen incluso más

información e indicadores útiles.

Uno de mis clientes, llamémoslo Juan, es el dueño de una fábrica que

funciona con un alto nivel de eficiencia. Juan ha creado un tablero para su
empresa.

Basta un rápido vistazo para que pueda ver las ventas totales del mes y
el total anual acumulado. También puede saber qué pedidos están atrasados,
cuántas horas extras demandó el proceso de fabricación y las veces que hizo
entregas puntuales.
Además, el tablero de control le indica a Juan las cifras de rentabilidad
actualizadas, el porcentaje de capacidad productiva programado para los
treinta días siguientes y un puñado de indicadores clave de desempeño más.

Juan puede manejar mejor su compañía con la ayuda de la información

que obtiene de su tablero de control.

¿Qué es lo que buscas cuando manejas tu empresa? ¿Acaso manejas tu

compañía con los ojos cerrados? ¿Cuán fácil y rápidamente obtienes
información crítica sobre los indicadores de desempeño clave?
 Otro de mis clientes, llamémoslo José, me comentaba cuán importantes
eran para él los contratos de mantenimiento de largo plazo que vendía, en
contraposición a los proyectos puntuales.

Tiene mucho sentido. Los contratos de largo plazo proporcionan

estabilidad y un flujo de caja predecible. Le ayudan a estrechar vínculos con
sus clientes. También le permiten solicitar préstamos más fácilmente.

Por ahora, todo bien. Cuando le pregunté cuántos de estos contratos de

mantenimiento de largo plazo tenía en ese momento, no me supo responder.
¡No lo sabía! Dijo que estaba demasiado ocupado como para hacer el
seguimiento de la cantidad de tales contratos.
¡Un momento por favor! Si estos contratos son tan importantes para la
estrategia de crecimiento de José, ¿cómo es posible que no conozca su
estatus?
Lo cierto es que la mayoría de los dueños de negocios saben qué es
importante para sus empresas, pero no pueden medirlo (o simplemente no lo
hacen).

Lo importante es que obtengas esta información a diario. Sólo debería

mostrar los indicadores de desempeño clave (con la posibilidad de consultar
los detalles en otro lugar). Lo ideal sería que los datos estuvieran codificados
mediante colores para mostrar qué indicadores están en la "zona roja"
(necesitan atención inmediata), cuáles en la amarilla (precaución) y cuáles en
la "zona verde" (OK y dentro de lo presupuestado).

Utiliza el tablero de control a diario para determinar qué áreas de tu

operación debieran preocuparte y cuáles son candidatas a una planificación
estratégica de largo plazo. Busca indicadores que sugieran una posible
delegación de proyectos de mejoras.
Evalúa las tendencias. Es muy posible que obtenga precisamente lo que
está buscando: mejoras en dichas áreas. Con el tablero de control, conducirás
tus negocios con absoluta confianza y seguridad.
 Sección 1


Diseño del Tablero de Control

Según Peter Drucker sólo tendrán éxito en los próximos años las
organizaciones capaces de diagnosticar su salud global. Conocer el estatus
actual es el primer paso clave en todo proceso directivo para lo cual deberán
tener incorporado sistemas permanentes de diagnóstico en los diferentes
niveles.

Los desafíos que enfrentaban históricamente las empresas y que

llevaron al desarrollo de los Sistemas de Mediciones de Desempeño son
permanentes y parecidos a los que se tiene actualmente: la necesidad de
diagnosticar la situación, concretar objetivos y bajar consignas y tareas claras
y específicas.

Los mismos se pueden enfrentar más eficazmente hoy en día gracias a

las nuevas tecnologías informáticas. No escapa a nadie el valor creciente que
tiene la información, sobre todo en economías en constante proceso de
globalización. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de
información interna y externa que permita estar constantemente actualizado.
Esa información, de no ser organizada adecuadamente, corre el riesgo de
volverse inerme e incluso constituir un obstáculo.

Un Tablero de Control es muy útil para acortar diferencias entre lo

abstracto y lo concreto, entre el análisis y la síntesis, entre la intuición y la
racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo
cuantitativo. Quizás la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que ha
venido a llenar un vacío para el directivo ya que puede ser un primer pero
fundamental paso en su desarrollo. Es el nexo entre los Objetivos estratégicos
y las bases de datos informáticas.
El Tablero de Control cobra importancia en empresas en crisis y en
entornos cambiantes. En las primeras será necesario y muy importante contar
con indicadores operativos que permitan superar el corto plazo y con
indicadores estratégicos que permitan no afectar seriamente el largo. Para ello
hará falta monitorear indicadores no financieros que impactarán en algún
momento en los financieros.
 A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes
necesidades de las empresas me he encontrado con la posibilidad de
implementar cuatros tipos genéricos de Tableros:

 Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un

seguimiento, al menos diario, del estado de situación de un sector o
proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas
correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la información que se
necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas
como las finanzas, compras, ventas, precios, producción, logística, entre
otras. 

 Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los
resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves
en que se puede segmentarse. Está más orientado al seguimiento de
indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en
el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente 1 vez cada mes.
Puede incluir indicadores de todos los sectores para los directivos claves
o sectorizado para un directivo. 

 Tablero de Control Estratégico: Nos brinda la información interna y
externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas
desagradables importantes respecto al posicionamiento estratégico y a
largo plazo de la empresa. 

 Tablero de Control Integral: Información relevantes para que la alta
dirección de una empresa pueda conocer la situación integral de su
empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores. 


El Tablero de Control es un poderoso instrumento para medir el

desempeño del negocio y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva
para enlazar la visión, la misión y la estrategia a cinco medidas de
desempeño. Además permite ofrecer una visión completa de la organización,
siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al
sistema de control en su misión de mejorar el nivel de competitividad en el
largo plazo.
 Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplán (y
Action) son:

 Perspectiva Financiera. (Probar y medir) 


 Perspectiva del cliente. (Entrega y Distribución) 

 Procesos Internos. (Sistemas y Tecnología) 

 Aprendizaje y crecimiento. (Gente y Educación) 


Éste provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso
crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y
retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y
externos y hacia acciones comunitarias.
El tablero de control es un instrumento muy útil para la dirección de las
PYMEs en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros
y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política
estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los KPI guías que implican a la dirección de la empresa. En esto
radica precisamente su valor diferencial y característico.

El tablero de control es integral, expresa un equilibrio entre un enfoque de

control basado en el beneficio y el mercado y el equilibrio entre el enfoque del
control basado en otros indicadores (entre indicadores financieros y no
financieros).
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño total y se ha
demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y
la estrategia a cinco medidas de desempeño que son:

 Resultados Financieros 

 Satisfacción de Clientes (Internos y Externos) 

 Operación Interna. Procesos 

 Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados 

 Desarrollo de los empleados (competencias) 

 Para diseñar un tablero de control se debe partir de los factores claves
del negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de
los principales objetivos en el diseño de un sistema de indicadores. Este enlace
puede conseguirse mediante la descomposición de los factores claves del
negocio, en los objetivos estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en las
diferentes actividades y procesos del negocio que son necesarios ejecutar para
su consecución.

Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la

siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crítico para la
empresa en el largo plazo, permitiéndole aumentar y/o mantener su ventaja
competitiva.

Perspectiva Financiera
La construcción del tablero debe animar a las unidades de negocios a
vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los
objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en
todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en
forma considerable en cada fase del ciclo de vida de una empresa.

 Dominio 

 Sinergia 

 Grandes Resultados 


Los objetivos financieros en la fase de Dominio enfatizarán las razones
financieras de liquidez y rentabilidad orientadas en el dominio del destino
(visión, metas y políticas y propósito de la empresa); del dinero (punto de
equilibrio, margen y reportes financieros); Dominio del tiempo (Planificación
y delegación) y Dominio de la entrega (Consistencia, Nivel de calidad
predeterminado, que sea fácil de comprar para los clientes y el ambiente para
crear la experiencia de compra).

Los objetivos en la fase de Sinergia pondrán énfasis en los indicadores

financieros de apalancamiento. Los proyectos de inversión serán evaluados
por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como los flujos
actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos.
Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos
rendimientos sobre el capital aportado; es decir lograr más con menos.

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase

de Grandes Resultados estarán presionados hacia el CASH FLOW y el
rendimiento y por ello se utilizan las razones de rentabilidad. Cualquier
inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguro e
inmediato. El objetivo es incrementar al máximo los rendimientos sobre las
inversiones aumentando al máximo el dinero que puede devolverse a la
empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.

Perspectivas del cliente

Las empresas identifican al nicho en que han elegido competir. Estos
segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de
ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las
empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción,
retención, adquisición y rentabilidad) con los nichos seleccionados. También
les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor
añadido que entregarán a dichos segmentos.

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los

cuales son genéricos a todas las organizaciones son: Prospectos y Conversión;
Incremento de clientes; Retención y adquisición de clientes (número de
transacciones); Satisfacción del cliente (consistencia en la entrega y factores
wow) y Rentabilidad del cliente (monto promedio)

Perspectivas del proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos del
apalancamiento en sistemas y tecnología. Las empresas desarrollan sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado
los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.

Se le recomienda a los dueños de negocios que definan una completa

cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de
innovación a través de la identificación de las necesidades de los clientes
actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades,
continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos
y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio
postventa que se añaden al valor que reciben los clientes.
 Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para
los clientes y producir resultados financieros

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los
puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos en las otras perspectivas y son los
inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las
anteriores perspectivas.

Es importante el recalcar la importancia de invertir para el futuro, y no

solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la
investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben
invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si
es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo,
se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

 Las capacidades de los empleados


o La satisfacción del empleado

o La retención del empleado

o La productividad del empleado

 Las capacidades de los sistemas de información

 La motivación, delegación y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen

primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación
de la organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en
general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que
construyen capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte
integrante del Tablero de Control de cualquier organización. Los indicadores
basados en los empleados, satisfacción, retención y productividad
proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los
empleados, sistemas y equiparación de la organización.
 Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para
construir un Tablero de Control Integral, acorde a sus objetivos de negocio y
en el ciclo de vida en el que se encuentre. Éste es un instrumento muy útil para
la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, ya que combina
indicadores financieros y no financieros y ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guías que implica a la dirección de la empresa.

De la misma manera que no existe una definición universal del tablero

de control, tampoco hay una aproximación universal para diseñarlo. Sin
embargo los siguientes pasos nos mostrarán una aproximación para su diseño:
1. Analizar el sistema de decisiones: Las decisiones que se deben tomar
para el buen funcionamiento de la operación son el punto de partida
para el diseño del tablero de control. Por lo tanto el primer paso es
establecer la información que nos apoya en la toma de decisiones. Este
paso debe abarcar todas las funciones de la empresa. Es importante
establecer si las decisiones son tomadas por la persona (puesto)
indicado. 


2. Analizar los requisitos de información: Una vez determinadas las

decisiones necesarias, es preciso conocer la información que garantiza
el poder tomar estas decisiones. Es necesario entender que existen
indicadores claves para cada nivel de la organización. 


3. Consolidar las decisiones: Una vez se ha identificado la necesidad de

todas las áreas funcionales y las de cada puesto de trabajo, es necesario
localizar aquellas que tienen requisitos de información similar o
coincidente evitando así la redundancia y se asigna el indicador al nivel
inferior que lo requiera. 


4. Diseñar el procesamiento de la información: aquí es establecer la

procedencia de la información y el formato en que se presentará para
consolidarla y mostrarla de la forma más adecuada para cada necesidad.


 Sección 2


Indicadores Clave de Desempeño

s

Los Indicadores Clave de Desempeño KPI son medidas

cuantificables que reflejan los factores críticos para el éxito de los
negocios

Los KPI (del inglés Key Performance Indicators) o Indicadores Clave

de Desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en
el "cómo" e indicando qué tan buenos son los procesos, de forma que se pueda
alcanzar el objetivo fijado.

Los indicadores clave de desempeño son métricas financieras y no

financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de
una empresa, y que generalmente se recogen en su plan estratégico.
Los KPIs son "vehículos de comunicación"; permiten que el dueño
comunique la misión y visión de la empresa a los niveles jerárquicos más
bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en la realización
de los objetivos estratégicos de la empresa.

Son indicadores de la marcha, evolución y situación de la empresa en

los distintos sectores de la misma.
 Estos indicadores tienen varias ventajas:

 Simplicidad en su lectura e interpretación

 Dinámicos (en contraposición con los estados contables que muestran
información estática) 

 Parcializados (según las necesidades del lector)
 Son herramientas
para la toma de decisiones. Sirven para suministrar la 
 información
necesaria para el control y la gestión de la empresa. 
 Cada área,
necesita información para tomar decisiones. Empieza por los directores,
gerentes, supervisores, etc. Cada uno contempla distintos planos para
controlar las actividades, estos planos son: 

 Plano Estratégico: donde se deciden los temas a largo plazo. La
característica principal los temas estratégicos no son modificados
rutinariamente, forman parte del plan de la empresa, por lo que le
corresponden a la cabeza de la organización. 

 Plano táctico y plano operativo: Son las decisiones a corto y mediano
plazo, se diagraman para cumplir con la estrategia. 

 Plano normativo: Es el plano del entorno de la empresa (política
económica, mercado en el que actúa, leyes que se le aplican,
costumbres, etc.) 
 Los indicadores se dividen en: 

 Absolutos: Miden temas específicos del período, son estáticos. Por
ejemplo: nivel de ventas, impuestos, rentabilidad por actividad, nivel de
ausentismo del período. 

 Relativos: Comparan indicadores, son los más importantes y son
dinámicos. Por ejemplo: ratio de incremento en ventas con respecto al
mes anterior. 


La riqueza de los indicadores radica en la posibilidad de comparación

que tienen. Los mismos se pueden comparar con diferentes fines y de ellos
surgen los elementos a comparar:
  Análisis de tendencias: Estos índices se comparan contra ellos mismos
respecto al mes anterior, o al promedio del semestre o contra el año
anterior 

 Análisis de Fuerza: Se buscan comparar contra los indicadores de la
competencia. 

 Análisis de Posición: Promedio de participación en el nicho.


Ejemplo de indicadores: En una tintorería podríamos considerar

importante los 
 siguientes indicadores: 


 Cantidad de prendas procesadas en un día 


 Variación diaria: cant prend proces en 1 día / cant promedio del mes 

 Facturación Diaria: facturación diaria / facturación promedio 

 Eficiencia por empleado: cant prend en el día / cantidad de empleados


 Valor promedio por prenda: Facturación del día / cantidad de prendas 

 Eficiencia: Prendas con desperfectos / Prendas procesadas 


Una explicación más detallada muestra la importancia de cada uno de

ellos 
 .

Eficiencia: Puedo evaluar si el nivel de defectos, roturas y reprocesos

está en el margen de lo aceptado 

Eficiencia por empleado: Con este ratio analizo si se está utilizando
adecuadamente la capacidad instalada del negocio o hay desperdicios, podría
darnos un doble punto de análisis, por un lado el nivel de prendas procesadas
y por el otro la capacidad de cada operario, esto se podría interpretar
adecuadamente con el ratio de variación diaria de prendas.

Existen tres tipos de indicadores empleados mayormente, y son:

1) Económicos financieros:

i) Rentabilidad compuestos principalmente por la utilidad de la empresa

(1) Comercial = utilidad / ventas


(2) Económico = utilidad / activos


(3) Financiero = utilidad / patrimonio neto 


ii) De Riesgo:


(1) Liquidez corriente = activo corriente / Pasivo corriente


(2) Liquidez ácida = (activo corriente – bienes de cambio) /
pasivo corriente

(3) Inmediata = Caja y Bancos / pasivos corriente 


iii) Riesgo de endeudamiento: Pasivo / Patrimonio Neto 


2) Clientes: Mide la relación con el mercado, generalmente se dividen en dos,

adquisición de nuevos clientes y retención de los mismos. 


3) Recursos Humanos: Es una forma de verificar el desempeño de los

empleados. Los más comunes son el nivel de ausentismo, nivel de accidentes,
rotación del personal y evaluación del desempeño 

 Como Implementar KPI’s

Paso 1: Definir la estrategia

 La Estrategia refleja la Visión, Misión y Valores 

 Establecer metas
o Los objetivos más importantes de la empresa
o ¿Qué "conductores" son críticos para el éxito?
o ¿Qué impactos conducen resultados?
 Alinee los miembros del equipo sobre las cuestiones estratégicas
 Identificar los obstáculos

Paso 2: Medidas de Auditoria Existentes

 Evaluar ajuste estratégico
 

 Identificar que datos están disponibles 
 Repasar de los Procesos de Medición
o Precisión
o Puntualidad
 
 Identificar los huecos.

Paso 3: Desarrollar nuevas medidas

 Crea un puente sobre los huecos identificados en Paso 2
 

 Las medidas deben reflejar el rendimiento y el progreso de las empresas
 Deben ser cuantificables.
 
 Debe ser comparable a otro número
o El año pasado 
o Presupuesto
 
o Objetivo
 
o Tendencia
 Pueden ser actuando dentro del proceso
Paso 4: Análisis e Informe

 Fácil de leer
 
 Una página de resumen 
 Gráficos

Paso 5: Mejoramientos Continuo

 Establecer prioridades sobre la base de la estrategia

 Metas SMART
 Asignar la contabilidad de cuentas
 
 Mejorar las pistas
 ¡Establecer nuevas metas!
 

Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que

los KPI's tienen que ser:

 eSpecificos (Specific) 

 Medibles (Measurable) 

 Alcanzables (Achievable) 

 Resultado (Result) 

 a Tiempo (Timely) 


Lo que realmente es importante: 


1. Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser
consistentes y correctos. 


2. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo. 


 Los KPIs difieren dependiendo de la naturaleza de la empresa y de su
estrategia. Ayudan a la organización a medir el progreso hacia el logro de las
metas organizaciones, especialmente hacia la dificultad de cuantificar el
conocimiento basado en actividades. (knowledge-based activities).

Un KPI es una parte clave de un objetivo medible, por ejemplo:

i ii i $10 $15 para finales del
ñ ”. E i ilidad por Cliente es el KPI

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos

los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la
estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su
estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su
estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas.

Esta comunicación hace que los directivos y trabajadores se centren en

los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y
las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un tablero de
control exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto
integrado de indicadores financieros y no financieros.
El cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la
organización a través de tres indicadores.

 Las relaciones causa-efecto 


 Los resultados y los inductores de actuación (decisiones operativas) 


 La vinculación con las finanzas 


Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas características en

común, la importancia de estas características varía según la situación, pero
podemos generalizar que las siguientes son las más importantes para
implementar KPI eficientes y funcionales:

1. Precisión: Si la información es precisa genera confianza y proporciona

datos válidos, en contraposición, si es impreciso dará lugar a no actuar
cuando se requiere o a reaccionar contra problemas que no existen. 

2. Oportunidad: La información debe generar una respuesta oportuna al
 superar los niveles de variabilidad establecidos a fin de prevenir efectos
nocivos a la empresa. Hasta la mejor información carece de valor
cuando es obsoleta. 

3. Economía: La operación y la implementación de un sistema de tablero
de control debe ser económica respecto al beneficio obtenido. 

4. Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser lo suficientemente
flexibles para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas
oportunidades. Tener la posibilidad de ser perfectibles y que se ajusten
con el tiempo y las condiciones. 

5. Inteligibilidad: Los KPI que no son comprensibles para los usuarios
carecen de valor. Por lo que se recomienda establecer los sistemas
simples por sobre los sofisticados. 

6. Criterios Razonables: Los estándares de control (límites entre los que
se espera los valores de los KPI) deberán ser razonables y susceptibles
de alcanzarse. Si son demasiado altos, ocasionan desilusión por parte de
los operarios y apatía en conseguir la meta; por el contrario si son
demasiado bajos pierden valor e importancia. 

7. Localización Estratégica: No se puede controlar TODO lo que sucede
en la empresa, y de hacerlo el beneficio no equipara el costo de hacerlo,
por ello se establecen indicadores que diagnostiquen el comportamiento
y el resultado de las estrategias que se han establecido en el plan de
negocio y si hay variaciones en los estándares, se hace una
investigación más en detalle de la razón o motivo de esa variación. 

8. Énfasis en las excepciones: i i
i ” se presentan las excepciones, es decir cuando se
sale el valor de los parámetros previamente establecidos. De esta
manera se podrá actuar sobre lo importante y no distraer el recurso en
urgencias o actividades que no son determinantes del éxito de la
estrategia. 

9. Criterios Múltiples: Es buscar que el enfoque no sea estrecho, es decir
que contemple una gama de campos de acción que permitan controlar
toda la organización en los cuatro puntos principales. 

10.Acción correctiva: El KPI no solamente debe de indicar la existencia
de una desviación respecto al estándar sino que sugerir en dónde hacer
las correcciones y cómo hacerlas. Para asegurar este resultado es
i i i g i q
p í i...” q i
permita su pronta acción.

Sección 3
 s

Cuando se implemente un Tablero de Control, una de las áreas más

delicadas y sensibles es la elección de los indicadores que se establecerán para
determinar y controlar si las cuatro perspectivas estás operando correctamente
y, en consecuencia, están permitiendo alcanzar los objetivos que se hayan
fijado para cada una de ellas.
Una selección errónea de criterios puede dar lugar a graves
consecuencias disfuncionales. Además los aspectos que se deciden medir
determinan en un grado considerable en qué área se esforzarán por sobresalir
los miembros del equipo.

Lo importante no es solamente el valor que se determina en el proceso

de medición (valor absoluto), sino el efecto que surge del análisis al hacer el
comparativo (valor relativo) respectivo.

Existen tres tipos de métricas que se utilizan para desarrollar el tablero

de control, ésta son:

 Antes del proceso o preventivos: estos controles son realizados para

asegurar la calidad y capacidad de un nuevo proceso o negocio, por
ejemplo el hacer análisis de laboratorio a materias primas antes de
ingresarlas al proceso productivo. 


 Durante el proceso o Concurrente: Éstos dan el desempeño o resultado

durante la operación y se utilizan para ir tomando decisiones
constantemente que no permitan que se eleven los costos y se
perjudiquen los estándares establecidos.

 Posteriores a la operación o correctivos: Éstos son de retroalimentación,

el único inconveniente con este tipo de indicadores es que cuando se
tiene el resultado ya no se puede hacer nada con el mismo, sino es
preventivo para el proceso futuro 


A continuación se establecerá a manera de guía .

Como es lógico, dependiendo de la situación y condiciones de cada empresa y
de sus mercados meta, estas listas pueden ser ampliadas o reducidas
dependiendo cada caso en particular:

1
PERSPECTIVA FINANCIERA

 Margen Bruto 

 Margen Neto 

 Retorno de la inversión 

 Valor de las acciones 

 Utilidad por acción 

 Niveles de dividendos 

 Razón Actual 

 Prueba del ácido 

 Retorno sobre ventas 

 Rotación de Activos 

 Retorno sobre Activos 

 Retorno sobre capital 

 Apalancamiento financiero 

 Rotación de cobranza 

 Rotación de Inventarios 

 Flujo de caja 

 Período promedio de pago 

 Razón de deuda 

 Veces el interés ganado 

 Gastos variables versus gastos fijos 

 Gastos programados 

 Eficiencia del uso de capital 

 Razón de circulante 

 Ingresos de nuevos productos 

 Rentabilidad de nuevas unidades de negocio 

 Intereses pagados 

 Nivel de endeudamiento 

 Compromisos financieros y de inversión 

2 PERSPECTIVA CLIENTE

 Valor percibido en el mercado

 Participación en el mercado
 Nivel de lealtad / retención
 Monto promedio de la venta
 # de transacciones
 # de clientes nuevos
 # de referidos
 Utilidad por cliente
 Valor de la marca
 Cobertura del mercado
 Promedio de venta
 Satisfacción del cliente
 Combinación de ventas
 Valor de duración del cliente promedio
 Ingresos generados por diferentes segmentos

3 PERSPECTIVA PROCESOS

 Índices de eficiencia interna 


 Tasa de desperfectos y merma 

 Trabajos reprocesados, reparaciones, garantías aplicadas y devoluciones 

 Costo por unidad 

 Utilización de capacidad instalada 

 Tiempo de respuesta para nuevos productos / procesos 

 Puntualidad en entregas 

 Número de pedidos no entregados a tiempo 

 Horas extras de empleados 

 Inactividad 

 Costo de mantenimiento 

 Satisfacción de proveedores 

 Indicadores de calidad
 Seguridad 

 Recursos en Investigación y desarrollo 

4 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

 Niveles de satisfacción de los empleados 


 Tiempo de contratación y capacitación de nuevos empleados 

 Costo de contratación y capacitación 

 Rotación de personal 

 Ausentismo 

 Productividad por empleado 

 Conductores de rendimiento 

 Nivel de desarrollo de habilidades 

 Cumplimiento de valores (puntos de cultura) 

 Capacidad de aprendizaje de la empresa 

 Orientación al cliente 

 Orientación al servicio 

 Consistencia en los costos 

 Monto promedio de venta 

 Capacidad de innovación de la empresa 

 Sistemas documentados 

 Actualización de los sistemas 

 Relación sueldos y salarios versus bonos 

 Paquetes económicos de remuneración 


Estrategias Clave... Los mejores KPIs

 para los dueños de negocios

Esto es tan sencillo como se escucha, aunque la aplicación es por lo

general menos simple, tienes que comprometer tiempo y energía, y tu equipo
también.
En ActionCOACH se ha establecido los indicadores clave de
desempeño que son necesarios para poder tener controlado el negocio y
llevarlo al siguiente nivel de desempeño. Estos indicadores son 5 y cada uno
cubre las distintas áreas para desarrollar el negocio:

1. Prospectos: Definimos al prospecto por sus 4 características

que debe cumplir para ser considerado como tal, estas son: a) Conoce de
nosotros, b) se beneficiaría de nuestro producto/servicio, c) pertenece a
nuestro mercado meta y d) no nos ha comprado. Éste indicador nos
muestra cuál es nuestra capacidad de marketing para darnos a conocer;
el negocio que deja de prospectar es un negocio que deja de crecer y
tarde que temprano empieza a morir...

2. Porcentaje de conversión: Este indicador nos muestra la

capacidad del sistema de ventas para conseguir clientes nuevos, es un
indicador de nuestra labor de ventas, y va de la mano del indicador
anterior, porque en conjunto proporcionan la cantidad de clientes
nuevos de la empresa y genera la permanencia de la misma en el
tiempo.
Número de clientes: Este es el número total de diferentes
clientes con los que lidias cada día. Recuerda, no se trata de tener más
clientes, no puedes cambiar directamente ese número. Se trata de tener
más prospectos e incrementar tu tasa de conversión. Éstas son las
variables en las que trabajarás para a obtener resultados sorprendentes.
3. # de transacciones: Este indicador clave nos da la perspectiva
del servicio y entrega que se tiene en la empresa, si un cliente no nos
vuelve a comprar es porque o encontró un mejor producto a un mejor
precio o porque no percibió el valor de nuestro producto/servicio. Lo
que indica que la experiencia de compra no fue del todo placentera y se
convierte en un área de oportunidad.
 4. Monto promedio de la venta: Con este KPI se obtiene un
doble indicador, por una parte se puede medir el desempeño de nuestro
personal, si tienen la camiseta puesta o ni siquiera ellos consideran que
lo que la empresa ofrece tiene valor, si no ofrecen más a los clientes es
porque no se considera necesario y quizá ni útil el producto o servicio
que oferta la empresa. Por otra parte es un indicador de falla en nuestro
sistema de ventas, no se está dando la correcta orientación al cliente
para que compre lo que más le conviene y lo que le puede servir para
desempeñarse mejor.

Volumen de ventas: Muchos empresarios conocen la respuesta a

ésta, sin embargo, probablemente no tienen idea de cómo lo obtuvieron.
Claro que quieres más pero no puedes tener mayor volumen de ventas,
lo que puedes hacer es tener más transacciones y aumentar tu monto
promedio por venta del total de clientes con los que lidias en un día.

5. Margen: Éste KPI es quizá el más complejo de los anteriores,

porque es el antecesor del resultado más importante de todo negocio, la
UTILIDAD, con el margen puedo determinar la nobleza del
producto/servicio y la capacidad de la administración para generar
utilidad mediante una gestión eficiente y productiva.

Utilidad: Otro resultado del que todo empresario quiere más, sin
darse cuenta que no puede tener más utilidades. Lo que puede hacer es
tener mayores márgenes, en los ingresos que genere.
Existen otros indicadores que se derivan de estos, pero eso dependerá de
las necesidades de cada negocio.

En resumen cada uno de estos factores opera en las distintas áreas del
negocio y la forma en que interactúan entre si es:

Número de Prospectos
x
 Factor de Conversión
=
No. de Clientes
x
No. de Transacciones
x
$$$ Monto de Venta Promedio
=
Ventas
x
Margen
=

Utilidades

Espero que este manual de indicadores de desempeño te ayude a medir

lo que realmente importa de tu negocio, en ActionCOACH decimos que no se
puede mejorar lo que no se mide.

Recuerda, nunca es tarde para entrar en acción.

 CONTACTO

Ing. Alejandro Arena Herrero, M.B.A.

Coach Ejecutivo y de Negocios

Ing. Adrián Cosío García

Coach de Negocios

Teléfono: +52 (222) 583 20 80

Plaza Arco Lomas I

Periférico Ecológico #17002-B

Lomas de Angelópolis, San Andrés Cholula, Puebla.