Cómo fomentar una cultura

orientada a resultados con los OKR

EL ABC DE LOS OKR

Autor: Madeleine Silva

C de los textos: La autora

Diseño y Maquetación: Romina Siguas

Edición de texto y ortografía:

Scarlette Cubillas

Distribución:
Orange Team y OKR University

Año: 2021
Lugar: Lima, Perú

Publicación realizada con apoyo de:

Orange Team y OKR University
 Índice
¿Qué son los OKR? 3
CAPÍTULO El despliegue y el ciclo de los OKR 6

01
EL ABC
¿Cómo redactar OKR poderosos?
OKR vs. KPI
OKR vs. BSC
8
11
13
DE LOS OKR Resultados vs.Tareas 15

Tips para un cierre de trimestre efectivo 19 CAPÍTULO

02
con OKR

Preguntas poderosas para gestionar tus OKR 22

Check-in semanal de OKR 23 GESTIÓN

DE LOS OKR

Caso Google 26
CAPÍTULO
De CFRS a FRORS 29

03
LA CULTURA
¿Cómo realizar una retrospectiva de OKR?
Reuniones one to one
Tips para promover la seguridad psicológica
30
33
35
Y LOS OKR El reconocimiento como herramienta para 38
equipos de alto rendimiento

CAPÍTULO

Sistemas para gestionar los

OKR de tu organización
41
04
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN 1
CAPÍTULO 01:
EL ABC DE LOS OKR

¿QUÉ SON LOS OKR?

Los OKR es un sistema de gestión y de liderazgo basado en objetivos y resultados clave.
La sigla OKR viene del acrónimo en inglés: Objetives (O), Key (K), Results (R), que
traducido al español se entendería como objetivos, y resultados clave. Los OKR fueron
creados en 1968 por el ex CEO de INTEL Andy Grove, pero llegaron a ser conocidos a partir
del año 1999, cuando la empresa GOOGLE implementó la metodología, la cual se sigue
utilizando hasta el momento. A continuación, te compartimos otras definiciones de
coaches o líderes de equipo que se encuentran utilizando esta metodología:

1
Paul Nivel y Ben Lamorte en el libro “Objetivos y Resultados Clave”, define la
metodología como:

           

    
    

3
 2
John Doerr, en el libro “Mide lo que importa”, define
la metodología como:

       



Larry Page - Cofundador de Google, en el libro

2
“Mide lo que importa”, comenta:


 
 
 


Exploremos la metodología con un ejemplo:

Los objetivos nos permiten reconocer una
dirección clara de que es aquello que la empresa
o el equipo desea lograr y los resultados clave,
sirven como parámetros para saber si la empresa
o el equipo alcanzó aquel objetivo. Un ejemplo
sencillo sería el siguiente: Imaginemos que en este
verano deseas recuperar tu figura y tener una
buena salud, entonces planteas el siguiente OKR.

Objetivo: Recuperar mi figura de infarto

Resultado Clave 1: Reducir de 70 a 60 kilos
Resultado Clave 2: Reducir el índice de grasa
abdominal en un 25%.

En resumen:
Los Objetivos es el QUÉ: ¿Qué tenemos que lograr?
O ¿A dónde vamos?
Los Resultados Clave es el CÓMO: ¿Cómo lo
vamos a medir? ¿Cómo sé que estoy llegando?

4
 OBJETIVOS

El propósito de plantear objetivos es establecer que

es aquello que se desea lograr.

El objetivo es la iniciativa de transformación

que necesita tu compañía. Representan la visión
y la ejecución" - John Doerr

¿A dónde voy?

RESULTADOS CLAVE
Los resultados clave nos ayudarán a reconocer si
hemos alcanzado aquel objetivo. Por tal motivo,
será el parámetro que nos brindará claridad de
aquellos resultados que debemos de lograr. Por lo
general responden a la pregunta:
¿Cómo sabremos que hemos logrado el objetivo?

"No es un resultado clave a menos que tenga

un número" - Sheryl Sandberg ¿Cómo sé que estoy
llegando?

INICIATIVAS

Las iniciativas son las tareas y/o actividades

que accionarán el progreso de los resultados clave.

¿Qué haré para

llegar allí?

5
EL DESPLIEGUE Y EL
CICLO DE LOS OKR
A) DESPLIEGUE:
Cada empresa define el despliegue de sus OKR según los parámetros de implementación
que han establecido entre los grupos de influencia. Durante el despliegue se encuentran:

OKR Corporativos:
Los OKR Corporativos por lo general se
OKR de la
establecen cada año y tienen un enfoque compañía
estratégico. Es decir, van alinearse a la
estrategia del negocio.
OKR de unidad OKR de unidad
de negocio de negocio
Dependiendo del tipo de organización,
por lo general son establecidos por el
gerente general, junto a los directores o
gerentes de la compañía, y pueden OKR de equipo OKR de equipo

recibir feedback de los demás miembros

de la organización.
OKR individuales OKR individuales
Si la empresa contempla unidades de
negocio, puedes establecer dichos OKR
previo a los OKR de equipo.
OKR de equipos:
Los OKR de equipo por lo general son trimestrales, pero va a depender del tipo empresa y
del modelo de negocio, dado que la definición puede ser cuatrimestrales, bimensuales o
hasta mensuales. Estos OKR van a estar enfocados en desplegar el plan táctico.

OKR Individuales:
No todas las empresas llegan a este nivel de definición, muchas optan por establecer
OKR trimestrales para promover el trabajo en equipo.

Misión / Visión Propósito

Visión Largo plazo

OKR Empresa Anual OKR

Estrategia Anual

Objetivo 1 Q1 Objetivo 2 Q1

Objetivos OKR
Quartely
Key Result 1 Key Result 2

Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 1 Iniciativa 2

Iniciativas

6
B) CICLO DE LOS OKR:
Es importante iniciar con la definición de los OKR anuales, para luego establecer los OKR
trimestrales.

Luego de realizar el lanzamiento de los OKR de equipo, cada equipo se reunirá para
realizar seguimiento de sus avances. Este proceso se repite cada semana. Al término del
trimestre, cada equipo realizará una reunión de retrospectiva para luego diseñar los OKR
del siguiente trimestre.

Ciclo Anual de los OKR:

REUNIONES SEMANALES REUNIONES SEMANALES REUNIONES SEMANALES REUNIONES SEMANALES

Ciclo Trimestral de los OKR:

OKR
ANUAL OKR Q2

OKR Q1 Retrospectiva
del Q1 +
Planning del
Q2
Kick off

7
¿CÓMO REDACTAR OKR
PODEROSOS?

Recordemos que los OKR están estructurados por tres elementos muy importantes: Los
objetivos, los resultados clave y las iniciativas. Cada uno de ellos responde a las
siguientes preguntas:

Los objetivos ¿A dónde voy?

Los resultados clave ¿Cómo sé que estoy llegando?

Las iniciativas ¿Qué haré para llegar allí?

“Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí”

– Lewis Carroll

Importante: Antes de definir los OKR es indispensable establecer el contexto preliminar.

¿Qué es el contexto preliminar? El equipo debe comprender la visión, el propósito y la
estrategia de la empresa, para que nos pueda servir de input para realizar los OKR
anuales y a su vez los OKR trimestrales de equipo.

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN LOS OBJETIVOS?

Se recomienda que los objetivos tengan las siguientes características:

1. Aspiracionales: Para realizar la milla extra o sacarnos del status quo.

2. No llevan métrica: Lo cuantitativo se lo dejamos a los resultados
clave.
3. Fácil de recordar e inspiradores: Para que toda la organización lo
tenga presente y entienda como su trabajo contribuye a ese gran
objetivo. Para promover el lenguaje inspirador puedes tomar en cuenta
algunos adjetivos como: Exitoso, mejor, asombroso, excelente, etc.

8
Prueba de fuego: Si tienes dudas de elegir entre varios objetivos, en ese caso te invito a
aplicar la siguiente prueba: Imagínate que viajas en el tiempo, y se ha
cumplido el año y has logrado los objetivos, ¿Cuál de todos los objetivos planteados
habría impactado en mayor medida a la organización?

Ejemplo de objetivos:

• Enamorar a nuestros clientes

• Alcanzar récord de ventas Lorem ipsum
• Ser la mejor empresa de tecnología para trabajar

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN LOS RESULTADOS CLAVE?

Los resultados clave son poderosos ya que nos indicarán si hemos alcanzado el
objetivo. Por tal motivo, debemos de ser muy sabios al momento de redactarlos y
elegirlos. Aquí te comparto algunas características que no pueden faltar en tu
redacción.

1. Medibles: Es recomendable que lleve métrica para facilitar el seguimiento del

progreso. Pueden responder a las siguientes preguntas: ¿Qué aumenta o
disminuye? ¿Qué métrica se mueve?.

2. Los resultados clave pueden ser

binarios: ¿A qué me refiero? Son
aquellos resultados que cuando la
respuesta al alcanzarlo es un “si” o “no”.
Por ejemplo, el lanzamiento de una
marca, al realizar el seguimiento con tu
equipo, nos vamos a preguntar ¿Lo
hemos alcanzado o logrado? Y la
respuesta es «si» o «no». Hay cierto
grupo de personas que no se
encuentran a favor de establecer este
último tipo de resultado clave. Es
importante que la empresa defina si se
los permitirán durante el diseño de los
OKR.

9
3. No son iniciativas o tareas: Algunos errores más frecuentes de las personas al
desarrollar resultados clave, es redactarlas como tareas. A mí también me pasó,
cuando redacté mis primeros OKR. La siguiente pregunta te puede ayudar:
3
¿Cuál es el impacto al alcanzar este resultado clave? o como dice Felipe Castro:
¿Qué es aquello que deseas aumentar o disminuir con aquella tarea?

“ No es un resultado clave a menos que tenga un número ”

-Marissa Mayer

Ejemplo de resultados clave de los objetivos anteriormente planteados:

• Objetivo: Enamorar a nuestros clientes

Resultado clave: Incrementar NPS de 7 a 9/10.

• Objetivo: Alcanzar récord de ventas

Resultado clave: Llegar a una facturación de USD 10 MM.

• Objetivo: Ser la mejor empresa de tecnología para trabajar

Resultado clave: Incrementar el happy index de 6 a 9/10.

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN LAS INICIATIVAS?

Las iniciativas deben de responder la pregunta: ¿Qué acciones realizaré para
alcanzar los resultados clave?
Es probable que alcancemos las iniciativas, pero los resultados clave no se muevan.
Por tal motivo, las sesiones de seguimiento ayudarán considerablemente para
saber si es que las iniciativas deben ser adaptadas.

Entre las características de las iniciativas se encuentran:

1. Específicas: El alcance debe estar definido y el responsable de la iniciativa
debe saber que hacer.
2. Plazo: Debemos contemplar un plazo específico para cada una de ellas.

10
OKR vs. KPI

Es común que al inicio de explorar los OKR aparezcan algunas dudas sobre las
diferencias entre los OKR y los KPI. Para llegar a entenderlo primero vamos a realizar una
pequeña introducción de cado uno para que los conceptos se encuentren claros:

LOS OKR
Como hemos visto previamente, los objetivos nos permiten reconocer que es aquello
que queremos lograr y los resultados claves, nos indicarán si hemos logrado el
objetivo. Por ejemplo, imagínate que deseas mejorar tu imagen física bajando de peso
(Objetivo), sabrás si lo has alcanzado si reduces de 60 a 50 kilos (Resultado clave). Para
lo cual vas a inscribirte al gym para realizar ejercicios 3 veces a la semana (Iniciativa).

Las siguientes preguntas nos ayudaran entenderlo mejor:

• ¿A dónde quiero ir o que quiero lograr? Objetivo
• ¿Cómo sé que he llegado o si lo he logrado? Resultado Clave
• ¿Qué es lo que debo hacer para llegar hasta donde quiero ir? Iniciativa

Un ejemplo empresarial sería el siguiente:

Objetivo: Lograr récord de ventas deleitando a nuestros clientes. ¿A dónde quiero ir?
Resultado Clave: Alcanzar una facturación de US$50 MM ¿Cómo sé que he llegado?
Iniciativa: Generar 5 visitas semanales a clientes ¿Qué es lo que debo de hacer para
llegar hasta donde quiero ir?

11
LOS KPI
Los KPI es un indicador clave de rendimiento que nos va a mostrar en un momento
exacto el rendimiento de una actividad, operación, área, etc. Actualmente, hay
diferentes tipos de KPI, su aplicación dependerá del tipo de negocio, su maduración y de
lo que se desea lograr.

Algunos ejemplos de KPI del área de marketing:

• Área de marketing: CPL / CAC (Costo por lead / Costo de adquisición de un cliente).
• Área de talento humano: Tasa de rotación de los colaboradores, tasa de deserción,
desempeño de los colaboradores.
• Área de ventas: Ingresos por ventas, volumen de ventas, valor de vida del cliente

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE OKR Y KPI?

Los OKR completan la brecha que existe entre la ambición y la situación actual del
negocio; mientras que los KPI medirán el éxito de una acción en un momento
determinado.

Asimismo, los OKR no van a medir el trabajo diario del negocio, mientras que podemos
utilizar los KPI para revisar aquellos elementos clave de la operatividad del negocio.
4
Como dice Felipe Castro, “no nos olvidemos de la K (Key = clave)”, vemos esta sigla en
ambas metodologías. Por tal motivo, debemos de recordar lo importante de establecer
pocos y los más importante.

¿CÓMO SE COMPLEMENTAN?
Es probable que se encuentre más claro en el siguiente ejemplo: Una empresa tiene un
gran reto con la satisfacción del cliente. Ha encontrado que últimamente el KPI = CSAT
(Índice de satisfacción del cliente) es muy bajo. Hasta este momento el KPI está
mostrando un reto para la empresa “clientes infelices”. Para enfrentar dicha
problemática se utilizará la metodología OKR, lo cual permitirá alinear a toda la empresa
para mejorar la satisfacción del cliente:

Objetivo: Deleitar a nuestros clientes.

Resultado Clave: Incrementar el CSAT de 3 a 6.
Iniciativa: Diseñar y lanzar el nuevo programa “Deleitando a nuestros clientes”
A través de este ejemplo mostramos como los OKR nos puede ayudar a mejorar el
rendimiento y crear un cambio sostenible en el desempeño. De cierta manera el KPI
(CSAT) nos ayudó como fuente de inspiración para definir el OKR.

12
 “Los OKR nos ayudan a cambiar comportamientos, sistemas,
herramientas o procesos para que la empresa pueda mantener
nuevos niveles de rendimiento”.4
- Felipe Castro)

Los OKR y los KPI son grandes amigos, por tal motivo, se recomienda que ambos se
encuentren presentes cuando se implemente un modelo de gestión de objetivos ágil que
permita hacer viable la estrategia del negocio.

OKR vs. BSC

Desde mi punto de vista estas dos metodologías comparten mucho en común, dado que
ambas establecen objetivos y métricas (Resultados clave en los OKR y en el BSC se le
conoce como medidas). Además, ambas impulsan el cambio, dado que nos permiten
comunicar que es aquello que la organización está tratando de lograr y como pueden
medir el progreso hacia los resultados esperados.

5
“Ambas metodologías comparten el mismo ADN”.
-Paul Niven

¿CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS?

1. Horizonte de tiempo: Al crear un BSC, la mayoría de las empresas
redactarán objetivos y medidas que están diseñados con un horizonte
de al menos un año. Sin embargo, con los OKR, la mayoría de las
organizaciones pueden trabajar con OKR corporativos anuales y de
equipos cada trimestre, centrándose en lo que puede generar el mayor
valor en los próximos 90 días, lo que nos permite realizar ajustes de
acuerdo con los cambios del entorno.

13
 2. Los parámetros para la creación: Al construir un BSC las
organizaciones crean objetivos y medidas en cuatro perspectivas de
desempeño distintas pero relacionadas, tales como: Financiera,
cliente, procesos internos y aprendizaje & crecimiento. Estas
perspectivas nos invitan a tener un enfoque holístico de la estrategia
del negocio.

Por otro lado, los OKR no se basan en el uso de dichas perspectivas,

porque la atención se centra en lo que es más importante en el próximo
trimestre. Y si es que estamos diseñando los OKR anuales, vamos a
poner atención en lo importante para el negocio en el año.
3. Bonificaciones extras: Los OKR no están atados a los salarios y el BSC
no contemplan restricciones al respecto. Lorem
4. Riesgo: Los OKR nos motivan a tomar riesgos, animan a las personas a Lo
ser más ambiciosas. Recordemos que estar dispuesto a fallar es un
concepto importante dentro de los OKR. La idea es establecer metas
ambiciosas e inspiradoras, en lugar de establecer metas que se
puedan lograr fácilmente.
5. Tipos de métricas: Por lo general en los OKR de equipo trimestrales
se emplea las métricas tipo leading y en el BSC las métricas lagging.
6. Revisión: Como parte de las ceremonias de revisión de los OKR se
encuentran las reuniones de semanales donde el equipo establece
iniciativas en las que tendrán que enfocarse cada semana. Asimismo,
en dicha reunión podrán actualizar el estatus de los resultados clave.
Estas ceremonias les permite adaptar los esfuerzos para generar
resultados tangibles. Por otro lado, en el BSC, dependiendo del tipo de
organización, la revisión podría darse de manera trimestral, semestral
o anual.
7. Despliegue: Los OKR se pueden desplegar de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba y horizontalmente, y el BSC es de arriba hacia abajo.

¿SE PUEDEN UTILIZAR LOS BSC y OKR JUNTOS?

El BSC ayuda a desarrollar enfoques holísticos de la estrategia y los OKR ayudan a

realizar parte del despliegue táctico de la misma. Las dos herramientas pueden trabajar
de la mano, dado que podemos tener aquella mirada general de la estrategia con las 4
perspectivas a través del BSC, y los equipos pueden tener aquella brújula para los
próximos tres meses a través de los OKR.

14
 Resultados vs. Tareas

Lorem ipsum

psum
m ipsum

Por lo general cuando acompaño a equipos a redactar sus OKR, los primeros drafts de
resultados clave se encuentran redactados como tareas. ¿Te sientes identificado?
¿Alguna vez te ha pasado? Tranquilo ¡Es normal! Al inicio nuestro cerebro va a tratar de
Lorem ipsum
abordar el cambio, detallando una lista larga de “to do list”.

Recordemos que la metodología OKR nos invita a estar enfocados en resultados. Por
ende, es crucial que podamos comprender las diferencias entre un resultado (outcome)
versus una tarea.

DONDE TODO COMIENZA

Me gustaría compartirte el siguiente ejemplo para puedas entender algunos conceptos
preliminares. Imaginemos que mi objetivo es: Recuperar mi figura soñada, ¿Cómo sabré
que lo he logrado? Bajando x Kgs de peso. ¿Cuál será mi plan para que pueda alcanzar
mi objetivo?, Ir al gym 3 veces por semana.

Como puedes apreciar, todo inicia con el objetivo en mente, luego definimos el resultado
y finalmente la tarea. Es importante definir los resultados primero para identificar las
tareas necesarias para alcanzarlo.

DIFERENCIAS
Primero exploremos la definición de cada uno de ellos:

Tarea: Son el conjunto de acciones o iniciativas que por lo general son cuantitativas.
También se le conoce como resultados de un proceso derivado del desarrollo de inputs.

15
Resultado / Outcomes: Los resultados crearán el cambio que queremos, por lo general
definen el parámetro de obtención de logro o cambio. Para entender el impacto o el
cambio que queremos alcanzar es vital establecerlo de manera cuantitativa, para
identificar como ha mejorado el rendimiento del equipo en el tiempo. 6

Algunos ejemplos:

Ejemplo 1:

• Tarea: Realizar capacitaciones de cierres efectivos de venta al equipo de ventas

• Resultado: Incrementar el ratio de cierre del equipo en 5%.

Ejemplo 2:

• Tarea: Llamar a 5 prospectos

• Resultado: Cerrar la venta de un departamento de $100K

7
Tabla N°1: Comparación entre tarea y resultado:

PREGUNTAS PODEROSAS
Te comparto tres potentes atajos que nos podrán ayudar en la elaboración de resultados
clave:

16
 8
Atajo N°1: Este proceso es una adaptación del proceso de 4 pasos de Sheri Chaney, el
cual contempla: Describir + Convertir + Confirmar + Implementar
1. Describe: Establecer el resultado que deseas alcanzar. ¿Qué es aquello que deseo
mejorar? ¿Por qué realizar dicho cambio?
2. Convierta: Una vez identificado aquel cambio, es importante poder establecer la
métrica que lo va a medir. Por ejemplo: % de rotación de colaboradores, % de
satisfacción de cliente.
3. Confirme que los resultados realmente se encuentren interconectados con su área
o trabajo. Es probable que sea un resultado grandioso, pero finalmente es otra área el
que tiene el impacto para hacerlo viable.
4. Implemente: Despliegue aquellas actividades o tareas que nos ayuden a alcanzar
aquel resultado.

Atajo N°2: Asegúrate que es resultado y no una tarea preguntando: ¿Qué es aquello que
quiero aumentar o disminuir al realizar X?
Por ejemplo: Si has establecido el objetivo: Alcanzar récord de ventas, y consideras que un
resultado clave del área podría ser: Llamar a 10 prospectos. Y no te encuentras seguro
3
que realmente sea un resultado, podemos validarlo con la pregunta de Felipe Castro:

¿QUÉ ES AQUELLO QUE QUIERO AUMENTAR O DISMINUIR

AL LLAMAR A 10 PROSPECTOS?

Lo más probable es que al responder dicha pregunta, digas: Quisiera duplicar las ventas
del área. Entonces, el outcome podría establecerse como incrementar las ventas de 2x a
4x.

Tabla N°2: Ejemplo de tarea a Resultados:

17
Atajo N°3: La tercera técnica es una adaptación de una herramienta de la agilidad, que
tiene como nombre Mapeo de resultados (Outcome Mapping).9 Esta técnica puede dar
a la empresa una mirada de los resultados que necesitamos alcanzar como compañía.

Aquí el proceso:
• Primero se establecen las 3 métricas de impacto que se encuentran alineadas a la
estrategia.
• Se solicita al equipo que debajo de cada resultado clave se coloquen las métricas
de impacto, y que debajo de las mismas redacten nuevamente las métricas que
son necesarias, como si fuera un organigrama o un árbol de resultados.
• Luego realice una votación y que el equipo elija los resultados más poderosos para
el año o trimestre.

Tabla N°3: Árbol de Outcome: 10

De esta manera podrás definir las interdependencias que existen y apreciar como las
métricas de los resultados clave aportan al resultado clave corporativo.
Si trabajamos este árbol previo al desarrollo de los OKR de equipo podríamos sesgar la
mirada de los equipos. Es posible que se pueda ir construyendo este árbol de resultados
durante el momento de la redacción y de esa manera el equipo conoce y entiende la
contribución de los equipos y porqué se está trabajando en las métricas del árbol.

IMPORTANTE
Es usual que cuando acompañemos a equipos a redactar resultados claves, los
incentivemos a utilizar outcomes, pero ¿Qué pasa cuando tenemos que redactar OKR
individuales? ¿Será posible llegar a mantener ese tipo de resultados clave?
Si es que la empresa ha decido utilizar OKR hasta al nivel individual, sería importante que
definan los tipos de resultados clave que podrían emplearse a ese nivel de cadencia,
dado que muchas veces cuando llegamos a los OKR individuales, y hay mayor
probabilidad que se establezcan los resultados clave tipo hito o tipo tarea.

18
 CAPÍTULO 02:
GESTIÓN DE LOS OKR

TIPS PARA UN
CIERRE DE TRIMESTRE
EFECTIVO CON OKR

“Lo que no se mide no se puede mejorar”

La metodología OKR también promueve la mejora continua, ¿Cómo? A través de las

sesiones de seguimiento semanal (Check-in) y a través de las ceremonias de cierre de
ciclo, lo cual nos permite detectar los puntos importantes que debemos mejorar y dejar
de realizar para poder integrarlo en el siguiente ciclo o interacción. Aquí te comparto tres
tips que te pueden ayudar durante este proceso:

TIP N°1: ASIGNA UN RESPONSABLE PARA LA PRESENTACIÓN DE CADA OKR

Recuerda que es importante que las personas puedan agendar esta reunión de revisión.
Para ello te recomiendo que la programes con anticipación y junto a la invitación
establezcas la agenda de la reunión.

19
Sobre todo, indicando cuanto tiempo tiene cada persona o equipo para presentar sus
resultados. Dependiendo de la cantidad de información, podrías establecer entre 5 y en
10 minutos.

Recomiendo que cada OKR tenga un responsable, quien presente los resultados y las
reflexiones de cada resultado. Es vital que cada responsable pueda previamente
reunirse con las personas con las que ha trabajado para actualizar el indicador de cada
resultado clave.

“Tenga fe en el proceso y mantenga su compromiso con el

aprendizaje”

TIP N°2: APRENDA DE LOS RESULTADOS

Las reuniones de cierre de OKR son un excelente espacio no solo para ver los resultados
del equipo, sino también para poder revisar que tanto estamos dominando la
metodología. ¿A qué nos referimos? Supongamos que uno de los equipos presenta los
OKR, y en todos los resultados clave muestran como puntuación 1 o 100%, ¿Qué podemos
entender con aquel resultado? ¿El equipo fue muy conservador al establecer los OKR?
¿Estuvieron en la zona de confort? Podría ser de gran ayuda realizar esta reflexión para
motivar al equipo a que pueda salir de la zona de confort, pero atención, si el equipo
acaba de iniciar con la aplicación de la metodología sugiero no ser tan severos porque
estamos promoviendo la adaptación de esta.

¿Cuál es la mejor puntuación? No hay una sola respuesta para esta pregunta, dado
que depende del resultado clave. Si es este fue aspiracional (moonshot) o
conservador (Roofshot), porque en caso de que el KR fuera aspiracional, si el equipo
obtuvo como nota entre 0.6 y 0.7, podría reflejar un gran esfuerzo por parte del equipo.

Es probable que durante este proceso se generen espacios de aprendizaje. Recuerda

documentar aquellas ideas principales, convirtiendo los experimentos exitosos en
buenas prácticas, y adaptar aquellas prácticas que se convirtieron en cuellos de botella.

20
 TIP N°3: CELEBRE EL LOGRO

Recordemos que en toda adopción de nuevas prácticas o metodologías, nos

enfrentamos a una gran variable que puede sostener el crecimiento o sabotearla sin
intención. ¿A qué me refiero? A la cultura.

“La cultura se come como desayuno a la estrategia”.

- Peter Drucker

En este proceso de adopción se sugiere monitorear constantemente la cultura de

nuestra empresa, y parte de aquellas ceremonias o rituales organizacionales que
promueven una cultura sana es el «Reconocimiento».

Permítanse celebrar el logro alcanzado por cada equipo, brindando algunas palabras
de reconocimiento por el esfuerzo realizado. Asimismo, existen rituales de celebración
para que podamos celebrar el esfuerzo, la innovación y dependiendo de la cultura de la
empresa, hasta los fracasos.

¿Qué tipo de rituales podría aplicar en mi equipo? La mejor respuesta para esta pregunta,
la va a dar tu equipo, pregúntales ¿Cómo les gustaría celebrar el logro?

Finalmente, recordemos que estamos en mejora continua. No esperemos de que las

primeras reuniones sean exitosas. Si eres el líder de la organización, reconoce tus
expectativas y disfruta del proceso. Recuerda que la actitud que muestres al equipo
forma parte de la seguridad psicológica. ¿Qué tipo de seguridad psicológica deseas
promover en tu equipo?.

21
PREGUNTAS PODEROSAS
PARA GESTIONAR TUS OKR
¿Sabías que el 20% del éxito de la gestión de los OKR solo corresponde a la correcta
definición de los objetivos, resultados clave e iniciativas? El 80% restante
corresponde a la exitosa puesta en marcha de la metodología, que contiene: Las
sesiones de seguimiento, la capacidad del equipo de realizar lecciones aprendidas,
entre otros puntos.

Si estas últimas acciones contribuyen al 80% del éxito de la implementación,

entonces, realizar preguntas poderosas en cada una de las sesiones podría ser
una gran herramienta para que podamos lograr la autoorganización de cada
equipo.

Realizar preguntas es todo un arte, pero cuidado no todas las preguntas incentivan
la reflexión. Por lo que los invito primero a que podamos realizar en su gran mayoría
preguntas abiertas y no cerradas. La primera nos permite generar más información
para la reflexión, y en el segundo caso, nos podrían responder con un sí o un no.

A continuación, te dejo una serie de preguntas según el ciclo en el que te

encuentres: 1. 11
Sesión de Check-in de OKR
• ¿Qué cambios hubo en los resultados clave y
en los niveles de confianza?
¿Cuáles son las iniciativas en las que te
enfocarás esta semana?
¿Qué obstáculos tienes para lograr tus objetivos?

2. Sesión 1:1 de OKR:

• ¿Cómo van tus OKR?
• ¿Encuentras algún impedimento para poder
lograr tus OKR?
• ¿Existe algún OKR que deberíamos debatir,
ajustar o eliminar con el equipo? ¿Por qué?
• ¿En qué aspectos necesitas crecer para
alcanzar tus OKR?
• ¿Qué preguntas consideras que
deberíamos discutir hoy o en nuestra
próxima reunión?

22
3. Sesión de término del ciclo de OKR:
• ¿He alcanzado todos OKR? Si la respuesta fuera sí ¿Cómo ha contribuido a mi éxito?
Si la respuesta fuera no, ¿Qué retos he tenido?
• Si tuviera que modificar los objetivos corporativos, por algún suceso en nuestro
entorno, ¿Qué cambios realizaría?
• ¿Qué he aprendido que no supe ver al principio del trimestre? ¿Cómo podría aplicar
lo aprendido en el futuro?
• ¿Qué podríamos hacer diferente el próximo ciclo para que nos vaya mejor?
• ¿Qué necesitamos hacer para ser un mejor equipo?
• ¿Estamos tranquilos con la forma como estamos gestionando los OKR? ¿Por qué?

Tranquilo, si acabas de iniciar tu primer ciclo y tienes dificultad gestionando tus OKR, es
parte del proceso. Recuerda que se necesita al menos 3 ciclos para que podamos ver
resultados.

CHECK-IN SEMANAL DIVERTIDOS

¿Deseas que tus reuniones de revisión semanal de OKR no se conviertan en reuniones
Zoombi? Es decir, reuniones repetitivas y que pierden sentido. Este espacio tiene como
objetivo poder compartirte diferentes dinámicas que te ayudarán a iniciar tus
reuniones de seguimiento semanal (Check - in) de manera divertida.

Antes de mostraste todas las herramientas ten en cuenta lo siguiente:

• Los participantes deben tener su cámara y audio encendido.
• Colocar tiempo en cada dinámica y tiempo a cada participante para que se explaye.
• Un fondo de música te puede ayudar.
• Puedes emplear un online whiteboard. Puede ser mural o miro.

23
PREGUNTAS ROMPE HIELO:
Las preguntas rompe hielo, las puedes emplear al inicio de cada sesión. A continuación
12
te comparto algunos ejemplos:

Preguntas juguetonas:

• Si tuvieras un control remoto que podría controlar

algún aspecto de tu vida, ¿Qué harías con este
control remoto?
• Si fueras un vegetal, ¿Qué vegetal serías? y
¿Por qué?
• Si pudieras convertirte en un animal, ¿Qué animal
serías?
• ¿Cuál fue tu primer trabajo?

Preguntas reflexivas:

• Si pudieras retroceder el tiempo máximo dos días,

¿Qué consejo te darías?
• Si tuvieras la oportunidad de enseñar una clase
¿Qué enseñarías?
• ¿Cuál es el mejor consejo que has recibido en tu
vida?
• ¿Qué miedo te gustaría conquistar?

Preguntas un poco más serias:

• ¿Cuál es tu mayor reto el día de hoy?

Preguntas según el estado de ánimo:

• ¿Qué color eres el día de hoy? Y ¿Por qué?
• Realiza un sonido y un gesto que muestre tu
estado de ánimo el día de hoy
• ¿Qué es aquello que te trae energía y alegría?
• ¿Cómo te recargas cuando estas con baja
energía?

24
DINÁMICAS:

Cuando elijas la pregunta, decide si vas a emplear el whiteboard para que el equipo
pueda representarlas a través de un dibujo, o pueda escribir sus respuestas en un post-it.
También puedes invitarlos a que simplemente se expresen.

13
Dibuja a tu compañero:
Este ejercicio es recomendable no hacerlo en un
equipo nuevo o que se acaban de formar. Ten en
cuenta lo siguiente:

• De manera privada el facilitador deberá enviar a

cada participante del equipo, el nombre del
compañero que deberá dibujar.
• Establecer 1 minuto de tiempo para que cada uno
pueda realizar el dibujo en el whiteboard.
• Cuando cada uno acabe, brinda la oportunidad
para que cada integrante adivine.

Adivina quién es tu compañero:

Colocar en un whiteboard las fotos de los
integrantes de tu equipo, y si deseas los
pasatiempos que tenían cuando eran niños. Luego,
el equipo deberá identificar los nombres de cada
uno. Recuerda establecer un tiempo. También
puedes colocar sus fotos y que cada uno de los
integrantes del equipo escriba los pasatiempos que
disfrutaba hacer cuando eran niños.

El check-in es una herramienta importante para

gestionar tus OKR, por lo que no podemos perder la
oportunidad de iniciarlo de manera distinta cada
día. Disfruta cada una de estas dinámicas.

25
CAPÍTULO 03:
LA CULTURA Y LOS OKR

CASO GOOGLE

¿QUÉ HACE QUE UN EQUIPO SEA DE ALTO RENDIMIENTO?

Google se hizo la misma pregunta años atrás, pues querían reconocer aquellas
características que hacía que un equipo sea de alto rendimiento.

14
Por tal motivo, lanzaron el Proyecto Aristóteles, en donde entrevistaron a 200
colaboradores y observaron los atributos más característicos que promovía los
mejores resultados en un trabajo de equipo.

“¿Qué es un equipo para Google?: Los equipos son altamente

interdependientes: planifican, resuelven problemas y toman
decisiones “

26
¿Cuáles fueron los resultados del estudio?
Encontraron los 10 atributos más representativos pero se enfocaron en los 5 más
importantes, tales como:

1. Seguridad Psicológica: ¿Podemos tomar riesgos sin sentirnos

avergonzados?
2. Confianza: ¿Podemos contar con el equipo para entregar un trabajo
de calidad?
3. Estructura y claridad: ¿Están los objetivos y roles claros para el
equipo?
4. El significado del trabajo: ¿Estamos trabajando en algo que nos
importa?
5. El impacto en el trabajo: ¿El trabajo que realizamos importa?

“Cabe resaltar que de los 5 atributos el que más destacó fue la

seguridad psicológica”
14

LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA:
Se podría comprender como el contexto que se crea
para que cada persona pueda presentar sus ideas o
preguntas sin miedo al rechazo o algún tipo de castigo
en caso de que cometamos un error. Si deseas
profundizar este tema, te invito a que puedas ver el video
de TEDX de la doctora Amy Edmonson donde lo explica
detalladamente.

“La seguridad psicológica es frágil y vital para el éxito”

CONFIANZA:
Es importante poder comprender el significado de la
confianza desde el espacio de cada integrante del
equipo, para averiguar qué lugar ocupa la confianza en
el equipo. Recordemos que la confianza no es una
actividad estática, nos reta a cultivarla
constantemente. Si deseas profundizar más sobre la
confianza en los equipos, te invito a que puedas revisar
el modelo Reina dimensiones de la confianza: Las Tres
Ces. 15

27
 ESTRUCTURA Y CLARIDAD:
Es importante que los equipos tengan metas, que
puedan ser establecidas ya sea de manera individual o
grupal. Sin lugar a duda, aquí entra a tallar los OKR,
porque este framework permite que cada integrarte
sepa hacia dónde va el equipo, el área y toda la empresa.
Además, genera transparencia para que podamos
promover el compromiso con el equipo.

EL SIGNIFICADO DEL TRABAJO:

Es crucial que cada miembro sepa cómo su trabajo
aporta en el bien del equipo y cómo este aporta a
un bien mayor, ¿En tu equipo cada miembro trabaja
en algo que es importante para él/ella? Adam
Grant,16 profesor de administración de la
universidad de Wharton, encontró en un call center,
que los empleados eran 171% más productivos
cuando reconocían el impacto que su trabajo
presentaba en el cliente final.

EL IMPACTO DEL EN EL TRABAJO:

Desde mi punto vista, este atributo se relaciona al
conocer la visión del proyecto y cómo nuestro trabajo
puede aportar a construir aquella visión. Puede
responder la siguiente pregunta: ¿Tu equipo conoce el
propósito del trabajo a desempeñar?

Esta mirada que nos brinda Google es muy importante, y nos permite cuestionar nuestro
papel como líder de equipo hoy en día. Te invito a realizarte la siguiente pregunta:

¿Qué conversaciones puedo promover para identificar aquello que

necesita mi equipo?

28
Al pasar el mayor tiempo del día atendiendo cosas del trabajo, es importante encontrar
aquello que funciona para mejorar no solo el rendimiento del equipo, sino también las
relaciones entre nosotros.

DE CFR A FRORS
John Doerr presenta los CFR en su libro “Mide lo que Importa”, como los hermanos
17
menores de los OKR, porque ayudan a sostener la metodología en el tiempo e impulsan
el liderazgo y la colaboración. Además, indica que son tan esenciales como los OKR
porque promueve la transparencia, la responsabilidad, el empoderamiento y el trabajo
en equipo en toda la organización. CFR son siglas que significan:
- Conversaciones 1:1: Realizadas entre el colaborador y el líder para impulsar el
rendimiento y la relación laboral.
- Feedback: Ceremonia que nos ayudará a evaluar el progreso y conducir a mejoras
futuras.
- Reconocimiento: Brindar apreciaciones a los miembros del equipo por el progreso.

Desde nuestra experiencia acompañando equipos, hemos realizado un upgrade a los

CFR y los llamamos FRORS. Hemos añadido dos ceremonias: Seguridad Psicológica y la
Retrospectiva de equipos. Estas son tan importantes como las otras, porque permiten
construir las bases para una implementación exitosa.

29
¿CÓMO REALIZAR
RETROSPECTIVAS DE OKR?

¿POR QUÉ DEBEMOS REALIZAR UNA PAUSA PARA

REFLEXIONAR SOBRE LO QUE PASO EN EL TRIMESTRE?

Si trabajas con los OKR es porque deseas aumentar la productividad de tu equipo y

lograr su mejora continua. Esto es posible si nos permitimos darnos un espacio de
evaluación de resultados tanto del negocio como del comportamiento del equipo.
Los OKR es un sistema de gestión y de liderazgo basado en objetivos. Por tal motivo, es
importante que podamos realizar pausas con el equipo para reflexionar sobre sobre lo
sucedido en el último trimestre o ciclo de los OKR.

EVALUACIÓN DE RESULTADOS EMPRESARIALES

Así como has agendado las reuniones semanales o quincenales con tu equipo para
realizar seguimiento a los OKR, también te invitamos a separar un espacio para que
puedas realizar el cierre del trimestre. Esta reunión no debería de tomar más de 2 horas
(Grupo de 3 a 7 personas). A continuación, te compartimos el paso a paso:

Antes de la reunión
1. Cada integrante del equipo deberá completar el dashboard de OKR, no solo revisando
las tareas o iniciativas que se alcanzaron sino también actualizando los resultados de la
métrica que contempla el resultado clave.
2. Comparte la reunión en el calendario del equipo, junto a la agenda con responsables y
detallando el propósito de la reunión.

30
 Durante la reunión
Recuerda iniciar con una pequeña dinámica de
warm up o rompe hielo.

Cada responsable de los resultados clave y

objetivos deberá de mostrar los resultados del
trimestre. En este momento no es importante
entrar en detalle del porqué no se alcanzaron los
resultados. El objetivo de este espacio es solo
mostrarlo.

Si trabajas de manera remota puedes utilizar una

pizarra virtual como mural o miro.

Diseña 4 cuadrantes con cada una de las

siguientes preguntas:

1. ¿Qué funcionó en cada Resultado clave? Y ¿Por

qué?
2. ¿Qué no funcionó en cada Resultado clave?
Y ¿Por qué?
3. ¿Las prioridades del negocio se mantuvieron, y
estas se encuentran alineadas a los OKR?
4. ¿Qué acciones debemos realizar según lo
que hemos conversado? ¿Quién será el
responsable?

Discute lo que se encuentra en la sesión y si es

necesario registra aquello que deberá tener
seguimiento.

Cierra el espacio con una pregunta poderosa o con

una dinámica de cierre de sesión.

Después de la reunión
Se generaron muchos espacios de aprendizaje durante la sesión y en ocasiones se
presentan nuevas iniciativas. Es muy importante que el líder del equipo pueda revisar el
avance de aquellas iniciativas en las siguientes sesiones de seguimiento.

31
EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO
En este momento vamos a realizar la sesión de retrospectiva para que el equipo se
autoevalúe. Si queremos mejorar la gestión del rendimiento y el trabajo en equipo, estos
espacios de reflexión son importantes.

Antes de la reunión
Tal cual la dinámica anterior, solo que en esta oportunidad nos enfocaremos en
explorar el comportamiento del equipo.

Durante la reunión
• Warm up.
18
• Puedes utilizar diferentes herramientas de retrospectiva. Entre ellas se encuentran:

• 4 L’s: Lo que me encantó. | Lo que aprendí. | Lo que me falta. | Lo que anhelaba.

• La estrella del mar: Más | Menos | Mantener | Empieza | Mantener

• Cuando definas cuál de las herramientas utilizar, recuerda primero realizar lluvia de
ideas, agrupar las ideas que se repiten y reflexionar en cada una de las ideas.
• Para explorar algunas ideas importantes de aquella reflexión puedes utilizar la
técnica de los 5 porqués, para comprender los factores subyacentes del reto
encontrado.
• Luego de la reflexión, define que acciones se van a realizar y asigna un responsable.
• Cierra la retrospectiva con una pregunta poderosa.

Recuerda: Las ideas sin acción solo son alucinación. Por ello, es importante que puedas
realizar seguimiento a los puntos trabajados de cada herramienta.

32
REUNIONES ONE TO ONE

Si las reuniones de equipo te funcionan muy bien, puedes añadir a tus herramientas de
manager “las reuniones 1:1 (one to one)”.Esta herramienta puede generar gran valor entre
la relación del colaborador y el líder.

¿QUÉ SON LAS REUNIONES 1:1?

Es una reunión entre líder del equipo y el colaborador. Según Andrew Grove (en adelante
Andrew) es una herramienta muy importante donde se puede construir y mantener la
19
relación entre colaborador y la empresa.

Quizás pienses que no las necesitas, dado que tienes comunicación casual con tu
equipo, pero para Andrew hay una gran diferencia entre una reunión casual y una
reunión 1:1, donde el objetivo es atender lo importante entre ambas partes.

¿QUIÉN DEBERÍA TENER LAS REUNIONES ONE TO ONE?

El líder debería reunirse con todos los integrantes de su equipo que le reportan
directamente.

Sin embargo, si tiene más de 8 personas que te reportan y vas aplicar esta herramienta,
ve «sin prisa, pero sin pausa». Familiarízate con la herramienta y ve ampliando la
cantidad de reuniones poco a poco.

¿QUÉ TAN FRECUENTES DEBEN SER?

Para Andrew, depende del grado de maduración de cada integrante del equipo, del
tiempo que llevan trabajando juntos y del tipo de expertise que pueda tener el
colaborador con sus funciones. Por ejemplo, podrías tener reuniones 1:1, una vez a la
semana con aquellos integrantes que tienen menor expertise, y cada dos semanas con
personas con gran expertirse. En cuanto al tiempo, pueden durar aproximadamente 1
hora.

Para Mark Horstman de “Manager Tools” (en adelante Mark) sugiere que se realicen 1 vez
20
a la semana (ya sean personas con gran o poco expertise) y que sean 30 minutos en
total.

33
¿DÓNDE DEBERÍAN LLEVARSE A CABO LAS REUNIONES ONE
TO ONE?
En su gran mayoría deberían ser en la empresa. Pueden ser en tu oficina (líder) o en un
espacio donde podrán conversar, según Mark comenta que también pueden realizarlo
en la cafetería del trabajo, siempre y cuando tengan una mesa para realizar la reunión.

¿QUÉ SE DEBERÍA HABLAR EN UNA REUNIÓN 1:1?

Estas reuniones deben tener una agenda y estructura para que puedan ser lo más
productivas posible. Se podría dividir en tres partes:

10 minutos para revisar la agenda del colaborador, 10 minutos siguientes

la agenda del líder y los últimos 10 minutos puedes hablar del futuro.

Este formato es una recomendación de Mark. Tú la puedes establecer como te sea

funcional pero siempre recordando el propósito de la reunión 1:1.

En los primeros 10 minutos:

El colaborador, hablará sobre todo aquello
importante que quiera compartir con el líder:
Carrera, retos en el trabajo o con su equipo,
familia, pasatiempos, etc.

Los 10 minutos siguientes:

Será tu agenda como líder, proyectos que están
trabajando juntos, lo que esperas de él o
atender dudas que tengas. En este punto sería
importante que el colaborar tenga un pequeño
resumen del status de tus proyectos en curso.

Los últimos 10 minutos:

Se hablará sobre el futuro. Puedes enfocarlo al
desarrollo de carrera, feedback y coaching.

34
Según Andrew, estas reuniones eran obligatorias
en Intel, y tenían el siguiente sentido:

El supervisor también debe facilitar que se

hable con franqueza de los temas que se
tratan, ya que ese es el foro perfecto para
identificar problemas sutiles y profundos
relacionados con el trabajo que afectan a su
subordinado. ¿Está satisfecho con su propio
rendimiento? ¿Se siente frustrado por algo o
existe algún obstáculo que lo inquiete? ¿Tiene
21
dudas respecto a la dirección que sigue?

¿CÓMO LAS REUNIONES 1:1 IMPACTAN POSITIVAMENTE EN

LOS OKR?
Como lo comentó John Doerr en el libro “Mide lo que importa”, esta herramienta de
gestión forma parte de los CFR.
“Los CFR contribuyen a transmitir las prioridades y la visión de la compañía y del líder,
pero los objetivos no se logran en un sistema aislado, es por ello que los CFR funcionan
22
como un medio de transmisión bidireccional”.

No solo las reuniones one to one fortalecen aquella relación entre líder y colaborador,
también sintonizan aquel dial entre los miembros del equipo para poder atender
aquellas preguntas o aclarar algunos puntos del aporte de cada miembro, del impacto
de su trabajo y sobre todo un espacio para escucharlos sin interferencias.

TIPS PARA PROMOVER LA

SEGURIDAD PSICOLÓGICA
¿Existe miedo en tu equipo al dar y recibir feedback? Cuando un
miembro del equipo comete un error ¿Solo se culpa?

Si tus respuestas son afirmativas en ambas preguntas, es probable que tu equipo no

promueva una cultura que sostenga los OKR. Uno de los atributos más importantes para
que podamos sostener el buen funcionamiento de los OKR, es la seguridad psicológica.

35
 La seguridad psicológica es frágil y vital para el éxito

La seguridad psicológica, es el contexto que se crea para que cada persona pueda
presentar sus ideas o preguntas sin miedo al rechazo o algún tipo de castigo en caso de
que cometamos un error. Aquí te comparto algunas preguntas para que puedas
reflexionar el nivel de seguridad psicológica que existe en tu equipo enfocado a los OKR:

¿Los miembros de tu equipo se sienten cómodos haciendo preguntas en la

presentación de los OKR o realizando lluvia de ideas para generar iniciativas para
alcanzar los resultados clave? ¿En las sesiones 1:1, cada integrante puede tener
apertura en presentarse tal como es? ¿Las sesiones de feedback son francas y
abiertas?

Si te has sentido un poco incomodo al leer las preguntas, tranquilo, no pasa nada, pero
de seguro te podría ayudar los siguientes 5 tips para que puedas fortalecer la seguridad
psicológica en tu equipo.

¿CÓMO PUEDO FORTALECER LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA

EN MI EQUIPO?

Conviértase en un líder servicial y que fomente la participación:

Aprovechen las reuniones de seguimiento para escuchar a cada integrante del equipo.
Las siguientes acciones te pueden ayudar:
• Realiza preguntas abiertas para aprender de tu equipo
• Solicita opiniones de todo el equipo. Por ejemplo: ¿Qué consideras que funcionó y no
funcionó en mi acompañamiento al equipo? ¿Cómo puedo acompañarlos mejor?
• No busques culpables y enfócate en la solución: Por ejemplo: ¿Cómo podríamos
lograr un resultado deseado por todos?

36
Realice preguntas de calentamiento al inicio de cada sesión:
Cada vez que puedas tener tus sesiones de check in, aprovecha aquellas preguntas
donde puedas reconocer como viene cada integrante a la reunión.

Es probable que al inicio las personas piensen que es una

pérdida de tiempo, pero con el tiempo las personas se abrirán y
Lorem ip
se darán cuenta de los beneficios de compartir este espacio.

Conversaciones en grupos: (1, 2, 4 y todos)

23
Esta dinámica es parte del método de estructuras liberadoras que ayuda a las
personas, que por lo general no participan, a que puedan hacerlo. Esta técnica la puedes
aplicar para cuando realices el proceso de lluvia de ideas con el equipo para la
generación de iniciativas y en las retrospectivas.

Eliminando al sábelo todo – Rondas de preguntas:

Es importante que tu equipo sepa que tú, como líder, no tienes todas las respuestas, y que
el aporte de cada uno de ellos es importante para generar nuevas ideas. Según la
doctora Amy Edmondson estas preguntas te pueden ayudar:

Para ampliar la discusión: ¿Qué

piensan los demás? ¿Qué estamos
dejando de ver? ¿Qué otras opciones
podríamos considerar? ¿Quién tiene
una perspectiva diferente?

Para abrir la discusión: ¿Qué te lleva

pensar eso? ¿Cuál es tu preocupación
este punto?

Recuerda, un ambiente de trabajo con una

alta seguridad psicológica promoverá la
innovación en tu equipo y sobre todo
impulsará la metodología OKR.

37
 EL RECONOCIMIENTO COMO
HERRAMIENTA PARA EQUIPOS
DE ALTO RENDIMIENTO
um

“Sabías que la falta de reconocimiento es una de las razones

por lo que las personas buscan trabajo en otro lugar”.24

25
Según un estudio de Deloitte:

“Las compañías de alto reconocimiento presentan una rotación

(voluntaria) de 31% menor en comparación con las empresas que
no lo practican”

Cuando Jet Blue implementó un sistema de reconocimiento horizontal enfocado en los

valores de la compañía, la satisfacción de los colaboradores aumento en un 88%.

¿QUÉ ES EL RECONOCIMIENTO?
Es reconocer las acciones positivas de las personas, para promover su repetición. Si
quieres más información acerca del reconocimiento desde un punto de vista psicológico,
26
puedes ver los estudios de B.F. Skinner.

38
 ¿CÓMO PUEDO APLICARLO?
27
Compartiremos algunas sugerencias del Dr. Jack Wiley para crear una mejor
experiencia de reconocimiento:

1. Implemente un sistema reconocimiento: Este sistema deberá

tener un enfoque holístico y podría estar alineado a los valores de la
empresa. Por ejemplo, puedes trabajar el reconocimiento cuando una
persona ingresa a la organización, cuando obtiene un logro o un
agradecimiento por todo el tiempo en la organización.

2. Reconocimiento entre pares u horizontal: ¿Por qué esperar el

reconocimiento del jefe al colaborador? ¿O delegar esta maravillosa
tarea al departamento de Talento Humano? Se pueden realizar
actividades de agradecimiento semanal o mensual. Debemos de
promover una cultura donde el reconocimiento pueda fluir de igual a
igual, desvinculando las jerarquías.

Solo el 17% de los empleados cree que sus gerentes saben cómo
reconocerlos bien. 28

Te invito a que experimentes implementando un sistema de reconocimiento y

luego revises los progresos para saber que funciona y donde puedes realizar
Loremmejoras.
ipsum
Te voy a compartir algunos ejemplos de mi propia experiencia:

1. Recognition door: Incentiva el reconocimiento entre todos los

colaboradores de tu área. Antes de iniciar esta práctica te
recomiendo que la discutas con tu equipo y puedas mostrar los
beneficios. Una vez que el equipo la interiorice, asigna un espacio en
tu oficina para que las personas puedan pegar las tarjetas de
reconocimiento. Por ejemplo, en Management 3.0, estas tarjetas se
llaman Kudo Cards.29

2. Sesiones de agradecimiento: Digitalizate, es una empresa de

marketing digital. Fue la primera empresa que acompañé para
que puedan implementar los OKR. En esta empresa practican
constantemente sesiones de reconocimiento y agradecimiento. Por
ejemplo, todos los días al iniciar sus reuniones diarias o daily
meeting, dedican un espacio para agradecer.

39
 “Cuando agradeces, liberas la
hormona de la oxitocina. Una
hormona que hace que las personas
se encuentre más felices,
relajadas y colaborativas”

Imagínate todo lo que puedes lograr antes o

después de tus reuniones cuando realizas
sesiones de reconocimiento.

Finalmente, te invito a que te hagas un

espacio de reflexión para que puedas
preguntarte lo siguiente:

1. Las sesiones de reconocimiento,

¿Son utilizadas de manera
regular, a lo largo de la
organización? ¿Son efectivas?

2. ¿Qué puedo hacer para mejorar

el impacto de las sesiones de
reconocimiento?

Los equipos de alto rendimiento como

30
“Google” trabajan el reconocimiento. Un
poquito de amor extra, no vendría mal en tu
organización. ¿Cierto?

40
 CAPÍTULO 04:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN

SISTEMAS
PARA GESTIONAR LOS
OKR DE TU ORGANIZACIÓN
Durante el proceso de seguimiento es importante que un sistema o software de
administración de OKR nos acompañe. Es común que cuando realizamos
implementaciones de esta metodología en empresas me pregunten: ¿Cuál es el mejor
sistema o software en el mercado para administrar OKR?. Mi respuesta es, “Depende”.
Depende, del grado de maduración y características del equipo, la cultura y el tamaño de
la empresa.

¿Para cuantas personas? ¿Va a ser utilizada solo por directores, equipos y hasta nivel
individual?
Por ejemplo, en caso de que tu equipo sea pequeño (5 personas) y han decidido
implementar los OKR, una plantilla de Excel compartida en la nube podría ser de gran
ayuda. Además, en caso de que busques integrarla con una herramienta colaborativa,
podrías complementarlo con Trello o Asana en sus versiones gratuitas.

En caso de que decidas adquirir el plan de una empresa de software para gestionar tus
OKR, es importante que definas que funcionalidades mínimas necesitan para que el
software les ayude en la gestión de sus OKR, por ejemplo:

41
 1. Vamos a requerir que los OKR anuales y trimestrales se encuentren
interconectados.
2. Tenemos OKR transversales, ¿EL software me puede mostrar dichas
interdependencias?
3. Deseo realizar el update o resultados de las ceremonias de los CFR.
4. Requiero revisar la información pasada de los resultados de los últimos
años.
5. Quiero que el sistema mande recordatorios de la actualización semanal o
de las ceremonias del trimestre.

Recuerda establecer aquellos parámetros para que puedas elegir al mejor proveedor de
software. Los costos por usuario fluctúan desde los $7 a $13 por persona, y muchas
empresas proveedoras tienen planes gratuitos por 2 a 3 usuarios.

42
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

1. Paul R. Niven y Ben Lamorte , 2016, Objectives and Key Results: Driving Focus,
Alignment, and Engagement with OKRs
2. John Doerr, Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates
cambian el mundo con OKR
3. Felipe Castro, Success criteria and types of Key Results,
https://felipecastro.com/en/okr/success-criteria-types-key-results/
4. Felipe Castro, OKR vs KPIs, What is the Difference?
https://felipecastro.com/en/blog/okr-vs-kpis/
5. Paul Nivel, Goals (OKRs & KPIs) OKR vs Balanced Scorecard - Paul Niven explains
the difference https://www.perdoo.com/resources/okr-vs-balanced-
scorecard/

6. Kirstie Magowan Outcomes vs Outputs: What’s The Difference?

https://www.bmc.com/blogs/outcomes-vs-outputs/
7. Tabitha Njogu, Difference Between Output and Outcome
http://www.differencebetween.net/language/difference-between-
output-and-outcome/
8. Sheri Chaney, Outputs vs. Outcomes and Why it Matters,
https://measurementresourcesco.com/2014/02/02/outputs-vs-
outcomes-matters/
9. Jeff Gothelf, Execs care about revenue. How do we get them to care
about outcomes? https://medium.com/@jboogie/execs-care-about-
revenue-how-do-we-get-them-to-care-about-outcomes-
5d541a823358
10. Felipe Castro, Effective OKRs: Focusing on Outcomes and Finding Flow
11. John Doerr, pag 317. Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación
Gates cambian el mundo con OKR

12. Asana, https://asana.com/es/resources/icebreaker-questions-team-

building
13. Mural, https://www.mural.co/
14. Rework with Google, Identify dynamics of effective teams
https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
15. Dr. Dennis Reina, Por qué la confianza es clave para el éxito del equipo,
https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2018/01/WP-Why-Trust-Is-
Critical-to-Team-Success-ES-Jan-2018.pdf
16. Gina Cocking, 171% More Productive Call Center Employees?
https://www.coladv.com/171-productive-call-center-employees/
17. John Doerr, pag 26. Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación
Gates cambian el mundo con OKR

43
18. Julio Roche,Deloitte,
https://www2.deloitte.com/es/es/pages/technology/articles/tecnicas-
conducir-retrospectiva.html
19. Andrew Grove, High Output Management
20. Mark Horstman de “Manager Tools”, https://www.manager-tools.com/about-
us
21. Andrew Grove, Pagina 92, High Output Management
22. John Doerr, pag 250. Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación
Gates cambian el mundo con OKR

23. Estructuras liberadoras, https://www.estructurasliberadoras.com/

24. 2017 Trendicators Talent Acquisition Report
https://www.engage2excel.com/wp-
content/uploads/2018/02/Engage2Excel_Employment_Elsewhere_Infographi
c_P.pdf
25. Deloite, Becoming irresistible: A new model for employee engagement ,
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-
16/employee-engagement-strategies.html
26. La teoría del reforzamiento de B.F.
Skinner https://www.gestiopolis.com/motivacion-gestion-de-la-direccion/
27. Nikki Morrison, Recognition Results in repetion
https://blog.engage2excel.com/recognition-results-in-repetition
28. Josh Bersin, How the Trust Hormone Drives Business Performance
https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/04/30/how-the-trust-
molecule-drives-business-performance/?sh=5d8899093383
29. Kudo Box & Kudo Cards https://management30.com/practice/kudo-
cards/
30. Re work, Recognize & reward ,
https://rework.withgoogle.com/guides/learning-development-
employee-to-employee/steps/Recognize-reward/

44