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REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 1

2 JUAN BRAVO C.

Estimado lector:
Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del
conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-
bién este medio digital.
Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este
año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a
nivel mundial.
La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas
que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-
mos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente
en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de
conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con
fe.
Le saluda cordialmente,
Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados
www.evolucion.cl
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 3

REINGENIERÍA DE
NEGOCIOS

JUAN BRAVO CARRASCO


4 JUAN BRAVO C.

 JUAN BRAVO CARRASCO, 1995


Derechos reservados, jbravo@vtr.net
Inscripción Nº 94.331 del 22 de septiembre de 1995
I.S.B.N.: 956-272-233-3, septiembre de 1995
Edición digital de junio de 2009 (sin actualización)

Valor versión digital: $ 8.000 (Chile) ó US$ 12 (sin costo en 2009)


Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de
Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.


www.evolucion.cl, info@evolucion.cl
Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 5

A mis sobrinos Mario Esteban y Camila


6 JUAN BRAVO C.

RECONOCIMIENTOS
Agradezco en primer término a las personas y empresas que aceptaron
exponer sus casos y discutir propuestas revolucionarias, en particular a los
Gerentes Generales de las empresas que señalo.
• Bernardo Caviglia Graselli, Industrias Ambrosoli S. A.
• Juan Decebal-Cuza Hewston, Termosistema Ltda.
• Francisco Guerrero Novoa, Integramédica S. A.
• Gerardo Kanthak Noack, Dentcard S.A.
• Mauricio Maluk Anabalón, Decomural S.A.
• Waldo Miranda Dömel, Cecinas San Pablo S. A.
• Nelson Montalva Arriagada, Eveleganz
• Alfonso Muena Rodríguez, Aquacultivos Ltda.
• Jorge Sabal Misle, Plastimisa S.A.
• Jorge Stein Blau, Agencia de Aduanas Stein y Cía. Ltda.
• Jorge Valenzuela Fernández, Transtecnia Chile Ltda.
• Roberto Weisselberger Rennert, Weisselberger y Cía. S.A.

En forma especial, la colaboración de dos personas fue verdaderamente


enriquecedora y de mucha entrega: Giancarlo Gandolini Ambrosoli, ana-
lista de sistemas en Industrias Ambrosoli S.A. y Manuel Videla Abarca,
Gerente General de Tecnoropa Ltda.
Mis clientes de consultoría tienen un lugar muy especial en este libro por-
que representan el objetivo final de mi quehacer. Algunos de ellos están
mencionados en la lista anterior, a todos los demás: Editorial Andina,
Sporting Club, Sodimac y Agrícola Ariztía, entre otros; mi gratitud por
otorgarme la confianza de ayudar a realizar cambios en sus organizacio-
nes.
Deseo agradecer el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentile-
za de revisar borradores de este texto: Elizabeth Tejos Sandoval, Luis
Méndez Reyes, Patricio Münchmeyer Bartel, Rolf Achterberg Neumann,
Edison Salas Sepúlveda, Raúl Prieto Prieto, Hernán Canales Navarrete y
David Medina Avilés. Don Hugo Castillo Salinas revisó con esmero la
redacción del texto, cuidando siempre de conservar lo que él llamó mi
estilo personal. Todos ellos me ayudaron con la mejor intención de per-
feccionar el texto. Si no lo conseguí, es mi responsabilidad.
Este texto no sería posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Rus-
sel L. Ackoff, Peter Drucker, Gregory Watson, Michael Hammer, Paul
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 7

Watzlavick, Richard Schonberger, Alvin Toffler, Edward Yourdon y


Humberto Maturana, entre otros expertos.
Los alumnos de mis cursos de Análisis y Diseño de Sistemas en la Uni-
versidad Santa María tuvieron una participación muy relevante en cuanto
a la discusión de temas y el perfeccionamiento de cada tema.
Entrego también mi agradecimiento a las instituciones que me acogieron
para exponer sobre Reingeniería de Negocios en cursos y conferencias:
Universidad Santa María, Universidad Tecnológica Metropolitana, Duoc,
Inacap, IST, Vital S.A., Asecap, AT&T Global Information Solutions y
otras. Hago extensivo este agradecimiento a todas las personas participan-
tes en estos eventos; sus valiosas opiniones ayudaron a perfeccionar cada
tema.
La colaboración de Silvia, mi hermana, fue inapreciable en resolver todos
los detalles administrativos.
Un reconocimiento muy especial a Sonia, mi esposa, y a mis hijos: Juan
Pablo, Daniel y Mauricio. De múltiples y a veces inéditas formas, mi fa-
milia cooperó en la realización de esta obra; en muchas oportunidades
simplemente ayudándome a equilibrar la balanza con lo cotidiano.

Juan Bravo C.
8 JUAN BRAVO C.

CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6
CONTENIDO ................................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 12
Un objetivo común ................................................................................................. 16
CAPÍTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERÍA ....................................... 19
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 20
NUEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.......................................................................... 22
Definición de organización .................................................................................... 22
Equilibrio en los costos.......................................................................................... 24
¿A quién pertenece la empresa? ............................................................................ 27
Finalidad de la organización ................................................................................. 30
Las nuevas responsabilidades de la Gerencia ....................................................... 31
EL ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 34
Definición del negocio ........................................................................................... 35
Destino de la organización .................................................................................... 38
Factores críticos del éxito ...................................................................................... 39
Mediciones ............................................................................................................. 40
Sistemas de información gerenciales ..................................................................... 40
ORIENTACIÓN AL CLIENTE ........................................................................................... 42
Rendimiento básico ................................................................................................ 45
Rendimiento competitivo........................................................................................ 46
Rendimiento innovativo ......................................................................................... 47
Creatividad ............................................................................................................ 49
La montaña de la orientación al cliente ................................................................ 51
Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza .................................................. 52
ADAPTACIÓN AL CAMBIO ............................................................................................ 55
Herramientas permanentes para la adaptación al cambio .................................... 55
Antes del cambio... ................................................................................................. 57
Durante el cambio.................................................................................................. 58
FASES DE LA REINGENIERÍA ......................................................................................... 60
Concepción del proyecto........................................................................................ 61
Invención................................................................................................................ 65
Diseño detallado .................................................................................................... 68
Construcción .......................................................................................................... 69
Mejoramiento continuo .......................................................................................... 70
CAPÍTULO 2 VISIÓN DE PROCESOS ..................................................................... 71
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 72
¿QUÉ ES UN PROCESO? ................................................................................................ 73
Procesos del negocio ............................................................................................. 74
Procesos internos ................................................................................................... 75
Enfoque sistémico aplicado al proceso .................................................................. 75
Equilibrio entre generalización y especialización ................................................. 77
Equilibrio entre procesos y funciones .................................................................... 78
REDISEÑO DEL PROCESO .............................................................................................. 80
Procesos atómicos ................................................................................................. 80
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 9

Descripción del proceso ........................................................................................ 81


Posibilidades de rediseño ...................................................................................... 84
LOS GRANDES PRECURSORES EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ............................. 85
Adam Smith ............................................................................................................ 85
Peter Drucker ........................................................................................................ 86
Mary Parker Follett ............................................................................................... 92
Michael Hammer (1950) ........................................................................................ 92
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS .......................................................................... 97
Simplificar el proceso y potenciar a las personas ................................................. 98
Nuevas reglas del juego ....................................................................................... 102
Diferentes versiones ............................................................................................. 104
Recomendaciones para el éxito............................................................................ 104
ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 107
Fábrica de cecinas San Pablo ............................................................................. 107
Weisselberger y Cía. ............................................................................................ 109
CAPÍTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS PERSONAS ............................................. 112
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 113
PERSONAS ................................................................................................................. 114
Educación para la creatividad............................................................................. 115
Algunas preguntas ............................................................................................... 117
Estilo colaborativo de interacción ....................................................................... 118
¿QUIÉN PUEDE SER LÍDER? ........................................................................................ 121
Gerentes ............................................................................................................... 121
Ejecutivos ............................................................................................................. 122
Integrantes de la organización sin mando ........................................................... 123
HABILIDADES DE LIDERAZGO .................................................................................... 124
Voluntad ............................................................................................................... 124
Anticipación ......................................................................................................... 125
Disciplina, orden y ética ...................................................................................... 126
Motivación ........................................................................................................... 129
Comunicación interpersonal ................................................................................ 130
Negociación ......................................................................................................... 134
Integración sistémica ........................................................................................... 135
Cambio y aprendizaje continuo ........................................................................... 136
Conocimiento técnico........................................................................................... 136
Inteligencia .......................................................................................................... 137
Mayor productividad ........................................................................................... 137
ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 139
Tecnoropa ............................................................................................................ 139
Seminario mayor de Curiti................................................................................... 143
Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile ........ 144
CAPÍTULO 4 LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .. 147
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 148
DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIÓN AL DE LA PARTICIPACIÓN ................ 149
El paradigma de la jerarquización ...................................................................... 150
Frederick Winslow Taylor ................................................................................... 152
Henri Fayol .......................................................................................................... 153
El paradigma de la participación ........................................................................ 157
10 JUAN BRAVO C.

Russell L. Ackoff .................................................................................................. 160


FUNCIONES DEL NEGOCIO .......................................................................................... 163
Funciones esenciales ........................................................................................... 164
Funciones de la cadena de valor de Michael Porter ........................................... 165
Funciones de desarrollo ...................................................................................... 166
Las funciones del negocio y sus tareas ................................................................ 168
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 171
Visión sistémica de la organización..................................................................... 171
Equilibrio entre centralización y descentralización ............................................ 172
Externalización (outsourcing).............................................................................. 174
Just-in-time .......................................................................................................... 179
UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ........................ 182
Un estilo de dirección .......................................................................................... 182
Equilibrio entre cambio y control ........................................................................ 184
Generalización en la estructura........................................................................... 186
CAPÍTULO 5 LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.... 189
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 190
LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA ................................................................................ 192
La tecnología y la responsabilidad social ........................................................... 192
¿Qué Tecnología? ................................................................................................ 192
Cambio cultural de la organización .................................................................... 194
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ................................................................................. 198
Conocimiento y entendimiento ............................................................................. 198
Método genérico para el desarrollo de software ................................................. 199
Algunas directrices sobre la tecnología de información...................................... 201
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN INFORMÁTICA ....................................................... 207
Reconversión de la informática ........................................................................... 207
Nuevas formas de organización informática ....................................................... 209
Método de planificación estratégica en informática............................................ 211
HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ............................................ 214
Herramientas de uso específico ........................................................................... 215
Groupware ........................................................................................................... 216
Workflow .............................................................................................................. 217
EDI....................................................................................................................... 218
Herramientas CASE ............................................................................................. 218
Sistemas administradores de bases de datos ....................................................... 220
ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 222
Municipalidad de Maipú ...................................................................................... 222
Transtecnia Chile Ltda. ....................................................................................... 223
CAPÍTULO 6 MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO ........................ 224
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 225
LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ......................................... 227
Mejoramiento en los medios para el cambio ....................................................... 227
Las principales herramientas de mejoramiento ................................................... 228
El caso de Integramédica..................................................................................... 229
Flujograma de información ................................................................................. 230
Estandarización interna y externa ....................................................................... 239
REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ................................................................... 241
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 11

¿Cuál es el costo de la calidad? .......................................................................... 241


¿Qué es una operación de negocios? .................................................................. 242
Calidad de las actividades del proceso ................................................................ 243
Mediciones ........................................................................................................... 245
Calidad Total ....................................................................................................... 245
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 250
12 JUAN BRAVO C.

INTRODUCCIÓN

....Y lo mejor es una relación de confianza mutua, en la que cada


parte tiene una fe firme en la honestidad y confiabilidad de la otra
parte. Se trata de una dependencia mutua; es una alianza potencial
para comerciar con desacuerdos inevitables.
Herb Cohen
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 13

La reingeniería de negocios es una nueva forma de vida de la organiza-


ción; significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una
de sus partes. ¿Con qué fin? Competir, desarrollar la organización o,
simplemente, sobrevivir.
La reingeniería de negocios se diferencia de otras disciplinas en que busca
grandes mejoramientos en el rendimiento, lo cual se logra con ..... gran-
des cambios en los procesos de la organización. Para lograrlo, debemos
cambiar las reglas del juego del proceso, de tal forma que surja otra for-
ma de hacer las cosas.
El creador del término reingeniería, Michael Hammer, la define en base a
cuatro palabras claves: fundamental, en el sentido de llegar a la raíz de las
cosas, preguntándose ya no como perfeccionar algo, sino ¿Por qué lo
hacemos?; espectacular, refiriéndose al incremento en el beneficio;
drástico, en relación al cambio; y procesos, en el sentido de abandonar el
principio de especialización que ha regido a las empresas y reemplazarlo
por generalización. Por ejemplo, es posible que una misma persona
efectúe todo el procesamiento de una póliza de seguros, en lugar de pasar
por diferentes actividades que realizan diferentes especialistas.
El concepto que subyace detrás de la reingeniería es la generalización,
donde una o un grupo de personas asumen una misión y dan respuesta
completa a un requerimiento del cliente. Es un vuelco total respecto a los
paradigmas tradicionales sobre el superior rendimiento de la especializa-
ción. Esta vez el diseño organizacional debe considerar el potenciamiento
de las personas (con o sin apoyo tecnológico) aprovechando la realidad
de que su actual nivel de preparación así lo permite. Esto puede traer
como consecuencia el desmantelamiento de todo tipo de unidades espe-
cializadas de la organización: adquisiciones, bodega, transporte, informá-
tica, etc...
Utilizo la palabra potenciamiento para indicar todo el conjunto de accio-
nes que es necesario realizar con las personas en la empresa moderna:
darles participación en la toma de decisiones, autonomía, educación y una
cultura de cumplimiento, en el contexto de relaciones sanas y respetuosas;
entre otros cambios.
¿Es necesario hacer reingeniería? Hoy es una exigencia del medio em-
presarial que requiere de cambios rápidos y drásticos para dar respuesta a
una realidad competitiva substancialmente distinta a la de años atrás. Es-
toy plenamente convencido de que es indispensable, porque es vital com-
pensar el cambio externo con un cambio interno equivalente. El entorno
cambia con mucha rapidez y, de acuerdo con lo expresado por Alvin Tof-
fler en su libro "El shock del Futuro", la velocidad del cambio sigue y
14 JUAN BRAVO C.

sigue aumentando. ¡Observémoslo en nosotros mismos! Nuestros padres


vivieron en 10 años una cantidad de cambios que supera a los efectuados
en los 100 años anteriores. Nosotros nos vemos sometidos en un año a la
misma cantidad de innovaciones que ellos vieron en 10 años.... ¿Y la ex-
pansión permanente de la organizaciones? Llegó a su fin, detenida por
una saturación de los mercados tradicionales y por la fuerza de la compe-
tencia nacional e internacional ¿Ha observado entre cuántas marcas de
zapatillas puede optar hoy, o jeans, o automóviles, o lavadoras, o super-
mercados? ¿Se ha fijado que las diferencias de calidad son cada vez me-
nores entre maquinarias alemanas, japonesas, coreanas, inglesas, italianas,
taiwanesas o norteamericanas? Las empresas están hoy buscando algo que
las diferencie ...
Si uno tiene el mejor proceso del mercado mundial, podría darse el lujo de
realizar solamente mejoramiento continuo. Si el proceso está, digamos,
en tercer o cuarto lugar respecto a la competencia, entonces necesita del
rediseño para cerrar la brecha, de otra forma ésta continuará ensanchán-
dose, aunque practique la mejora continua, porque los líderes también la
hacen ..... y con un proceso mejor.
No obstante, debemos tener cuidado de no aplicar indiscriminadamente
soluciones que han funcionado bien en otras partes. Es indispensable
compenetrarse de la realidad de la organización, de las motivaciones de la
administración, de la cultura local, del mercado y de los sueños de los
gestores; recién entonces nos podemos permitir considerar la aplicación de
las herramientas modernas; solamente después de procurar entender la
organización.
¿Qué herramientas? corporación horizontal, reingeniería, benchmarking,
calidad total, outsourcing, trabajo en equipo, liderazgo, tecnología de
información y muchas otras. Cualquiera de ellas es buena en la medida que
se aplica correctamente y sólo después de estudiar a la organización.
Dicen que cuando uno anda con un martillo en la mano, todas las cosas que
ve son clavos; tenemos que olvidarnos de lo que sabemos al momento de
enfrentar el problema y ser muy receptivos. Una vez que hemos aclarado
con precisión el problema y su entorno, recién entonces nos podemos
permitir recordar lo que sabemos, con el cuidado de considerar también lo
que saben otras personas. ¡Lo que yo sé, no pasa de ser un charco de agua,
en comparación al océano de lo que no sé!
Es destacable que la principal meta en la nueva organización es lograr que
todos sus integrantes piensen, en lugar de que lo haga solamente la jerarqu-
ía, como antaño.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 15

He participado en más de 100 proyectos que podrían ser llamados “de


reingeniería” y nunca, hasta hoy, ha ocurrido que fuera necesario despedir
a alguien por motivo de los cambios; siempre fue posible darle un destino
dentro de la empresa al personal que cambiaba sus funciones. Esto a
propósito de algunas críticas sobre lo brutal que puede ser la reingeniería,
descalificación originada en malas experiencias de gerentes de grandes
empresas que la han usado de excusa (dicen “se debe a la reingeniería, no
a los errores de la administración”) para disminuir una gran sobredotación
sin tener que responder por ello.
Habitualmente, en los procesos de reingeniería participan agentes exter-
nos, no obstante, sostengo que, con verdadera educación, los integrantes
de un área o participantes en un proceso podrían llegar a proponer me-
didas radicales, aun cuando les significara cambiar sus funciones,...
El espíritu de la propuesta metodológica del capítulo primero es entender la
organización, para lo cual es necesario identificar su rol en la sociedad y los
beneficios que otorga su existencia, conocer su estructura, la motivación de
la gerencia y el personal, sus objetivos e ideales... Su título, El contexto de
la reingeniería, refleja el enfoque de tipo sistémico, observando el entor-
no y su dirección, utilizado para abordar los diferentes temas. Hablaremos
sobre las tendencias del proceso, veremos en detalle qué entendemos por
una organización, aplicaremos las herramientas de la planificación es-
tratégica y estudiaremos la administración del cambio. Conoceremos un
esquema concreto de planificación estratégica, para ayudar a definir el
negocio, diseñar objetivos, establecer una estrategia competitiva e identi-
ficar los factores críticos del éxito. Estudiaremos la orientación y las fases
de cualquier proyecto de reingeniería: concepción, invención, diseño deta-
llado, construcción y mejoramiento continuo.
El segundo capítulo está destinado totalmente a una Visión de procesos.
Ahí estudiaremos en detalle el concepto de procesos de negocios y vere-
mos dónde están los nuevos aportes fundamentales de la reingeniería.
Conoceremos a los grandes precursores relacionados con el tema de pro-
cesos: Adam Smith, Peter Drucker, Mary Parker Follett y Michael Ham-
mer. Termina el capítulo con una revisión de casos reales.
En el capítulo tercero relacionaremos Los procesos y las personas. Ve-
remos el avance desde el antiguo dicho de “construir sistemas a prueba de
tontos” hacia simplificar los procesos y potenciar a las personas. Esto es
posible principalmente a través del liderazgo, de la participación, de bus-
car orientación al logro personal, mejorar las relaciones interpersonales,
educar, dar autonomía, realizar procesos completos y crear un clima de
confianza. Discutiremos algunos casos interesantes y analizaremos bre-
16 JUAN BRAVO C.

vemente los factores de productividad en el trabajo manual, administrati-


vo, intelectual y gerencial.
En el capítulo cuarto, Los procesos y la estructura organizacional, estu-
diaremos la evolución desde el paradigma de la jerarquización hacia el de
la participación y nos orientaremos a la búsqueda de mayor descentraliza-
ción y aplicación del enfoque sistémico, para que todas las unidades o
procesos de la empresa funcionen armoniosamente. Veremos detallada-
mente las grandes funciones del negocio, el criterio de externalización y
un modelo conceptual orientado a la dirección de la organización.
En el capítulo quinto, Los procesos y la tecnología de información, ve-
remos la revolución tecnológica de nuestros tiempos, discutiremos deta-
lladamente sobre las posibilidades, tendencias y herramientas de la tecno-
logía de información; en particular, el almacenamiento, transmisión y
procesamiento de datos. Conoceremos sobre planificación estratégica en
informática y observaremos algunos casos exitosos.
En el capítulo sexto y final, abordaremos el tema Mejoramiento continuo
del proceso. Consiste en dotar al proceso de la inteligencia suficiente
para que pueda realizar automejoramiento, esto significa capacitar, permi-
tir la participación y ofrecer incentivos, entre otras instancias. Todo lo
cual debiera ser propio de cualquier sistema viable. Como complemento
necesario, veremos una síntesis sobre calidad total y estudiaremos algunos
casos representativos.

Un objetivo común
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo es ayudar al desarrollo de
la organización, lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas que el
medio va aportando: planificación estratégica, reingeniería, diseño orga-
nizacional, enfoque sistémico, benchmarking, tecnología de información,
inteligencia competitiva, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento con-
tinuo, educación interactiva, establecimiento de procesos continuos de
innovaciones y otras, aunque con el cuidado de aplicar la(s) más apropia-
da(s) después de un acabado estudio de la situación particular.
Utilizo la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesaria-
mente todas las organizaciones quieren crecer; algunas están reduciendo
su tamaño para competir mejor y ser líderes en algún nicho de mercado;
sin embargo, todas las organizaciones debieran tender a su desarrollo
equilibrado, lo que implica aumentar de forma continua el grado de satis-
facción de los clientes y colaboradores (me gusta más que la palabra em-
pleados), cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer rela-
ciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e insti-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 17

tuciones gubernamentales, investigar, capacitar, mejorar la calidad de los


productos, la posición competitiva y cuidar el entorno, entre otras labores
que demuestren que la organización es parte armónica de la sociedad.
Más aún, es el mejor invento de toda la humanidad, porque toda organi-
zación viable es, en definitiva, una fábrica de riqueza para toda la comu-
nidad.
El otro gran factor en la creación de riqueza es el comercio, el libre inter-
cambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exterior, en
un ambiente de respeto a la iniciativa individual.
Esta serie de libros está dirigida a la organización y muy poco al comer-
cio, tal vez eso sea materia de otra serie…
La orientación de toda la serie de libros es considerar a la organización
como un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y
tienen un grado de autonomía que les permite desarrollar sus intereses en
armonía con la misión de la organización. Este planteamiento se contra-
pone a la idea imperante desde principios de siglo, en cuanto a considerar
a la organización como un organismo, en algunos casos como un rinoce-
ronte, casi ciego, poco ágil y de lenta respuesta; en otros, pretenciosamen-
te similar al ser humano.
La organización tampoco es una familia, una tribu ni una comunidad, es
… una organización.
La necesidad del cambio de paradigma, desde reactivo a participativo, no
es sólo altruista, sino también una necesidad competitiva, pues las organi-
zaciones que lo han logrado hoy son líderes en sus respectivos mercados.
La idea original era incorporar todos los temas en un solo libro: Planifica-
ción Interactiva. De hecho, publiqué una pequeña cantidad de ejemplares
en una versión preliminar en el otoño de 1994. Sin embargo, resultó ser
un objetivo demasiado ambicioso. En principio, la serie incluirá los si-
guientes textos:
* Reingeniería de negocios
* Diseño de sistemas computacionales
* Planificación estratégica
* Creatividad e innovación empresarial
* Liderazgo
* Trabajo de equipo
* Administración participativa
* Ingeniería de sistemas de negocios
* Educación interactiva, un enfoque práctico
* Revolución de la productividad
18 JUAN BRAVO C.

Los cuales entregaré a la sociedad en los próximos años.


Hasta donde me ha sido posible, evité incorporar recetas, porque cada
organización tiene su propia realidad. La orientación del texto es enseñar
a pensar por cuenta propia a las personas; de esta manera las soluciones
tendrán una mayor componente de sentido común.
En la misma línea, traté de utilizar un lenguaje simple, con el mínimo de
tecnicismos, buscando implementar en las organizaciones aunque sea el
mínimo indispensable, como en la regla de Pareto 80-20, es decir, con el
20% del esfuerzo logro el 80% de avance. La serie de textos se orienta
prioritariamente a lograr ese gran avance inicial. En consecuencia, las
organizaciones con un estilo de administración muy avanzado podrían
calificar estos textos, justificadamente, como demasiado simples.
En la medida de lo posible, he tratado de mantener la independencia de
cada libro, a veces reproduciendo algún punto o haciendo resúmenes
cuando la situación lo aconsejaba. En otros casos me he visto forzado a
efectuar referencias entre los textos para permitir que los lectores puedan
profundizar en temas específicos si así lo desean.
Cada texto está estructurado en capítulos, secciones y puntos. El comien-
zo de cada capítulo está señalado explícitamente; las secciones se pueden
reconocer porque comienzan en página nueva y su título es con letra
grande, cursiva y negrita; los títulos de los puntos están con letra negrita
ligeramente más grande que el resto, como el titulo “Un objetivo común”
de este tema.
Para simplificar la lectura, incluyo dentro del texto, con letra más peque-
ña, como la de este párrafo, las observaciones, citas o cualquier alcance
respecto al tema, en lugar de hacer referencias a un pie de página o al fi-
nal del capítulo; naturalmente, pueden ser omitidas en una primera lectura
sin perjudicar la comprensión del tema.
Para cualquier forma de colaboración, puede comunicarse con el autor a
través de Editorial Evolución S.A. (www.evolucion.cl).
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 19

CAPÍTULO 1
EL CONTEXTO DE LA
REINGENIERÍA

El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es una


cuestión menor; no obstante, lo que sí es una cuestión importante
es que muy poca gente se dé cuenta de que fue la aplicación del
saber al trabajo lo que creó a los países desarrollados, al poner en
marcha la explosión productiva de los últimos 100 años.
Peter F. Drucker
20 JUAN BRAVO C.

INTRODUCCIÓN
La reingeniería de negocios surgió como una herramienta indispensable
para enfrentar los nuevos desafíos de la globalización de la economía,
reflejados en la creciente competencia; de hecho, aunque usted no desee
competir, vendrán aquí a competir con usted con mayor rapidez, costos
más bajos y personalización.
La finalidad de la reingeniería es lograr grandes mejoramientos en las
mediciones asociadas a un proceso; por ejemplo, disminuir en 90% el
tiempo de entrega del producto requerido por el cliente o aumentar en
800% el número de atenciones; generalmente eso llevará a buscar aumen-
tar la productividad de las personas, las ventas o el rendimiento del inven-
tario, no en 10 ó 20%, sino en 200% y más...
¿Cómo lograrlo? Efectuando grandes cambios en los procesos fundamen-
tales del negocio para cumplir cada vez mejor con la respectiva misión de
la organización. En esta tarea deben estar empeñados todos sus integran-
tes, quienes colaboran entre sí para servir cada vez mejor los intereses de
los clientes, en armonía con los valores de la empresa y comunidad.
¿Con qué herramientas? No se pueden dar respuestas taxativas. Es más, lo
que ayer era válido hoy es discutible; especialización, manejo financiero,
líneas de producción, centralización y tantos gloriosos principios, actual-
mente tienen serias fisuras.
La buena noticia es que hay total acuerdo respecto a dos materias claves:
clientes y cambio, tan importantes que me permití llamarlas pilares de la
reingeniería. Me refiero a la orientación al cliente y la adaptación al cam-
bio, respectivamente.
Prácticamente todos los pensadores actuales en el campo de la administra-
ción destacan con énfasis la orientación al cliente y la adaptación al cambio.
Hammer y Champy se refieren a las tres c de la reingeniería: clientes, com-
petencia y cambio; con especial énfasis en que “la única certeza es el cam-
bio constante”. Peter Drucker va más lejos y señala incluso la necesidad de
atender a los “no clientes”; además, destaca la necesidad de desaprender y
recomenzar de nuevo (Hammer y Champy agradecen la influencia de Druc-
ker en su obra). Thomas J. Peters y Robert H. Waterman en su libro En
Busca de la Excelencia señalan prioritariamente la orientación al cliente en
calidad, servicio e innovaciones; y valoran la mayor flexibilidad.
Peter Drucker es considerado el mejor experto mundial en administración, él
se refiere a la urgente necesidad de tomar en cuenta a los no clientes a través
de conocerlos y apreciar sus intereses, para transformarlos en nuestros clien-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 21

tes. Dice que muchas compañías se quedan en la comodidad de unos pocos


clientes satisfechos que luego van disminuyendo. Es curioso, hay cierta
similitud con el mensaje de Jesús, hace 2000 años, sobre que cualquiera ama
a su amigo, pero la gracia está en amar al enemigo...
El objetivo de este capítulo es situar la reingeniería en su contexto. Con
este fin, realizaremos una síntesis del perfil de la nueva organización;
revisaremos el rol de la planificación estratégica; también estudiaremos
los dos grandes pilares de la reingeniería y las etapas de un proyecto de
reingeniería.
22 JUAN BRAVO C.

NUEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN


La gran contribución de la organización se centra básicamente en satisfa-
cer a los clientes y, más avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver
necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relación a nuestra
necesidad estética en la calidad de los sonidos, ¿no le parece un milagro
que por el equivalente a unos pocos días de su trabajo, obtenga una caja
de bonita presencia de la cual salen sonidos tan refinados que hubieran
sido la envidia de los reyes de antaño? ¿Y el automóvil, las casas ultrae-
quipadas, su vestuario?...
En un artículo de The Economist, Un Nobel para las empresas, reprodu-
cido en El Mercurio de Santiago, se lee: “Aun cuando se reconoce que la
mayoría de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por
los sueños de riqueza, muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en
el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el éxito per-
manente de las firmas que ellos crean, salvan o agrandan se convierte en
un objetivo en sí...” Luego se refiere a que otras actividades también bus-
can el interés personal y sigue: “Los negocios de éxito, por otro lado,
crean riqueza, empleo y una cornucopia de productos y servicios desea-
bles”.
Veremos en esta sección una nueva definición de organización y cómo se
distribuyen los costos en su interior, para darnos cuenta de la definición de
roles y reconocer los equilibrios de poder.

Definición de organización
Una organización es un conjunto de personas con un propósito determi-
nado.
Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigación, beneficencia,
negocios, etc... En particular, el objeto de este texto son las empresas de
negocios o, simplemente, empresas, cualquiera unidad de negocios que
satisface requerimientos definidos de clientes y cuyo propósito es ganar
dinero.
En la práctica, empresa y unidad de negocios se están transformando en
sinónimos. Son muchas las empresas que deciden desagregarse y formar
unidades totalmente independientes, incluso con personalidad jurídica dife-
rente, aun cuando el dueño del capital sea el mismo.
La empresa es el mecanismo más refinado que inventó la sociedad para la
creación de riqueza y los países que la promueven son los líderes en el
mundo, no sólo en cantidad de dinero, sino también en salud, ecología y, en
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 23

definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes. Evidentemente, los


países que aún las ven con recelo después de tantos años de conflicto ide-
ológico, son los más pobres.
Muchas veces me he preguntado sobre cómo ayudar a superar la crónica
pobreza en Latinoamérica. Siempre concluyo en la misma respuesta: ayu-
dando a crear riqueza o, prácticamente lo mismo, colaborando con el desa-
rrollo de las organizaciones.
¿Qué ha sucedido con los trabajadores? Nada menos que su estándar de
vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tenía un hombre rico de
principios de siglo. Su mayor especialización y ambiente laboral le han
llevado a aumentar su productividad en más de 50 veces durante este siglo.
Estos beneficios significan mejoras evidentes para la calidad de vida de toda
la comunidad, como efecto multiplicador de los puestos de trabajo y del
sostenido aumento de ingresos. Por otra parte, progresivamente los trabaja-
dores han ido tomando el control de las empresas directamente a través de
diferentes formas de capitalismo popular y de los fondos de pensiones.
Peter Drucker señala que sería más preciso clasificar a Estados Unidos co-
mo país socialista en lugar de capitalista, porque hoy más del 50% de las
empresas son propiedad de sus trabajadores a través de los fondos de pen-
siones. Carl Marx decía que un país socialista es aquel donde los trabajado-
res son los dueños de los medios de producción.
Una situación similar a la de Estados Unidos se está comenzando a vivir en
Chile, donde el poder de las Administradoras de Fondos de Pensiones (El
Mercurio, 6 de Agosto de 1995) contrarresta el de los grupos económicos
tradicionales. Hoy manejan un fondo de US$ 25.000 millones y se espera
que antes del 2000 esa cifra se duplique.
La empresa no sólo sirve a sus trabajadores; los gobiernos se han visto ante
una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no
son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qué hacer con
tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo
caso, este superenriquecimiento del estado gracias a las empresas ha origi-
nado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes
de agua potable, carreteras, educación, pavimentación, alcantarillado, ilumi-
nación y, actualmente, descontaminación... Como contrapartida, ha produ-
cido un tremendo despilfarro de recursos al intervenir en áreas que no le son
propias: administración de empresas y colegios, exceso de “organismos”
reguladores, bancos, institutos de diverso tipo, construcción de viviendas y
carreteras, administración de puertos y grandes minas, etc...
24 JUAN BRAVO C.

A través de la formación de grandes capitales, las corporaciones han abor-


dado proyectos positivos de gran envergadura imposibles de realizar en si-
glos anteriores: equipos de alta tecnología, medicamentos poderosos, gran-
des barcos y aviones, protección de la naturaleza, etc...
Las organizaciones trabajan de manera silenciosa, pero eficaz; en conse-
cuencia, son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a pro-
yectos de investigación e infraestructura, las que a su vez han producido
mayor empleo y riqueza.
Tuve el privilegio de transitar recientemente (septiembre de 1995) por el
túnel El melón en la Quinta región de Chile, el cual vino a resolver un grave
problema vial originado en una empinada cuesta. De moderno diseño y bue-
nas terminaciones, tiene una extensión de aproximadamente 2,5 kilómetros.
Fue financiado y construido por una empresa privada que lo tendrá en con-
cesión durante 20 años. Se entregó al uso público tres meses antes de la
fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4.- (si no desea pagar,
puede seguir usando el camino de la cuesta).
Quisiera terminar esta breve reseña, señalando cómo una empresa eleva el
nivel económico de su entorno a través de satisfacer sus requerimientos de
insumos vía muchos proveedores. Es el mismo caso en relación a los servi-
cios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informática, aseo,
alimentación, etc... Aunque a veces se introduce una distorsión cuando la
empresa decide administrar servicios que son prescindibles y pueden exter-
nalizarse.
Dice Glouchevitch, en Juggernaut, la empresa alemana: ¿Cómo sería un
país si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los traba-
jadores, se diera prioridad a la generación de empleos - y se contratara en
éstos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa
-, ésta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su acti-
vidad con años de anticipación, todo el mundo tuviera derecho a seis sema-
nas anuales de vacaciones pagadas, la productividad fuera alta y la des-
ocupación baja? Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa
descripción, funciona así, dice, porque mantiene un nivel de compromiso
social que se desconoce en otros países.

Equilibrio en los costos


Al interior de una empresa sólo hay costos y los únicos ingresos que exis-
ten provienen de los clientes. La empresa vende productos con un valor
agregado directamente a diferentes clientes y los ingresos que obtiene
tienen que ser repartidos equilibradamente entre diferentes costos, tal co-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 25

mo se aprecia en el ejemplo de la figura 1-1, donde se muestran algunos


costos representativos.

Gasto
Ingresos
Gasto financiero (Clientes)
general
Capital Impuestos

Insumos Investigación

Costos
Dirección Capacitación

Edificios y
máquinas Marketing
Servicios: y ventas
Servicios:
Operarios transporte,
trámites,
aseo, .....

Figura 1-1. Equilibrio en los costos


De acuerdo con esta figura, el administrador del negocio debe distribuir
equitativamente los ingresos entre muchos costos que compiten entre sí para
obtener la mayor tajada: la administración presionará por más privilegios y
rentas; el personal relacionado con la misión requiere participación, capaci-
tación, estabilidad y buenas rentas; es necesario renovar la infraestructura;
necesitamos imperiosamente de más investigación, los bancos requieren sus
justos intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos
negocios; los dueños del capital exigen dividendos por su inversión y el
riesgo asociado; los proveedores de insumos son nuestros socios, por lo tan-
to, los pagos por sus productos deben ser oportunos; las comisiones por ven-
tas son sagradas y la estrategia competitiva debe ser financiada; los indis-
pensables gastos generales (caja chica, luz, agua, teléfono, fax, pintura, ...)
tienen que ser cubiertos día a día; los proveedores de servicios merecen un
párrafo aparte.
26 JUAN BRAVO C.

¿Qué servicios? Una lista no exhaustiva es: alimentación, consultoría,


trámites, transporte, cobranza, contabilidad, informática, publicidad, aseo,
prevención de riesgos, seguridad, etc... Ya sea que sean provistos en forma
interna o se encuentren externalizados, cada uno requiere de especial aten-
ción.
Dice Peter Drucker en Administración y futuro: “La mayoría de nosotros
aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordura es bas-
tante más dificultoso que evitar aumentar de peso. El exceso de costos es
como el exceso de grasa...”
Siendo el empresario el motor del desarrollo del país, ahora, para mejorar su
propia posición competitiva, le estamos pidiendo que separe claramente su
roles de dueño del capital y administrador del negocio, cuando él mismo
tiene el cargo de gerente general.
El porcentaje de incidencia de los costos depende de cada empresa en parti-
cular, aunque pueden hacerse comparaciones entre empresas del mismo
rubro.
La línea punteada de la figura 1-1 significa que cada costo tiene un nivel
mínimo aceptable que puede poner en peligro la existencia misma de la
organización cuando no se cumple. Por ejemplo, si el inversionista recibe
menos de lo que le daría el banco, lo más probable es que decida retirar su
capital. Si los trabajadores ganan menos que el valor de mercado, los mejo-
res abandonarán rápidamente la empresa. Si no invertimos en investigación,
la competencia nos sobrepasará.
Asimismo, cuando alguno de los costos logra imponerse al resto, rompe el
equilibrio, generándose una distorsión que frena el desarrollo de la empresa
y pone en peligro su existencia. Por ejemplo, cuando los sueldos y privile-
gios de la administración son muy altos, la organización se ve enfrentada a
serias dificultades, como el caso de IBM a fines de la década pasada, cuando
sus gastos de administración eran más de un 30% de sus ingresos y los de la
competencia fluctuaban entre 10 y 15%. Es la misma situación cuando un
capitalista codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital a expen-
sas de los otros costos, o cuando los impuestos comienzan a ahogar una or-
ganización, o cuando un sindicato poderoso logra concesiones por encima
de su productividad, o cuando algún proveedor logra condiciones excesiva-
mente ventajosas por sus insumos, o cuando los gastos financieros llegan a
asfixiar a la organización, ...
La empresa no es una “vaca lechera” para los clientes, el gobierno, los ad-
ministradores, los inversionistas, los trabajadores, los bancos ni los provee-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 27

dores, aunque debe servir a todos ellos con equidad, en un juego de múlti-
ples contrapesos.
De aquí pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo que analizaremos
en el capítulo siguiente: capacidad de negociación, para evitar que ningún
costo predomine sobre otros, habilidad técnica, para atender a la misión del
negocio y mucha disposición al cambio.
Estamos frente a una nueva visión de la organización, porque rompemos
con el criterio clásico de medir su resultado únicamente según la obtención
de utilidades sobre el capital invertido (las cuales son muy fáciles de obtener
para un corto período, digamos unos tres años, cuando se “congelan” todos
los otros costos). Esta vez agregamos parámetros como el nivel de prepara-
ción del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, innovacio-
nes, calidad, flexibilidad y otros.
En la revista América Economía de julio de 1995 apareció un interesante
artículo sobre las características de empresas exitosas y longevas. Algu-
nos de los patrones que señala son:
• La empresa misma es el producto final
• Forjar la compañía en torno a una ideología de base (valores perma-
nentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovación o el creci-
miento de las personas)
• Tener una planta ejecutiva “hecha en casa”
• Estimular el negocio con grandes metas, experimentación y mejora
continua
• Mantener equilibrio en todo, en particular entre lo clásico y nuevo

La aplicación de estos patrones significa invertir permanentemente en la


misma organización, mejor dicho en los integrantes de la organización. Ese
es el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una empresa
duradera. Algunos ejemplos: Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Sony, Coca-
cola, IBM, Merck, Disney, Marriot, Wal-Mart, Procter & Gamble y Coats.

¿A quién pertenece la empresa?


A la larga, estamos llegando a una sociedad anónima con miles de inver-
sionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya
la forma mayoritaria en el mundo de los países desarrollados, en Latino-
américa es todavía minoritaria, porque todavía unos pocos capitalistas
tienen el control de muchas de las grandes empresas. Aunque la situación
está rápidamente avanzando en la misma línea del primer mundo.
28 JUAN BRAVO C.

El punto central es ¿a quién pertenece la empresa? ... A toda la sociedad, es


un bien común que los administradores deben respetar como tal.
Sin embargo, es saludable que el poder lo tengan los dueños del capital,
aunque lo ideal es un manejo indirecto a través de un directorio poderoso,
donde también estén representados otros grupos de interés.
En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Gluchevitch se refiere a
ella como la más poderosa del mundo. En parte lo atribuye a una gerencia
fuerte e independiente y a un directorio comprometido, donde están repre-
sentados los inversionistas, bancos y trabajadores...
Los grupos de interés (stakeholders) son “asociados” que tienen en común el
depender de los resultados de la organización. Algunos más y otros menos,
el destino de todos está amarrado al de la organización.
¿Cuáles son los grupos de interés típicos de una organización? Una lista no
exhaustiva es la siguiente:
• Clientes
• Distribuidores
• Inversionistas
• Administradores
• Trabajadores
• Gobierno
• Comunidad
• Bancos e instituciones financieras
• Proveedores

Todos los grupos de interés necesitan de una gerencia fuerte que concilie los
intereses particulares con el interés general de la organización. Aun cuando
en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares, diversas si-
tuaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones espe-
ciales de corto plazo (mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobrestock,
impuestos excesivos, etc...), las que pueden poner en peligro la existencia de
la organización.
¿A quién le reporta la gerencia fuerte para que no se transforme en una au-
tocracia? A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta
forma los grupos de interés, en especial los inversionistas, se aseguran de
que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, pro-
vocan un efecto motivador en todo el personal de la organización al mostrar
interés por su quehacer.
Es bueno tener que responderle a alguien; cuando el gerente se manda solo
es muy fácil caer en alguna forma de despotismo. Mis alumnos(as) de la
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 29

Universidad Santa María bromean sobre lo bien que hace responderle a su ...
cónyuge.
¿Qué hace el directorio? Mucho más que asistir a una junta anual y a una
reunión mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, perso-
nalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes áreas de la empre-
sa. Es más, sin participar directamente en la operación pueden apadrinar y
motivar innovaciones en todas las áreas de la empresa.
En Chile, las potenciales pérdidas de aproximadamente 200 millones de
dólares de Codelco en 1994, a raíz de las transacciones a futuro, pueden
explicarse en gran parte por la falta de un directorio involucrado con la ges-
tión. De hecho, uno de los miembros era el Ministro de Hacienda, una per-
sona tan ocupada que escasamente disponía de tiempo para las reuniones
principales.
Basta con observar con detención a nuestro alrededor y veremos como mu-
chas empresas exitosas tienen esta característica de gerencia y directorio
fuertes: bancos innovadores, empresas transnacionales y muchas organiza-
ciones nacionales de todos tamaños.
Conozco personalmente algunos casos, por ejemplo: Eveleganz, Integramé-
dica, Capas y Agencia de Aduanas Jorge Stein.
Peter Drucker, en su libro Administración y futuro, nos invita a observar el
éxito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organiza-
cional está basada en gerencias fuertes y autónomas, complementadas con
directorios creativos, participativos y entrometidos. En la misma línea, en
Chile tenemos la Teletón, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oración y Vida
de Ignacio Larrañaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas
muy exitosas en sus respectivos ámbitos de acción.
Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin
fines de lucro son muy exigentes consigo mismos y con los demás, derro-
chan ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que
esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posicio-
nes cómodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen
con sus objetivos... ¿y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de
negocios?
Tengo el privilegio de conocer a una organización sin fines de lucro que se
dedica a dar apoyo sicológico a familias que lo requieran (CENFA). Cada
caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de las cua-
les son solamente observadoras ubicadas detrás de un espejo (con el previo
conocimiento y autorización de la familia cliente), técnica que permite evitar
el “enganche” con los problemas de los clientes y por ende la pérdida de
30 JUAN BRAVO C.

objetividad de muchos terapeutas. Las consejeras sólo comienzan su misión


después de casi tres años de preparación, muchas evaluaciones (en normal
que se titule nada más que la mitad de las personas que comienzan) y prácti-
ca. Me sorprende la firmeza y motivación de quienes allí laboran gratuita-
mente, además de la gran efectividad de la organización. Sólo he visto la
misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor en las organiza-
ciones más evolucionadas (Termosistema, Aquacultivos, Agencia de Adua-
nas Stein, Ambrosoli y muchas otras).

Finalidad de la organización
En el siglo pasado, cuando se confundía a la empresa con el propietario,
su finalidad era la obtención del lucro, su única función era la de una
máquina para producirle utilidades a su creador. Todavía hay quienes
dicen que la empresa debe funcionar como ... un “reloj”.
Más adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la
visión de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el creci-
miento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administración
“profesional” centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir nota-
blemente la productividad de las empresas. En particular, las grandes cor-
poraciones están recién comenzando a pagar por las inmensas ineficiencias
que se introdujeron; de muestra están las cifras de millones de puestos de
trabajo que están eliminando. Se ha llegado al extremo de considerar,
académicamente, que administración “profesional” es sinónimo de jerarqu-
ías y especialización.
El organismo elegido para efectuar las analogías fue ... el cuerpo humano,
con cabeza, un solo cerebro y miembros que debían supeditar sus intereses a
los dictámenes de la alta dirección, de esta forma, era claro que los miem-
bros no piensan. De hecho, todavía tenemos un lenguaje salpicado con alu-
siones a la empresa y a la sociedad como si fuera algún tipo de animal,
hablamos de organismos, cerebro, cabeza pensante, miembros, cuerpo so-
cial, órganos, etc...
Hoy, la visión de la empresa es la de un sistema social donde interactúan
personas para lograr un fin determinado. Cada individuo de la organización
es un ser humano con autonomía, que piensa por sí mismo y es capaz de
responsabilizarse de sus actos. La finalidad es el cliente, en conjunto con el
desarrollo armónico de todos los elementos del conjunto; en otras palabras,
una distribución equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la
misión de la organización. De aquí la nueva gran tarea: buscar aumentar la
participación de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho
de mercado.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 31

Una variable clave en el cumplimiento de la finalidad es el buen servicio al


cliente, permanentemente.
Estudios de la empresa norteamericana IDC muestran que la lealtad del
cliente se puede sostener y aumentar con un buen servicio, a pesar de un
negocio inicial con reparos. Al revés no funciona, un negocio inicial muy
bueno y mal servicio provocarán la pérdida del cliente. ¡OK! El ideal es
buen negocio inicial y excelente servicio.
El desarrollo significa cumplir cada vez mejor con la misión, refinar perma-
nentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, efectuar
investigaciones y capacitación para sostener un proceso de innovaciones y
dar a su vez oportunidades de desarrollo a cada uno de los destinatarios de
los costos señalados. Tiene que ver con nuestro mandato, como seres
humanos, de ser cada vez un poco mejores con nosotros mismos y con los
demás.
Se podría definir el desarrollo en estos términos: Maximizar la creación de
riqueza en equilibrio con todos los grupos de interés.
En mi trabajo de consultor, veo a gerentes inteligentes que cuidan el equili-
brio, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo armónico
de la organización, tienen contento a su personal, mantienen una estructura
flexible y son queridos por sus colaboradores. Mas, no aceptan faltas al
cumplimiento de los compromisos o la ética, entonces toman con celeridad
las medidas que sean necesarias. Ellos practican lo que el Padre Jaime,
párroco de Quilpué, dice con su habitual sabiduría campechana: hay que ser
bueno... pero no baboso.
Entiendo que en Latinoamérica todavía coexisten las tres visiones de la em-
presa: máquina, organismo y sistema social, a veces entremezcladas, aunque
noto que avanzamos con creciente velocidad hacia la cosmovisión de tipo
sistema social.

Las nuevas responsabilidades de la Gerencia


De acuerdo con lo que hemos discutido en esta sección, se comienzan a
bosquejar las nuevas grandes tareas de la gerencia (prefiero ese término
antes que administrador, el cual me da la sensación de que está contratado
para mantener algo y no para crear):
• Centrarse en la misión del negocio y buscar incrementar la participa-
ción de mercado hasta conseguir liderar la respectiva industria o nicho.
De esta forma se consigue aumentar los ingresos, manteniendo la misión
y atendiendo cada vez mejor a los clientes, sin que necesariamente se
aumente el tamaño de la empresa. Una misión conocida y aceptada por
32 JUAN BRAVO C.

todos los integrantes de la organización ayuda a evitar desgastarse en rea-


lizar internamente servicios que otras organizaciones pueden hacen me-
jor.

• Equilibrar los costos totales con los ingresos totales. Es una cuestión
básica de ordenamiento financiero. ¿Le parece evidente? ... ¿Sabía que la
mayoría de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a
que gastaron más de lo que ganaron....

• Equilibrar los diferentes costos entre sí para lograr el desarrollo armó-


nico de su organización. Esto implica negociar con los diferentes grupos
de interés, buscando satisfacer sus intereses en armonía con los de la em-
presa. Este es uno de los aspectos más difíciles para la gerencia y exige
mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirán justas
demandas y algunos gritarán más que otros: ¡mayores utilidades, mejores
sueldos, más tributación, ...! Para lograr mantener este equilibrio, la ge-
rencia debe liderar valores en la relación con cada uno de los grupos de
interés, sólo eso le garantizará el respeto y la confianza de todos los aso-
ciados (clientes, trabajadores, inversionistas, ...).

• Mejorar permanentemente el índice de productividad, entendiendo que


productividad incluye la característica de calidad. Consiste en mejorar
constantemente la competitividad produciendo más con los mismos re-
cursos (la opción de producir lo mismo con menos recursos dejará espa-
cios que la competencia no tardará en llenar). Para lograrlo, la gerencia
debe reconocer el valor de las personas y así tener trabajadores califica-
dos (reforzando los aspectos de selección, capacitación, ambiente, técni-
cas y herramientas de apoyo, entre otros aspectos) y motivados, lo cual
significa dar participación en las decisiones y en el resultado del negocio,
autonomía, disciplina (no confundir con autoritarismo), reconocimiento,
incentivos, vías expeditas de comunicación, buen trato y ... muchas inno-
vaciones.

• Rentabilizar cada línea de productos y área de la organización, elimi-


nando los subsidios ocultos como mecanismo de sobrevivencia hoy día
en los negocios. En el fondo, es asegurar que cada persona y actividad
de la organización otorgue valor agregado.

Peter Drucker, en su libro Administración y futuro, señala: “... la defini-


ción correcta de un gerente (como nosotros lo hemos sabido desde hace
por lo menos cuarenta años) es alguien responsable por el desempeño de
toda la gente de la cual depende su propio desempeño”.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 33

Pienso que el aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover


una organización inteligente; esto es intuitivo. Solamente como una mues-
tra, veamos algunas características de lo que podríamos llamar una orga-
nización inteligente:
• Trabajan personas inteligentes y potenciadas que generan muchas in-
novaciones. La comunicación entre ellos y con el exterior es expedita
y a través de diferentes canales.
• Los procesos son simples y prácticos. Todas las actividades dan valor
agregado y son de máxima calidad. Se aprovecha plenamente el po-
tencial de la tecnología.
• Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el tiempo y en todo
lugar. Sus productos son personalizados.
• Existe una producción inteligente que se adapta a las necesidades de
los usuarios.
• Su estructura organizacional es flexible y adaptativa.
34 JUAN BRAVO C.

EL ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


Entonces, la idea es tener una visión estratégica, una vista panorámica de
la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción para cum-
plir con los grandes intereses de la organización.
Cada área de la organización debería tener su propia misión, objetivos y
planes, en armonía con las necesidades estratégicas de la institución, ¿dando
énfasis a la calidad, mínimo costo o a otros factores? ¿Bajo qué paradigma
de administración? ¿Potenciando el conocimiento de la propia organización
o utilizando métodos externos?... Tomando en cuenta cuales son las actua-
les prioridades dentro de la organización: ¿Se requiere desarrollar más el
área comercial o el área productiva?
Tradicionalmente la planificación se ha preocupado de:
• Definición del propósito de la organización y de las metas depar-
tamentales
• Creación de nuevos productos
• Posicionamiento en determinados segmentos de mercado
• Perfil de empleados
• Estrategia de marketing
• Estrategia de comercialización
• Definición de imagen corporativa
• Áreas geográficas de la organización y globalización, etc...

Hoy, el rol de la planificación estratégica va mucho más allá. Debería "pre-


parar" a su organización para ser receptiva al cambio. Debería permitir que
la empresa absorba los "golpes" del medio, se detenga, prepare bien una
respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr sobrevivir.
Es equivalente a cuando se critica a alguien, y esa persona, en vez de resis-
tir, defenderse o contraatacar, como sería lo habitual, "absorbe" silenciosa y
positivamente la crítica. Esto es, reflexiona sobre ella e independientemente
de las exageraciones que pudiera contener, la toma con agradecimiento y se
esfuerza por ajustar su conducta en base a la porción de verdad que ella con-
tiene.
Por lo tanto, el desafío es flexibilidad y creatividad.
El objetivo de la Planificación Estratégica (PE) es ayudar a obtener una
visión de los verdaderos intereses y necesidades concretas de la organiza-
ción para lograr tomar decisiones hoy, siguiendo una dirección clara y
definida. Esto obliga a una reformulación permanente de la planificación
estratégica periódicamente.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 35

Por eso es que hoy hablamos de planificación continua.


¿La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen to-
dos los miembros de la organización. Aunque la PE comienza por la di-
rección superior, luego se produce mucha retroalimentación mientras “ba-
ja” en la jerarquía.
En los siguientes puntos, señalados en la figura 1-2, revisaremos brevemente
los aspectos más importantes de la planificación estratégica.
Hice este resumen a partir de mi libro Planificación estratégica. Lo in-
cluyo debido a la necesidad de que cualquier proyecto de reingeniería esté
inserto en los lineamientos de la planificación estratégica.

Definición del negocio



Destino de la organización

Factores críticos del éxito

Mediciones

Sistemas de información gerenciales
Figura 1-2. Esquema de planificación estratégica

En la figura 1-2 podemos apreciar una visión de conjunto del esquema


propuesto; comienza por una definición clara y precisa del negocio, luego
viene la definición del destino de la organización; a continuación vienen
los factores críticos del éxito, aquellos aspectos fundamentales para la
supervivencia y desarrollo de la organización, que serán prioritariamente
la ocupación del ejecutivo; objetivos, metas y factores críticos del éxito
necesitan estar apoyados por mediciones estables, confiables, oportunas y
permanentes; la implementación de las mediciones y el diseño de sistemas
de apoyo son la base para la definición de los sistemas de información
gerenciales.
Veamos un poco más sobre este esquema:

Definición del negocio


El primer paso de la técnica es aclarar el giro: ¿Cuál es mi negocio? o
¿Cuál es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa
preguntarse: ¿Existen áreas prescindibles?.
36 JUAN BRAVO C.

Así como el hombre, según Viktor Frankl, fundador de la logoterapia, está


en última instancia en búsqueda del sentido de la vida; las personas que
integran la organización también deben preguntarse cuál es el sentido de
la existencia de ésta, el rol que le toca jugar en la sociedad.
A este aspecto, Koch y Campbell (Cómo despertar y reanimar la empresa)
le asignan una importancia radical. Ellos hablan de éxito cuando la em-
presa tiene verdaderos objetivos.
Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio iterativo y
retroalimentado (en el sentido de construir borradores sucesivos) sobre los
siguientes temas:
• Introspección: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras
fortalezas y debilidades, compararlas con las de la competencia y así
perfeccionar nuestras ventajas competitivas. Quiero destacar en forma
especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que
hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a
las fortalezas el máximo posible de tiempo y mejorar las debilidades
solamente para llevarlas a un nivel aceptable, donde no pongan en pe-
ligro la existencia de la empresa. ¿No le parece revolucionario? Es
exactamente al revés de como lo aprendimos en el colegio, donde nos
gastábamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de ren-
dimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas.

• Análisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde


está inserta la empresa. Se busca identificar las oportunidades y ame-
nazas de la interacción con el medio.

• Estrategia competitiva, ¿Marketing o innovaciones? ¿En qué nos dife-


renciamos? ¿Nuestra orientación tenderá hacia la apertura de nuevos
mercados o a innovar en productos manteniendo nuestro actual merca-
do?... Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas, en costo o
en otro elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio
óptimo, solidez, ... es la forma como vamos a competir en el mercado.
En todo caso, se apoya en la orientación al cliente, materia de la si-
guiente sección.

• Misión del negocio: corresponde a la función específica que me co-


rresponde desarrollar en el sistema del que formo parte, aquella fun-
ción donde otorgo un verdadero valor agregado; además, agregaría...,
plenamente reconocido por la sociedad como útil y complementaria
para lograr los objetivos de bien común, ejemplos: confección de jeans
a pedido para clientes mayoristas, centro naturista de atención al
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 37

público o asesorías en planificación estratégica dirigidas a la direc-


ción de las organizaciones. Técnicamente, la misión debe incluir los
productos que ofrecemos y los mercados que atendemos.

• Valores de la organización: La organización tiene personalidad propia,


distinta de las personas que la componen, aunque en el largo plazo se
produce cierta similitud. Es decir, tanto la organización como sus inte-
grantes comienzan a tener conductas parecidas. Los valores se expre-
san prioritariamente de dos formas:

Destacando el tipo de interacción que queremos tener con cada tipo de


asociado: ¿Cómo queremos que sea la relación con los empleados,
clientes, proveedores, etc...? La mecánica es describir las necesidades
de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armonía con
la satisfacción de necesidades de nuestra organización. Por ejemplo,
los colaboradores tienen necesidad de una renta digna, un trato respe-
tuoso, ambiente laboral estable, condiciones de trabajo que protejan su
salud física y mental,... Los clientes merecen todo nuestro apoyo, ellos
financian nuestras actividades; es indispensable que tengan la certeza
de que trabajamos para entregarles calidad, innovando día a día en su
beneficio y que les ofrecemos lo mismo que la competencia y mucho
más ... Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras
necesidades, requieren pagos puntuales, una relación comercial fluida,
niveles de calidad establecidos de común acuerdo...
Señalando explícitamente un conjunto de creencias, principios éticos y
modalidades de gestión. ¿Cuáles son las condiciones del trato entre las
personas? ¿Cómo se manejan temas claves (disciplina, anticipación,
comunicación interpersonal)? ¿Qué sucede con el fomento a la creati-
vidad e innovaciones?
• La emoción del negocio es una fuente para la motivación de todas las
personas de la organización y el principal alimento del líder. Surge de
nuestros sueños, de identificar la necesidad social concreta que esta-
mos satisfaciendo: abrigo, alimentación, consejería, etc... Es el nexo
que nos une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir expe-
riencias con quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan
misiones diferentes.

Tal como lo reflejara muy gráficamente un amigo, la emoción del negocio


es romper uno de los panes que estamos produciendo, inspirar profun-
damente, sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfacción.
38 JUAN BRAVO C.

Muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la socie-


dad para crear riqueza, fabricar bienes, dar empleos, etc... Tal como lo
discutimos en la sección anterior.
• La imagen corporativa es la cara que queremos mostrar de la empresa:
papelería, banderas, revista interna, etc...

Destino de la organización
El asunto es: ¿la organización estará a la deriva o tendrá un rumbo mante-
nido con mano firme? Indudablemente, identificar el destino de la organi-
zación es indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos, en
el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y metas.
• El ideal es nuestro sueño para la organización. Queremos tener el 90%
del mercado; o que cada norteamericano tenga un automóvil, como de-
cía Henry Ford; o que en cada supermercado se venda salmón en la
misma forma y cantidad que el pollo; o llevar a cero el consumo de
drogas; ...

• El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo


posible para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra
pretensión original, si corresponde, para lograr algo concreto. Enton-
ces diremos que sí es posible obtener el 35% del mercado, construir un
automóvil posible de adquirir por los trabajadores, comenzar a vender
salmón en los supermercados en diferentes presentaciones o reducir el
consumo de droga en un 90%. Técnicamente, el ideal factible es una
propuesta que sabemos posible, aunque no es tan precisa como un ob-
jetivo.

• Los objetivos son los elementos más representativos de la planificación


estratégica, puesto que corresponden al destino concreto de mi empre-
sa, aquel punto adonde quiero llegar. La planificación estratégica de-
fine los objetivos según el ideal factible, un diseño efectuado sin ama-
rrarnos a la historia del negocio. Cada objetivo asocia mediciones para
establecer comparaciones y apreciar un estado de avance. Así deja de
ser solamente una buena intención...¿Ha observado las emotivas decla-
raciones de principios de empresas en quiebra? Tan insubstanciales
como las declaraciones de "desarrollo integral del niño" en colegios al-
tamente represivos.

Existen previsiones a la cantidad de años que uno desee, aunque general-


mente se hace una distinción entre objetivos de corto, mediano y largo
plazo, unos 2, 5 y 15 años, respectivamente. Los plazos indicados re-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 39

presentan solamente un promedio, porque no existe uniformidad al


respecto, largo plazo puede significar 4 años para el ejecutivo de una
empresa pequeña o 30 años para el presidente de una corporación Ja-
ponesa.
• Las metas vendrían a ser las paradas intermedias, cada uno de los dife-
rentes escalones que me permitirán lograr un objetivo. Cada meta in-
volucra un conjunto acotado de recursos, un encargado y plazos.

Factores críticos del éxito


Los Factores Críticos del Éxito (FCE) son tan vitales para la empresa, que
afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia... Dependen di-
rectamente de la misión de la empresa y deben ser considerados en la to-
ma de decisiones de la alta gerencia; representan un filtro en la cantidad
de información que llega al ejecutivo. Significa que él podría delegar
todo lo que no es un FCE. Por ejemplo, en una empresa de confecciones
se encontraron los siguientes FCE:
• Eficiencia en la producción
• Estabilidad en la producción
• Perfeccionamiento tecnológico
• Nueva organización de la empresa

Los factores críticos del éxito se pueden clasificar en:


• Permanentes: se mantienen a través del tiempo y son relativos a la
industria, es decir, se pueden encontrar en la mayoría de las empresas
del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnológico, la eficiencia y
estabilidad de la producción, del ejemplo anterior.

• Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo; generalmen-


te se originan en:

♦ Particularidades transitorias, como una campaña comercial o


el lanzamiento de un nuevo producto.
♦ Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en
instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave.
♦ Situaciones programadas, como el desarrollo de una meta; por
ejemplo, la nueva organización de la empresa.
40 JUAN BRAVO C.

Mediciones
La planificación puede carecer de sentido si no está fuertemente anclada a
los hechos y la realidad, lo que se consigue a través de las mediciones, en
lugar de solamente las buenas intenciones.
Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos menciona-
dos: objetivos, metas, factores críticos del éxito, comparaciones con la
competencia, etc....
En alguna parte de la planificación podría decir: aumentar el perfeccio-
namiento del personal. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita declara-
ción, sin embargo, para que se transforme en una realidad, es necesario
agregarle un índice; por ejemplo, horas de capacitación anual por em-
pleado. Ahora podemos hablar en concreto: ¿cuántas horas estamos ca-
pacitando hoy a nuestro personal y a cuántas queremos llegar?
Otro ejemplo es el de una empresa de confecciones que se plantea por
objetivo aumentar la producción. En este caso, la medición es número de
prendas por día, entonces: ¿Cuál es actualmente el número de prendas
por día y a qué nivel queremos llegar?

Sistemas de información gerenciales


En el punto anterior, ambos ejemplos terminan con preguntas donde po-
demos apreciar la necesidad de mediciones actualizadas para definir sis-
temas de información.
Cada vez que un ejecutivo da pautas sobre cómo hacer algo o se anticipa a
una crisis o punto de quiebre, está diseñando sistemas de información
gerenciales.
Un sistema de información es un modelo diseñado para cumplir con algún
fin práctico, en este caso, apoyar una medición. En el sistema de infor-
mación gerencial participan personas y se emplean variados recursos:
técnicos, financieros, infraestructura, conocimiento, herramientas, etc...
Los sistemas de información gerenciales son procesos claramente identi-
ficables, cuyo diseño debe estar permanentemente actualizado para con-
servar su efectividad. Permiten conocer e influir sobre el estado de una
variable; por ejemplo, si el número de prendas producidas en el día baja
hasta un cierto nivel, se genera automáticamente un alerta a ventas y pro-
ducción; si el índice llega a un nivel todavía más bajo, podría alertarse a
la gerencia general.
¿Quién diseña el sistema de información? Tradicionalmente, ésta ha sido
la principal labor del ejecutivo, muchas veces sin que él lo supiera. Hoy,
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 41

existe una fuerte tendencia a la participación de todos los interesados. De


hecho, algunos grupos autodirigidos definen y mantienen sus propios sis-
temas de información.
Para mí, el diseño de sistemas de información gerenciales tiene relación
directa con una antigua habilidad: la anticipación.
42 JUAN BRAVO C.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE
La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario
final, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumpli-
mos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de
computador o escribir libros. Significa conocer de verdad lo que el cliente
quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar.
“Los clientes pueden elegir automóviles de cualquier color, siempre que
sean negros”, decía Henry Ford hacia el final de su vida, poco antes de
que terminara el reinado Ford y comenzara el de General Motors. Allí,
Alfred Sloan, su presidente, se tomaba tiempo para averiguar personal-
mente las preferencias de los clientes.
Es como la esposa que desea agasajar con un exquisito plato, de su prefe-
rencia, al esposo; lamentablemente, a él no le gusta el plato (se lo ha di-
cho a su mujer en algunas oportunidades) pero no puede desairarla y se lo
sirve con una sonrisa forzada, la esposa capta esa leve mueca y se lo re-
procha inmediatamente ¡Eres un malagradecido, tanto que trabajé para
agradarte y tú no lo aprecias!..... En fin, estimado lector ¿Comparte usted
conmigo en que otro hubiera sido el resultado si ella hubiera recordado el
plato predilecto del esposo?… Evidentemente, esto ocurre también en
sentido inverso, con el regalo a la esposa de un cassette con música a gus-
to del esposo, con vestuario del gusto de quien regala, etc…
Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo. Comprender
su negocio y cómo podemos aportar nosotros a su misión. Así podemos
llegar a conversar en su idioma.
Un nuevo criterio apareció en la relación con el cliente. Si antes uno salía a
conseguir ventas, hoy sale a encontrar oportunidades de dar... su aporte al
éxito del cliente.
En Juggernaut, Philip Glouchevitch dice en relación a la estrategia de Wer-
ner Otto, uno de los empresarios más importantes de Alemania: el éxito em-
presarial se reduce a fabricar y vender un producto que interese a los com-
pradores, empleando el sentido común para descubrir y satisfacer sus nece-
sidades. Todo lo demás es secundario.
Es sintomático que las empresas más exitosas y rentables consideran al
cliente como la finalidad del negocio y no como un medio para ganar dine-
ro. El cliente percibe la diferencia y la agradece con su preferencia. En un
artículo de la revista Adistranews (octubre de 1994) titulado He aquí mane-
ras probadas para la creación de una clientela leal, dice: ...los altos mandos
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 43

de compañías exitosas creen en la afirmación: “El cliente ES nuestro nego-


cio”.
Cuando Peter Drucker vino a Chile en Julio de 1994, dijo que se había equi-
vocado al enunciar el concepto de “centros de utilidad” porque daba la im-
presión de que habían ingresos internos y eso es falso; al interior de la orga-
nización solamente hay costos ¡Los únicos ingresos que recibimos provie-
nen de los clientes! Dijo con mucho énfasis.
El mismo Peter Drucker cuenta en su libro Administración y futuro sobre la
orientación al cliente de Alfred Sloan, Presidente de General Motors: “Al-
fred P. Sloan hizo que la General Motors fuera la primera compañía indus-
trial del mundo, en las décadas del 20 y del 30, trabajando realmente con
los clientes. Una vez cada tres meses él desaparecía de Detroit sin decirle a
nadie donde iba. A la mañana siguiente, aparecía en un lote de venta en
Memphis o en Albany, se presentaba y le pedía al dueño permiso para tra-
bajar como vendedor o como asistente del gerente de servicios por un par
de días. Durante esa semana trabajaba en esa forma en otras dos conce-
sionarias, en otras dos ciudades. El lunes siguiente estaba de vuelta en
Detroit, disparando memorandos sobre cambios en el comportamiento de
clientes y cambios en sus preferencias con respecto al servicio de concesio-
narios, y al servicio de la compañía a los concesionarios, sobre tendencias
del mercado y tendencias de la moda”.
La orientación al cliente es el marketing e incluye, además de los actuales
clientes, a clientes que dejaron de comprarnos y a clientes potenciales, tam-
bién conocidos como no clientes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué
algunos clientes lo abandonaron? ¿Cuántos son y cuál es el perfil de los
clientes potenciales?…
Además de las tareas propias de una gestión eficiente de la gerencia, enun-
ciadas en la primera sección del capítulo segundo, la orientación al cliente
tiene tres claves principales, todas comienzan con la letra c: calidad, compe-
tencia y cambio. Estas claves dan origen a tres tipos de rendimiento en la
relación con el cliente: básico, competitivo e innovativo, respectivamente;
¿en cuál de ellos situaría a su empresa?…
El gráfico que se muestra en la figura 1-3, desarrollado en Japón por el Dr.
Kano, investigador en el área de calidad total, provee una visión de conjunto
sobre la interacción de la organización con el cliente.
44 JUAN BRAVO C.

+1 deleitado
Satisfacción del cliente

RENDIMIENTO INNOVATIVO RENDIMIENTO


COMPARATIVO
baja 0 satisfecho alta
Excelencia en la ejecución

RENDIMIENTO BÁSICO

-1 insatisfecho

Figura 1-3. Orientación al cliente


El eje vertical del gráfico representa el grado de satisfacción del cliente,
desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior,
pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa
la excelencia o calidad de la ejecución, baja hacia la izquierda y alta hacia la
derecha, es el nivel de excelencia con el que se lleva a cabo el desarrollo de
cualquiera de los tres tipos de rendimientos: básico, competitivo e innovati-
vo.
En la figura 1-3 se puede apreciar que la línea de rendimiento básico (cali-
dad) apenas llega hasta dejar satisfecho a un cliente, en el nivel de excelen-
cia en la ejecución. A su vez, la línea de rendimiento competitivo sigue una
distribución lineal, a mayor excelencia en la ejecución, logramos que el
cliente pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El
nivel superior es el del rendimiento innovativo. Obsérvese que comienza en
un nivel por sobre la satisfacción del cliente, significa que llegamos rápi-
damente al nivel de tener clientes deleitados, con relativamente poco esfuer-
zo en la excelencia de la ejecución.
El gráfico del Dr. Kano me pareció tan interesante que lo apliqué a la admi-
nistración de personal, incluso, he podido apreciar que sirve para repensar
las interacciones personales: pareja, hijos, colegas, etc…
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 45

Rendimiento básico
Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no
satisfacción de las expectativas. Significa que en la medida que el pro-
ducto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos conveni-
dos, reducimos los motivos de insatisfacción del cliente.
Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas
del cliente según un rango de precios generalmente aceptados. Por ejem-
plo ¿Qué tiene mayor calidad: un Mercedes-Benz o una pequeña camio-
neta? Depende de mis expectativas, porque si pago US$ 100.000 por un
Mercedes-Benz con una pequeña vibración al pasar los 150 Kilómetros
por hora, es posible que me sienta engañado, no obstante, puedo estar
feliz con el rendimiento de mi camioneta de US$ 7.000, la que me lleva a
todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de bencina.
A fines de los años 80, IBM experimentó duramente el cambio de criterio,
especialmente en el ámbito de los computadores personales. Ellos tenían
definidos estándares absolutos de calidad, mucho más altos que las expecta-
tivas del cliente en cuanto a durabilidad, componentes, etc… lo cual incidió
en elevar sus costos muy por sobre la competencia, sin que el cliente perci-
biera un beneficio adicional. Los productos IBM volvieron a ser competiti-
vos cuando se redefinió el criterio de calidad a: “según las expectativas del
cliente”.
Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfacción
del cliente, pero nunca lograremos llegar, porque cuando creemos tener
todas las variables controladas, aparecerán nuevas expectativas que aten-
der, a raíz de cambios en el medio e innovaciones de la competencia que
luego se transformarán en norma.
Un ejemplo podría ser la conocida innovación introducida por el Vicepre-
sidente de American Airlines, Stephen Wolf, durante los años 80: premiar
a los pasajeros frecuentes con una cantidad de kilómetros gratis de acuer-
do al vuelo realizado. En Chile las principales líneas aéreas lo adoptaron
también, en la forma de LanPass y LadecoPass, en convenio con emisores
de tarjetas de crédito. Otras líneas áreas se están viendo en la obligación
de introducirlo, porque es un beneficio que ya parece norma.
En estos tiempos, el rendimiento básico permite entrar al juego, pero no
garantiza la permanencia.
Hay un aspecto que a veces se pasa por alto en el tema de calidad cuando
se pone como ejemplo el maduro mercado de Japón. Allí el cliente es muy
exigente, a diferencia de la actitud típica de sometimiento y resignación
de la mayoría de los consumidores en los países latinoamericanos… ¿Tal
46 JUAN BRAVO C.

vez deberíamos comenzar por educar al consumidor y motivarlo a recla-


mar por sus derechos?…

Rendimiento competitivo
Surge de observar lo que está haciendo la competencia para tener conten-
tos a los consumidores y llevar esas buenas ideas a nuestros clientes; así
desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento básico.
En este mundo tan competitivo, las organizaciones que no estén atentas a lo
que hace su competencia, pueden ser fácilmente desplazadas del mercado.
¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias
de la competencia? Pienso que es parte de la inteligencia competitiva, un
conjunto ordenado de acciones donde participan todas las personas de la
organización, en:
• Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
• Conversar con los proveedores.
• Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema.
• Estar atento a la satisfacción de los clientes de la competencia.
• Recoger los comunicados sobre proyectos de la competencia para sa-
ber en qué está trabajando.
• Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamenta-
les: impuestos, importaciones, ventas, etc…

¿Por qué no enviar también al operario de la máquina a esa feria en Mia-


mi a la cual usted piensa asistir?
El rendimiento competitivo incluye también la recopilación del conoci-
miento técnico que existe sobre la materia en que trabaja la empresa. Me
refiero a la acumulación de conocimiento que existe en el medio, disponi-
ble para cualquier persona u organización.
¿Cómo se “captura” el conocimiento técnico para beneficio de la organi-
zación? Además de las formas señaladas en la inteligencia competitiva,
se pueden agregar las siguientes:
• Asistiendo a cursos, seminarios y realizar capacitación formal sobre el
tema, a todo nivel.
• Contratando a consultores, aunque sea por poco tiempo.
• Implementando un plan formal de aprendizaje de la organización, de
tal manera que los mejores integrantes compartan sus conocimientos y
experiencias.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 47

• Asociándonos con algún grupo de empresas afines para traspasar mu-


tuamente las mejores experiencias (Benchmarking).

El rendimiento competitivo nos ayuda a permanecer en el mercado, aun-


que en un lugar secundario porque entregamos el liderazgo a la compe-
tencia; siguiéndola, nunca lograremos desarrollar en plenitud nuestras
fortalezas, porque siempre estamos reaccionando frente a sus “golpes”, en
una actitud reactiva para evitar que nos quiten nuestros clientes. ¿Y los
nuevos clientes?… ¿Se irán con el autor de la innovación o con quien la
copió?.

Rendimiento innovativo
Consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio, es anticiparnos a
los requerimientos del cliente y ofrecerle un poco más de lo que él espera.
El cliente valoriza en tal medida que pensemos en él, que lo agradecerá
muy por sobre el costo de la eventual innovación; incluso, estará más dis-
puesto a perdonarnos alguna caída transitoria en el rendimiento básico.
Recordemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda,
el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca o la crema de afeitar
junto con la máquina.
Es necesario “cortejar” al cliente, tal como lo hacemos con la persona de
nuestros sueños. La seducción es grata en sí para ambas partes y, cuando
menos, resulta halagadora. Debemos producir un estado de permanente
enamoramiento… tal como usted lo hace con su pareja aunque el tiempo
pase y la rutina aceche…
Si no le parece suficiente, observe la excitación de los niños con la lámina
o la figura que viene en su paquete de galletas o de papas fritas.
Una empresa de confección de ropa para secretarias logró importante avan-
ces en su mercado cuando introdujo algunas innovaciones: un pañuelo de
regalo en el traje, una carta de satisfacción del cliente y un cartón con el
detalle de la programación de uso de las prendas (para evitar las equivoca-
ciones que resultaban en que algunas secretarías llegaban con uniforme dife-
rente).
¡Es evidente obtener esas ganancias en el rendimiento innovativo!, siempre
agradecemos y nos contentamos con un regalo, por pobre que sea. Ya lo
decían nuestros abuelos: a caballo regalado no se le miran los dientes.
Durante la severa crisis económica chilena de 1982 trabajaba en Weissel-
berger y Cía. (describo el caso en el capítulo 2) , una empresa cuyo negocio
principal era la venta de artículos electrónicos y línea blanca; su mercado
48 JUAN BRAVO C.

principal eran familias de barrios pobres. Con un altísimo índice de desem-


pleo y una falta generalizada de liquidez en la economía, las ventas de todo
el sector se fueron abajo y varias empresas quebraron. En este contexto
logramos repuntar significativamente las ventas a través de una innovación
que consistió en pagarles a los clientes el valor de ida y regreso del pasaje de
bus (transporte público), previo envío de una carta, ofreciéndoles artículos
cuyo valor de la cuota a crédito fuera similar a la que estaban terminando de
pagar.
Es posible que muchas de las innovaciones realizadas en un producto o
servicio pasen a formar parte del equipo de norma y “caigan” en el ren-
dimiento básico que espera el cliente. Es lo que sucede con la radio y el
limpiaparabrisas en los automóviles; la tapa rosca de las botellas de bebi-
das y la tapa reusable en los envases de leche líquida.
Asimismo, muchas innovaciones pasarán de moda después de un tiempo,
sin haberse incorporado al rendimiento básico, como los regalos al comprar
combustible. Otras innovaciones, como las pinzas en los pantalones, la cor-
bata ancha y la minifalda, son cíclicas y regresan cada cierto tiempo.
Debemos tener muy en claro que los beneficios de cualquier innovación son
efímeros. Así es que nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de
un proceso permanente y regular de innovaciones. ¿Cómo lograrlo? A
través del cambio interno permanente. Es un principio sistémico que para
absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente,
a través del cual se conserva el equilibrio homeostático del sistema organi-
zación-medio.
Tomemos como ejemplo el caso de Tecnoropa, presentado en el capítulo
tercero. La necesidad del cliente es el servicio de confección de jeans a
un precio competitivo y de buena calidad. El análisis del entorno da co-
mo resultado que la empresa ofrece precios más bajos que la competencia
nacional y más altos que la competencia internacional, suponiendo una
calidad pareja. La conclusión es continuar disminuyendo costos, particu-
larmente con la aplicación de un esquema tipo just-in-time.
Supongamos que el factor costo ya está resuelto de manera competitiva,
ahora comienzan a tomar gran importancia los elementos diferenciadores,
por ejemplo: rapidez en la entrega respecto a la competencia internacio-
nal, trabajar con pedidos de bajo volumen, entregar directamente en las
tiendas, efectuar particularizaciones en los modelos, incorporar algunas
innovaciones tecnológicas, etc… Estos elementos diferenciadores son los
que permiten efectuar un cierre elegante y caen dentro del rendimiento
innovativo.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 49

La elegancia del cierre tiene relación con evitar el desgaste de la relación


con el cliente cuando la discusión se centra solamente en el precio, si us-
ted incorpora cualquier elemento diferenciador, agrega más riqueza a la
negociación, aumenta el profesionalismo y cultiva una mejor interacción
con el cliente.
Los elementos diferenciadores están directamente relacionados con lo que
Edward De Bono llama efecto de borde, aquellos aspectos supuestamente
secundarios de la negociación que en un momento adquieren gran impor-
tancia. De Bono le llama efecto de borde porque hay un instante en que
llena todo el campo visual, como la fachada remodelada de un edificio
viejo. El efecto de borde es un fenómeno sicológico que nos acompaña
toda la vida, lo podemos apreciar en la envoltura de un regalo, en el ma-
quillaje de una dama o en la superoferta de aquella tienda. No es negati-
vo, es sólo un fenómeno más, aunque reconozco que a veces se produce
un abuso cuando la imagen es deslumbrante y la substancia escasea, al
revés, su producto puede ser excelente, pero si la presentación es pobre, el
efecto será…
Simplemente, el rendimiento innovativo permite liderar el mercado.
En la revista Gestión de octubre de 1994 se muestra una selección de los
golpes del año, los productos más innovadores en Chile, allí aparecen,
entre otros:
• La superhipoteca del Banco Santander
• La tapa reusable en los envases de leche Loncoleche
• La ampliación de la línea de cepillos dentales de Colgate, por ejemplo,
con cabeza semejante a un diamante, mango flexible y cerdas ondula-
das
• El centro de eventos Casapiedra, con amplios estacionamientos y aire
más puro
• Las amplias ofertas de los carriers para telefonía de larga distancia

Creatividad
La creatividad es una de las cualidades más típicamente humanas y, por
ende, fruto de profunda motivación para todas las personas. Por este mo-
tivo me permito incluir aquí algunas consideraciones al respecto.
¿Sabía usted que la excitación que produce la creatividad agrega energía
al organismo?, o que la creatividad se echa a volar en comunión con per-
sonas afines (como dice mi amigo Rolf Achterberg), que bien enfocada
absorbe a la persona a tal punto que se evade de su entorno (¿dónde esta-
bas? Pregunta uno a veces cuando ve a alguien en esa situación).
50 JUAN BRAVO C.

La creatividad está siempre presente en las personas, no se atrofia ni dismi-


nuye, pero un medio confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la
participación, especialmente apoyada por las habilidades de anticipación y
voluntad, tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a
generar muchas innovaciones útiles para la organización y por ende para sus
clientes.
En mi libro Innovaciones y creatividad empresarial, analizo más en detalle
los temas de creatividad y adaptación al cambio.
Algunas medidas destinadas a desarrollar la creatividad son:
• Charlas, videos, ejercicios, etc…
• Fomentar un ambiente libre de agresión.
• Instaurar un estilo de administración de personal donde se respete la au-
tonomía y la responsabilidad personal.
• Definir mecanismos de incentivos directamente relacionados con la ma-
yor productividad de la innovación.
• Establecer una reunión semanal breve de los miembros de un equipo,
para hacer tormentas de ideas y preparar planes concretos de implemen-
tación de ideas.
• Crear procedimientos y destinar recursos para hacer el seguimiento de
toda idea en desarrollo.
• Fomentar la participación del cliente a través de prototipos de productos,
reuniones informativas, circulares u otros medios.
Cuando el cliente participa, aumenta notablemente su grado de compromiso.
• Destinar la mejor gente a escuchar y resolver rápidamente las quejas de
los clientes. Es un medio gratuito y tremendamente efectivo de lograr
producir innovaciones. Sería muy bueno considerar que cada queja es
oro.
• Establecer conductos rápidos y fluidos de comunicación con el cliente. El
ahorro de una línea telefónica es ínfimo contra el costo de un cliente mo-
lesto por esperar a que lo atiendan.

Veremos a continuación un resumen de la técnica de uso más frecuente en


las empresas: la tormenta de ideas. Consta de cuatro pasos:
1. - Definición del problema: se obtiene un enunciado preciso, breve y
completo.

2. - Idealización: significa incorporar el principal elemento de creativi-


dad a la búsqueda de soluciones, la libre discusión de ideas. Ahora
es cuando puede dar libre curso a su imaginación. ¿Qué tal si lleva-
mos la fábrica donde el proveedor o si tenemos la mercadería dispo-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 51

nible con sólo pensarlo...? En este punto ¡no estudie la factibilidad de


implementación! Tan sólo proponga ideas, sin importar que sean
irrealizables, tal vez su proposición de un desmaterializador molecu-
lar active en otra persona una idea realizable, a través de la asocia-
ción de ideas. El objetivo es obtener el máximo de propuestas.

Es muy importante no criticar las ideas en este paso, para no matarlas


antes de nacer. Es conveniente pedir en forma rápida, voluntaria y ro-
tativa las ideas de cada uno de los participantes.
3. - Factibilización. Es estudiar la factibilidad de realización, se discute
la factibilidad de cada idea, se complementa con otra o se descarta.
Ahora sí podemos criticar (¿tal vez debiéramos considerarlo un dere-
cho reservado exclusivamente a quienes hayan aportado ideas?).

4. - Reestudio de las ideas: las ideas factibles se ordenan según su impor-


tancia y se da forma a la solución propuesta.

Esta técnica debe ser introducida con prudencia dentro de la organización,


porque no se puede forzar la participación. A veces un participante nega-
tivo logra hacer perder mucho tiempo a personas verdaderamente creati-
vas cuyo interés es explorar ideas y no recibir descalificaciones. La tor-
menta de ideas quedó desacreditada en ciertas organizaciones de Estados
Unidos que pretendieron introducirla como norma obligatoria durante los
años 50.

La montaña de la orientación al cliente


La idea es ilustrar gráficamente el liderazgo en la orientación al cliente.
En la figura 1-4 (página siguiente) podemos apreciar que se logra llegan-
do a la más alta cumbre: el rendimiento innovativo. También en el gráfi-
co queda de manifiesto que no se puede llegar directo al rendimiento in-
novativo, es necesario pasar antes por la calidad y competencia, aunque
sin quedarnos ahí.
Para llevar a cabo estas ideas estamos trabajando con algunas empresas en
un programa que permita lograr un proceso permanente de innovaciones
de negocios o, lo mismo, un flujo continuo de ideas creativas. Para lograr-
lo, es indispensable la participación del personal a través de diferentes
formas de agrupación. Este proceso contempla los tres niveles de rendi-
miento. En mi libro Innovación y creatividad empresarial describo en
detalle estas experiencias.
52 JUAN BRAVO C.

Creatividad

Competitividad
Calidad

Figura 1-4. La montaña de la orientación al cliente


¿Cuánto invertir en cada tipo de rendimiento? Creo que lo más apropiado
es una inversión equitativa entre todos ellos.

Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza


Curiosamente, los mismos principios de la orientación al cliente fueron
empleados por Leonardo Da Vinci hace 500 años cuando, al querer aban-
donar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, señor de
Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además de abrir canales,
construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas
máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar pie-
dras sobre el enemigo, …, me especializo en modelar estatuas y esculpir-
las, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el pa-
rangón con nadie en el mundo,...” También agrega que ha estudiado el
trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en
su especialidad.
A propósito, Bill Gates, presidente de Microsoft Corporation, considerado
como una de las personas más creativas y … el hombre más rico del
mundo, en Diciembre de 1994 compró uno de los códices más apreciados
de la obra de Leonardo Da Vinci, en algo así como 32 millones de dóla-
res.
Analicemos su carta desde la perspectiva de los principios de la orienta-
ción al cliente:
• Calidad: Leonardo se presenta a sí mismo como un "constructor de
instrumentos de guerra"; él sabía que Francesco estaba en constantes
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 53

guerras con sus vecinos y que su necesidad concreta eran los mecanis-
mos bélicos.

• Competitividad: Leonardo podría haber sido otro constructor más de


artefactos de guerra, pero no, él le indica a Francesco que conoce la
obra de su competencia y no teme que le comparen, así es que no lo
pueden superar, pero él sí a ellos. Leonardo revela estar muy bien ente-
rado del medio donde se mueve; probablemente su visión de conjunto
era óptima.

• Creatividad: Leonardo no está pidiendo un favor, se está vendiendo


bien a sí mismo; la necesidad concreta de Francesco eran los elementos
de guerra, Leonardo le ofrece resolver su requerimiento específico en
el más alto nivel, pero con un regalo extra… sus dotes de ingeniero y
artista para los tiempos de paz. Con envidiable visión de futuro, le
ofrece innovaciones a Francesco en la forma de un elemento diferen-
ciador…

Esto me hace recordar que a mis quince años tenía una verdulería que
estaba siempre llena de clientas, supongo que era porque me gustaba
atenderlas bien y nunca dejaba de obsequiarlas con una llapa... (algunas
papas más, una bonita manzana, algo de cilantro o una rama de albahaca).
La carta tuvo el efecto esperado; Leonardo vivió por 20 años en la corte
de Francesco, cumplió con lo dicho y sabemos que hizo mucho más...
Cuando leo sobre Leonardo, siempre me sorprende que nunca aprendió
latín u otro idioma, siempre se expresó en florentino. Me hace meditar
sobre la verdadera necesidad de tantas horas dedicadas al estudio del
inglés, y a veces francés o alemán, especialmente el tiempo que nos obli-
gan a destinarle en el colegio ¿Qué porcentaje de la población realmente
lo usa? ¿no sería preferible destinar ese tiempo a labores creativas o a
trabajar las fortalezas? ¿No podríamos dejar el inglés como otra función
especializada en la sociedad, a cargo de buenos intérpretes y darnos por
satisfechos con conocer en inglés el argot de nuestra actividad? ¿Acaso
no es una ventaja competitiva dedicarnos a nuestra misión? Además, en
un ambiente que se humaniza cada vez más, los mejores libros y los pro-
cesadores de textos vienen traducidos al español, en cualquier seminario
en otro idioma se ofrece traducción simultánea al español, las compañías
de comunicación ofrecen la traducción como servicio complementario y
la traducción automática avanza a pasos agigantados…
En mi caso, uso solamente en forma ocasional el inglés hablado, así es
que decidí que era socialmente más rentable destinar mi tiempo a lo que
54 JUAN BRAVO C.

considero mi misión: ayudar al desarrollo de la organización, que al es-


tudio permanente del inglés (porque es necesario tomar más y más cursos
o inventar como practicarlo si no se utiliza en forma regular, de lo contra-
rio tiende a olvidarse). Evidentemente, contrato un servicio de traducción
cuando es necesario.
No quisiera que alguien decidiera seguir esta idea sin haberla comprendi-
do cabalmente: dejé de estudiar inglés porque invertir mi tiempo en cum-
plir con mi misión resulta de mayor rentabilidad social y económica. No
quiero estudiar permanentemente materias “por si acaso” me llegaran a
servir. Aunque tengo claro que si en algún momento requiero utilizar fre-
cuentemente el inglés, entonces haré un curso intensivo y comenzaré a
usarlo provechosamente.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 55

ADAPTACIÓN AL CAMBIO
La reingeniería tiende al cambio drástico, y ... este es un punto crítico,
porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen
proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas líneas
de este texto en la adaptación al cambio.
En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal
como están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis.
Además, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombar-
deados por más cambios de los que podemos aceptar, sicológica y fi-
siológicamente.
Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio,
deja de criticar y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía
con variadas herramientas ¿Las principales y de carácter permanente?
Educación, énfasis en el diseño y autonomía. Además de las acciones
concretas antes y durante la realización de un proyecto específico: antici-
pación, participación, compromiso, ayuda externa, compromiso de la di-
rección y gradualidad, entre otras. Demás está señalar que todas las
herramientas destinadas a lograr la adaptación al cambio están relaciona-
das entre sí.
Esta sección es un resumen del capítulo destinado al mismo tema en el
libro Creatividad e Innovación Empresarial.

Herramientas permanentes para la adaptación al cambio


Las principales herramientas para la adaptación al cambio son también
permanentes, es decir, no dependen de un proyecto específico, sino que
deberían estar siempre presentes. Me refiero a la educación, al énfasis en
el diseño y a la autonomía.
Educación
La educación significa que las personas verdaderamente aprenden a dar
mejores respuestas ante los desafíos de la vida; tiene que ver más con el
desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento
de materias específicas; conduce inevitablemente a los cambios conduc-
tuales y al desarrollo de la persona; por eso, aprender es cambiar.
Algo fundamental es que el verdadero aprendizaje es un acto voluntario,
lo cual explica la inutilidad de la coerción, bien representada por califica-
ciones (números o conceptos), inmovilidad, tareas repetitivas o un am-
biente amenazante.
56 JUAN BRAVO C.

La verdadera educación conduce a tomar mejores decisiones, mantener


mejores relaciones interpersonales, tomar en cuenta el bien común frente
a cada proyecto, aprender a aprender, aceptar el error y, en definitiva, al
ejercicio responsable de la libertad en el medio social; de esta forma po-
demos aportar creativamente a nuestras respectivas organizaciones.
Énfasis en el diseño
El énfasis en el diseño tiene que ver con una actitud de vida y de trabajo,
es darse cuenta de lo que uno hace, significa que no basta con realizar
bien una actividad, es indispensable observarla de afuera y preguntarse
algunas cosas, como éstas:
• ¿Cómo puedo perfeccionar esta labor?
• ¿Responde aún a los objetivos para los cuales fue diseñada?
• ¿Su objetivo está alineado con el de la organización?
• ¿Me aseguro de recibir los insumos de proveedores en el nivel de cali-
dad convenida?
• ¿Mis clientes, internos o externos, están satisfechos con mi producto?
• ¿Cómo capturo la retroalimentación sobre el uso de mi producto?
• ¿Y el servicio posventa?
• ¿Estoy contento(a) con lo que hago?
Si estoy a cargo de la bodega, pareciera que mi superior se considera sa-
tisfecho cuando me ve realizando diligentemente las tareas operativas y
¿Por qué no decirlo? Así yo no siento sentimientos de culpa..... Sin em-
bargo, ¿cuándo me preocupo del diseño? o ¿es problema de la jefatu-
ra?.....
Naturalmente, estos cuestionamientos debiéramos efectuarlos en los per-
íodos de tiempo especialmente destinados a la reflexión y no a cada ins-
tante, porque serían un obstáculo para la operación. Mi recomendación es
reflexionar sobre el hacer algunas horas a la semana, preferentemente en
conjunto con las personas del grupo al cual pertenecemos.
Autonomía
Cuando existe verdadera autonomía, el interés de las personas está cen-
trado en la productividad de su labor y no en la mantención de privilegios
fijos como en el caso de la relación de dependencia.
Entiendo autonomía en el sentido de una doble vía, donde a los emplea-
dos no sólo "se les informa", también se les escucha, saben tomar decisio-
nes y responsabilizarse por sus actos, su renta está en directa relación con
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 57

los resultados de la empresa, aportan ideas y son capaces de desarrollar-


las, se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivación.
En un ambiente realmente participativo las decisiones no son impuestas
por la jefatura ni por una eventual mayoría, son resultado de consenso.

Antes del cambio...


Antes del cambio, las palabras claves son anticipación, participación y
compromiso. La idea de fondo es estar preparado, para administrar la
natural resistencia al cambio. Veamos cada una de estas claves:
Anticipación
Es ir introduciendo gradualmente la nueva idea, para situarla poco a poco
en la perspectiva de quienes resultarán afectados.
En el ámbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar
el cambio. Muchas veces los más agresivos oponentes a la nueva idea se
transforman en los mejores colaboradores una vez que se les permitió
expresar libremente sus temores, sin rechazar sus opiniones ¿Cuántas ve-
ces hemos efectuado cambios sin haber "preparado" a quienes colaboran o
viven con nosotros?....
Participación
Es lo ideal, porque implica una autoaceptación del cambio, nosotros mis-
mos vamos aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno.
En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas, las
sentirán como propias. La real participación exige mucha humildad de la
gerencia general o departamental, porque tendrá que aceptar correcciones
a su proyecto u otro mejor propuesto por .... su junior. Quisiera advertir
que dar participación es diferente a informar una decisión, es, simplemen-
te, compartir la toma de decisiones.
Compromiso
Es el resultado combinado de la participación y de permitir que cada per-
sona se realice desarrollando las actividades que verdaderamente desea.
Esto significa un esfuerzo personal en busca de mis verdaderos intereses
en lo laboral, personal y familiar, si fuera posible hacer esas distinciones.
Naturalmente, los beneficios económicos y sociales tienen que ir en la
misma proporción de los resultados; ¡Cuidado! No es lo mismo ofrecer
más dinero a una persona en un puesto poco motivador para ella, que
compartir beneficios cuando desarrolla aquello que anhela fervorosamen-
te.
58 JUAN BRAVO C.

Durante el cambio...
Las medidas propuestas para antes del cambio no terminan bruscamente
cuando se produce el evento esperado, ellas deben continuar aplicándose
e, incluso, es necesario reforzarlas y perfeccionarlas.
Al momento de comenzar y mientras se efectúa la implementación del
cambio, es conveniente considerar las siguientes recomendaciones.
• Asegúrese de que lo nuevo es mejor... Mientras se está efectuando el
cambio, es necesario tener un gran cuidado al cambiar un sistema que
está en buen funcionamiento por otro que, supuestamente, dará mucho
mejor resultado.

• Dosifique la cantidad de cambios. Durante la implementación de un


cambio, hay que cuidar de no sobrecargar a las personas con un exceso
de modificaciones a su entorno. Se han hecho múltiples experimentos
que demuestran que una sobrecarga de cambios, así como un exceso de
actividades, llevan a una persona a un nivel de incompetencia, de
máximo grado de estrés. Esto está tan estudiado que, incluso, hay ta-
blas con una correlación entre la probabilidad de un ataque cardíaco y
el número de cambios (cónyuge, casa, actividades, ciudad, etc...).

• Implemente en forma gradual. En cualquier implementación de cam-


bios, es indispensable jugar con la gradualidad, implementar más lento
o más rápido según convenga a los intereses superiores de la organiza-
ción. Me parece importante insistir en este aspecto. He visto muchas
veces a personas inexpertas en la administración del cambio insistir au-
toritariamente en un cambio que a la larga ha sido boicoteado por los
usuarios. Los estrategas profesionales saben que para ganar una guerra
a veces hay que perder una batalla, retroceder y después avanzar nue-
vamente...

• Contacte un agente externo. Cuando la implementación de un cambio


se ve muy complicada, es conveniente recurrir a un agente externo, al-
guien que sepa escuchar, un sicólogo, un consultor de empresas, un
amigo o cualquiera otra persona con experiencia en la dinámica del
cambio.

• Comprométase usted. Si hubo anticipación, participación, cuenta con


el compromiso de algunas o todas las personas, éstas no están someti-
das a un exceso de cambios, cuenta con un asesor en cambios y se ase-
guró que el nuevo sistema es bueno, entonces ¡comprométase usted!,
queme las naves de retorno y entréguese en cuerpo y alma a su pro-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 59

yecto ¡Qué el entusiasmo se le salga por todos los poros de su cuerpo!


Eso es muy contagioso y le garantiza el éxito, especialmente si está a
cargo del proyecto.

• Después del cambio, en relación a un proyecto específico, viene el


mejoramiento continuo del nuevo sistema, con la participación de to-
dos los involucrados...
60 JUAN BRAVO C.

FASES DE LA REINGENIERÍA
Al igual que otras disciplinas, la reingeniería sigue las fases genéricas del
ciclo de vida de cualquier proyecto: concepción, análisis, diseño detallado,
construcción y mantención.
¿Qué tienen en común la construcción de un edificio, el desarrollo de un
sistema computacional, la creación de un nuevo producto o el rediseño de
la estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida de un proyec-
to. Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer
arquitectura, planos, construir y mantener; lo mismo para desarrollar un
nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un dise-
ño detallado, construye y desde ese momento comienza a perfeccionar
con el uso regular. Esto queda más claro en la figura 1-5, donde se mues-
tran estos y otros ejemplos de la aplicación del ciclo de vida de un proyec-
to, con los términos más usuales en cada una de las áreas indicadas.
Etapas de diferentes tipos de proyectos
Tecnología de Edificio Artículo Reingeniería de
información negocios
concepción concepción gestación concepción
análisis arquitectura definición invención
diseño plano detallado diseño diseño detallado
construcción construcción producción construcción
mantención mantención mejoramiento mejoramiento
continuo

Figura 1-5. Etapas genéricas del ciclo de vida de un proyecto


Veremos a continuación las responsabilidades de la reingeniería en cada
fase.
Es cierto que debemos cumplir todas las etapas del ciclo de vida; sin embar-
go... ¿Cuál debiera ser el nivel de profundidad de la planificación previa del
proyecto de reingeniería? Pienso que debiera ser cuidadosa en la definición
de objetivos, los recursos a destinar y plazos de realización, mas no en el
detalle de actividades y temas a tratar, porque precisamente del proyecto
deberían salir soluciones que al inicio son desconocidas y pueden modificar
cualquier plan. En resumen, es conveniente no planificar en exceso y lan-
zarse cuanto antes a la realización del proyecto.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 61

Concepción del proyecto


Todo proyecto de reingeniería debería surgir de la planificación estratégi-
ca de la organización, porque aun cuando se pretenda resolver un proble-
ma específico, igual es necesario replantear la estrategia de la organiza-
ción para incorporarlo.
En otras palabras, en la organización no existen problemas independientes
de otros: están todos interconectados, por eso es indispensable la visión in-
tegradora de la planificación estratégica. Concretamente, es necesario tener
muy en claro la misión del negocio antes de abordar cualquier proyecto,
para que sirva de dirección en la definición del enunciado y búsqueda de
soluciones.
La idea más poderosa en la concepción de cualquier proyecto es, estable-
cer nuestros objetivos basándonos en lo que queremos hacer y no en lo
que queremos evitar. Por ejemplo, supongamos que nuestra empresa fue
destruida y que tenemos que rediseñarla, ¿Cómo lo hacemos? ¿Intenta-
mos reconstruir lo que se perdió o aprovechamos esta oportunidad para
diseñarla en función de nuestros sueños? ¿Qué haría usted? El beneficio
de replantear algo desde sus orígenes es tan grande que hoy es una ventaja
competitiva.
El asunto es buscar lo deseable para el proceso, en lugar de pretender
eliminar lo indeseable. Se puede demostrar que cuando el criterio es bus-
car lo deseable, se establece una clara dirección hacia un objetivo preciso.
Al contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, tendemos a pre-
servar lo existente, en una actitud de mantener un pasado supuestamente
glorioso; con esta conducta daremos muchas vueltas y siempre regresa-
remos al punto de partida.
Supongamos que el proceso ya no existe y no recordamos cómo estaba
hecho. Entonces, nuestra misión es rediseñarlo en función de sus actuales
objetivos, alineados con el negocio de la empresa.
Un entretenido ejemplo de este punto es el rediseño de la conducta de
Henry (Harrison Ford), en la película La fuerza de la verdad. Allí el pro-
tagonista sufre un ataque delictual que le hace perder totalmente su me-
moria; luego, en forma lenta y paciente se recrea a sí mismo con la ayuda
de su familia. El resultado es una personalidad radicalmente diferente a la
original.
Durante esta etapa podemos dar libre curso a nuestros más exóticos sue-
ños, pero no tema perder su tiempo, pues al final llegaremos a un ideal
factible, el cual se puede entender mejor observando la figura 1-6, donde
se muestra que llegar desde la idealización pura al ideal factible es apenas
62 JUAN BRAVO C.

un paso. No obstante, si hubiéramos seguido el camino supuestamente


“lógico”, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos
habríamos encontrado con múltiples obstáculos, todos ellos nada más que
barreras mentales.

Idealización

ideal
factible

realidad
actual

Figura 1-6. Gráfico sobre concepción de un proyecto


Para concebir algo se requieren solamente tres pasos:
1.- Un estudio general que nos ayude a entender el sistema
Es importante esto del “estudio general” porque cuando es muy detallado,
uno se “engancha” y tiende a dar soluciones dentro de los límites del sis-
tema actual. Por ejemplo, hablamos del proceso de compra de repuestos
de maquinarias en la compañía minera y nos interiorizamos de las nece-
sidades de los usuarios.
Tenemos que averiguar algunas variables clave que nos hablen sobre el
desempeño actual del sistema; por ejemplo:
• El tiempo promedio de adquisición de materiales es 2 meses.
• El monto del inventario es US$ 2.000.000.-.

En este paso debemos orientarnos hacia la síntesis, o la aplicación del


enfoque sistémico en busca de entender el objeto de estudio en su contex-
to.
2.- Búsqueda del ideal
Es preguntarnos ¿qué es los que quiero? ¿Cuál es nuestro sueño más
atrevido en esta materia? En el ejemplo, tal vez sea disponer de los re-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 63

puestos en forma inmediata y con cero costo de inventario. Obsérvese


que no hablamos de corregir problemas, como en el análisis clásico, sino
de plantearnos sobre nuestros verdaderos deseos, con una visión de futu-
ro. El objetivo es establecer lo deseable. Por irrealizable o inalcanzable
que parezca ¡no se preocupe! recuerde que hablamos de idealización.
Es conveniente hacer aquí una cuantificación del desempeño ideal. Signi-
fica indicar cuánto gana o ahorra la compañía con el cumplimiento del
objetivo idealizado. En el ejemplo, la compañía ahorraría:
• US$ 200.000.- anuales si el tiempo de respuesta de un pedido disminu-
yera desde dos meses a cero.
• US$ 100.000.- anuales si no tuviera inventario (evita inmovilizar el
capital de US$ 2.000.000).

Sin considerar los mayores beneficios para el cliente y la simplicidad en


la operación.
Esto es para que comience a entusiasmarse. Además, de aquí puede ex-
traer el material para interesar a sus accionistas y gerentes.
3.- Obtención de un ideal factible
Surge de negociar con la realidad y discutir cuáles son las verdaderas
posibilidades de llegar a nuestro sueño. ¿Cuánto es realmente factible de
acuerdo con las actuales posibilidades? En esta negociación es muy posi-
ble que se resigne a algo menos que el ideal, pero en cualquier caso muy
superior a la situación actual. Es sorprendente que casi siempre hay op-
ciones concretas muy cercanas al ideal... En el ejemplo, sabemos que es
posible (porque hemos leído sobre ello, conocemos las posibilidades de la
tecnología, del just-in-time o hemos visto casos similares):
• Llevar el tiempo promedio de adquisición de materiales a dos días.
• Mantener un inventario de US$ 100.000.-

Es muy conveniente realizar en grupo este ejercicio, porque se produce


una verdadera síntesis de conocimientos.
Como se desprende del ejercicio, los pasos indicados deben acompañarse
de mediciones de desempeño.
En mis cursos de la Universidad Santa María, les pido a mis alumnos que
realicen el ejercicio de imaginarse que no hay limitación de recursos para
hacer lo que quieran (riqueza, salud, etc...), luego de soñar durante un
rato, les pido calcular que porcentaje de sus sueños pueden ser realizados
en base a su actual nivel de recursos. Sorprendentemente ese promedio es
superior al 70%. Significa que no necesitan esperar a ser ricos para hacer
64 JUAN BRAVO C.

lo que siempre han deseado... Algunos alumnos terminan haciendo cam-


bios en sus vidas producto de esos pocos minutos de ejercicio. ¿Qué hace
la diferencia? Saltarnos todas las limitaciones autoimpuestas y pensar en
lo que queremos...
Desde un punto de vista clásico, ¡ahora sí que tenemos un problema!
Consiste en identificar los medios para ir desde la situación actual al ideal
factible. Esa es la materia de la segunda etapa del método: la invención.
A diferencia de lo que normalmente se cree, el principal elemento de la
creatividad no son las soluciones, sino los problemas. Es relativamente
sencillo obtener soluciones creativas cuando se tiene un problema preciso.
El verdadero aporte consiste en establecer el enunciado, y eso es lo que se
obtiene cuando alguien se pregunta ¿Qué deseo de la vida? o ¿Qué ne-
cesito resolver en la bodega? ¿Necesito la bodega?.... Para mí, la correcta
definición de lo que deseo, o el ideal factible, representa algo así como el
90% de la inversión en creatividad.
A propósito, una muy buena medida es tener grupos de trabajo interdisci-
plinarios.
Cuando a los niños pequeños se les entrega un laberinto, generalmente
ellos no siguen nuestro "conducto regular", es decir, buscar las diferentes
vías alternativas hasta encontrar la que nos permite llegar al destino, ellos
ponen su dedo en el destino y hacen el recorrido al revés, hasta llegar a la
entrada, ¿Cuánto esfuerzo se ahorraron? Algo así como un 98% dice el
Dr. Ackoff, lo cual es consistente con los resultados obtenidos y con las
investigaciones de Edward de Bono en su libro Ideas prácticas para pro-
fesionales.
Si en la empresa averiguamos qué es lo que realmente queremos, no lo
que queremos evitar, nos posicionamos mentalmente ahí y desde esa
perspectiva observamos nuestra posición actual. Veremos lo fácil que
resulta llegar y nos daremos cuenta de que los obstáculos que nos había-
mos imaginado estaban sólo en nuestra mente, originados frecuentemente
en nuestros prejuicios respecto a cómo deben hacerse las cosas. A dife-
rencia de la actitud más habitual, contraria al cambio drástico. Por ejem-
plo, supongamos que necesitamos un aumento de 200% en la productivi-
dad para que nuestra empresa no cierre, la respuesta típica será ¡no se
puede! justificada en la historia, ¡Cómo lo vamos a hacer si en los mejo-
res tiempos la productividad era sólo un 15% mayor! Y probablemente
con descalificaciones: ¡Estás loco, dedícate a lo tuyo y déjanos este pro-
blema a nosotros, ..... los especialistas!
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 65

En la empresa Dentcard, dedicada a convenios de atención dental entre


pacientes y dentistas, definieron que su ideal de clientes eran dos millones
de chilenos. De ese total estimaron que realmente podían llegar a 300.000
personas en unos 5 años, ese es su ideal factible. ¿Cuál era la situación
actual a la fecha del estudio? Nada más que 9000 clientes. En conse-
cuencia, establecieron una atrevida estrategia comercial destinada a in-
corporar alrededor de 5.000 nuevos clientes al mes, diseñaron los sistemas
computacionales con suficiente holgura como para absorber 300.000
clientes, flexibilizaron la organización de la empresa, incorporaron nue-
vos socios con experiencia en empresas de envergadura y consiguieron
rápidamente el capital necesario para llegar al objetivo. Hoy, a poco más
de un año de esas definiciones el plan avanza según lo previsto y ellos
mismos se sorprenden de la efectividad de su estrategia.
Si en Dentcard hubieran seguido “el conducto regular”, esto es, una sim-
ple proyección lineal de la realidad inicial, probablemente se habrían con-
formado con un crecimiento de 10% al año y en los mismos 5 años serían
una empresa de 15.000 clientes, en lugar de 300.000. En esa situación,
imaginémoslos observando hacia arriba, pensativamente, a otras empresas
mayores en su mercado; probablemente se estarían justificando por no
estar allí, diciéndose cosas como: Dentcard es muy joven, no tiene dinero
ni la experiencia de ser grande; entre otras muchas excusas.
Lo curioso de esta y otras muchas experiencias, es que las personas traba-
jan, se alegran y sufren lo mismo para llegar a 15.000 que a 300.000, aun-
que la satisfacción final es diferente... ¿Qué limitaciones mentales de la
gerencia impiden alcanzar altas metas a las empresas?...

Invención
La invención tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer
las cosas. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados. La
invención es algo concreto y factible que nos permite llegar al destino
deseado, el “ideal factible” de la etapa anterior. Ahora es cuando se des-
encadena toda nuestra capacidad creativa.
Desde un punto de vista más técnico, el "ideal factible" es la tensión que
necesitamos para obtener la fuerza que comienza a mover la rueda de la
creatividad; corresponde a la definición de un enunciado.
Utilizo la palabra “problema” en el sentido matemático, de obtención de
un enunciado preciso respecto a lo que deseo obtener y no como respuesta
reactiva frente a un evento “imprevisto”. En otras palabras, nosotros defi-
nimos el problema, en lugar de actuar frente a un “incendio por apagar”.
66 JUAN BRAVO C.

Se produce aquí un fenómeno muy especial: tenemos una meta que cum-
plir y eso provoca una brecha, llamada tensión creativa, entre la situación
actual y nuestros deseos concretos. Esa tensión es una fuerza natural que
nos tira hacia el ideal.
¿Cuál es una buena técnica para la invención? Existen muchas buenas
técnicas: una noche de sueño, meditación, trabajo de equipo, tormenta de
ideas, etc... Es lo que se refiere a creatividad y está mejor explicado en el
punto Creatividad de la sección Orientación al cliente en este mismo
capítulo.
He participado en muchos proyectos de reingeniería y he observado líneas
de soluciones que tienden a repetirse una y otra vez, así es que me permití
denominarlas: medios principales para el cambio. Con una advertencia:
¡pueden haber otros medios que yo no he contemplado! Es importante
esta aclaración, porque no estoy interesado en formar rigideces, sino en
ayudar a buscar soluciones, a crear.
En los capítulos segundo a quinto profundizo en estos medios: procesos,
personas, tecnología y organización.
• Procesos del negocio: lo habitual es que no exista documentación de
los procedimientos que abarcan todo un proceso, por ejemplo, desde
contactar a un cliente hasta entregarle su pedido. Cuando los hay, son
enormes volúmenes que nadie puede leer, archivados en alguna biblio-
teca del Departamento de organización y métodos o perdidos en algún
cajón del escritorio del jefe de algún área, generalmente desactualiza-
dos. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse
algunas cosas: ¿Debe existir el proceso? ¿Se puede externalizar? ¿Es
posible aplicar generalización?

La generalización consiste en desmantelar la estructura especializada del


proceso; es decir, diferentes tareas que realizan distintas personas, y
cambiarla por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas
asumen una misión y realizan (o se responsabilizan por) todas las acti-
vidades del proceso.
• Personas: a través de todo el texto desarrollo la idea de que las perso-
nas pueden ser potenciadas y lograr así aumentos espectaculares en la
productividad. Con educación, colaboración, motivación, búsqueda de
intereses personales, autonomía, disciplina, trabajo de equipo, incenti-
vos y otros mecanismos es posible lograrlo.

• Organización: me refiero a un conjunto de macro equilibrios sobre


aspectos fundamentales de la organización: centralización y descentra-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 67

lización, cambio y control, funciones y procesos, servicios internos y


externalización, especialización y generalización, entre otros.

• Tecnología: es un medio tan importante que en ciertos círculos ha lle-


gado a transformarse casi en un dogma, prácticamente la única opción
para la invención. Pienso que es importante, porque la tecnología se
puede aplicar a casi todo ámbito de nuestra vida: comunicaciones,
transporte, almacenamiento, construcción, etc... con resultados revolu-
cionarios cuando va acompañada de avances en los otros medios. Sin
embargo, también es posible lograr avances espectaculares sin recurrir
totalmente a ella, como a través del potenciamiento de las personas, la
generalización de procesos, just-in-time, kanban, rediseño organiza-
cional y muchas otras posibilidades.

Me permití conservar el orden que propone Michael Hammer, en la línea


de ser respetuoso con sus orientaciones. Sin embargo, mi opinión es po-
ner a las personas primero, porque en un ambiente de participación, auto-
nomía, mucha educación y compromiso personal, las mismas personas
buscan el apoyo necesario en procesos, tecnología o rediseño organiza-
cional, como el caso de la Universidad de Chile que presento en el capítu-
lo tercero.
Al respecto, me permito citar a Johansson, Mc Hugh y otros autores del
libro Reingeniería de procesos de negocios: “Es axiomático que las per-
sonas son el mayor activo de una empresa. Sin embargo con suma fre-
cuencia esta noción es puramente retórica. Las compañías que buscan
crear nuevos paradigmas, para desfuncionalizar y buscar un trabajo total-
mente impulsado por los procesos, y para buscar y llevar a cabo puntos de
innovación radical, necesitan estar seguras de sacar el máximo provecho
de su recurso humano. El desarrollo del capital humano dentro de com-
pañías orientadas hacia puntos de innovación radical debe ir más allá de la
simple producción de empleados “facultados” a desarrollo de empleados
verdaderamente “renovados”, que sean capaces de pasar de un equipo de
desarrollo de procesos a otro, ...”
Demás está destacar que en la mayoría de los casos se obtiene una solu-
ción combinada entre diferentes medios, generalmente con énfasis hacia
alguno de ellos. Además, las soluciones pueden diferir según las personas
y características de las unidades organizacionales y procesos del negocio.
Las siguientes fases están muy influidas por los paradigmas de adminis-
tración que tenemos y el método que decidamos emplear en cada etapa;
por ejemplo, solamente en diseño computacional existen tres alternativas
vigentes: diseño tradicional, estructurado y orientado al objeto.
68 JUAN BRAVO C.

Diseño detallado
El diseño detallado de cada medio para la invención consiste en dibujar
planos, preparar modelos; identificar los colaboradores, dimensionar los
recursos financieros, espacio físico, conocimientos requeridos, interaccio-
nes con el entorno, etc...
Veámoslo en cada uno de los medios para el cambio:
• Procesos: implica dibujar flujogramas y otros esquemas del proceso,
definir los puestos de trabajo y las ubicaciones físicas; aplicar la gene-
ralización y estudiar el rol de cada uno de los partícipes.

• Personal: significa estructurar, negociar y escribir las políticas relati-


vas a la administración de personal. Hay que identificar con precisión
a las personas responsables de cada política o meta.

• Organización: implica negociar y definir detalladamente la nueva es-


tructura organizacional, delimitar niveles de atribuciones y considerar
el apoyo logístico necesario para apoyar el cambio.

• Tecnología: para la adquisición de elementos de comunicación, ma-


quinarias, software, equipos computacionales o de otro tipo. Significa
elaborar las bases de licitación, o el detalle preciso y técnico del reque-
rimiento. Respecto a la tecnología de información, hablamos de dise-
ño computacional, donde será necesario presentar diferentes modelos:
de datos, funciones computacionales, menúes, pantallas, colores, etc...

Siempre que la envergadura del sistema lo requiera, en esta fase se hace


recomendable una asesoría especializada en cada uno de los medios para
el cambio, porque hay que ir a los detalles, probablemente empleando
simbología y terminología más precisa. A este respecto quisiera hacerle
algunas sugerencias:
• Trabaje en conjunto con el especialista hasta obtener el resultado de-
seado, porque habrá mucha labor de afinamiento y perfeccionamiento
sucesivo, además, una vez que el especialista se retire, usted deberá
seguir manteniendo el sistema. Por ningún motivo se haga dependien-
te ni se deje amedrentar por la erudición, las sofisticaciones o la super-
especialización. Un buen especialista tiene que ser capaz de hablar su
lenguaje, de otra manera, estará fuera de la realidad, es más, general-
mente quién sabe más, no hace alarde de su conocimiento y tiene la
capacidad de explicar materias complejas con simplicidad y elegancia.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 69

• Conserve la visión de conjunto y asegúrese de que los equipos de tra-


bajo dedicados a los diferentes medios estén plenamente coordinados;
muchos proyectos han fracasado porque cada ámbito de acción fue to-
mado por separado. Más importante que una supercreación tecnológi-
ca u organizacional es desarrollar cada medio armónicamente. ¿Usted
cree que obtendría el mejor automóvil si pone a los mejores especialis-
tas del mundo, sin mayor interacción entre ellos, a trabajar en obtener
el mejor motor, la suspensión óptima o los frenos de mayor rendimien-
to?...

Construcción
Asociada a la construcción hay una palabra que le acompaña siempre, me
refiero a probar. Cada parte de la construcción debe ir siendo probada
inmediatamente, esto es válido tanto para un edificio como para un siste-
ma computacional. En el primer caso resulta evidente que, por ejemplo,
al terminar el tendido eléctrico y antes de efectuar terminaciones, me ase-
gure de su correcto funcionamiento, así también para verificar la solidez
de un piso o la fluidez del agua en el sistema de cañerías.
En el caso del sistema computacional no es tan evidente, porque como
subproducto de la superespecialización a que estábamos sometidos, a ve-
ces un programador decía: yo sólo me dedico a programar, no a probar
programas. Hoy el criterio ha cambiado y cualquier cosa que se constru-
ya se entrega probada.
Construir también puede significar implementar algo, como en el caso de
una política de personal o un esquema organizacional. Mejor aún, veamos
que significa construir en cada uno de los medios para el cambio:
• Procesos: significa llevar a la realidad el modelo, ya sean flujos de
información, formularios o el apoyo computacional. Construir también
implica retroalimentar el diseño sobre aspectos no contemplados con
anterioridad. Evidentemente, resultan vitales el entrenamiento y el
manejo del cambio, mucho más cuando el proceso cambia desde una
estructura especializada a una generalizada.

• Personal: en este caso, construir es implementar las políticas, manejar


la resistencia al cambio y aplicar mucha flexibilidad para efectuar los
cambios que la ocasión aconseje.

• Organización: al igual que en el caso del personal, construir significa


implementar la nueva estructura organizacional, aunque no de una vez,
sino que en un proceso iterativo y retroalimentado donde se puedan ir
70 JUAN BRAVO C.

haciendo perfeccionamientos. La participación de todos los interesa-


dos y el manejo del cambio son vitales.

• Tecnología: si hablamos de tecnología adquirida fuera de la empresa:


equipos computacionales, maquinarias, software u otras, la construc-
ción significa implementar e ir asegurándose paso a paso que efecti-
vamente la tecnología cumple su objetivo. La flexibilidad es funda-
mental para efectuar las correcciones que sean necesarias sobre el plan
original.

Un aspecto crucial en todo tipo de tecnología es la capacitación; mejor


aún, el equilibrio de costos entre todos los factores de incidencia en un
proyecto. He visto empresas donde se han efectuado inversiones de
cientos de miles de dólares en equipamiento que ha quedado arrumado,
porque el proyecto no contemplaba gastar algunos miles de dólares en
capacitación. Cuando se trata del desarrollo de sistemas computacio-
nales, la construcción significa: programar, probar e implementar, to-
do ello en directa colaboración con el usuario.

Mejoramiento continuo
Son las labores que se efectúan durante la vida útil del proyecto o mien-
tras tienen vigencia las diferentes políticas. Cualquiera sea el objeto de
perfeccionamiento: entrenamiento de las personas, mantención de maqui-
narias, correcciones a un flujograma u esquema organizacional; es indis-
pensable estar mejorándolo continuamente; para eso es necesario dar las
señales apropiadas y permitir la participación.
Generalmente, el mejoramiento continuo da como resultado cambios pe-
queños y propuestos por los mismos involucrados, en pro del perfeccio-
namiento del actual esquema.
En el capítulo sexto profundizaremos en el mejoramiento continuo del
proceso.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 71

CAPÍTULO 2
VISIÓN DE PROCESOS

Prácticamente todos los estudios en la literatura demuestran la


satisfacción en aumento, o que de alguna otra manera se
incrementan las consecuencias benéficas en el trabajo, después de
que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores
para tomar decisiones.
Russell L. Ackoff
72 JUAN BRAVO C.

INTRODUCCIÓN
El objetivo de este capítulo es presentar los procesos de manera integral.
Más allá de un conjunto de actividades, los procesos siempre están pre-
sente en el hacer de la empresa y nos ayudan a entender la globalidad de
la tarea que desempeñamos; de esta manera, nos daremos cuenta que es-
tamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando
ladrillos... Más revolucionario aun, ¿será posible que una o un equipo de
personas construya la casa completa?
La visión de procesos permite volver a unir en un solo todo, lo que la su-
perespecialización había desagregado.
Un aspecto central es medir el desempeño del proceso según el grado de
satisfacción de los clientes.
La gran contribución de Michael Hammer en relación a los procesos es
llamar nuestra atención en la línea de cambiar la especialización por gene-
ralización; me explico, ¿es posible que todas, o la mayoría de las activi-
dades de un proceso, sean realizadas por una sola persona o por un equi-
po?...
Con el fin de respetar la esencia del mensaje de Michael Hammer, es que
destaco en forma tan especial la palabra proceso, ella, dice Hammer, es la
que mejor refleja el espíritu de la reingeniería.
Veremos a continuación una definición de procesos, cómo rediseñarlos y
finalmente observaremos su evolución histórica.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 73

¿QUÉ ES UN PROCESO?
Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfacción a un reque-
rimiento de clientes, externos o internos. El proceso ofrece una visión
horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo, desde
cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o
servicio es recibido satisfactoriamente. Cuando el cliente es externo
hablamos de procesos del negocio; por ejemplo, el proceso de ventas in-
cluye: tomar el pedido, enviar a producción, producir el artículo, despa-
char y cobrar. Cuando el cliente es interno, hablamos de procesos inter-
nos; por ejemplo: cancelar las remuneraciones o comprar artículos de es-
critorio.
Buscamos que todas las actividades de un proceso generen valor agrega-
do. Aunque ¿Qué es valor agregado? Antes era considerado como sinó-
nimo de adicionar costos, hoy decimos que son todos los insumos y acti-
vidades por las cuáles el cliente está dispuesto a pagar.
Durante un simposio de auditoría y reingeniería organizado por la Univer-
sidad de Chile, Departamento de auditoría y sistemas de información, en
1994, una de las conferencias fue la de Steven Bartley, en ese entonces
socio de Price Waterhouse y actualmente alto ejecutivo de Unisys, quién
señaló que en muchos casos el 95% de las actividades de un proceso no
generan valor agregado, en consecuencia, debe estudiarse si pueden ser
eliminadas. Dentro de las actividades que obviamente no dan valor agre-
gado están la supervisión y el control, además de múltiples formas de
informes y estados de avance.
Un proceso del negocio no existe si no está activado, es decir, si se toma
una radiografía a la empresa y no hay, por ejemplo, ningún pedido en
proceso, entonces es como si el proceso de completar la atención comple-
ta al cliente (todas las actividades del proceso: vender, producir, despa-
char, cobrar, etc..) no existiera.
La definición de procesos es una de las tareas más abandonadas en la em-
presa. Me atrevo a esbozar algunas causas:
• La superespecialización: ocurre cuando quienes realizan la actividad
trabajan compartimentalizados, es decir, cada uno realiza una tarea di-
ferente y especializada, como es el caso típico en las empresas fuerte-
mente jerarquizadas u orientadas al control. En esta realidad, práctica-
mente nadie tiene la visión de conjunto del proceso.
74 JUAN BRAVO C.

• Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: la


definición de procesos ha sido una actividad que generalmente cae en
tierra de nadie. Ocasionalmente la realizan los ejecutivos cuando lo-
gran levantar la cabeza de sus actividades operativas; en organización
y métodos, cuando este departamento todavía existe (la tendencia ha
sido ir eliminándolos); en áreas de informática, si el análisis fue real-
mente completo; por consultores externos movidos por las necesidades
de la auditoría interna, entre otras posibilidades tangenciales.

Actualmente, el estudio de procesos está comenzando a realizarse, tími-


damente aún, en departamentos de desarrollo o reingeniería.
• La visión de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro
ubicado en la alta dirección. Como es el único que piensa, el resto de
los "miembros" sólo ejecuta. Así, el único que tiene la visión de con-
junto, difusa a veces, es el administrador.

• Definición engorrosa de procedimientos: sin dejar de considerar que a


veces son muy complejos en su contenido, deseo enfatizar la forma.
En este aspecto, la definición típica es a través de extensos manuales,
difíciles de encontrar y con múltiples referencias ¡Es verdaderamente
desmotivador bucear en ellos!.

• Manuales normalmente desactualizados: lo más habitual en las empre-


sas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de
la empresa y, cuando existen, muchas veces están confeccionados va-
rios años atrás y desactualizados. De acuerdo con la dinámica del me-
dio, no debiera pasar más de un mes sin que esos procedimientos fue-
ran revisados.

Procesos del negocio


Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y
satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeñas se
estima razonable identificar entre 1 y 3 procesos; en empresas muy gran-
des este número puede llegar a 8. Veamos algunos ejemplos:
En una empresa de confección de vestuario a pedido:
• Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial
hasta la entrega del producto, incluyendo producción, compras de in-
sumos para la orden específica, cobranza, etc...
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 75

• Planificación de la producción, considerando las necesidades de los


clientes para realizar dimensionamientos de personal y recursos de di-
ferente índole, con el fin de dar a los clientes estimaciones confiables
de entrega de sus pedidos.

En una agencia de aduanas:


• Importaciones, incluyendo desde el contacto con el cliente hasta entre-
garle el embarque.

• Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la


entrega en el punto de destino, pasando por facturación, cobranza e in-
teracción con otras instituciones.

Procesos internos
Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organización y
no siempre generan valor agregado. En otras palabras, a veces no aportan
a la misión de la organización, pero sí generan costos. En empresas pe-
queñas no es difícil identificar hasta unos 20 procesos secundarios, los
que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones. Veamos algunos
ejemplos, válidos en casi cualquier tipo de empresa:
• Compra de artículos de oficina a través de una unidad especializada
• Pago de anticipos dentro del mes
• Pago de remuneraciones a fin de mes
• Declaración y pago de impuestos
• Reposición de maquinarias
• Reparación de maquinarias

Enfoque sistémico aplicado al proceso


Si vamos a tomar un proceso para mejorarlo drásticamente, aplicaremos
el enfoque sistémico a través de:
• Conocer la misión de la empresa
• Identificar las interacciones con otros procesos y entidades
• Definir con toda precisión la misión del proceso

Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la


misión de la organización, esto significa conocer el medio donde se en-
cuentra el proceso.
¿Cuál es el entorno del proceso? Otros procesos, agentes externos a la
empresa y políticas generales. Como esta es una visión horizontal que
76 JUAN BRAVO C.

"atraviesa" la estructura organizacional, las diferentes unidades que inter-


vienen en el proceso ya están consideradas en su flujo interno. Para en-
tender mejor la idea, si estuviéramos describiendo un área organizacional
en particular, el entorno serían las otras áreas con las cuales se relaciona,
agentes externos y políticas generales.
Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la
misión de la empresa y dar señales de que ambos negocios están alinea-
dos. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es venta de equipos compu-
tacionales, sería absurdo que la misión del proceso interno de mantención
de equipos computacionales fuera obtener ingresos por la reparación de
computadores descompuestos (aunque generalmente esta es la realidad),
porque ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equi-
pos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos; si el
negocio del proceso de mantención fuera "obtener ingresos por tener los
equipos en óptimo estado de funcionamiento", tendríamos las misiones
alineadas e incentivaríamos la mantención preventiva.
En algunas empresas he implementado la siguiente estructura en manten-
ción de maquinarias internas: ofrecer un incentivo por máquinas buenas y
descontar de ahí cuando se presenten fallas. Veámoslo más en detalle.
Supongamos que el sueldo de los 5 técnicos es de $250.000 cada uno y
que el costo para la organización es de $5.000.000 por máquinas que fa-
llan (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los técnicos un pre-
mio mensual extra de $2.500.000 a repartirse en el grupo, a condición de
que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento, pero, si una
máquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada
hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones, tanto a la
organización en general como al servicio técnico en particular, les con-
viene tener las máquinas buenas.
Quisiera destacar especialmente el caso de Plastimisa S.A. Allí realiza-
mos una implementación de este tipo con los siete técnicos del área de
servicio técnico. Hasta ahora, he apreciado una enorme automotivación
que incluso llega hasta la autoorganización para el mejor cumplimiento
del objetivo.
El enfoque sistémico es muy importante en una revisión del contexto.
Veamos otro ejemplo, si uno toma separadamente el área de producción
de una empresa, puede parecer deseable producir cada vez más. Sin em-
bargo, ¿es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no, por-
que se podría ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus márgenes,
absorber gastos demasiado altos de ventas o de administración ¿Podría
ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la demanda?
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 77

A través de algún esquema que permita disminuir libremente la produc-


ción sin incrementar el costo por unidad producida. Y de esta manera
lograr los objetivos de rentabilidad y de desarrollo de la empresa. Vale la
pena recordar que hoy, pretender bajar costos aumentando masivamente
los volúmenes de producción es prácticamente un mito (aunque sigue
siendo válido hasta un cierto nivel).

Equilibrio entre generalización y especialización


El péndulo de la historia se ha movido durante 200 años hacia la especia-
lización y ahora está iniciando su regreso hacia la generalización, ¿llegará
a extremos donde todos hagamos de todo? Indudablemente no, debemos
encontrar el equilibrio en cada situación particular.
Como orientación general, es conveniente avanzar hacia la generaliza-
ción, sin embargo, todavía muchas organizaciones pueden obtener prove-
cho al conservar algunas actividades especializadas, en especial con la
ayuda de la tecnología.
Esto si el proceso se mantiene desagregado, de otra manera pierde sentido
invertir en aclarar las interacciones. El principal aporte del concepto de
procesos es la generalización, es decir, volver a unir las partes en un solo
todo. Ahora la pregunta inicial debiera ser: ¿es posible que una sola per-
sona realice todas las operaciones del proceso?.
Desde un punto de vista personal, todos deberíamos cultivar alguna espe-
cialización al mismo tiempo que desarrollamos la generalización, con el
fin de realizar nosotros mismos las tareas económicamente más conve-
nientes en tiempo o facilitar la comunicación con el especialista.
Si deseo aumentar la productividad, por cada paso que doy hacia una ma-
yor especialización tendría que dar un paso equivalente en generalización,
pues, de otra forma, el efecto del incremento en especialización se ve neu-
tralizado por la necesidad de un mayor nivel de interacción o por el tiem-
po destinado a una comunicación de mayor profundidad. Por ejemplo, en
casa, mis conocimientos de electricidad, gasfitería, albañilería y mecánica
debieran llegar a un punto donde "hacer yo la tarea" me cueste menos
tiempo que el que emplearía en interactuar con el especialista (llamarlo,
explicar, revisar, pagar, etc...), en otras palabras, debiera ser capaz de
arreglar un enchufe, cambiar la goma de una llave, atornillar aquella tabla
suelta, cambiar una rueda, etc... aunque no debiera construir la ampliación
de la casa ni ajustar el motor del auto, y sí puedo interactuar detallada-
mente con los especialistas.
78 JUAN BRAVO C.

Con este principio sistémico, el cual se puede apreciar más claramente en


la figura 2-1, es posible demostrar la inconveniencia del exceso de espe-
cialización...

Especialización

Generalización

Figura 2-1. Equilibrio entre especialización y generalización


Como ejecutivo, si mi especialidad es finanzas, entonces mis conocimien-
tos de informática, contabilidad, costos, ventas y otras materias del entor-
no debieran permitirme resolver situaciones al nivel de problemas sim-
ples. ¿Cuánto tiempo destino al estudio de estos temas adyacentes? El
mismo que dedico a mi especialidad. Si ocupo 100 horas al año en capa-
citación financiera, también debiera destinar 100 horas a la suma de las
materias relacionadas.
Aplicando este principio a los procesos se puede dejar de lado la estructu-
ra de división del trabajo y avanzar hacia las labores de equipo, donde
cada integrante asume una cuota de liderazgo en la medida que sus cono-
cimientos especializados se hacen necesarios para el cumplimiento del
objetivo. Una buena metáfora es el liderazgo que asume el jugador de
fútbol que en un momento del partido tiene la pelota...

Equilibrio entre procesos y funciones


El estudio de la organización representa una visión de conjunto donde se
presentan verticalmente las funciones y, entrelazados, los "procesos" que
se "mueven" horizontalmente entre aquellos pilares, como si fueran flui-
dos. Es como un edificio, donde la obra gruesa serían las funciones y los
diferentes conductos: ductos de ventilación, cables eléctricos, cañerías de
agua, líneas telefónicas, etc... representan los procesos del negocio, los
cuales se "mueven" a través de toda la estructura.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 79

Actualmente, la gran mayoría de las empresas está organizada de acuerdo


con las funciones y tienen muy poco de procesos. Frente a esta realidad,
hay quienes proponen, radicalmente, organizar la empresa según los pro-
cesos del negocio.
Yo creo que la estructura organizacional debe surgir de un equilibrio entre
funciones y procesos, porque ambos son aspectos complementarios.
¿Cómo puede sobrevivir la empresa, cuando está compuesta de unidades
organizacionales que no se comunican entre sí e ignoran los objetivos del
conjunto?.
En la primavera de 1994 dicté en Santiago un curso sobre reingeniería y
expuse estas ideas. Durante mi exposición, recibí un abierto y rotundo
rechazo de un grupo de ejecutivos de ... Dentcard, la empresa que describí
en el capítulo primero (en el punto sobre concepción de un proyecto). Me
preguntaba ¿qué motivaba esa reacción? o ¿Qué fibras había tocado para
producir tanta inquietud? Debo aclarar que en muchas oportunidades
algunos oyentes no han estado de acuerdo con mis planteamientos y en-
tonces simplemente lo señalan o se concentran en sus propios pensamien-
tos para no seguir escuchando las tonteras del relator. Pensé que en este
caso había algo personal en el rechazo emotivo a mis propuestas. Luego
lo averigüé; en su búsqueda de la mejor organización para llegar al ideal
de 300.000 clientes, ellos se habían organizado radicalmente por proce-
sos, de tal forma que prácticamente desterraron las funciones especializa-
das. Entonces, hablar de un equilibrio entre procesos y funciones les pa-
reció un retroceso en su evolución... A comienzos de 1995 conversé con
Gerardo Kanthak, Gerente General de la empresa, me comentó que el
curso había generado una fuerte discusión interna que los llevó a ... un
equilibrio entre procesos y funciones.
En relación al mismo tema, en una publicación de Business Week repro-
ducida por 9 Internacional, Hoy es el tiempo de la corporación horizontal,
se lee: “Mintzberg observa que no existe una solución única para los pro-
blemas de todas y cada una de las organizaciones. De hecho, en algunas
industrias de producción masiva las estructuras verticales reducidas pue-
den ser mejores que las estructuras horizontales. Agrega que algunas
compañías se están apresurando a organizarse en torno a los procesos sin
vincular éstos con las metas claves de la organización”. Otro consultor
señala que casi todas las organizaciones serán híbridas (parte vertical y
parte horizontal).
80 JUAN BRAVO C.

REDISEÑO DEL PROCESO


La tarea consiste en identificar y rediseñar los procesos que atienden di-
rectamente el negocio de la organización, sin desgastarnos en estudiar
procesos prescindibles, los cuales otras organizaciones podrían realizar
mejor si se refieren a su negocio.
Considerando el creciente grado de competencia entre las empresas, se
hace indispensable fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir
de lo que es ajeno al giro del negocio. Ejemplos: la empresa dedicada a la
producción de automóviles podría prescindir de la producción de muchas
partes; la empresa pública dedicada al transporte, podría prescindir de la
administración de casinos, hospital, limpieza, etc... Con esto, gana la em-
presa y comunidad, porque generalmente las actividades prescindibles de
una organización pueden ser realizadas por otra, con mayor eficiencia.
En el capítulo cuarto me refiero más detenidamente al aspecto de externa-
lización de actividades, particularmente la importancia de la calidad y la
menor relevancia del costo, porque aunque resulte un poco más cara, no
distrae de la misión. En otras palabras, en nuestro análisis sobre la even-
tual externalización del proceso prescindible, debemos considerar el costo
de oportunidad que significa desatender la misión al destinar tiempo y
recursos a labores ajenas a ella.
Lo que más ayuda a lograr claridad en la definición de procesos es la
experiencia, además del aspecto metodológico, ¡Qué esto no desaliente a
quienes recién comienzan!. La solución está a la mano: apoyarse en las
personas con experiencia, ya sean analistas, consultores, ejecutivos, o los
empleados que desempeñan las labores operativas. Todos ellos tienen
valiosas ideas que necesitan ser canalizadas y filtradas para que la organi-
zación las aproveche. Es útil en esta materia hacerse asesorar por especia-
listas en organización.
Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse ¿por qué?
Cuál es el motivo que lleva a solicitar un producto, un despacho o a efec-
tuar una venta. Esto conducirá inexorablemente a plantear nuevos proce-
sos y a eliminar otros.

Procesos atómicos
La clave para identificar procesos es buscar la funcionalidad atómica,
aquélla que no se puede subdividir más, cuando se da respuesta a un obje-
tivo preciso y con un fin determinado, útil a la organización. Ejemplos de
procesos serían: importar, exportar, comprar artículos de oficina, realizar
el ciclo completo de una venta, etc...; a diferencia de una actividad, la cual
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 81

no tiene un fin por sí misma, sino que es parte de una secuencia que per-
mite cumplir el objetivo del proceso. Entonces, cada proceso debería po-
der estudiarse según el esquema de la figura 2-2.
FORMAS DE DATOS
archivos, formularios, pantallas, etc.

Proceso
Entradas del Salidas
Negocio

ACTIVIDADES
(lógicadel proceso)

Figura 2-2. Esquema de un proceso


• Entrada: es el elemento que activa u origina el trabajo en el proceso;
por ejemplo, una solicitud de mercaderías en el proceso de compras.

• Salida: corresponde al objetivo del proceso; por ejemplo, la recepción


de la mercadería en el proceso de compras (no necesariamente es la
última actividad del proceso; en el ejemplo de la figura 2-4, después de
recibir la mercadería vienen otras actividades: recibir factura, verificar
y cancelar).

• Formas de datos: son los conjuntos de datos consultados o actualiza-


dos para cumplir con el objetivo del proceso. Un conjunto de datos
puede tomar diferentes formas: archivo, formulario, pantalla, informe,
etc... Un importante elemento práctico es que deben quedar claramente
establecidos los procedimientos de actualización o de mantención de
los archivos, lo cual podría significar la definición de nuevos procesos
para este solo fin.

• Actividades: corresponden a la lógica del proceso, compuesta por un


conjunto de tareas, decisiones y puntos de control; por ejemplo, en el
proceso de compras algunas actividades serían: cotizar y emitir orden
de compra.

Descripción del proceso


En la figura 2-3 se muestra una forma de representar el proceso con base
en el esquema propuesto en el punto anterior.
82 JUAN BRAVO C.

Proceso del negocio


Propietario
Formas de datos

Actividades

(marcar las actividades


de inicio y objetivo)

Figura 2-3. Representación gráfica de un proceso


Esta forma de representación es similar a la que se aplica en el diseño
orientado al objeto, una técnica de diseño computacional basada precisa-
mente en armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos.
Precisamente en Japón están más avanzados trabajando en vender “obje-
tos” destinados a la administración. Por ejemplo, un sistema completo de
adquisiciones, con manuales, programas computacionales, procedimientos
administrativos, formularios manuales, etc... Naturalmente, con la posibi-
lidad de ser adaptado a cada situación particular.
Queda de manifiesto que la venta es de inteligencia envasada, porque
quienes preparan el objeto saben mucho sobre el tema o se hacen asesorar
por especialistas. Esta es potencialmente un área de negocios espectacu-
lar, porque quienes deseen ingresar pueden ir perfeccionando infinitamen-
te sus sistemas, agregándole cada vez mayor valor agregado con la ayuda
gratuita del cliente.
En la figura 2-4 se presenta un ejemplo de la misma representación gráfi-
ca con base en un proceso de compras.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 83

COMPRA DE
MATERIAS PRIMAS

ADQUISICIONES

PROVEEDORES
ARTÍCULOS
RESUMEN DE COTIZACIONES (R/C)
ÓRDENES DE COMPRA (O/C)
FACTURA DEL PROVEEDOR
SOLICITUD DE COMPRA (S/C)
EGRESO
CHEQUE

* RECIBIR S/C (Inicio)
COTIZAR
SELECCIONAR PROVEEDOR
EMITIR O/ C
PROVISIONAR EGRESO
RECIBIR LA MERCADERÍA
* ENTREGAR ARTICULO AL USUARIO(Objetivo)
EMITIR CHEQUE Y EGRESO
FIRMAR EL CHEQUE
ENTREGAR EL CHEQUE

Figura 2-4. Descripción de un proceso de compras


Uno de los aspectos de mayor importancia es identificar con precisión a
la persona o área propietaria del proceso. Ésta debe participar en su
redefinición y perfeccionamiento permanente.
El nombre del proceso debe ser representativo de su objetivo. Obsérvese
que las actividades de inicio y de cumplimiento del objetivo están marca-
das.
Es muy importante esta forma de representar el proceso para efectos del
rediseño, porque presenta ventajas como las siguientes:
• Se reconoce con precisión el objetivo del proceso, así estamos en con-
diciones de discutir su eventual eliminación o externalización.
• Al tener la visión de conjunto, podemos apreciar si una solución gené-
rica resuelve el problema, en tal caso podemos acceder a excelentes so-
luciones en el mercado para todo tipo de procesos: compras, ventas,
etc...; capturando también toda la inteligencia de personas que han
aportado su conocimiento durante años.
84 JUAN BRAVO C.

• No estamos amarrados a las unidades organizacionales que pueden


estar cumpliendo cada actividad y así logramos una visión de conjunto
independiente de la estructura.
• Podemos apreciar rápidamente si es posible que una persona realice
todas las actividades.
• Sabemos cuáles son todos los conjuntos de datos que interactúan. De
esta forma, es posible apreciar más fácilmente la posible introducción
de tecnología y formar bases de datos compartidas,

De aquí se puede inferir un mensaje muy importante de la reingeniería: el


proceso precede a la estructura, porque de otra forma nos quedamos
enganchados en el actual diseño organizacional y sólo podríamos efectuar
mejoras, no rediseño.
Una poderosa herramienta para describir los procedimientos de un proce-
so del negocio ya rediseñado es el flujograma de información, es una
forma gráfica, simple y natural de describir la "lógica" del proceso. Es un
diagrama eminentemente iterativo, que se va construyendo y perfeccio-
nando a través de borradores sucesivos. En el capítulo sexto, sobre mejo-
ramiento continuo, se describe detalladamente. Aunque... ¡cuidado con
los flujogramas! son muy útiles para el mejoramiento continuo y poco
prácticos para el rediseño, porque corremos el riesgo de engancharnos y
ofrecer sólo mejoras marginales en el marco del sistema actual.

Posibilidades de rediseño
Hemos identificado y estudiado someramente el proceso. Ahora es cuan-
do necesitamos la principal herramienta de trabajo: una hoja en blanco.
Si tuviéramos que hacerlo hoy ¿lo haríamos igual? ¿Necesitamos el pro-
ceso? ¿Y si preparamos a las personas? ¿Podemos automatizarlo? ¿Y si
realizamos un diseño organizacional?
Queda por estudiar una opción verdaderamente radical: eliminar la espe-
cialización de tareas y volver a la generalización previa a Adam Smith,
aunque con un entorno muy diferente: niveles de educación incompara-
blemente mayores que los de hace 200 años, aplicación masiva de tecno-
logía y conocimientos más refinados, entre otros aspectos.
¿Qué significa volver a la generalización? Simplemente que todas o parte
de las tareas de un proceso las realice una persona o un equipo.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 85

LOS GRANDES PRECURSORES EN LA


ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
¿Por qué esta síntesis histórica? Porque pienso que sólo así podemos en-
tender las grandes transformaciones mundiales en la forma de organizar el
trabajo.
Entiendo que existen muchas otras personas que han realizado grandes
aportes, así es que considero esta presentación como una muestra del pen-
samiento de los realizadores que, a mi juicio, han influido más poderosa-
mente en lo que hoy denominamos reingeniería.

Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro La Riqueza de las Na-
ciones, en el cual describe detalladamente el principio de la división del
trabajo; pone como ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción era
muy superior a la competencia, alcanzaba a varios miles de unidades al
día bajo el esquema especializado.
¿En que consistía? Se habían identificado 18 pasos muy simples para
construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la
cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovación era que un operario
diferente y muy especializado realizaba cada operación.
Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabe-
ta y que no existía una cultura laboral, porque la mayoría de los trabajado-
res provenía del mundo agrícola. Así queda claro que era indispensable
simplificar al máximo cada tarea.
Antes de la revolución industrial, la mayor parte de los bienes eran produ-
cidos por artesanos organizados en gremios, los cuales guardaban celosa-
mente los secretos del oficio. Ellos aplicaban generalización en el sentido
que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades nece-
sarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Estos artesanos
lucharon contra la industrialización y pudieron sostenerse durante muchos
años con una clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos los obre-
ros de las fábricas, sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacien-
tes ciudades.
Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran
parte de las fábricas de hace dos siglos. Sin pretender aceptarlo en el pre-
sente, por ningún motivo, vale la pena indicar que sin las industrias, el
destino de la mayor parte de los obreros habría sido... la muerte. Por mu-
chos siglos asoló a la humanidad el flagelo del hambre (aunque rivalizan-
86 JUAN BRAVO C.

do muy de cerca con las pestes y enfermedades masivas) y sólo la indus-


trialización permitió que hoy haya sido desterrado de la mayor parte del
planeta.
La práctica de la división del trabajo se popularizó con la introducción de
la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de auto-
móviles.
Y la cadena de producción, o línea de montaje, se transformó en el símbo-
lo de la era industrial.
Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansión, la di-
visión del trabajo fue el esquema de organización que adoptaron. Más
allá del crecimiento físico, las empresas tenían la ventaja de la masifica-
ción: millones y millones de productos iguales. Hoy, la situación es dife-
rente, porque el mercado exige personalización de los productos, calidad
y servicio. La automatización y los mayores salarios han hecho obsoleto
el concepto de economías de escala y la meta de las empresas ya no es el
crecimiento, sino el desarrollo, tal como lo indicara en la primera sección
de este capítulo.
La división del trabajo trajo consigo verdaderos ejércitos de contadores,
administradores, coordinadores y todo tipo de controladores para hacer
interactuar las partes dispersas. Incluso, todavía hay empresas donde se
establecen nuevas jerarquías para coordinar las labores extremadamente
divididas, en lugar de volver a armar el rompecabezas.
Para cierto tipo de empresas y de labores, la división del trabajo continua
siendo una buena opción ¡Pero no para la mayoría de las compañías!
Ahora se impone mucha colaboración, trabajo de equipo, alinear objetivos
entre la organización y sus miembros, polifuncionalidad y no definir car-
gos, sino establecer objetivos, entre otras innovaciones.

Peter Drucker
Peter Drucker (1909) ha sido llamado padre de la administración moder-
na y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el
título de Señor de Señores, el gran Gurú de la administración de las orga-
nizaciones de nuestro tiempo. Personas como Tom Peters, John Naisbitt
o James O’Toole se refieren a él con profundo respeto y valoran sus ense-
ñanzas; Michael Hammer lo señala como inspirador de sus propuestas.
Algunas referencias: ha escrito 26 libros; en 1993 The Economist le
otorgó la máxima calificación dentro de los maestros de la administra-
ción, su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios
del año; ha recibido 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 87

importancia mundial. ¡Para qué seguir! Su currículum es verdaderamen-


te impresionante.
Más que repetir los planteamientos de sus libros, de los cuales destacaría
dos: La sociedad poscapitalista y Administración y futuro, considero más
provechoso comentar dos exposiciones recientes:
Las claves de la administración exitosa
En Julio de 1994 ofreció en Santiago de Chile el seminario Las claves de
la administración exitosa. Comentaré de su exposición los temas relacio-
nados con reingeniería.
Fue un evento de tal realce que debe ser el primero que incluso tuvo pro-
moción en la televisión. Asistieron más de 1.300 personas, la mayoría
altos ejecutivos de las principales organizaciones públicas y privadas del
país. Me impresionó ver a un anciano menudo de 85 años lograr tal fer-
vor por la administración avanzada en nuestros ejecutivos. Confirma algo
que ya sabía: mantenerse en actividad prolonga la vida.
Realizó su exposición sentado sobre un escritorio. Simplemente habló, y
lentamente para facilitar el trabajo de traducción, sin utilizar ninguna
forma de medio audiovisual. Creo sinceramente que esas pocas horas
escuchándolo fueron más importantes que muchos meses de estudio en la
Universidad, ¡es increíble su claridad mental y sentido de síntesis! No
obstante sus merecidos títulos, es una persona sencilla que agradece a los
participantes y a los organizadores por la oportunidad de estar ahí, inclu-
so, dice, medio en serio y medio en broma, que ha aprendido la importan-
cia de respetar la hora de los breaks.
Como buen maestro, comienza con algunos consejos respecto a la produc-
tividad personal, señala la importancia de la concentración y añade que el
ambiente de las organizaciones no es propicia para ella; destaca la necesi-
dad de las metas ¡Qué cosas haré! y, más importante, ¡Qué cosas dejaré
de hacer!.
Señala Drucker que la empresa multinacional grande está desapareciendo,
que la diversificación ha dado paso a la especialización en un nicho de
mercado donde la organización pueda ser líder mundial. Agrega con
énfasis que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos sala-
rios porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra están
siendo reemplazados por alternativas basadas en la información y el co-
nocimiento.
Como ejemplo de este punto señala el caso de un amigo con el que sale a
caminar en su pueblo de Estados Unidos, quien tiene el 40% del mercado
mundial de buscapersonas silenciosos, utilizados principalmente en los
88 JUAN BRAVO C.

hospitales. Es una empresa de muchos millones de dólares que sólo fun-


ciona con 72 personas, incluso, mandan a hacer los aparatos que venden.
Como el nicho de mercado de una empresa debería ser mundial, tendrá
fuerte necesidad de asesoría en el manejo de las divisas, esto, sugiere, será
una oportunidad de negocios para los bancos, porque el crédito está en
retirada. Otras oportunidades emergentes, dice, están en la recreación,
salud y educación. En particular, se avecina un esfuerzo masivo de pre-
paración de los trabajadores no calificados que ya no tendrán empleo.
A continuación, Peter Drucker mostró que la organización “moderna”
tomó el modelo del ejército prusiano de fines de siglo pasado, lo cual dio
origen a una estructura organizacional con muchos niveles gerenciales de
línea y staff. Señala que ese modelo ya no sirve para las necesidades de
hoy, ahora la tendencia es aplanar las estructuras. Es posible, dice, que
las grandes organizaciones del próximo siglo tengan sólo tres niveles ge-
renciales.
No puedo evitar aportar un hecho que analizamos en los cursos de reinge-
niería: la supervisión no da valor agregado. En otras palabras, el cliente
no está dispuesto a pagar por más o menos jefes, ¡eso representa sólo un
costo para la empresa! el cliente sólo está dispuesto a pagar por el produc-
to y el servicio asociado.
Cuenta el caso de una empresa textil checa, donde trabajó su padre, la
cual funcionaba con 25.000 trabajadores y unos 50 ejecutivos en tres ni-
veles. Después de la guerra, la misma empresa producía la mitad con
57.000 trabajadores, 2.000 ejecutivos y 14 capas gerenciales.
Señala que la principal función de las jefaturas intermedias era amplificar
las débiles señales entre la alta dirección y los trabajadores. Hoy, con
los medios de comunicación a nuestra disposición, eso ya no es necesario.
Por otra parte, se hace necesario una mayor responsabilidad de cada “pro-
fesional” (en lugar de conservar las viejas relaciones de mando y control).
Tal como lo demostró la guerra del golfo y las células chechenas que
combatían eficazmente al poderoso ejército ruso en estos últimos meses,
los militares ya han abandonado en gran medida el modelo prusiano del
siglo pasado.
Señala la importancia de la orientación al cliente, el objetivo es averiguar
por qué nos compran nuestros clientes y por qué no nos compran los no
clientes. Se trata, dice, de ver a los no clientes como clientes potenciales.
Hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayorita-
rios: los trabajadores del conocimiento, gerentes, ingenieros, técnicos,
médicos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades; y
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 89

trabajadores de servicios, oficinistas, administrativos, aseadores, recep-


cionistas, despachadores, etc... Afirma que estos grupos de trabajadores
son los más ineficientes hoy en día, su productividad individual ha dismi-
nuido durante los últimos 50 años. Al revés, principalmente gracias a los
esfuerzos de Frederick W. Taylor a principios de siglo, los trabajadores
manuales han aumentado su productividad en 50 veces.
Dice que la productividad de los trabajadores del conocimiento y de los
servicios no pasa del 15% de su potencial; y no ha mejorado aún con la
ayuda de faxes, fotocopiadoras y computadoras. ¿Por qué? Porque estos
aparatos han ido a hacer mejor las tareas que no debieran estar haciéndo-
se. La pregunta clave es ¿Por qué se le paga a usted?... Pone algunos
ejemplos: en un hospital de Estados Unidos las enfermeras destinaban el
70% de su tiempo a trabajos administrativos en lugar de atender pacien-
tes, en otra empresa había ingenieros reescribiendo informes.
Esto es consistente con lo que plantea Russel L. Ackoff. Él dice que en
una empresa muy eficiente, la productividad de los trabajadores del cono-
cimiento no llega al 30%. A propósito, los países latinoamericanos tienen
como media una productividad de un tercio respecto a la de los países
desarrollados. ¿Usted ha hecho una revisión de las tareas que realiza?
¿Por cuáles de ellas se le paga?...
¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan los
que les corresponde hacer (eficacia), disminuyendo las reuniones, aumen-
tando la concentración, despidiendo a los empleados que saben menos
que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas per-
manentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros
de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades,
con disciplina y educación. Drucker hace notar que los trabajadores del
conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que más
esperan, aparte de la renta, es... mayores conocimientos, esperan ser capa-
citados. Es más, la organización completa tiene que ser una máquina de
aprendizaje.
En una entrevista que hice a Don Bernardo Caviglia, Gerente General de
Industrias Ambrosoli, la palabra que él más uso fue disciplina, además,
señaló: la gente que trabaja conmigo tiene que saber más de su trabajo
que yo.
Luego nos muestra diversos caminos para lograr el desarrollo de las orga-
nizaciones:
• Alianzas estratégicas, más que sociedades o compras de empresas.
90 JUAN BRAVO C.

• Externalización de servicios y procesos secundarios: aseo, informática,


contabilidad, etc...
• Concentrarnos en nuestras competencias o capacidades centrales; por
ejemplo, dice, en IBM contratan el pago de sueldos a sus empleados
(independientemente de que el proveedor lo realiza con procesamiento
computacional).
• Equilibrio entre conocimiento general y especializado.

Agrega que cada ejecutivo debe determinar sus necesidades de informa-


ción, evitando que sea un especialista en información quién le diga lo que
necesita. También el ejecutivo debe preguntarse qué información le pro-
porciona a las personas del siguiente eslabón del proceso.
Drucker reitera varias veces la importancia del aprendizaje en la organi-
zación; al respecto, en su libro La sociedad poscapitalista señala: “En la
sociedad del saber la gente tiene que aprender como aprender. Es más,
puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la
capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para
hacerlo. La sociedad poscapitalista exige estudiar de por vida. Para ello
necesitamos una disciplina del aprendizaje. Además, ese estudio de por
vida exige también que el aprendizaje sea seductor, más aún, que llegue a
ser una satisfacción por sí mismo, aunque no sea algo que el individuo
anhele”. Además, en su libro Administración y futuro agrega: “Nuestros
hitos deben ser los indicadores de productividad e innovación. Si obte-
nemos ganancias al costo de disminuir la productividad o detener las in-
novaciones, ésas no son ganancias. Estamos destruyendo el capital. Por
el contrario, si continuamos mejorando la productividad de todos los re-
cursos claves y mantenemos al día las innovaciones, vamos a ser produc-
tivos y lucrativos. No hoy mismo, quizá, pero sí mañana. Al observar el
conocimiento aplicado al trabajo humano como fuente de la riqueza, tam-
bién vemos la función de la organización económica”.
También se adentra en el terreno del liderazgo y señala que un líder co-
mienza por preguntarse ¿Qué se necesita hacer aquí y ahora?
A propósito, Luis Enrique Yarur, Presidente del Banco de Crédito e In-
versiones, elegido por la revista Gestión como uno de los cuatro empresa-
rios del año 1994, señalaba en una entrevista a esa misma revista: Hoy en
día se exalta el hacer lo que se quiere, pero yo creo que en la vida uno
tiene que hacer lo que debe: eso es lo que lleva a una persona a progre-
sar. Mi obligación es venir aquí y hacer uso de las capacidades que ten-
go.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 91

Agrega Drucker que el líder eficaz inspira confianza y tiene seguidores


porque hace lo que dice, se toma el trabajo en serio y es responsable.
Termina destacando la importancia de las buenas maneras y el trato entre
las personas de la organización: buenos días, buenas tardes, permiso, por
favor, usted me ayudó, su trabajo quedó excelente, gracias...
Realmente reinventando el gobierno
En Marzo de 1995 ofreció la teleconferencia Realmente reinventando el
gobierno, refiriéndose a U.S.A. Su mensaje es rediseñar, en lugar de
parchar o reducir el tamaño.
Dice en esta exposición que no van a haber resultados a menos que haya
un cambio radical en la manera que el gobierno federal y sus agencias son
administradas y pagadas. El hábito de mejoras continuas tiene que ser
construido en todas las agencias del gobierno, y tiene que ser hecho para
que se siga manteniendo por sí solo.
Se refiere a que le parece que los grandes reformadores del estado sólo
proponen mejoras marginales, tarea que debiera ser propia de la evolución
de cada agencia.
Agrega que cualquiera organización, ya sea biológica o social, necesita
cambiar su estructura básica si cambia significativamente de tamaño.....
Similarmente, cualquier organización ya sea un negocio, o una
organización sin fines de lucro o una agencia de gobierno necesita
repensarse cuando ya lleva más de cuarenta o cincuenta años.....
¿Cómo andamos en Latinoamérica respecto al rediseño de nuestras
organizaciones gubernamentales?.....
En gran parte de su presentación va quedando claro la necesidad de
abandonar la mayoría de los programas gubernamentales porque ya no
cumplen con la misión para la cual fueron creados, si es que alguna vez la
cumplieron. Dice Drucker: repensar resultará en una lista con actividades
y programas que debieran ser reforzados... algunos que debieran ser
abolidos... y entremedio actividades que debieran ser reenfocadas con las
cuales una pocas hipótesis pudieran ser probadas.
Luego se refiere a la importancia de una contabilidad de costos basada en
la actividad (también llamada técnica de costos ABC), en cuanto significa
considerar como costo del producto los costos reales de todas las
actividades: desde elaboración hasta supervisión, administración y
marketing. Se rompe así con la estructura tradicional de costos fijos y
directos. Dice: ... a través de esta red, Toyota maneja el costo total de
92 JUAN BRAVO C.

hacer, distribuir y dar servicio a sus autos, como un costo en línea


poniendo el trabajo donde cuesta menos y produce más.
Dice por ahí que las empresas son pagadas para crear riquezas, no para
controlar costos.
Termina señalando que se está extinguiendo la organización basada en
mando y control; ahora el nuevo esqueleto es la información... Agrega
que el nuevo enfoque define un negocio como la organización que agrega
valor y crea riqueza...

Mary Parker Follett


Mary Parker Follett (1868-1933) fue una destacada conferencista e inves-
tigadora durante las décadas del 20 y 30. Trabajó y vivió en Boston prin-
cipalmente. Me permito incluir a esta precursora, porque el mismo Druc-
ker la señala como una persona que se anticipó a su tiempo y que expuso
ideas como las que él predica hoy, aunque... 50 años antes (aclara Drucker
que no sabía de la existencia de Mary Parker).
Algunos de sus mensajes eran:
• Organizaciones más planas, con autoridad horizontal antes que verti-
cal, y así obtener un intercambio de conocimientos más fluido.
• Trabajo de equipo en equipos interdepartamentales.
• Liderazgo por capacidad y no por jerarquía; el poder no es algo pre-
existente que pueda ser entregado a alguien. Siempre se necesitarán
líderes, pero no dictadores.
• Búsqueda conjunta de soluciones de conflictos.
• Aprender del hombre que en la práctica está en el puesto de trabajo.
• Considerar en la administración el deseo de gobernar la propia vida,
aspecto fundamental de la naturaleza humana.

Conservé las palabras originales de Mary Parker, aunque hoy suenen de


tipo machista o anticuadas; como usar la palabra “hombre” en lugar de
“persona” o “puesto de trabajo” en lugar de “primera línea”. Recordemos
que hablamos de 70 años atrás.
¿Cuántas de sus ideas habrán sido captadas y digeridas por líderes de
entonces que llegaron a formar las grandes corporaciones que hoy
conocemos?...

Michael Hammer (1950)


¿Quién es Michael Hammer? Veamos su presentación típica: es conocido
en todo el mundo como el Padre de la Reingeniería desde la publicación
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 93

de su famoso artículo: “Reengineering the Corporation: A Manifiest for


Business Revolution”. Luego escribió, junto con James Champy, el co-
nocido libro “Reingeniería”. Más adelante ha seguido efectuando publi-
caciones. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pen-
sadores más prominentes de la administración (1990) y es uno de los ex-
positores con mayor demanda en los Estados Unidos.
Mi impresión es que sus merecidos éxitos editoriales y de consultoría no
dejan ver su aporte central a la ciencia de la administración: el concepto
de procesos. En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especializa-
ción en la organización del trabajo; en 1990 Michael Hammer dio una
vuelta en 180 grados y nos permitió entender que hoy la generalización no
sólo es posible, sino también más productiva.
Así es que considero a Michael Hammer como el heredero natural de
Adam Smith y creo que merece un lugar destacado en la historia de la
evolución de las organizaciones.
Con el fin de incluir sus ideas con el máximo de frescor, me permito
hacer referencia a una teleconferencia suya de Mayo de 1995, titulada
“Más allá de la reingeniería” (el evento se desarrolló en el hotel Torre-
mayor de Santiago, en conexión con la Universidad George Washington,
desde Washington D.C.).
Comenzó su exposición recordando su propia definición inicial de reinge-
niería: “repensar los fundamentos y efectuar un rediseño radical de los
procesos del negocio para obtener mejoras dramáticas en aspectos claves
del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)”. Señaló que
las tres palabras claves de esta definición son: radical, porque es necesa-
rio hacer las cosas según otras reglas; procesos, en el sentido de volver a
unir las piezas que la superespecialización había separado; y dramáticas,
en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran
beneficio lo justifica.
Aquí tenemos un avance, porque en su libro Reingeniería, él señala una
cuarta palabra clave: “fundamental”, refiriéndose a los aspectos vitales del
proceso.
Destaca Hammer la importancia de comenzar solamente con... una hoja
en blanco. Además, y este es un aspecto también revolucionario, indica
con mucho énfasis que no perdamos mucho tiempo en el análisis inicial
del proceso. Es suficiente con una visión general, un diagrama de las
actividades principales del proceso, porque cuando uno analiza con mu-
cho detalle termina comprometiéndose y queriendo al antiguo proceso
94 JUAN BRAVO C.

(hace aquí la mímica de tener en brazos un niño recién nacido); lo cual


inhabilita para el rediseño radical.
Toma palabras del Presidente de AT&T y dice: “queremos reinventar la
empresa para el cliente”.
Luego, señala que la reingeniería abarca todo el negocio, porque también
significa un cambio en las actitudes y habilidades de las personas; así co-
mo en la estructura organizacional y la tecnología. También agrega que
tiene que estar referida a procesos; sobre este aspecto pone mucho énfasis
porque, dice, los programas que no tocan los procesos no son reingenier-
ía.
Dice que la palabra reingeniería ha sido utilizada para nombrar cualquier
cosa y da algunas pautas para reconocer un verdadero proyecto de reinge-
niería: tiene que estar referido a procesos y lograr mejoras dramáticas; por
ejemplo, 56% de reducción en los costos, 73% de mejoramiento en la
satisfacción del cliente y 80% de reducción de tiempo en el ciclo de dise-
ño y fabricación de productos (según una estadística con los resultados de
verdaderos proyectos de reingeniería en el último tiempo).
Sobre la relación entre calidad total y reingeniería, señala que son com-
plementarias, porque mientras la reingeniería representa un salto brusco
en el rendimiento, la calidad total apunta al mejoramiento continuo entre
esos grandes saltos.
A continuación, hace un resumen y se refiere a la creación de la nueva
compañía, señalando algunos aspectos que considera vitales:
• Los procesos pasan de ser complejos a simples. Él habla de que la
jerarquía intermedia ha hecho de “pegamento” para unir muchísimas
actividades especializadas y que ahora ya no es necesaria.
• Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. Duran-
te la revolución industrial se simplificó al máximo el trabajo de los
obreros debido a su escasa educación, hoy las personas pueden asumir
labores de mayor complejidad y responsabilizarse por ellas.
• El estilo de administración cambia desde el control a la autonomía de
las personas, con poder para tomar decisiones. Un poder que no surge
de un toque mágico de la dirección, (dice mientras hace un gesto como
si fuera un hada madrina) sino como resultado del rediseño.
• La estructura avanza desde jerarquizada al trabajo de equipo.
• El personal de la empresa ya no se divide entre trabajadores y adminis-
tradores, sino entre profesionales y empresarios. Agrega que los pro-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 95

fesionales no reciben entrenamiento sino educación; porque su princi-


pal misión no es hacer algo sino entender por qué lo hacen.
• El foco de atención ya no está en el jefe, sino en el cliente.
• El eje de acción cambia desde funciones y tareas hacia procesos.
• Las mediciones de desempeño se centran en los resultados y no en las
actividades
• El administrador ya no es un supervisor sino un entrenador.

En su libro Reingeniería, Michael Hammer y James Champy señalan: en


la esencia de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento dis-
continuo: La identificación y el abandono de reglas anticuadas y de su-
puestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrien-
tes..... Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no
tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes..... Hoy
las compañías están pagando más por el pegamento (en una metáfora, se
refieren a la administración, y en particular a los mandos medios, como el
pegamento que une tareas dispersas) que por el trabajo real - lo cual es
una receta para crear dificultades..... En la reingeniería paramos en la ca-
beza el modelo industrial. Decimos que para hacer frente a las demandas
contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los proce-
sos deben ser sencillos (...). Y cambian variados aspectos: varios oficios
se combinan en uno; los trabajadores toman decisiones, los pasos del pro-
ceso se ejecutan en forma natural, los procesos tienen múltiples versiones,
se reducen los controles, etc...
Luego muestran una serie de ejemplos donde la constante es la simplifi-
cación de procesos y el incremento de las responsabilidades personales,
como el caso de IBM Credit, donde empleados especializados realizaban
una de 4 tareas diferentes; se logró que cada uno realizara el ciclo com-
pleto. Esto, sumado al apoyo tecnológico, permitió aumentar el rendi-
miento en 100 veces...
Podemos apreciar la notable influencia de Peter Drucker al observar en la
tapa del libro una frase suya: “la reingeniería es nueva y hay que ponerla
en práctica”, que los autores incluyeron para darle más realce a su obra.
Hacia el final, le preguntan ¿Qué relación tiene el Benchmarking con la
reingeniería? Contesta que proporciona un sentido de alarma, porque al
comparar un proceso con el mejor de la industria, nos damos cuenta que,
por ejemplo, nuestro rendimiento es un 70% menor. Sin embargo, agre-
ga, no sirve para el cómo, porque al copiar el mejor proceso siempre va-
mos en la retaguardia y entregamos el liderazgo. Con reingeniería noso-
96 JUAN BRAVO C.

tros inventamos el camino y veremos como aumentar el rendimiento en


un 95%.
Para lograr el éxito de un proyecto de reingeniería, sugiere que siempre
hayan dos componentes: nosotros, en el sentido de integrar a todos los
miembros de la organización; y no hay opción, diciendo que el único
camino es lograr éxito en el viaje que es la reingeniería.
Hay un innegable sentido de urgencia en el mensaje de la reingeniería,
aunque debiéramos cuidar de no exagerar en reducir todo a muy pocas
opciones.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 97

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS


Existe una importante experiencia acumulada sobre las mejores prácticas
en relación a procesos. La intención de esta sección es recoger y transmi-
tir esas enseñanzas.
Me parece interesante recoger algunas opiniones de Hammer en una en-
trevista que le hiciera la revista Forbes en 1993 (reproducida por 9 Inter-
nacional):
Sobre los cargos...
No busco cargos, busco gente. Es algo muy serio.
En nuestra compañía necesitamos profesionales, no trabajadores.
Los nombres de cargos generan muchos problemas. En empresas
grandes, los cargos sustituyen el significado. Mientras más se ale-
ja una persona del trabajo real - es decir, crear valor para los clien-
tes - más alto debe ser su cargo y más se le paga. ¡Qué sarta de
tonterías!
Sobre la gerencia...
Mientras menos haya, tanto mejor. Uno de los objetivos de la re-
ingeniería es minimizar la cantidad necesaria de administración.
Sobre el modelo de Adam Smith...
Con ese modelo los costos laborales directos fueron reducidos a
cifras de un dígito. No obstante, los costos generales crecieron
vertiginosamente.
Sobre motivación...
Amigos, vamos a emprender un viaje. En este viaje cargaremos a
nuestros heridos y fusilaremos a los disidentes.
Sobre cuando veremos los beneficios del cambio...
Cuando por fin rompamos el dominio de hierro de la revolución
industrial. La idea de la especialización por tareas, las jerarquías
funcionales, las estructuras departamentales, ... todo eso tiene que
desaparecer.
Sobre el éxito...
Los altos ejecutivos que logran importantes resultados financieros
necesitan a alguien susurrándoles al oído: “la gloria es efímera”.
98 JUAN BRAVO C.

Discrepo con Hammer en la forma de lograr la motivación. Él dice, me-


tafóricamente: “fusilar a los disidentes”, para lograr la adhesión mediante
el temor; en eso no hay nada nuevo, lo hacían literalmente los nazis, Pe-
dro de Valdivia y la mayoría de los invasores españoles, los hebreos en
los tiempos antiguos y algunos conquistadores romanos; aún se escucha el
lamento del Cesar cuando dice: “Varro, devuélveme mis legiones...”
(después que éste las había perdido en sus guerras de todo o nada).
Es la técnica aplicada por la mayoría de las religiones para lograr la ad-
hesión: “quién no está conmigo, está contra mí” (y de ahí surge el mesia-
nismo, la jihad, la guerra a los infieles, las cruzadas y tantas otras formas
de destrucción masiva).
Dicté un curso sobre reingeniería en la oficina local de una compañía
transnacional que recientemente había despedido a varios miles de perso-
nas en su casa matriz, justificando esa masacre como “proyecto de rein-
geniería”. Me sorprendió el grado de participación que tuve en mi curso
local, debe haber sido el más alto de todos y me pregunte si había estado
tan brillante en mis intervenciones para producir ese estado; aunque algo
no cuadraba, porque al mismo tiempo se notaba un ambiente tenso. Des-
pués lo entendí, la mayoría de las personas, profesionales de amplia expe-
riencia y buenas rentas, estaban atemorizados e incluso se preguntaban
sobre los informes que, supuestamente, yo entregaría a la dirección.
Aún los débiles tienen su lugar en la organización si se les asignan tareas
de acuerdo con su capacidad. Hay que escuchar y negociar con los disi-
dentes, es posible que sean ellos quienes tienen la razón.

Simplificar el proceso y potenciar a las personas


Significa que podemos prescindir de muchas actividades de los procesos y
así simplificarlo, al mismo tiempo que damos más poder y educamos a las
personas de la organización. Ahora es posible que varias tareas sencillas
puedan ser realizadas por la misma persona.
En Chile, un reciente estudio (El Mercurio, 23 de Abril de 1995) indicó
que solamente para obtener una patente, los municipios pueden exigir
hasta 21 documentos diferentes. Para formalizar una empresa, la tramita-
ción puede ir desde una semana a tres años, hay que realizar entre 25 y 84
trámites y llenar 24 formularios diferentes... Para qué seguir, realmente
queda mucho por hacer, más todavía cuando una tramitación simplificada
permite que en Miami una empresa comience a funcionar en ... 1 hora
(parece ser que en Latinoamérica nos esforzáramos por ser pobres).
Aunque hay esperanzas; he aquí algunas experiencias chilenas que refle-
jan un importante cambio de mentalidad:
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 99

El Servicio de Impuestos Internos anunció que está trabajando en varios


proyectos de reingeniería. En uno de ellos, sobre sancionar a quienes
venden sin boleta, ya se han obtenido éxitos: bajó de seis meses a 20 días
el tiempo medio para que el infractor resuelva su problema; de un 76% de
contribuyentes que optaba por reclamar de la sanción a través de un jui-
cio, se bajo a 10%; el ahorro de tiempo del personal involucrado es de un
40% y se disminuyó en un 80% la gestión de cobranza de la Tesorería,
entre otros beneficios.
• En la comuna de Las Condes de la ciudad de Santiago ahora usted
puede pagar su multa por mal estacionamiento directamente en un
banco. Si no está de acuerdo con la multa, puede concurrir a los tribu-
nales de la manera tradicional.

• La CORFO (Corporación de fomento a la producción) está colocando


capital para fomento a través de los CEPRI (Centros de productividad
industrial), instituciones privadas sin fines de lucro, a través de las cua-
les se disminuye a la mitad el costo de la colocación.

• Sercotec (Servicio de cooperación técnica) completó un proceso de


reingeniería donde ganó mucha flexibilidad y también está en la línea
de subcontratar la ejecución de los programas de ayuda a las empresas.

¿En qué consiste simplificar un proceso? Tomemos el ejemplo de la figu-


ra 2-5, donde apreciamos una línea de producción con puestos de trabajo
y obreros especializados en pocas labores.

Figura 2-5. Modelo de producción en serie


Probablemente mantener esto significa todo un esfuerzo de coordinación
y control que tal vez sea tan caro como la misma realización de la tarea.
Algunos ejemplos: las 18 tareas especializadas que menciona Adam
100 JUAN BRAVO C.

Smith para fabricar alfileres, las operaciones necesarias para fabricar za-
patos o jeans.
¿Por qué se complica el trabajo en el modelo de producción en serie?
Porque típicamente incorpora muchos agregados; por ejemplo:
• Inventarios parciales antes y después de cada actividad, lo cual obliga
a veces a mantener bodegas intermedias, con toda la infraestructura y
el gasto de capital que eso significa.

• Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades


de productos en proceso y los inventarios parciales. En oportunidades
se aplican incluso costosos sistemas de códigos de barras para este fin.

• Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa


del proceso y mucho más al obtenerse el producto terminado.

Además de las razones de motivación y salud del personal.


Las actividades de muy corta duración, podríamos decir de menos de dos
minutos, tienden a un trabajo repetitivo que genera problemas musculares
y de otra índole.
A diferencia de lo observado en la figura 2-6, donde la realización de todo
el proceso está confiada a una sola persona bien capacitada.

Insumos Operario Juan Pérez


Alfileres

..........
Insumos Operario Marcelo Farías Alfileres

Figura 2-6. Modelo de producción con generalistas


Esta vez, en lugar de que los operarios sean parte de un engranaje que no
comprenden, cada uno de ellos va a producir alfileres de principio a fin,
va a sentirle el gusto a lo que hace, tendrá motivación para responsabili-
zarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los
alfileres que él hizo.
Hammer y Champy (Reingeniería) dicen: si el viejo modelo era: tareas
sencillas para gente sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente
capacitada.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 101

Esto incide de manera revolucionaria sobre la forma de organización,


antes basada en mando y control; ahora todas las personas de la organiza-
ción toman decisiones en sus respectivos ámbitos, lo cual genera como
consecuencia un aplanamiento de las estructuras.
Por supuesto, hemos hablado de un equilibrio entre especialización y ge-
neralización, lo cual significa que podría haber alguna forma de modelo
intermedio, con operarios responsabilizándose por parte del producto o,
mejor aún, con personas que tienen la responsabilidad completa y subcon-
tratan algunos servicios cuando es necesario.
Un ejemplo de modelo intermedio es el Kanban, donde, manteniendo una
estructura semiespecializada del proceso, se procesa de a una pieza a la
vez en toda la línea. Si hay una falla, toda la cadena se detiene y ayuda a
corregir el problema. De esta forma se economizan los inventarios y bo-
degas intermedias, se eliminan los controladores y revisiones de calidad
porque la retroalimentación a cada integrante de la línea es inmediata.
Para que este sistema funcione es indispensable que cada operario sepa
realizar varias actividades, especialmente las más cercanas a su especiali-
dad.
Hammer y Champy dicen: el cliente de un proceso puede ejecutar parte
del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los
costos indirectos.
Tomemos como ejemplo el caso de Eveleganz, una empresa de Viña del
Mar, en Chile, que fabrica ropa para secretarias, allí se cortan las piezas
de cada prenda y se entregan a una operaria para realizar el trabajo com-
pleto, hasta terminar el traje. Aunque algunas operaciones no puede
hacerlas ella misma por falta de infraestructura, como pegar broches o
hacer ojales, las “subcontrata” internamente a un operario especializado e
igual mantiene la responsabilidad sobre el producto terminado.
Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso, en-
tonces un ejecutivo de cuentas puede coordinar todo el proceso y ofrecer
una sola cara al cliente. Es lo que hace AT&T Global Information Solu-
tions Chile, donde un gerente se encarga de coordinar las múltiples activi-
dades internas que significa vender una solución computacional (presen-
tación del producto, propuesta personalizada, importaciones, desarrollo
local, instalación, soporte, etc...).
Al observar la figura 2-6, ¿No le encuentra cierto parecido con una malla
curricular (diagrama de los cursos requeridos para obtener un título)? ¡La
estructura de la educación media y universitaria es la misma que la fábrica
de los años 30! Tenemos insumos (alumnos), obreros especializados
102 JUAN BRAVO C.

(profesores) y un producto (titulados). En esta fábrica existen los mismos


problemas de coordinación y falta de responsabilidad que en cualquier
otra fábrica antigua. Platón, Sócrates, Aristóteles y otros grandes educa-
dores de la antigüedad se sorprenderían del retroceso que ha experimenta-
do la educación. ¿No sería posible pedirle a un excelente profesional que
se haga cargo de la educación de un grupo de jóvenes hasta llevarlos al
nivel de excelencia que él tiene? Por supuesto, responsabilizándose por su
preparación y subcontratando, bajo su guía y siempre que él esté presente,
algún conocimiento especializado que no posea.

Nuevas reglas del juego


Una importante característica asociada a los procesos es que generalmente
el rediseño lleva a cuestionarse las reglas del juego del proceso actual. Es
más, podríamos decir que el cambio de las reglas del juego es la principal
fuente de rediseño.
Algunas reglas que se están quebrando son:
• Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla típica de abasteci-
mientos. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con
pocos proveedores estratégicos; así, en lugar de las tres cotizaciones,
simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con
nuestro éxito. Respecto al control, en lugar de verificar cada compra,
se realizan auditorías selectivas.

• Mantener stocks de seguridad está siendo reemplazado por encargar


directamente al proveedor la reposición de mercaderías. Así podemos
llegar a desentendernos de la bodega.

• Aumentar el volumen para obtener economías de escala es hoy un


mito. Con la mejor tecnología, el lote económico cada vez se reduce
más y en algunos casos llega a una unidad, con lo cual se avanza rau-
damente hacia la personalización.

• Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría está siendo


rápidamente reemplazado por tecnologías EDI, Groupware, Workflow
y otras señaladas en el capítulo quinto.

A propósito, en la revista América Economía de septiembre de 1994 (Fac-


turas digitales), se comenta el caso de Singapur, donde el costo del pa-
peleo de los embarques representaba cerca del 7% de todos los bienes
transportados en la isla-nación. Se contrató un proyecto EDI que eli-
minó toda la documentación manual, redujo el tiempo de procesamien-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 103

to de dos días a 15 minutos, redujo posibilidades de fraude y aumentó


su posición competitiva.
• En lugar de renta fija, cancelar por rendimiento. Considero que la
renta de todo partícipe de la organización debiera estar equilibrada en-
tre 5 componentes:

◊ Rendimiento individual, producción personal más incentivos


por comunicación e inspiración sobre el resto del grupo.
◊ Rendimiento del grupo a que pertenece, producción del grupo
repartida en partes iguales.
◊ Según el resultado de la organización, bono por utilidad.
◊ Según el nivel de aprendizaje: cursos, seminarios, etc...
◊ Por cantidad y calidad de las innovaciones propuestas.

• En lugar del entrenamiento, la orientación del perfeccionamiento se


desplaza hacia la educación. La educación enseña a pensar y se apren-
de a aprender; el entrenamiento tiende a las tareas repetitivas que es-
tamos dejando de lado.

• Ascenso por antigüedad o rendimiento, con lo cual muchas veces se


perdía un buen operario y se ganaba un pésimo administrador. La
nueva regla es ascenso por aprendizaje y pago por rendimiento.

• Las decisiones las toma la gerencia. La nueva regla es: las decisiones
se toman donde se hace el trabajo.

• Una gran infraestructura administrativa, está siendo reemplazada por


muchas personas concentradas en el hacer.

Dice Peter Drucker en su libro Administración y Futuro: la “reestructu-


ración” hecha por los “intrépidos” ha demostrado en todos los casos,
que incluso una gran compañía puede ir adelante sin “staff de servi-
cio”, es decir, sin la gente que está más para analizar y asesorar más
que para hacer. Sin embargo, los “staffs de servicio” han sido el área
de más crecimiento en la grandes empresas norteamericanas desde
hace unos 30 años...
• Agregar tecnología total a un proceso esta siendo reemplazado por un
equilibrio entre el trabajo manual y el apoyo automático, en la línea de
las técnicas kanban y justo a tiempo descritas en el capítulo quinto.
104 JUAN BRAVO C.

Diferentes versiones
Tradicionalmente, se ha definido sólo un gran proceso para todos los ca-
sos y, la mayoría de la veces, muy complicado. Hoy, nuestra solución es
definir todas las versiones del proceso que sean necesarias.
La nueva propuesta tiende a reconocer la variedad natural de los sistemas;
así, en lugar de sofisticar hasta el infinito un proceso, simplemente se de-
finen procesos paralelos. Por ejemplo, si el flujo de adquisiciones sigue
un conducto donde hay varias instancias de control y se usa en todos los
casos, es seguro que en la mayoría de los casos resulta burocrático o in-
útil, porque no es lo mismo adquirir artículos de oficina que bienes del
activo fijo o enviar a confeccionar formularios a la imprenta.
Imagino que por estar un poco condicionados hacia la optimización, tend-
íamos a definir un proceso lleno de bifurcaciones dependiendo de ciertas
condiciones (si ocurre aquello, haga esto). Hasta que nos dimos cuenta
que los sistemas a prueba de tontos que intentamos diseñar en el pasado
eran mera ilusión y lo único que conseguimos fue complejidad, mucha
complejidad innecesaria. Hoy estamos retomando el camino de la simpli-
cidad.
En la Cía Sudamericana de Vapores establecieron dos procesos, uno muy
simple destinado a las compras menores y otro un poco más complejo
destinado al resto de las compras. En otra empresa hicieron un acuerdo
con una imprenta bien seleccionada para que les maneje y efectúe las re-
posiciones de todos los formularios que usan, unos 200 (imagino que an-
tes se habrán preguntado si realmente necesitaban cada uno de los formu-
larios).
En Weisselberger y Cía. definimos varias versiones del proceso de otor-
gamiento de créditos:
• Personas que compran por primera vez. Se realizan labores manuales
y computacionales.
• Clientes con excelente o pésimo historial. Aprobación o rechazo com-
putacional inmediato.
• Clientes con situación ambigua. Resolución manual con apoyo compu-
tacional.
En la siguiente sección describo en detalle este caso.

Recomendaciones para el éxito


Es difícil hacer generalizaciones sobre las causas del éxito de un proyecto
de reingeniería, porque lo que ha funcionado muy bien en una organiza-
ción puede que no funcione tan bien en otra. Así es que he tenido espe-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 105

cial cuidado en destacar solamente aquéllos aspectos que han funcionado


bien en todas partes.
• Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso. Las mejores
experiencias que he tenido han sido apoyadas directamente por la ge-
rencia general de las empresas.

• No hay otro camino. Me refiero a convencerse personalmente y a


quienes le rodean de que no hay otra opción para que la empresa llegue
al liderazgo, satisfaga a los clientes o... sobreviva.

• Realizar antes planificación estratégica. Para saber dónde estamos y


donde queremos llegar, cuáles son los valores y la misión, entre otros
aspectos fundamentales y necesariamente actualizados.

• Seguir las etapas del ciclo de vida genérico. Especialmente en la defi-


nición de un ideal factible (capítulo primero).

• Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. En este aspec-


to hay que ser cuidadoso, porque no se puede subestimar el valor de la
buena comunicación.

• Considerar que los componentes de un proyecto de reingeniería son:


contenido, presentación, condiciones de implementación y responsabi-
lidad social (la reingeniería ha sufrido cierto desprestigio por malos
proyectos que afectaron injustamente a algunas personas, donde ni si-
quiera se negoció con ellos).

Como complemento, presento a continuación una selección de las indica-


ciones que ofrecen Hammer y Champy en su libro Reingeniería, para evi-
tar caer en errores típicos de los proyectos de reingeniería:

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo


• No concentrarse en los procesos
• No hacer caso de las creencias y valores de los empleados
• Conformarse con resultados de poca importancia
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del es-
fuerzo de reingeniería
• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba (esperar que
comience desde los niveles jerárquicos bajos).
• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería
106 JUAN BRAVO C.

• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería


• Disipar la energía en un gran número de proyectos
• Prolongar demasiado el esfuerzo
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 107

ALGUNOS CASOS
Independientemente de todos los casos que he comentado, me permito
incluir los siguientes; ellos reflejan el espíritu de la visión de procesos.

Fábrica de cecinas San Pablo


En esta empresa realizamos un proyecto durante 1987 y 1988 que ahora
podríamos llamar: de reingeniería. El objetivo era lograr un gran mejo-
ramiento en las ventas. Participaron el gerente general y dueño, Waldo
Miranda Dömel y el gerente comercial, Antonio Rodríguez Cubillos.
Se notaba a simple vista que existía un cuello de botella en el procesa-
miento administrativo de las ventas. Se trabajaba manualmente con dos
administrativos y la tentación era grande para ... agregar más gente.
La situación inicial y los requerimientos eran los siguientes:
• Se procesaban unos 50 pedidos diarios y había gran cantidad de erro-
res.
Requerimiento: pasar a 500 pedidos diarios sin aumentar la dotación ad-
ministrativa y con buen nivel de confiabilidad.
• Ventas contaba con 6 vendedores.
Requerimiento: llegar a 30 vendedores con amplio apoyo administrativo.
• Sólo se podían hacer descuentos en el total de la venta, no en cada
ítem, por la dificultad de procesamiento.
Requerimiento: pactar precios y descuentos por cada producto.
• Se manejaban sólo dos listas de precios, cada una con porcentajes de
comisión al vendedor muy diferentes, lo cual tendía a un manejo inne-
cesario por parte del vendedor.
Requerimiento: que un vendedor pueda negociar el precio más convenien-
te para la organización y el cliente.
• Los vendedores recorrían libremente un sector...
Requerimiento: definir una ruta en cada sector y un sistema de seguimien-
to de las visitas.
• Cuando el despachador le entregaba la mercadería al cliente, era lento
confeccionar a mano la factura y se producían muchos errores.
Requerimiento: disminuir el tiempo y los errores en un 90%.
108 JUAN BRAVO C.

• Venta anual en el año 1987, aproximadamente US$ 500.000.-

Requerimiento: US$ 1.000.000.-


La solución fue en la línea de automatizar y eliminar las tareas manuales e
incrementar el número de vendedores.
Algunas características de la solución:
• Automatizar el cálculo de comisiones, la definición de la ruta diaria de
los vendedores y de las camionetas de reparto.

• Proporcionar a los vendedores un formulario de toma de pedidos pre-


llenado.

• Simplificar el proceso: el vendedor toma el pedido y es responsable del


crédito (excepto en muy pocos casos donde se responsabiliza la geren-
cia), el despachador entrega, factura y cobra (en el mismo viaje en que
entrega el pedido).

• Diseñar un esquema de facturación en parte automático y en parte ma-


nual. Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenadas
con la información del cliente, de esta forma, el despachador sólo
completa algunos datos (peso exacto de productos, devoluciones,
etc...). Así aumentó notablemente la rapidez y disminuyeron los erro-
res.

• Dejar libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango.

Costo del equipo computacional y el sistema desarrollado: aproximada-


mente US$ 9.000.-
Cabe destacar que se desarrollaron otros proyectos durante el mismo per-
íodo, por valor de unos US$ 5.000.-. Se construyeron sistemas computa-
cionales sencillos que resolvieron necesidades muy concretas, algunos de
ellos fueron:
• Producción: manejo de fórmulas de productos.
• Cálculo de intereses: para un sistema de préstamos internos.
• Apoyo contable: libros de ventas, compras, información estadística,
etc..
• Remuneraciones: para pago de comisiones y rentas.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 109

Resultados
Al año se cumplieron todas las expectativas y la venta se duplicó. Desde
ese entonces no ha dejado de aumentar.
Actualmente la fábrica es líder en tecnología y calidad, cuenta con una
planta modelo y maquinarias de última generación; ya no existen obreros
en producción, sino solamente técnicos bien preparados. Las ventas anua-
les superan los US$ 5 millones y se trabaja en un plan piloto para proveer
de terminales portátiles a la actual dotación de 60 vendedores.
Evidentemente ese proyecto ayudó, pero explica solamente una parte del
éxito. Waldo lo atribuye a una política de personal basada en confianza,
una sólida estructura organizacional que permite delegar con tranquilidad,
buenas remuneraciones directamente relacionadas con el rendimiento de
la fábrica (prácticamente todos los empleados reciben algún porcentaje
sobre el total de los ingresos), preocupación permanente por la calidad,
preparación del personal e innovación tecnológica a todo nivel. Dice
Waldo: “yo dejo tranquila a la gente, siempre vamos aumentando las ven-
tas o el desarrollo de nuevos sistemas, entonces, ¿para qué voy a moles-
tar?”...
Hoy, tiene amplia disponibilidad de tiempo para dedicarse a su deporte
favorito: el esquí acuático. Al igual que el gerente comercial, quien se
dedica profesionalmente a cultivar su pasión por el Karate (es cinturón
negro quinto Dan y seleccionado nacional) en sus tiempos libres.

Weisselberger y Cía.
En Weisselberger y Cía., una empresa de línea blanca y electrónica, desa-
rrollamos varios proyectos que ayudaron a transformar la empresa, desde
una pequeña distribuidora con ventas anuales de US$ 800.000.- a una
organización con ventas superiores a US$ 30.000.000.- Evidentemente,
estos sistemas tienen sólo una parte del mérito; la capacidad de gestión de
la gerencia y el aporte de muchas personas explica también el desarrollo
de la empresa.
Debo aclarar que en esta empresa me desempeñé 6 años como gerente de
informática y, al momento del diseño de los sistemas que señalo a conti-
nuación, ya contábamos con una base de clientes bien estructurada.
Seleccioné los sistemas de otorgamiento de créditos, cobranza e inventa-
rios como ejemplo de los temas de éste y otros capítulos. Todos estos
proyectos los diseñamos en conjunto con Roberto Weisselberger.
110 JUAN BRAVO C.

... Muchas veces hasta altas horas de la madrugada... Es curioso, lo que en


su momento parecía un esfuerzo titánico hoy se ve con la emoción de
quien relata un viaje a tierras lejanas.
Otorgamiento de créditos
Existía un cuello de botella en el proceso de otorgamiento de créditos a
clientes (personas que ya habían comprado alguna vez, existía un historial
de pago y se les había verificado domicilio), participaban un ingeniero
comercial, un ayudante y personas de otros departamentos. La autoriza-
ción del crédito a un cliente demoraba una media hora como promedio y
en horas peak podía subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el
local).
Nos dijimos ¿Cuál es el tiempo de respuesta deseado? Transamos en un
minuto como promedio. Al repensar el proceso, apreciamos que la gran
cantidad de clientes (97% aproximadamente) seguía un patrón muy es-
tructurado y era fácil decir sí o no con los antecedentes de que disponía-
mos en el computador. Así es que establecimos dos procesos; en el pri-
mero, el computador decía si el crédito estaba aprobado, rechazado o si
faltaba información; en este último caso comenzaba a funcionar el segun-
do proceso, manual, donde ahora participaba sólo una persona, averiguaba
los antecedentes faltantes y tomaba una decisión, esto ocurría en aproxi-
madamente el 3% de los casos. Efectivamente el tiempo medio de apro-
bación del crédito descendió a menos de un minuto.
Cobranza
Otro caso en la misma empresa: la cobranza. Existía un proceso manual
donde participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los
clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Algunos problemas:
existían atrasos que no se detectaban y a veces simplemente un crédito no
se cancelaba, el nivel de morosidad llegaba hasta un 10% del total de las
deudas. ¿Nuestra meta? Disminuir la morosidad a un tercio y verificar el
cumplimiento de todos los pagos.
La solución se orientó hacia la automatización, así liberamos a empleados
que confeccionaban cartas para recibir pagos y realizar convenios con
clientes. La tasa de morosidad descendió a menos del 3%, nivel inferior
al promedio de las financieras que operaban en el mercado.
Los resultados fueron tan excelentes que motivaron una felicitación a la
empresa de parte de una institución financiera que aportaba dinero para
los créditos, de acuerdo con el resultado de periódicas auditorías.
También generamos una variedad de aproximadamente 100 gestiones
diferentes de cobranza:
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 111

• Cartas con diferente redacción según el nivel de atraso y la frecuencia


de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien
lo tiene por costumbre), dirigidas al domicilio personal o a su lugar de
trabajo.
• Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cónyuges y avales.
• Telegramas con diferente redacción por cuenta de una oficina de co-
branza interna.
• Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de aboga-
dos especializados.
• Avisos de retiro de mercaderías.
• Informes detallados dirigidos a un cobrador de terreno. Luego a otro y
a un tercero en forma rotativa.

Inventarios
Más que destacar los aspectos técnicos del sistema, me parece fundamen-
tal señalar los resultados:
• Se disminuyeron prácticamente a cero las mermas por robo (varias
personas habían ido a la cárcel por ese motivo).
• Se comenzó a contar con información al día.
• La información se hizo tan confiable que se eliminaron los registros
manuales. Se llegó al extremo de que en inventarios físicos se le creía
más al dato del computador que a la observación directa (y tenían
razón, lo habitual es que el artículo faltante finalmente aparecía)

Una situación muy especial, la cual relato más detenidamente en el artícu-


lo Flexibilidad de sistemas (Revista Informática, 1984), es la convenien-
cia de rediseñar los sistemas cada cierto tiempo, lo hice varias veces con
este y otros sistemas, siempre con resultados espectaculares en satisfac-
ción del cliente, uso de recursos, tiempo de respuesta, etc... Como media,
estimaba en aquellos días que el mejoramiento en cualquiera de esas va-
riables era de un 300%.
Aclaro que rediseñar un sistema computacional es deshacernos de los
programas y reconstruirlo totalmente. Lo que aprovechamos del sistema
es lo único verdaderamente valioso: nuestra experiencia y la de los usua-
rios.
112 JUAN BRAVO C.

CAPÍTULO 3
LOS PROCESOS Y LAS
PERSONAS

Así, quienes deben dominar mejor los principios de la gestión de la


calidad, de la configuración del programa, de los obstáculos y
resultados posibles son los altos dirigentes. Además, la principal
carga en el proceso de educación de los empleados para la Calidad
la llevan también ellos. ¿O acaso se imaginaban que economías
potenciales de 30% en los costos, reducciones de 40% en el espacio
físico, aumentos de 1.000% en el giro de los stocks o disminuciones
de 50% en los tiempos de entrega podrían materializarse sin mojar
la camiseta?
Julio Lobos
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 113

INTRODUCCIÓN
El objetivo de este capítulo es mostrar la contribución que las personas de
la organización pueden realizar en mejorar drásticamente el rendimiento
de los procesos. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las per-
sonas, lo cual va mucho más allá de “otorgar” poder, también es educar,
ofrecer participación en los objetivos de la organización y fomentar un
ambiente de colaboración.
No obstante la revolución tecnológica de nuestros tiempos, tengo la firme
convicción de que los mayores cambios para la organización vendrán del
más importante de sus componentes: las personas.
Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas
podrán buscar y aplicar, como diseño organizacional, tecnología, procesos
del negocio, planificación estratégica, benchmarking, etc...; no veo incon-
venientes para un aumento de productividad del 1000% en el rendimiento
de las personas. ¡Se puede lograr!... con mucha educación, autonomía y,
por sobre todo, un ambiente de colaboración, único paradigma de interac-
ción verdaderamente natural para el ser humano.
Entonces, a partir de las personas de la organización viene todo lo demás.
No comparto ni remotamente hablar de recursos humanos, materiales,
financieros u otros. Los seres humanos están muy por encima del resto de
los recursos de la organización.
En esta línea, veremos a continuación el rol de las personas en la organi-
zación, discutiremos sobre liderazgo y comentaremos algunos casos con-
cretos.
En mi libro Liderazgo y trabajo de equipo, trataré más sobre el tema de
Liderazgo.
114 JUAN BRAVO C.

PERSONAS
Me refiero a buscar nuevas y más productivas formas de hacer las cosas a
través de verdadera educación y autonomía de las personas. Siguiendo
este camino, muchas organizaciones están reinventándose, logrando ex-
traordinarias ventajas competitivas y alcanzando su pleno desarrollo en
armonía con los demás.
En un seminario sobre sistemas y planificación efectuado en Abril de
1994, en Santiago, el Dr. Ackoff decía que en una importante empresa de
Estados Unidos, afamada por la productividad de su personal, hicieron un
estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ahí trabajaban no
llegaba al 30% de su capacidad ¿A cuánto llegará ese porcentaje en la
empresa media de América Latina? ¿Cuál es su estimación? Yo creo que
el porcentaje de rendimiento medio se sitúa en alrededor del 10% de la
capacidad de las personas, basado en la observación del aumento de pro-
ductividad en personas que comienzan a trabajar en forma independiente
haciendo lo que realmente les gusta.... ¿Por qué no crear un ambiente al
interior de la empresa donde las personas se sientan motivadas, mejor
aún, automotivadas a lograr aumentos del 1000% en su rendimiento?
Sólo la inercia del paradigma reactivo lo impide, pero... ¡Podemos lograr-
lo!
En la Revista América Economía de Septiembre de 1994 se incluye una
estadística señalando que la productividad media del trabajador latinoa-
mericano es un tercio de lo que es en Estados Unidos.
¿Qué mueve a un señor a tocar el saxo en el Paseo Ahumada, diaria y
puntualmente? ¿Por qué un recogedor de papeles y cartones que se levan-
ta a las 5 de la mañana se ve más contento y orgulloso de la forma en que
se gana la vida que un empleado? ¿Acaso el arriesgado oficio de avisar al
chofer de un bus cuántos minutos lo separan del anterior justifica el em-
peño que le ponen? He conversado con muchas personas con ese tipo de
tareas. Independientemente de que su labor les da mayores ingresos que
un empleo normal, ellos respetan su autonomía, valorizan sus logros y
aprecian el reconocimiento otorgado por el medio, son responsables de sí
mismos y, con cierto desdén, señalan que no “caerían” en ser empleados.
Cuando lo conversé con Rodrigo Navarro, la persona que toca el saxo en
el Paseo Ahumada, (Santiago de Chile) vestido de etiqueta y con buen
acompañamiento técnico, me dijo que, más allá de que le era conveniente
económicamente, se sentía querido por la gente y lo tomaba como un de-
ber estar ahí, temprano, donde sabía que algunas personas lo estarían es-
perando...
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 115

¿Qué cree usted que es primero? ¿La conveniencia económica de Rodri-


go o el sentirse querido y dar con responsabilidad lo mejor de sí mis-
mo?,... Yo no sé qué fue primero, lo que sí intuyo es que hoy lo primero
es consecuencia de lo segundo.

Educación para la creatividad


En alguna empresa alguien vende la idea de la importancia de la capacita-
ción para el crecimiento de la empresa y logra que algunos trabajadores se
capaciten, pero, comienzan las dificultades:
La capacitación fue buena, demasiado buena, y los trabajadores llegan
con otras expectativas económicas, pero como en la empresa no están
dispuestos a satisfacerlas, se van.
Otra situación, hipotética, supongamos que el curso era sobre calidad total
y la expectativa era que las personas darían soluciones más creativas a sus
problemas cotidianos, pero ¡sorpresa! Todo sigue igual e incluso con
mayor rigidez. Partiendo de la base de que los seres humanos aprende-
mos principalmente con el ejemplo de nuestros maestros y por prueba y
error, demos un vistazo a ese curso. Los alumnos estuvieron quietos du-
rante los tres días de duración del curso, se sentaron como siempre, uno
detrás del otro, la interacción entre ellos se dio parcialmente sólo durante
las pausas; la interacción con el profesor fue prácticamente nula y sólo
consistió en escucharlo por largas y largas horas; pero había que hacerlo,
porque al final venía la evaluación y la correspondiente calificación, la
cual sería enviada a la empresa. Así es que los alumnos se esmeraron
mucho en averiguar qué le gustaría al profesor que ellos contestaran. Al-
gunos tenían ideas personales sobre cada uno de los temas, sin embargo,
no hubo ocasión de exponerlas; por otra parte, podía ser peligroso insistir,
puesto que no coincidían con la propuesta oficial, entonces optaron por lo
más cuerdo y desecharon prontamente esas molestas inquietudes. Como
no hubo práctica, tampoco hubo errores que lamentar, más aún, el profe-
sor fue benévolo con las notas y todos aprobaron... La conclusión es que,
efectivamente, aprendieron mucho con el ejemplo y .... ¡Profundizaron
sus rigideces!.
Generalmente, en mis cursos pregunto a mis alumnos cuánto más creen
haber aprendido respecto a la forma expositiva típica, o clase magistral; la
respuesta promedio se sitúa en alrededor del 700% ¿Por qué este mayor
rendimiento en el proceso de aprendizaje? Se debe, pienso, a que he invi-
tado a los alumnos para que ensayemos nuevas formas de incrementar el
aprendizaje. De este modo he ido perfeccionando un enfoque más
humano, con variadas facetas:
116 JUAN BRAVO C.

• Mi actitud es que estoy también aprendiendo. No creo ser poseedor de


la verdad, es mi genuino sentimiento, por lo tanto, escucho con mucha
atención las opiniones de los alumnos y puedo avanzar un poco más en
conocimiento o entendimiento.
• Considero que enseñar es un poco utópico, porque en definitiva el
aprendizaje es un acto voluntario.
• Doy la posibilidad de participar y de cuestionar lo que estoy diciendo.
• Fomento un ambiente libre de amenazas, básicamente sin calificacio-
nes de tipo competitiva (notas o porcentajes), aunque sí con evaluación
(en el sentido de retroalimentación y la información “logrado” o “no
logrado”) cuando el curso es de tipo formativo (a diferencia de los se-
minarios, los cuales son principalmente expositivos).
• Considero que estoy otorgando un servicio a mis alumnos y que deben
evaluar la calidad del mismo para mi propia retroalimentación.
• Comparto mis privilegios: permito la expresión de los alumnos, inclu-
so la reacción airada; solicito que todos tengamos un vaso de agua, ...
• Con respecto a materias como puntualidad y asistencia, conversamos
el problema y concluimos en que, por ejemplo, la decisión de llegar
atrasado afecta no sólo al "interesado", sino también al grupo. Conside-
rando que el cumplimiento de compromisos es un mecanismo de socia-
lización y... éxito en la vida personal y profesional; he comenzado a
aplicar una técnica tipo kanban, donde se refleja sesión a sesión el
avance hacia el 100% de la puntualidad grupal (considero sólo los
promedios, no a personas).

Para mí, la verdadera educación es aquélla que conduce a cambios con-


ductuales voluntarios y a dar mejores respuestas ante los desafíos del
medio. Además, debiera dar origen a:
• Desarrollar la potencialidad personal, habilidades e intereses
• Pensar por cuenta propia y gestar opiniones particulares
• Tomar mejores decisiones personales, teniendo en cuenta el bien
común
• Mejorar las relaciones interpersonales
• Aprender a aprender
• Ejercitar responsablemente la libertad en el medio social
• Trabajar en equipo
• Aceptar el error
• Fomentar un ambiente libre de agresión
• Compartir, trabajar y estudiar con alegría y satisfacción
• Cuidar la salud propia y ajena
• Adaptarse a los cambios
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 117

• Entender que los intereses de las personas están todos entrelazados y


que, mientras más comparto, más me ayudo.

Algunas preguntas
El objetivo de este punto es llamar su atención sobre una serie de aspectos
relacionados con las personas de su organización. Desarrollarlo a modo
de cuestionario me pareció más pedagógico.
• Participación: ¿Al empleado sólo se le informa? ¿Qué grado de parti-
cipación tienen en la gestión de la empresa? ¿La participación es ca-
sual o existen canales formales? ¿En qué materias puede decidir libre-
mente cada unidad? ¿Cuánto han participado las personas de su empre-
sa en la elaboración de las políticas que se presentan en los siguientes
párrafos?

• Selección del personal: ¿Toma en cuenta los intereses personales del


postulante? ¿Se hace asesorar por un orientador laboral, sicólogo o
consultor? ¿El postulante tiene claro cuál es la misión de la empresa?
¿Se le está contratando para cumplir una labor muy especializada o pa-
sará a ser parte del sistema empresa?

• Educación: ¿Existe preocupación por el nivel pedagógico de los do-


centes? ¿Alguien va a cursos porque lo solicita o porque hay un plan
general? ¿El plan de educación fue elaborado con la participación del
personal? ¿Los cursos son fuera de las horas de trabajo? ¿Se compen-
sa a los empleados que trabajan a producción por el menor ingreso que
les significa asistir a un curso? ¿Está su empresa haciendo uso de las
eventuales franquicias que otorga el Estado? ¿Existe alguna forma es-
tructurada de transferencia interna de conocimientos?

• Remuneraciones: ¿Es posible que un operario de excelencia gane más


que un alto ejecutivo? ¿El prestigio de un operario de excelencia puede
ser más alto que el de un alto ejecutivo? ¿La renta es fija o refleja la
productividad de la persona? ¿Quién mide la productividad? ¿Se per-
mite que el grupo evalúe a sus pares? ¿Se incentiva el reconocimiento
del grupo o de la autoridad? ¿Está usted pagando más por la antigüe-
dad del empleado? ¿Existen mediciones grupales que se reflejen en la
renta? ¿El empleado solicita un aumento de renta o hay un camino es-
tablecido para la obtención de mayor remuneración?

• Gestación de trabajo y mediciones: ¿Las mediciones de rendimiento


son grupales? ¿Existe autogestación de trabajo? ¿La definición de car-
118 JUAN BRAVO C.

gos es rígida? ¿Pueden otros trabajadores hacerse cargo de las tareas de


un empleado ausente? ¿Existe polifuncionalidad en la fuerza laboral?

• Control: ¿Aplica control de horario? ¿Verifica la asistencia? ¿De qué


manera las jefaturas controlan al personal? ¿Cuál es el aporte de cada
jefatura, además del control? ¿Podría hacer una lista de los mecanis-
mos de coerción más utilizados en su empresa?

• Rutina Diaria: ¿Hay pequeños períodos de descanso durante la jorna-


da? ¿Qué opinan los trabajadores respecto a incorporar ejercicios o re-
lajación en esos períodos? ¿Cómo lo hace para consultar la opinión de
los trabajadores? ¿Existen canales de comunicación formal desde arri-
ba hacia abajo? ¿Y de abajo hacia arriba?

Estilo colaborativo de interacción


He trabajado en más de un centenar de empresas, como empleado, inves-
tigador o consultor, y he podido apreciar el éxito permanente de algunas
medidas estratégicas respecto al personal ¿En qué se diferencian esas
medidas respecto a las que sólo tienen un impacto transitorio? En que se
elaboran políticas colaborativas en forma participativa; son soluciones
naturales que economizan mucho esfuerzo a la organización. Es curioso,
habitualmente las políticas colaborativas no implican agregar más nor-
mas, sino eliminar algunas de las existentes, creando un ambiente partici-
pativo.
Veamos algunos ejemplos de la aplicación de este criterio:
Hay personas en la organización que se sienten realmente a gusto con lo
que hacen y podrían llegar a muy altos niveles de productividad, aunque,
por lo general, se desincentivan prontamente porque las señales de la or-
ganización están orientadas al crecimiento y no al desarrollo; me explico:
la única posibilidad que tiene el mejor programador de la compañía para
aumentar su autonomía, prestigio, privilegios y renta es mediante los as-
censos, con lo cual se pierde un excelente profesional y a veces se gana
un pésimo administrador ¿Cómo revertir esta situación? Permitiendo
premiar la productividad con los mismos o mayores beneficios destinados
a la jerarquía; así puede ser perfectamente natural que un programador
de altísima productividad (las diferencias en este sentido van de 1 a 30)
gane tanto o más que el gerente del área, comparta sus privilegios, elija su
trabajo y obtenga el reconocimiento de sus pares.
Antes se decía “el hombre preciso para el puesto preciso”, suponiendo
una superespecialización y una selección de personal "científica" en
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 119

búsqueda del más apto, pero.... ¿Y la misión de la empresa? ¿Y los inter-


eses personales del aspirante? ¿Se buscaba alinear el interés general con
el particular o se trataba de imponer el supuesto interés general? Seamos
realistas. Lo que verdaderamente ocurría es que se compraba el tiempo
de alguien, lo más barato posible, para desempeñar labores supuestamente
de interés general (a veces ese interés no era más que el interés personal
del ejecutivo a cargo). Hoy, la persona pertenece a una empresa que se
adapta día a día a la dinámica del medio, donde cada miembro de la or-
ganización debe estar participando en este proceso con todas sus capaci-
dades, especialmente las creativas.
Pero, ¡cuidado! Para que esto resulte no basta con desmantelar el aparato
represivo de la organización, también hay que desechar la manipulación...
perdón, quise decir las estructuras rígidas de reforzamiento negativo y
positivo del personal.
Pienso que el reforzamiento positivo (en especial) y negativo tiene que ir
en equilibrio con la autonomía y la responsabilidad personal de todos los
miembros de la organización.
¿Qué sucede con un Edison, Einstein, Da Vinci, una Mistral, un Neruda,
Barros, Maturana, Rogers, Ackoff, Toffler, Valenzuela, Hammer, Taylor,
Fayol, Porter, Pelé, Baeza, Solzhenitsyn, Videla, Miranda, Figueroa, Gue-
rrero, Zamorano y tantos otros creadores? ¿Qué les mueve? ¿Cuál es el
motor que les impulsa? ¿Usted prefiere pensar que tienen un cerebro ma-
yor y eludir la posibilidad de pensar en sus propias realizaciones? He
investigado mucho sobre el tema y puedo concluir que la autorrealiza-
ción y el logro son sus grandes impulsores, reforzados por el reconoci-
miento que espontáneamente reciben de su grupo. Ellos tienen necesidad
de autonomía para cumplir con sus objetivos, disfrutan el dinero y se es-
meran por resolver sus necesidades básicas y las de su familia, pero van
tras sus metas, no están pendientes de acumular riqueza, pues lo han lle-
gado a considerar sólo un medio.
A propósito, escuché decir a Iván Zamorano (astro chileno del fútbol):
"no me voy a ir donde me paguen más, sino donde me sienta más a gus-
to".
En la empresa, creo que sobre la base de ingresos de mercado, el gerente
puede delegar en el grupo parte del reconocimiento, centrándose él en
estimular el logro, haciendo de facilitador y buscando extraer los verdade-
ros intereses de las personas, a veces muy ocultos por años y años de so-
metimiento a todo tipo de estructuras de poder. No tenga miedo; la ma-
yoría de las personas puede disfrutar y desarrollarse con las posibilidades
que ofrece su empresa. Si crea un ambiente propicio, sus empleados más
120 JUAN BRAVO C.

creativos no se irán; ellos buscarán dar curso a su creatividad en su ámbi-


to social.
Al observar horizontalmente la organización, uno puede apreciar que es
difícil hacer generalizaciones en cuanto a la fluidez de los procesos. ¡De
acuerdo! Estadísticamente podríamos decir que la mayoría de las organi-
zaciones no tiene fluidez en sus procesos . Sin embargo, existen organi-
zaciones donde no han escuchado nunca el término y sí tienen fluidez en
sus procesos, además de rapidez en la entrega y orientación hacia la satis-
facción del cliente ¿Qué hace la diferencia? Entre otras causas, la buena
coordinación entre las diferentes unidades organizacionales que participan
en el proceso, lograda no por la imposición de la autoridad, sino a través
de la mejor comunicación entre las personas, particularmente, entre los
responsables de cada unidad funcional, teniendo total claridad sobre sus
responsabilidades y la contribución hacia la misión de la organización.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 121

¿QUIÉN PUEDE SER LÍDER?


¿Cuántos líderes pueden haber en una organización? Todos los que dese-
en serlo, es más, todos podemos ser líderes, porque líder es distinto de
jefe o de estructura formal, aunque es frecuente que los mejores líderes
sean rápidamente reconocidos y propuestos para cargos gerenciales. Yo
entiendo el liderazgo como en un partido de fútbol, donde el líder no ne-
cesariamente es el capitán, el arquero o el atacante .... el líder es el juga-
dor que tiene la pelota en ese momento, él decidirá a quién se la entrega o
si dispara al arco, todos los demás se ponen en ese momento bajo sus
órdenes, en forma natural, en un estilo de liderazgo especializado.
En la empresa, el líder es quien está trabajando con o para el cliente en un
momento determinado, así sea el gerente general en una reunión estraté-
gica, el despachador cuando entrega la mercadería, el técnico que efectúa
la reparación, el operario que empaca el producto o el administrativo que
está preparando la cotización, ¡todo depende de él o ella en ese instante! y
toda la empresa se pone a su servicio.
Veremos a continuación como se manifiesta el liderazgo en tres niveles
jerárquicos: gerentes, ejecutivos y empleados sin personal a su cargo.

Gerentes
Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de decisio-
nes y tienen una orientación predominante hacia el exterior de la organi-
zación, me refiero a gerentes generales, presidentes de directorios, vice-
presidentes ejecutivos, directores ejecutivos y gerentes de grandes áreas,
entre otros altos cargos.
El gerente está día a día reinventando la empresa, es un diseñador de sis-
temas, porque establece los procesos que le darán vida, generalmente tra-
baja con muchos colaboradores, grandes volúmenes de producción, admi-
nistra tecnologías sofisticadas, maneja millones de dólares en recursos
económicos de diversa índole y tiene la misión de sacar adelante nuevos
proyectos, entre otras muchas responsabilidades internas.
La orientación al exterior se manifiesta en una revisión constante de los
recursos que el medio nacional e internacional puede ofrecer para la
empresa: tecnologías, conocimientos, dinero, maquinarias, etc... realizada
principalmente a través de ferias, lecturas de diversa índole, contactos
informales, viajes, seminarios, etc... En la misma línea, informarse de los
avances de la competencia es vital. También tiene que insertar la misión
de la organización en el medio y alinearla con las misiones de otras orga-
nizaciones que participan en el mismo rubro.
122 JUAN BRAVO C.

El énfasis del conocimiento técnico está más en el entendimiento que en


el dominio de la actividad. Desde este punto de vista sus colaboradores
debieran saber más que él. Es como el director de una orquesta, quien no
podría dominar tan bien como los ejecutantes cada uno de los instrumen-
tos, pero sabe como sacarle a cada uno el mejor partido en beneficio del
conjunto, es decir, obtener la óptima combinación de sonidos para pro-
porcionar la melodía que el público espera. Es lo mismo con el capitán de
un barco, él conoce el rumbo y entiende qué puede conseguir de cada una
de las partes del barco: motores, timón, abastecimientos, ..., aunque no sea
especialista en cada una de ellas.

Ejecutivos
A riesgo de hacer una generalización excesiva, para efectos de este análi-
sis entiendo por ejecutivos a los responsables de áreas o procesos, geren-
tes de unidades asesoras, jefes de proyectos específicos, supervisores y
cualquier otro cargo de nivel medio que realiza administración de perso-
nal.
Mucho se ha hablado sobre los despidos masivos, especialmente a este
nivel, en empresas que están reduciendo su tamaño para lograr sobrevivir
o que simplemente desean aumentar su productividad dando mayor parti-
cipación a los trabajadores, dejando de lado el viejo método de mando y
control,... y junto con ello a los supervisores que así funcionan. ¿Cuál es
la opción de sobrevivencia para los supervisores en la empresa moderna?
Es evidente que ya no pueden seguir siendo los clásicos jefes encerrados
en sus oficinas, que informan los planes de la alta dirección, dan órdenes
y controlan su cumplimiento. ¿Acaso tienen sus días contados en la em-
presa? ¡Definitivamente no! Su nuevo, indispensable y desafiante rol es
ser prioritariamente facilitadores, además de desempeñar tareas que cla-
ramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los
clientes.
Digo prioritariamente, porque toda persona que administre el trabajo de
otros debiera ejercer como facilitador. Un facilitador ayuda en el desa-
rrollo, capacitación y educación de las personas para que puedan cum-
plir cada vez mejor con sus respectivas labores. No les hace el trabajo y
es posible que incluso desconozca los detalles de las funciones que des-
empeñan las personas a su cargo; es más, busca la autonomía y responsa-
bilidad personal de cada integrante de su equipo.
En el ejemplo del barco, los ejecutivos estarían encargados de las diferen-
tes partes: máquinas, cubierta, abastecimientos, timón, etc... En general,
con un nivel de conocimiento que debiera ser bastante homogéneo con el
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 123

de sus colaboradores, de tal forma que se pueda implementar el trabajo de


equipo.

Integrantes de la organización sin mando


Me refiero a profesionales, trabajadores calificados o no, gerentes y cual-
quier otro tipo de empleado que no tiene personal a su cargo.
Las cosas han cambiado mucho en los últimos decenios. Antes, el jefe era
indispensable porque tenía más educación, informaba, dirigía y controlaba
a sus subalternos. Hoy, prácticamente en cualquiera empresa, el nivel de
escolaridad promedio sobrepasa los 10 años. Ese nivel de escolaridad del
empleado es más alto que el de los antiguos jefes... Además, la función de
informar es innecesaria cuando todos saben leer, más todavía usando la
tecnología; respecto a mandar y controlar, ya sabemos que el rendimiento
es muy pobre con respecto al de la participación.
Así es que la necesidad de autonomía es vital a todo nivel.
Tal como señalara en la introducción de esta sección, en el trabajo de
equipo todos pueden ser líderes, es más, todos deben ser líderes, porque
frente al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia, todas cuen-
tan por igual al momento de satisfacer su necesidad. Imagine que se trata
de un proyecto de ingeniería en el cual los mejores especialistas han vol-
cado toda su sabiduría y, al momento de la entrega, intervienen los despa-
chadores y luego los cobradores, ¿Qué pasaría si alguno de ellos atiende
mal al cliente? ¿Qué pasa si el producto es maltratado? ¿Qué sucede si la
gestión de cobranza es deficiente?... Claro, una solución es intentar la
utopía de “construir sistemas a prueba de tontos” y otra es preparar per-
sonas a prueba de sistemas.
De aquí se puede inferir una regla que enunciamos en el capítulo anterior:
simplificar los procesos y potenciar a las personas.
Mi elección personal es trabajar con personas que piensan y que se sien-
ten a gusto con lo que hacen... ¿Cuál es la suya?...
124 JUAN BRAVO C.

HABILIDADES DE LIDERAZGO
He observado que las principales habilidades de un líder son las que
muestro en figura 3-1.

Conocimiento Disciplina
técnico Aprendizaje
Anticipación
y cambio

Comunicación
interpersonal
Líder Productividad
Disciplina

Motivación
Inteligencia Integración y voluntad
sistémica Negociación

Figura 3-1. Habilidades de liderazgo


¿Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar?
Pienso que, al nacer, la mayoría de nosotros viene con equipamiento
completo para la vida y trae estas y muchas otras habilidades de socializa-
ción. Así es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo con
capacitación u otros medios, sino buscarlas en nuestro interior para sacar
las cuñas que están entrabando el uso de toda nuestra potencialidad.
El principal apoyo que podemos tener en este proceso es un esfuerzo sos-
tenido de educación, en el sentido de aprender a aprender, conocer nues-
tras potencialidades, comunicarnos mejor, etc...
Me parece innecesario profundizar sobre lo relacionadas que están cada
una de las habilidades y lo importante de su desarrollo equilibrado, vea-
mos cada una de ellas.

Voluntad
Me parece muy importante para el liderazgo y, además, un signo de
humanidad porque involucra aspectos substanciales del desarrollo perso-
nal, es descubrirse e inventarse permanentemente a sí mismo para enten-
der: ¿Qué nos mueve? ¿Cuáles son nuestros intereses? ¿Hacia dónde que-
remos ir? .... Después que lo sabemos, debemos renunciar a los impulsos
inmediatos: exceso de descanso, TV, críticas, ... en pro de nuestros supe-
riores intereses, los cuales indudablemente nos van a beneficiar en el me-
diano y largo plazo; es la incansable preparación del atleta para las olimp-
íadas o el esfuerzo del joven que ve su futuro proyectado en una carrera.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 125

La voluntad incluye el necesario autocontrol; porque, si no fuera así, ¿con


quién hay que conversar para que usted tome decisiones? ¿Tal vez con su
padre o su madre que ya falleció? ¿Con el fabricante de medicamentos?
Autocontrol es, simplemente, asumir el control de uno mismo.
Luego viene la constancia, el esfuerzo tenaz para no desmayar en el ca-
mino y llegar a realizar las metas que nos hemos propuesto. ¿Qué gana-
mos? El premio mayor de la lotería de la vida, la realización personal, a
la cual no se puede acceder por concursos ni sorteos, ni se puede arrendar
o comprar, tampoco se puede experimentar a través de las descripciones
de otras personas, las cuales son muy limitadas, porque es algo que sola-
mente se aprecia viviéndolo. El único camino que existe pasa a través de
la voluntad....
Un líder es enérgico, capaz de cumplir con su voluntad a pesar de los
obstáculos, reales o mentales; no es que los ignore, simplemente decide
seguir adelante y superarlos.

Anticipación
El esfuerzo de anticipación consiste en concentrarse en lo que se quiere
hacer y establecer cursos de acción razonables para llegar ahí. Es la defi-
nición estratégica personal, del negocio o de su área específica.
Es situarse mentalmente en el destino de nuestro quehacer y medir la dife-
rencia respecto a nuestra situación actual. Eso genera una diferencia lla-
mada tensión creativa, la cual es indispensable para dar energía y emo-
ción a cada labor y así podemos decir: ¡tenemos una meta! ¡sabemos por
qué estamos luchando! Ahora se desencadena en forma natural el proceso
creativo: ¿Por dónde nos vamos? ¿Qué herramientas llevamos? ¿Pode-
mos acortar el viaje?...
Pero no vamos solos en este viaje, nos acompañan clientes, proveedores,
accionistas, consultores, gobierno, comunidad y, especialmente, nuestros
colaboradores más cercanos; debemos compartir con ellos la emoción del
destino, comentar sus bellezas, los frutos que allí nos esperan y las posibi-
lidades de nuevos viajes. Para que nos entiendan, tenemos que ser muy
claros en el mensaje, la precisión de la meta y los beneficios que cada uno
obtendrá; y por si esto le parece poco, tenemos que dejarlos extasiados
con las posibilidades del objetivo, hasta un punto que sean ellos quienes
nos insten a partir...
Quisiera reiterar este aspecto, la meta debe ser tan clara que pueda co-
municarse en pocas palabras...
126 JUAN BRAVO C.

¿Cómo define su meta? ¿Acaso en forma improvisada o espontánea? ¿O


es resultado de un proceso reflexivo que va poco a poco aclarando el ob-
jetivo? Indudablemente me inclino por lo segundo, las metas impulsivas
casi nunca se llegan a cumplir, pero aquellas que han surgido de la re-
flexión y el silencio generan grandes compromisos.
No pretendo que se vuelva muy esquemático ni que se asfixie por el so-
breordenamiento, mi intención es solamente dar mayor racionalidad a la
toma de decisiones, un mínimo equilibrio que permita acumular "expe-
riencia transmisible" o conocimiento, de esta manera usted tendrá la posi-
bilidad de alcanzar una altura mayor en su gestión: el entendimiento.

Disciplina, orden y ética


En Junio de 1994 entrevisté a Don Bernardo Caviglia, gerente general de
Industrias Ambrosoli, la cual ha aumentado su producción en varias veces
durante los últimos años y está exportando a más de veinte países. Duran-
te la entrevista, la palabra que más se repitió fue disciplina.
Para mí, la existencia o no de disciplina es lo que diferencia a una empre-
sa viable de otra que no lo es, es la distinción entre anarquía y orden.
Evidentemente, considerando también todas las situaciones intermedias.
La disciplina incluye tres aspectos básicos:
• Comportamiento ético.
• Cumplir y hacer cumplir mi red de compromisos según los acuerdos de
trabajo.
• Desarrollo equilibrado de la organización.
Por “acuerdos de trabajo” me refiero a todas las tareas, compromisos y
responsabilidades directamente relacionadas con el trabajo, escritas o no.
Estos acuerdos no tienen ninguna relación con la literatura que aparece en
un contrato de trabajo estándar o en un convenio colectivo; la cual se
presta para la farsa que en Estados Unidos denominan “trabajo a regla-
mento”. Es decir, cuando un empleado cumple al píe de la letra lo que
dice su contrato y nada más, cualquier otra cosa “no le corresponde”. Es
una forma de improductividad tan efectiva que la usan como mecanismo
de protesta en situaciones conflictivas. La dinámica del día a día en un
trabajo es tan rica que es una locura pretender tenerla escrita.
Los dos primeros elementos de la disciplina están orientados a todas las
personas de la organización y el tercero especialmente a los gerentes.
La calidad de la interacción entre las personas se refleja en el grado de
disciplina que existe en las interacciones personales.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 127

En el diagrama de la figura 3-2 (página siguiente) podemos apreciar que


cada interacción está sujeta a dos tipos de acuerdos en permanente refor-
mulación, uno explícito referido a los aspectos y condiciones de trabajo y
otro implícito, sobre ética, el cual surge simplemente de las pautas gene-
rales de interacción entre las personas.

Ética
Trabajo --------
Acuerdos --------
--------
-------- --------
--------

Persona Interacciones Persona

Figura 3-2. Acuerdos de trabajo y ética


Veremos a continuación las formas que toma la disciplina:
Comportamiento ético
El contrato ético vendría a ser como las reglas del juego de los niños, las
cuales, si no se cumplen, dan origen a una exclusión del juego.
No sólo hay acuerdos explícitos, también están los acuerdos tácitos en las
relaciones interpersonales. Habitualmente, estos acuerdos son muy estric-
tos y tienen que ser cumplidos para dar señales claras. Me refiero a las
reglas que surgen del comportamiento ético. Por ejemplo, algunas faltas
evidentes que podrían dar origen a un despido inmediato son:
• Utilizar los recursos de la organización para fines particulares.
• Hacer trabajos particulares en horas de trabajo.
• Aceptar regalos personales de un proveedor de la organización.
• Robos o tomar cualquiera propiedad de la organización sin autoriza-
ción, particularmente dinero.
• Ofensas graves o agresiones (verbales, sicológicas, sexuales o físicas).

Cuando se dejan pasar hechos como éstos, baja la productividad, se pro-


duce desmotivación y una sensación de anarquía en las interacciones per-
sonales.
Las reglas que surgen del comportamiento ético no debieran estar escritas,
porque se podrían transformar en mandamientos que se cumplen sin pen-
128 JUAN BRAVO C.

sar y que dejarían fuera muchas más posibilidades de las que se pueden
normar. No escribirlas, ... pero sí conversarlas e indicar ejemplos como
los que señalé, para que no haya dudas acerca del clima que se desea ob-
tener.
De hecho, en gran medida las leyes han nacido para intentar obtener un
comportamiento ético... ¿usted cree que lo han conseguido? Yo pienso
que ha sido al revés, la letra de la ley ha amparado precisamente muchas
conductas abiertamente muy poco éticas, mucho más cuando las leyes
tienen dos ó más años de uso y no han sido reformuladas. No pretendo
insinuar por ningún motivo que el espíritu de la ley haya dejado cabida
para esas situaciones, definitivamente creo que nuestros juristas han sido
personas de muy buenas intenciones, aunque sujetos a una mentalidad
reglamentadora que a la larga perjudica a la sociedad.
Cumplir y hacer cumplir la red de compromisos según los acuerdos de
trabajo
El convenio de trabajo surge de la serie de acuerdos diariamente contra-
idos con clientes internos y externos, proveedores, colegas, administrado-
res y cualquier otro partícipe en la relación laboral, en particular con uno
mismo, todos los cuales tienen que ser cumplidos para que exista calidad
en la interacción. Indudablemente es mucho más que una hoja, así es que
el orden es de gran ayuda para evitar incumplimientos.
A modo de ejemplo, la herramienta Coordinador de Fernando Flores es
precisamente un administrador de compromisos. Le indica qué cosas tiene
que cumplir, con quiénes y qué compromisos han contraído con usted,
entre muchas otras funciones. También cumple esta misión, y otras más,
la herramienta Lotus Notes.
No tiene nada que ver con el contrato legal de trabajo, aquel cuyo formato
se adquiere en cualquier librería, tan pobre que ni siquiera se lee de vez en
cuando, excepto en caso de conflictos serios.
Disciplina no tiene nada que ver con arengas, retos, llamadas de atención
o cualquiera otra herramienta de la dependencia, es simplemente hacer
cumplir un acuerdo previamente convenido entre las partes. En el ámbito
de las relaciones laborales significa tener previamente conversado ¿qué
pasa si ...? no cumple la meta de producción o la excede, no entrega el
trabajo a tiempo o lo completa mucho antes del plazo,... En otras palabras,
saber de antemano qué hacer frente a un punto de quiebre, cuando se
rompe la regularidad de un proceso, por ejemplo, a través del incumpli-
miento de un acuerdo.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 129

Tal como señalé extensamente en el capítulo primero, bajo el título elabo-


ración de políticas participativas, la protección del ¿qué pasa si ...? puede
dejarse de lado en ambientes realmente participativos y de mucha educa-
ción, mejor dicho, de amplio desarrollo personal.
Desarrollo equilibrado de la organización
La disciplina también implica cumplir otros compromisos vitales, espe-
cialmente por parte del administrador de la organización, tal como vimos
en el capítulo primero sobre las nuevas tareas de la gerencia.

Motivación
Un líder es una persona motivada.
La verdadera motivación de las personas sigue la misma línea del estilo
colaborativo de interacción, básicamente en lo que se refiere a autorreali-
zación y reconocimiento del grupo. Aunque evidentemente incluye mu-
cho más que eso.
Al igual que en la orientación al cliente del capítulo primero, también
podemos apreciar tres curvas de rendimiento en la motivación de las
personas al interior de la organización.
1. El rendimiento básico tiene que ver con eliminar la insatisfacción del
trabajador, producto de la no satisfacción de las expectativas. Significa
que en la medida que cancelamos mayor renta, creamos un ambiente
habitable (temperatura, ruido, seguridad física, aire, orden, limpieza,
etc...) y damos diferentes incentivos, reducimos los motivos de
insatisfacción. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a
la satisfacción del trabajador pero nunca lograremos llegar; porque
cuando creamos que tenemos todas las variables controladas, aparecerán
nuevas expectativas que atender, a raíz de innovaciones de la
competencia que luego se transformarán en norma. En estos tiempos, el
rendimiento básico solamente permite captar empleados, pero no
garantiza su permanencia ni el compromiso.

2. El rendimiento competitivo surge de observar lo que está haciendo la


competencia para tener contentos a sus trabajadores, reproduciendo esas
buenas ideas con los nuestros; así desplazamos a quienes solamente se
quedaron en el rendimiento básico. Es una forma de mantener al
empleado, pero entregamos el liderazgo a la competencia y nunca
lograremos desarrollar en plenitud sus potencialidades, porque siempre
estamos reaccionando frente a sus “golpes”: mayor renta, mejores
condiciones ambientales, más privilegios, un poco más de participación,
etc... en una actitud reactiva que impide que nos “levanten” un buen
130 JUAN BRAVO C.

trabajador. Pero, ¿y los jóvenes emprendedores?... ¿Se irán con el autor


de la innovación o con quien la copió? El rendimiento competitivo nos
puede ayudar a mantener empleados con una productividad de mercado,
aunque no garantiza su compromiso.

3. El rendimiento innovativo consiste en liderar las innovaciones en nuestro


medio; es anticiparnos a los requerimientos del empleado y ofrecerle un
poco más de lo que él espera. El trabajador valoriza en tal medida que
pensemos en él, que lo agradecerá muy por sobre el costo de la eventual
innovación; incluso, estará más dispuesto a perdonarnos alguna caída
transitoria en el rendimiento básico. Hacer innovaciones en la relación
con el trabajador es mostrar una sincera y permanente preocupación en
perfeccionar la interacción y las condiciones de bienestar, es permitirle
ser él mismo, crear un clima de confianza, averiguar cuáles son sus
verdaderos intereses y dejar que se desarrolle en esa línea, darle
autonomía, ofrecerle reconocimiento de la autoridad y de sus pares;
compartir los resultados y la emoción del negocio que surge de
satisfacer necesidades concretas de los clientes.

Comunicación interpersonal
Un líder es comunicativo.
Es indispensable desarrollar en todas las personas de la organización un
mínimo de habilidades de comunicación, en el marco de un compartir
metas y propósitos. De esta forma, se asegura la armonía del conjunto.
¿Ha visto como disminuyen los conflictos entre personas que comparten
los mismos intereses?
Algunas habilidades deseables de comunicación interpersonal son:
• Usar siempre un lenguaje directo, limpio y sano. Los garabatos y mu-
letillas hacen poco creíbles los mensajes. Sin llegar a la sofisticación,
¿ha probado lo bien que uno se siente cuando usa un lenguaje impeca-
ble? Es como sentirse limpio y usar un traje nuevo. A partir del len-
guaje se generan pensamientos y de ahí sentimientos y efectos corpora-
les; esto significa que ¡el lenguaje, a través de los pensamientos, afec-
tará positiva o negativamente sus sentimientos y su cuerpo! Además
del efecto social... A propósito, ¿sabía usted que los malos pensamien-
tos, rencores, resentimientos, venganzas, etc... son desgastadores, ge-
neran toxinas de cansancio y pueden producir depresión? Al revés, los
pensamientos sanos son generadores de energía.

(Detenga un instante la lectura del libro, levante la cabeza hacia arriba e


imagine que está exprimiendo lentamente la mitad de un limón sobre
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 131

su boca entreabierta, siga el juego y sienta que algunas gotas del limón
están sobre su lengua.... Ahora vea lo que pasó con su saliva, ¡au-
mentó! Eso significa que su pensamiento tuvo un inmediato efecto fi-
siológico).
• Cuidar el condicionamiento que se produce a través del lenguaje:
Cuando usted dice reiterativamente “me enferma tu actitud”, va a lo-
grar enfermarse a la larga, sería más apropiado un simple “no estoy de
acuerdo” o “es tu problema”. Cuando usted dice “se me olvidó” le
está enviando una orden al cerebro en el sentido de cerrar la carpeta
sobre el asunto, si dijera “ya me acordaré” le está diciendo a su cere-
bro que continúe buscando y entonces recordará rápidamente el núme-
ro de teléfono, el nombre de aquella persona o lo que sea.... Puede
aprovechar a su vez el reforzamiento positivo, siempre y cuando la
alabanza sea sincera: me gusta tu peinado, ¡qué bien te ves! ¡Excelente
trabajo! ¡Muy puntual!....

• Agradecer a todos quienes permiten que usted esté ahí, a los que le
ofrecen el placer de su compañía, a sus proveedores, a sus colaborado-
res cercanos y lejanos, a sus jefes y subordinados, a sus clientes...
¿Qué haría usted solo?...

• No confundir las acciones de una persona con la persona misma: la


tarea quedó mal hecha, no es tonto. Hay una frase típica de sicólogos
aplicable a muchas situaciones, le sugiero cerrar el libro algunos ins-
tantes y reflexionar sobre ella: no confundir el contenido con la rela-
ción...

• Permitir y permitirse la expresión de los sentimientos. Es aprender a


escuchar las quejas y las satisfacciones de los demás, dejar que las per-
sonas descarguen su pena o su alegría. Por ejemplo, usted pretende
implementar un sistema computacional en la bodega y le va a cambiar
la vida a quienes allí laboran, ¿al menos va a permitir que las personas
se desahoguen expresando sus temores?... Recuerde que pena compar-
tida es pena disminuida y alegría expresada es alegría aumentada.

• ¿Cómo recibir la crítica? No quiero aburrirle con esta especie de


sermón, así es que seré muy breve. Cuando usted reciba críticas,
agradézcalas y tome de ahí la porción de verdad que probablemente
contienen, ¿es una crítica exagerada? No le dé importancia, es un de-
talle, ni pretenda precisar qué acepta y qué no; la persona que le hizo la
crítica probablemente está a la defensiva esperando su contraataque.
No le recomiendo comenzar una defensa, porque será muy desgastado-
132 JUAN BRAVO C.

ra, la otra persona tratará a su vez de demostrarle que tiene razón y será
necesario recurrir a ejemplos, probablemente de un pasado que es me-
jor dejar descansar en paz. Mucho menos pretenda contraatacar, por-
que ahí sí que el conflicto será demoledor. Frente a la crítica que le
hacen, la defensa y el contraataque no ayudan a mejorar la comunica-
ción, solamente la enturbian, agradezca y tome de ahí el contenido que
usted decida.

• ¿Qué hacer cuando usted es el que tiene que efectuar una crítica?
Supongo un contexto donde la crítica no es deseada, entonces mejor no
la haga... y concéntrese en lo positivo de la otra persona, cree un am-
biente grato y de desarrollo de la persona y aquellas cosas que le mo-
lestan se disolverán solas (evidentemente me refiero a situaciones in-
terpersonales normales, no patológicas ni con cualquiera forma de vio-
lencia, donde menos todavía debe hacer críticas, porque puede ser pe-
ligroso para su integridad personal, ahí debe poner la situación en ma-
nos de especialistas, cambiar de grupo, etc...). Si realmente debe hacer
la crítica, sea franco y directo, sin confundir a la persona con sus actos.

Cuando es usted quien busca la crítica honesta como mecanismo de supe-


ración personal o profesional, entonces la crítica es definitivamente un
excelente canal de retroalimentación. Es sintomático que las personas
más evolucionadas están atentos a la crítica y la agradecen, aún cuando
provenga de personas con segundas intenciones.
• ¿Cómo enfrentar conflictos o decisiones importantes? Sin desconocer
que hay muchos caminos, una conducta muy sabia es recurrir a los
hechos concretos, abstrayéndose de rumores o apreciaciones persona-
les prejuiciadas. Más de la mitad de los problemas entre las personas se
disuelven simplemente recurriendo a los hechos, en lugar de interpre-
taciones, opiniones y reproducciones poco fieles realizadas por terceras
personas.

Al igual que la mayoría de las habilidades de liderazgo, una buena comu-


nicación es propia del ser humano, por nuestra intrínseca propiedad de
socialización.
Revisaremos a continuación las principales actitudes de una comunica-
ción interpersonal sana, de manera progresiva, desde las acciones más
básicas hasta las más avanzadas; son solamente cuatro fases:
Fase 1. Confirmar la recepción del mensaje
Contestar todo mensaje que le llegue, ya sea telefónico, verbal, escrito u
otro, puede economizar tal vez la mitad de los conflictos en la organiza-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 133

ción, porque este es el punto de origen de una molestia que se hace exten-
siva rápidamente a otros ámbitos de la interacción. Me refiero a indicar
claramente al emisor que el mensaje llegó, en su forma más elemental,
aunque igualmente efectiva, es suficiente con un simple ¡ya!, un ¡ok! u
otra expresión. En la comunicación normal entre las personas, cada vez
que una dirige un mensaje a otra, de alguna manera el destinatario debe
señalar que el mensaje fue recibido. Cuando no ocurre así, el silencio se
percibe como una agresión; de hecho, en las malas y crónicas relaciones
interpersonales, la indiferencia es una forma de venganza que complica
mucho las cosas.
Fase 2. Confirmar el contenido del mensaje
Significa recibir un mensaje y entenderlo íntegramente, a satisfacción del
emisor, antes de elaborar una respuesta. Esto es verdaderamente más
avanzado que simplemente acusar recibo del mensaje, como en la fase 1.
Es típico de las relaciones personales de mala calidad que cada uno de los
locutores (me pareció más apropiado ese término que interlocutores) no
escucha al otro, la interacción es limitada y cada uno desarrolla sus pro-
pias ideas.
La solución es aprender a escuchar, eso significa recibir un mensaje, cap-
tar su contenido y luego resumirlo a satisfacción del emisor. Si él dice
algo así como, ¡sí, eso es lo que dije! podemos darnos por satisfechos,
porque se trataría de un mensaje bien recibido. Esto no significa que es-
temos de acuerdo con el contenido, simplemente implica que escuchamos
correctamente.
Fase 3. Planteamiento personal
Si en la fase 2 fuimos capaces de recibir un mensaje, entenderlo y expo-
nerlo a satisfacción del emisor, sin involucrar nuestras propias ideas, aho-
ra es cuando viene la respuesta personal.
Por ejemplo, Javier ya escuchó y entendió la posición de Alberto. Ahora
plantea su propia opinión respecto al tema, la cual difiere notablemente de
la posición de Alberto, sin embargo, es un dialogo de adultos porque am-
bos se escuchan y no necesariamente esperan estar de acuerdo. Saben que
cada uno puede aprender con los desacuerdos del otro.
En esta fase, el profundo respeto por la opinión ajena es la principal en-
señanza, aun cuando difiera de mi propia posición. Rousseau dijo ge-
nialmente: no estoy de acuerdo con lo que usted dice, pero daría mi vida
por su derecho a decirlo.
134 JUAN BRAVO C.

Además de aceptar la total legitimidad de la opinión ajena, hay dos aspec-


tos que le ayudarán notablemente a mejorar el nivel de comunicación an-
tes de elaborar su respuesta personal: la comprensión y la empatía.
La comprensión, tal como lo indica la palabra, es comprender, abarcar
una situación completa más amplia en el tiempo y en el espacio para lo-
grar darnos cuenta de que la persona no quiso atacarnos, simplemente
estaba momentáneamente cegada.
La empatía es ponerme en el lugar de la otra persona, sentir sus motiva-
ciones, penas y alegrías, hasta llegar a un nivel de entendimiento donde
pronuncie las palabras mágicas... “en tu caso yo habría hecho lo mismo”.
¿Cuántas veces criticamos la actuación de otros guiándonos por reglas
generales y una visión superficial de la realidad? Si llego a sentir lo que
siente mi amigo, eso es empatía, un nivel muy evolucionado de comuni-
cación.
Fase 4. Proceso de retroalimentación
Esta fase se refiere precisamente al proceso de aprendizaje, porque mi
posición se va enriqueciendo con las opiniones de mi interlocutor. Así, es
perfectamente natural que yo decida estar de acuerdo con lo que dijo mi
amigo y desechar o complementar mi anterior parecer.
Si pudiera resumir en pocas palabras este tema de comunicación, diría un
trato respetuoso.
Especial atención requiere la necesaria preparación de los líderes en la
presentación de su trabajo mediante informes y exposiciones.

Negociación
Un líder es un negociador, él debe negociar diariamente con proveedores
que hacen ofertas espectaculares, inversionistas que requieren rápidamen-
te alta rentabilidad, empleados que esperan mejorar su renta, administra-
dores que desean conservar o incrementar sus privilegios, instituciones
gubernamentales que esperan recaudar muchos ingresos del trabajo de la
empresa, bancos que ofrecen mucho dinero para recaudar los ansiados
intereses, clientes que esperan un producto de calidad e innovativo a ...
bajo precio, además de prestadores de servicios, comunidad y muchos
otros partícipes del medio donde se encuentra inmersa la empresa. En la
mayoría de los casos y por muy alta que sea su posición, el líder no puede
imponer su criterio, tiene que negociar...
Aunque uno no quiera, siempre está negociando. De hecho, si uno decide
no negociar, es más o menos equivalente a decidir que otras personas de-
cidan por nosotros y en base a sus intereses. Se negocian rentas, condicio-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 135

nes de trabajo, mejores relaciones familiares, caprichos, etc... en otras


palabras, todo es negociable, jugando con el título de un libro que descri-
bo algunos párrafos más adelante.
El punto crucial de toda negociación no es buscar ganar, sino que ganen
todos los involucrados. Solamente cuando todas las partes se sienten satis-
fechas con el resultado, se puede hablar de una negociación exitosa. De
otra manera, sólo postergamos un enfrentamiento que después tendrá di-
mensiones mayores, como la negociación del término de la primera gue-
rra mundial, que dio origen a la segunda ....
Un buen estilo de negociación es independizar el problema de los nego-
ciadores, así todos se concentran en resolver creativamente el problema,
en lugar de adoptar actitudes confrontacionales.
Una advertencia: antes de negociar, aclare qué es lo que quiere usted.

Integración sistémica
Un líder no manda ni controla, sino que lidera interacciones.
Por integración sistémica me refiero a buscar naturalidad en el diseño de
todo tipo de acuerdos y especialmente de las relaciones interpersonales.
En un sentido más amplio, la integración sistémica incluye el rol del líder
como “diseñador de procesos inteligentes”, tal como apreciamos en el
punto sobre anticipación.
Más concretamente, la integración sistémica consiste en las siguientes
acciones:
• Alinear los intereses personales y de la organización
• Trabajar con personas que saben más que uno en sus respectivas áre-
as
• Realizar coordinación horizontal y vertical

Esto es liderar interacciones, aunque su implementación significa avan-


zar en algo verdaderamente vital, el cambio cultural o de hábitos, tema al
que me refiero en el capítulo cuarto.
En todos los casos, es indispensable que previamente la persona esté rea-
lizando un trabajo que verdaderamente satisfaga sus intereses personales,
los que supongo conocidos en carácter de conducta de entrada al tema de
liderazgo, porque ¿cómo podría ser líder alguien que no sabe lo que quie-
re?...
Un ejemplo, tal como era una práctica habitual en la antigua cultura china,
la rentabilidad de los médicos debiera estar en proporción directa con
136 JUAN BRAVO C.

nuestra salud. Al revés de la situación actual, donde su interés económico


está en relación con nuestra enfermedad.

Cambio y aprendizaje continuo


Puse ambos aspectos juntos porque pienso que cambio y aprendizaje están
indisolublemente unidos, incluso, en algunas situaciones, podrían ser con-
siderados sinónimos.
Un líder se adapta, fomenta y sabe implementar el cambio.
Un líder está siempre aprendiendo o, lo mismo, cambiando... También
está ayudando a que los demás aprendan; mejor, ayuda a que aprendan a
aprender.
Me voy a permitir tomar prestada una frase que usa Francisco, un médico
amigo, quien, a partir de una situación donde era empleado de un instituto
de salud, hoy es presidente de una de las mayores organizaciones médicas
del país, ubicada en una torre propia de catorce pisos; él dice que lo único
permanente es el cambio.
El conocimiento debiera ser traspasado prioritariamente dentro de la
misma organización, en un flujo continuo desde los que saben más a los
que saben menos. Esto tiene la virtud de provocar saludables efectos se-
cundarios: mejores relaciones interpersonales, mayor nivel de coordina-
ción, más motivación, reconocimiento implícito y una estandarización
interna, entre otros.
Evidentemente, no significa dejar de lado la capacitación ni la asesoría
externa porque es una forma de inducción de nuevos conocimientos y de
integración con el medio.

Conocimiento técnico
Es indispensable el conocimiento actualizado sobre la misión de la orga-
nización y sobre el objetivo del grupo del que formamos parte. Aunque
son diferentes las habilidades según la posición del líder:
• Si es un gerente, el énfasis estará en el entendimiento, en otras pala-
bras, él debiera saber para qué sirve cada conocimiento que poseen sus
colaboradores,
• Si es un miembro del equipo, debiera tener un sólido conocimiento
especializado, en equilibro con un conocimiento general sobre las fun-
ciones del entorno.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 137

Inteligencia
Esta habilidad integra todas las anteriores y, al mismo tiempo, no se ama-
rra a ellas. El líder inteligente sabrá amoldarse a los desafíos que la reali-
dad le irá imponiendo; será capaz de adaptarse a situaciones nuevas y para
eso no hay recetas ¡no puede haberlas! Porque frente a algo nuevo lo úni-
co válido es la riqueza del saber que tiene internalizado: una cultura per-
sonal amplia y una experiencia rica y bien digerida. Las respuestas que el
líder ofrece día a día a los desafíos del medio son rápidas, no pueden es-
perar a revisar excelentes tratados.
Lo verdaderamente importante en la adaptación al cambio es la prepara-
ción personal flexible, reconociendo que cada evento es diferente de otros
y merece sus propias respuestas... El nivel de inteligencia también se
refleja en ofrecer una clase de soluciones que tienden al crecimiento per-
sonal y a la contribución al bien común.

Mayor productividad
La mayor productividad se ha transformado en la principal meta de las
organizaciones y es el beneficio que se obtiene de la competencia. Es
indispensable producir cada vez un poco mejor y un poco más económi-
camente para poder competir.
¿Qué es la productividad? La definición tradicional dice: producir más con
los mismos recursos o producir igual con menores recursos, además de
todas las posibilidades intermedias.
Productividad es un índice que se obtiene de la división entre producción y
recursos (Productividad = Producción/Recursos). Pero es mucho más que
eso, es también calidad, porque un producto que no llega a satisfacer las
expectativas del cliente, ¡hoy no vale nada!
Asimismo, productividad es aprovechamiento integral del único recurso que
no podemos adquirir, comprar o arrendar, el tiempo de cada una de las
personas que integran la organización, ya sean trabajadores manuales,
administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual, directamente, significa
¡dejar de malgastar el tiempo! en mover objetos de un lado para otro,
reuniones innecesarias, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad,
supervisión y toda la gama de actividades que no dan valor agregado a
nuestros productos.
No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores
manuales gracias a la contribución de Frederick W. Taylor, la productivi-
dad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales y adminis-
tradores ha disminuido durante el mismo período.
138 JUAN BRAVO C.

En el caso del trabajo administrativo, la tecnología no ha traído los


aumentos de productividad que se esperaban; faxes, fotocopias y
computadores todavía no muestran su potencialidad. Mi impresión es que
no hemos efectuado los cambios de fondo, revisando la real necesidad de
muchas labores administrativas. Una solución sería dejar que algunos
administradores funcionaran sin asistentes para que se vean en la necesidad
de rediseñar, administrando verdaderamente las labores administrativas, con
precisión en las metas y mucha disciplina.
Las personas que desarrollan trabajo intelectual creativo son aquéllas que
llamamos profesionales: analistas, programadores, médicos especialistas,
consultores, arquitectos, diseñadores, ingenieros de diferentes áreas, etc...
Como producto de nuestra deficiente formación básica y universitaria,
muchos de ellos parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las
ventajas del perfeccionamiento continuo, de cambios revolucionarios en los
respectivos métodos de trabajo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de la
tecnología y del sentido común. Más aún, se quedan atrapados en su
especialidad y no se entrenan en temas adyacentes, lo que en la siguiente
sección denomino equilibrio entre especialización y generalización.
El caso de los gerentes es más dramático aún, por el importante efecto
multiplicador que tiene. Ellos están afectos a las mismas carencias que
mencioné para los profesionales y agregan, a veces, un estilo de
administración, supuestamente “académica”, que tiende a la manipulación
de las personas mediante mecanismos de premios y castigos. En lugar de la
autonomía, aplican un celo excesivo sobre el control del gasto, en lugar de
centrarse en innovaciones y creatividad; hacen crecer innecesariamente a las
organizaciones con la definición de puestos de trabajo que no se requieren.
Muchos ejecutivos parecen creer que su título es un premio mayor que les
permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permitirían en un
trabajador manual, es más, ni siquiera las permitiría un buen trabajador
manual; me refiero a recibir familiares y amigos en la oficina, hacer uso
personal de bienes de la empresa, impuntualidad, incumplimiento
generalizado de compromisos, acuerdos unilaterales de “recuperar” tiempo
malgastado durante el día, hacer varias cosas a la vez, ...
¿No le parece sintomático que muchas corporaciones decidieran aumentar
su productividad a través de despedir a muchos ejecutivos y supervisores?
Yo me pregunto: ¿qué hacían en la organización? ¿Acaso su contribución
era negativa?.... Pareciera que sí, porque en la mayoría de los casos su
labor no aumentaba el valor agregado del bien o servicio que proveía la
organización.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 139

ALGUNOS CASOS
El objetivo de esta sección es señalar una tendencia respecto al superior
rendimiento del estilo colaborativo de interacción, porque, a mi entender,
es el esquema verdaderamente humano de organización. En la bibliograf-
ía aparecen descritos muchos casos similares, experiencias en Volvo,
Clark, AT&T, etc... Lo conversé con el Dr. Russell L. Ackoff cuando
vino a Chile y me dijo que se está haciendo muy habitual en el mundo
desarrollado. Otras experiencias nacionales son los casos comentados por
el Dr. Humberto Maturana, sobre colaboración en búsqueda de objetivos
de bien común, como las campañas de prevención de enfermedades vené-
reas y del cólera. También están aquí en Chile los casos de organizacio-
nes como Universidad Santa María, Caffarena, Good Year, Mantos Blan-
cos y muchas otras.
Me permito analizar a continuación los siguientes casos: Tecnoropa Ltda,
una empresa de confección de jeans, el Seminario mayor de Curiti, en
Colombia y la situación del Departamento de Ciencias de la Computación
en la Universidad de Chile. No pretenden ser estudios formales de inves-
tigación, sino solamente muestras de la realidad.....

Tecnoropa
Es una empresa de confección de jeans a pedido y su necesidad básica era
aumentar productividad para competir mejor con una competencia inter-
nacional tan fuerte, que se habla de una “reconversión del sector”.
La organización de la empresa era de forma tradicional, con puestos de
trabajo especializados. De las 44 operaciones necesarias para completar
un jeans, la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. En varios
casos el esquema era: una operación = 1 persona.
En esta empresa la solución fue en la línea de aplanar estructuras, otorgar
mayor participación al personal y formar grupos autodirigidos polifuncio-
nales. El resultado fue una gran simplificación y un incremento de pro-
ductividad cercano al 100%.
El proyecto se realizó entre los años 1993 y 1994. Fue liderado por Ma-
nuel Videla, gerente general y socio de la empresa.
Un relato más extenso se encuentra en mi libro Liderazgo y trabajo de
equipo.
El verdadero cambio comenzó en septiembre de 1993, cuando se con-
versó con los cuatro jefes del área productiva y se les planteó que no sien-
do nada personal, podían continuar en la empresa si así lo deseaban, con-
140 JUAN BRAVO C.

servarían su renta, pero no tendrían autoridad sobre los grupos. Las solu-
ciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidió el desahucio en ma-
quinarias y formó un taller satélite; otro decidió permanecer en la empresa
para formar un nuevo grupo, del cual fue un integrante más desde el prin-
cipio; el tercero pasó a desempeñarse como encargado de capacitación y,
el último de los jefes, con buenas perspectivas externas, prefirió recibir su
indemnización y abandonar la empresa.
Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes, a
quien se le pidió quedarse en casa, conservando el total de su sueldo, de-
bido a que el grupo era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no
estaba presente.
Algunas de las innovaciones más destacables fueron:
• Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo
según la cantidad de prendas terminadas. Se le puso un valor a cada
unidad que se entregaba al cliente. La estructura de renta individual se
compone de una parte fija y una variable. La parte fija se obtiene de
dividir el ingreso total del grupo por el número de integrantes, la parte
variable depende de la calificación de la operaria, efectuada por el
mismo grupo, en reconocimiento a su rendimiento, rapidez, calidad,
habilidad, polifuncionalidad y responsabilidad.

• Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. De esta


manera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos.
Asimismo, fue necesario prescindir de algunas operarias que se rehusa-
ron a integrarse en este nuevo estilo.

• Entregar al grupo la responsabilidad de su organización interna, deco-


ración de muros, mejoramiento de la comunicación, etc..

• Dar libertad para conversar y cambiar la disposición de máquinas, pese


a que algunas operarias se manifestaban dispuestas a que este aspecto
estuviera reglamentado, la transcripción de una conversación de Ma-
nuel con la señora Juanita, es muy ilustrativa:

 Sra. Juanita: Sabe, Don Manuel, yo creo que aquí sí que usted está
equivocado, porque resulta que yo soy la más conversadora del
grupo y ahora tengo a mi compañera al frente mío ¡Más voy a
conversar!.
 Manuel: Mire Señora Juanita, usted misma reconoce que es muy
conversadora y que eso afecta al trabajo, así que yo tengo plena
confianza en que usted lo resolverá. ¡Ah! y le digo una cosa, ¡no
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 141

voy a estar mirando si usted conversa o no! Ni haré nada si lo


hace.
 Sra. Juanita: Hum... No sé, Don Manuel,.... ¡Bueno! Voy a pro-
bar....
Hoy la señora Juanita no conversa más que sus compañeras, ¡se la trató
como a un adulto y ella respondió como tal!.
Es en este período cuando se comienzan a dar algunas ventajas insospe-
chadas del sistema, en beneficio de todos los integrantes de la organiza-
ción, especialmente los más débiles; por ejemplo:
 Sra. Patricia: "Sabe,... Don Manuel, en el grupo hemos estado pensan-
do y queremos darle una estrella más a Rosita, Alicia y Berta, ellas se
han esforzado harto y se lo merecen".
 Manuel: (un poco confundido)...pero... ¿el acuerdo es unánime?.
 Sra. Patricia: Sí, ¡estamos todas de acuerdo!.
 Manuel: Bien, lo que ustedes digan.
El grupo comienza a apreciar que la mayor motivación y esfuerzo de al-
gunos integrantes los beneficia a todos, y comienzan a disfrutar de un
placer muy fino: el reconocimiento de sus pares.
Luego de un período inicial de funcionamiento, fue necesario realizar
algunas nuevas acciones:
• Reorganización de los grupos; se habían formado 3 grupos, dos de 20 y
uno de 10 personas. Se pudo apreciar en la práctica que el grupo más
pequeño funcionaba mejor. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a
12 operarias cada uno.
• Prescindir de las operarias que más se oponían a este nuevo sistema,
cuidando siempre el principio de responsabilidad social.
• Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa; por
ejemplo, se hizo un acuerdo con el técnico que reparaba las máquinas,
para subir su remuneración desde $150.000.- a $500.000.-, pero...., se
le descontaría una cantidad a convenir por cada hora/máquina inactiva.
• Ayuda directa de la dirección a las operarias, en la planificación de las
actividades del día, hasta que pudieron hacerlo por sí mismas.

Especial mención requiere el perfeccionamiento en comunicación inter-


personal. Algunas de sus características fueron:
• El período de entrenamiento fue muy breve, solamente entre 4 y 8
horas por persona;, aun así los resultados fueron muy alentadores y la
disposición de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo.
Siempre la capacitación se efectuó en horas de trabajo.
142 JUAN BRAVO C.

• Las clases, participativas, sirvieron como otro canal de comunicación


entre las operarias y la dirección.
• Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corre-
gir problemas. Por ejemplo: realizar planificación diaria por parte del
grupo y cambiar la forma de confeccionar las muestras.

Los procesos administrativos se han simplificado enormemente, el pago


de sueldos es bastante sencillo, los costos de producción son menores, las
cotizaciones a potenciales clientes son técnicas y bastante precisas; un
cambio de modelo significa una adaptación de menos de un día y sin re-
sistencias. Existe información oportuna para la toma de decisiones; inclu-
so, se ha hecho frecuente hacer convenios para entregas a varios meses
plazo.
La comunicación interpersonal mejoró notablemente; las personas efecti-
vamente han aprendido a relacionarse un poco mejor.
Algunas típicas actitudes de autonomía son las siguientes: el planchador
prefiere trabajar de noche y lo propone al grupo; como no afecta en la
planificación de actividades, su propuesta es aceptada y se informa a ge-
rencia; una de las operarias cometió un error, ella misma se dio cuenta,
informa al grupo y decide trabajar hasta más tarde para resolver el pro-
blema, algunas de sus compañeras la acompañan por un rato.
• Frente a una baja transitoria de la demanda, las mismas operarias de un
equipo dieron una solución creativa: quedarse en casa mientras llega-
ba trabajo. En otras circunstancias, el problema de no tener trabajo
significaba viajes innecesarios de las operarias, molestias y mucha
pérdida de tiempo.
• Asimismo, ellas mismas deciden hacer un turno nocturno para cumplir
con entregas importantes. Es destacable que muchas veces el entu-
siasmo por terminar lo más pronto posible una tarea ha nacido de las
operarias y no de la gerencia.
• Se ha producido una sana competencia entre los equipos, la cual ha
servido para reforzar la colaboración y la cohesión al interior del gru-
po.

Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de


creatividad empresarial, organizado por Adistra y El Mercurio en Octu-
bre de 1994. Tuvimos el honor de resultar finalistas.
Pienso que las conclusiones más importantes que podemos extraer de este
proceso son las siguientes:
• El compromiso total y la presencia de la dirección es irremplazable.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 143

• No hay excusa para frenar la participación.


• La percepción de sus pares es mucho más precisa que la del jefe, res-
pecto al rendimiento, calidad y contribución de un individuo a los in-
tereses del grupo.
• El perfeccionamiento es fundamental, aunque no es requisito para co-
menzar un proceso participativo. Tiene además inmediatos beneficios
secundarios.
• La dirección tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de
confianza.
• La libertad de horario, polifuncionalidad, reconocimiento por el grupo
y otras atribuciones, le dan a cada persona del grupo la posibilidad para
que se desarrolle plenamente.
• El mejor testimonio del éxito de este desafío es el rostro de las opera-
rias, antes tenso y amargado, luego más despejado y relajado...

Seminario mayor de Curiti


El caso del Seminario mayor de Curiti es mencionado por Enrique Oglias-
tri en su Manual de Planeación Estratégica.
Me parece muy interesante este caso, porque refleja bien lo que puede
suceder cuando hay falta de voluntad para llevar adelante los cambios:
Además, la situación inicial del seminario es representativa de la mayoría
de las instituciones de "educación". El seminario era reconocido en la
jerarquía eclesiástica por su férrea disciplina; un nuevo director observó
gran tensión entre alumnos y profesores, agravada por un ambiente de
total separación en sus respectivos quehaceres.
En el marco de las reformas propuestas por su Santidad Juan XXIII y
aprobadas en el Concilio Vaticano II, el director decidió hacer algo al
respecto. Con la autorización de la jerarquía realizó los siguientes cam-
bios: se contrataron sicólogos para dirigir un completo programa de acer-
camiento entre todos los integrantes del seminario, especialmente entre
profesores y alumnos. Esta medida se complementó con el establecimien-
to de comedores comunes; se crearon comités, con la participación de los
alumnos, para el control de la disciplina, el rendimiento académico y las
actividades pastorales. Se esperaba que así se generarían mecanismos
internos para la administración del seminario, en lugar de las imposicio-
nes jerárquicas. Los objetivos que la autoridad se propuso eran crear un
clima de confianza y de camaradería, en un ambiente de autoorganiza-
ción.
¿El resultado?... A los tres meses, las autoridades comenzaron a percibir
señales inquietantes: algunos alumnos hacían abuso de las libertades otor-
144 JUAN BRAVO C.

gadas, el conocimiento de los profesores era cuestionado, se dejó de pedir


permiso para salir del seminario y había muchas faltas a la disciplina.
¿Qué haría usted, estimado lector?....
Bueno, algunos directivos proponían dialogar con los estudiantes y buscar
soluciones conjuntas, en suma, incrementar la colaboración. Pero, el di-
rector y otros miembros de la jerarquía no eran de la misma opinión, por
lo que se intentó volver al esquema antiguo: se reimplantaron horarios,
puntualidad, permisos, etc... Los alumnos rechazaron las medidas adopta-
das, así es que la autoridad expulsó al más “problemático”. Ante esta
situación, seis estudiantes decidieron retirarse. En el siguiente semestre
siguieron retirándose alumnos, hasta que, de un grupo de 37, sólo queda-
ron 8 y la autoridad se vio en la necesidad de cerrar el seminario.
Mi opinión es que si usted no está dispuesto a llegar hasta las últimas
consecuencias, si no quiere quemar las naves de retorno, es mejor que no
comience cambios, porque frente a alguna dificultad puede sentir la tenta-
ción de aquel rector y pretender volver a la situación anterior, pero eso no
es posible cuando se ha comenzado a dar libertad... el resultado es la des-
trucción del sistema. También debemos entender que cuando se pretende
liberalizar un ambiente caracterizado por la represión, hay que tener un
poco de paciencia, mientras logramos experiencia en el uso de la liber-
tad... ¡Practicándola!

Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de


Chile
Tengo el privilegio de desempeñarme como profesor de jornada parcial en
el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de
Chile desde 1980. Quisiera comentar brevemente esta realidad como una
muestra de lo que está sucediendo al interior de varias universidades chi-
lenas.
Siempre me llama la atención que cuando me toca votar para elegir un
nuevo director del departamento, la secretaria me dice algo así como
“ahora le toca a Don Juan Pérez”. A mí me parece muy razonable y voto
por él. El resultado habitual es que el Sr. Pérez sale elegido por la casi
totalidad de los votos. No hay aquí ningún tipo de "arreglo" electoral ni
una alteración en el secreto del voto, sino que, simplemente, la democra-
cia de las mayorías ha sido superada por un tipo de acuerdo consensual
tácito, basado en una rotación de cada miembro como representante del
grupo, más que como "jefe" del mismo. Cada uno de los participantes
asume esta tarea con responsabilidad y, aunque le obliga a dejar parcial-
mente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años,
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 145

lo asume como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y


enriquecedor para él mismo. No obstante la influencia que este cargo
tiene al exterior del grupo, no hay competencia, sino un espíritu colabora-
tivo.
El departamento cuenta con 12 académicos de planta. Ellos son los inte-
grantes del grupo autodirigido,... aunque generalmente son solamente 10,
porque es habitual que uno o dos de ellos se encuentren en el extranjero
cursando estudios avanzados o desarrollando proyectos de investigación
en sus respectivas especialidades.
Las publicaciones de este grupo de profesionales son muy frecuentes en
revistas especializadas y varios de ellos han publicado libros en Chile y en
Estados Unidos.
Me llama a reflexión el hecho de que en más de un departamento acadé-
mico la autoridad ha intentado forzar la publicación de libros (me consta
porque hasta me han consultado profesores afligidos por la orden impera-
tiva). No conozco ejemplos donde eso haya resultado.
Conversé sobre este tema con el Dr. Ricardo Baeza Yates, actual director
del departamento (decir "mi jefe" me resulta fuera de época, porque es
una relación profesional). Ricardo me dijo que la relación entre ellos es
de búsqueda de consenso, que frente a cualquier tema importante siempre
se busca alguna solución grupal, negociada, dejando como último recurso
la imposición autoritaria. Respecto al liderazgo, surgen diferentes perso-
nas según sea el tema específico (tal como en el caso de Tecnoropa).
Existe amplia responsabilidad personal, preocupación por la satisfacción
de los demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. Desde el
punto de vista de organización, existe un consejo, también rotativo y re-
almente representativo, que le asesora en las decisiones más habituales.
Ricardo terminó diciéndome que existe “igualdad basada en profundo
respeto personal”, también me manifestó su sorpresa frente a las poco
convencionales preguntas que le hice, porque conscientemente el grupo
no se había planteado ninguna meta en este sentido, es más, ni siquiera
había reflexionado al respecto, lo cual demuestra una vez más el punto
que he querido destacar: la organización colaborativa es lo natural para
el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coerción
ese es el destino, incluso inconscientemente, cuando el grupo es verdade-
ramente educado (tiene entendimiento, además de conocimiento), como
en este caso.
Solamente en carácter de muestra del desarrollo profesional de los inte-
grantes del departamento, me permito señalar lo siguiente:
146 JUAN BRAVO C.

• Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los últimos 5


años por el Colegio de Ingenieros de Chile y recibió la distinción de la
OEA (Organización de Estados Americanos) como el mejor ingeniero
latinoamericano del año 1994.-
• José Pino escribió los primeros libros sobre análisis de sistemas en
Chile.-
• Jorge Olivos instaló los sistemas computacionales del Congreso.-
• José Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de re-
vistas especializadas.
• Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones inter-
nacionales y es también un investigador de renombre.
Los demás integrantes tienen un prestigio similar a los académicos seña-
lados y producen abundantes y útiles productos.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 147

CAPÍTULO 4
LOS PROCESOS Y LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Para mí, el éxito es leer el poema y darme cuenta de que dije lo que
quise decir. Eso es lo único que debe quitarle el sueño al poeta.
Floridor Pérez
148 JUAN BRAVO C.

INTRODUCCIÓN
El objetivo de este capítulo es apoyar el rediseño de procesos desde lo que
podríamos denominar: reestructuración organizacional.
En su forma clásica, la estructura organizacional se define a partir de las
grandes funciones del negocio: dirección, finanzas, personal, adquisición
y manejo de insumos, producción, manejo y almacenamiento de produc-
tos terminados, ventas, servicio posventa, logística, planificación, tecno-
logía, educación, investigación de productos y marketing. Con el correr
del tiempo, sucesivas reorganizaciones, conflictos de poder, nuevas áreas
de negocios, cambios en el entorno y la incorporación de servicios ajenos
a la misión del negocio van poco a poco contaminando la estructura, hasta
llegar, a veces, a formas bastante confusas e ineficientes.
Debemos reconocer que una importante cantidad de empresas, especial-
mente pequeñas y medianas, poseen estructuras organizacionales muy
poco sistematizadas. Han surgido de algún fundamento muy práctico en
su origen que luego se va parchando hasta llegar a una ... desorganización.
La solución para estas empresas es repensar la estructura de acuerdo con
los actuales objetivos de la organización, ojalá a partir de los procesos del
negocio.
Actualmente, la sugerencia más espectacular es organizar la empresa
según los procesos del negocio. Es decir, tener un encargado de todo el
proceso y, si ello no es posible, alguien que coordine todas las actividades
y sea el contacto principal con el cliente.
Mi propuesta personal pasa por el equilibrio entre las funciones y los pro-
cesos del negocio. Significa que algunas actividades podrían continuar
siendo especializadas, como el pago de remuneraciones y a proveedores.
En otros casos, una unidad de coordinación puede ayudar a que se reali-
cen ciertas actividades, es el caso de planificación, perfeccionamiento,
logística, etc...
En cualquier caso, se hace indispensable que la gerencia de la empresa
esté periódicamente replanteando la estructura organizacional desde sus
orígenes, para adaptarla a nuevas realidades.
A continuación, estudiaremos en detalle la estructura funcional, revisare-
mos elementos prácticos del diseño organizacional y discutiremos los
fundamentos de un modelo conceptual que me permito proponer.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 149

DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIÓN


AL DE LA PARTICIPACIÓN
El objeto de esta sección es mostrar la evolución de la forma que ha to-
mado la estructura organizacional, antes muy jerarquizada y ahora ini-
ciando un proceso de cambio con énfasis en la participación.
Antes de comenzar... ¿Qué es un paradigma? Un paradigma es un con-
junto de normas y prejuicios a través de los cuales vemos la realidad, su-
poniendo que existe una realidad objetiva. Este paradigma o "filtro" no es
malo en sí, es más, necesitamos de los paradigmas para poder sobrevivir,
de otra forma no seríamos capaces de procesar toda la información que
recibimos. El problema se produce cuando lo rigidizamos, es decir, no lo
adaptamos ni lo cambiamos por otro cuando se vuelve obsoleto.
Con la rigidización de los paradigmas se produce un fenómeno curioso; la
información entrante que no coincide con los prejuicios es simplemente
descartada o tergiversada. Esta es una situación que vivimos a diario, por
ejemplo, cuando a un joven le ponemos la etiqueta de “flojo” y el mismo
realiza acciones en contra de ese paradigma: terminó a tiempo el dibujo
que se había propuesto, se esmeró en un trabajo de música, etc... Enton-
ces, “no vemos” esos cambios positivos en su conducta porque contradi-
cen nuestro paradigma, o los “tergiversamos” diciéndonos que fue casua-
lidad.
Otro ejemplo, más espectacular, puede ayudar a entender mejor el con-
cepto: el caso de Galileo Galilei, quien, independientemente de la infor-
mación empírica que aportó para demostrar que la Tierra era redonda, fue
obligado a retractarse. Sus observaciones chocaban contra el paradigma
oficial, apoyado en lo que supuestamente decía la Biblia, de que la tierra
era plana y que en sus bordes habitaban los demonios.
Como no tenemos conciencia de los paradigmas, no los “vemos”, pero
ellos están siempre ahí, en nuestra mente. Los paradigmas son como las
personas, tienen un ciclo de vida donde nacen, crecen, maduran y luego
mueren.
En su video Paradigmas, Joel Arthur Barker describe la situación de la
industria relojera mundial, dominada por los suizos hasta la década del
60. Ellos controlaban algo así como el 80% del mercado, porcentaje que
en la década siguiente tenía Japón, con la consiguiente disminución de la
participación suiza a niveles ínfimos, lo cual significó mucho desempleo
y la casi extinción de la industria. ¿Cómo ocurrió ese desastre? En un
laboratorio suizo, repito... suizo..., se había inventado el reloj a cuarzo
150 JUAN BRAVO C.

algunos años atrás y ninguna de las empresas relojeras de ese país quiso
considerarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenían,
particularmente el mecanismo interno y la cuerda. Además, suponían, el
público no lo aceptaría. Así es que ni siquiera se preocuparon de proteger
la invención; quedó como una curiosidad que presentaron en una feria,
....lo vieron los japoneses.... y el resto ya es historia conocida.
Veremos a continuación las características de los respectivos paradigmas
y los aportes de algunos destacados precursores. Sin ser una lista exhaus-
tiva, incluyo a Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol y Russell L. Ac-
koff.

El paradigma de la jerarquización
Lamentablemente, gran parte de las organizaciones todavía vive bajo el
reinado del paradigma jerarquizado, muy reactivo y sumamente rigidiza-
do. Si no me cree, observe cómo muchos gerentes se empeñan en dar las
mismas respuestas de siempre a problemas que tendrían soluciones más
simples o mejores en otro paradigma; por ejemplo, frente a un típico pro-
blema de dificultades con el personal, se incrementa la represión y el con-
trol para llevar la situación al supuesto ideal de antes de la crisis, en una
clara aplicación de que sólo la gerencia piensa.
Aclaro que sería difícil encontrar una empresa donde se apreciara un solo
esquema "puro". Lo más habitual será encontrarse con una orientación
hacia uno u otro paradigma, esto es igual que los colores, no obstante que
existen tres colores primarios, encontraremos millones de combinaciones
posibles y podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonali-
dad principal.
Me parece presuntuoso hablar de la "nueva empresa" si no entendemos a
la empresa típica del siglo XX, representativa de la era industrial. Es una
empresa viable, jerarquizada, con muchos controles coercitivos, fuerte
distinción entre patrón y obreros, tiende a un trabajo de tipo repetitivo y
bien reglamentado, sólo algunos planifican, administran y organizan, el
resto, los trabajadores, ejecutan sin cuestionamiento.
La empresa típica de la era industrial representa la base que fue necesario
construir para provocar el cambio desde la estructura agrícola a la nueva
sociedad.
Es más fácil entender esta forma de organización haciendo un símil con la
estructura familiar típica del mismo período: el sistema patriarcal. Tal
como se aprecia en la figura 4-1, el padre es “la cabeza pensante” y en
quien recaen las grandes decisiones, la mujer tiene autoridad delegada
sobre los hijos, ejercida directamente en terreno; perdón, quise decir, en
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 151

casa, y los hijos, obligados a obedecer, ir a la escuela (no digo a apren-


der) y adaptarse a condiciones coercitivas similares a las de una fábrica
típica de los años 30.

Figura 4-1. Esquema familiar típico de la era industrial.


Entiendo que la "administración moderna", como la definieron Taylor,
Fayol y otros precursores, vino a resolver grandes problemas de esa épo-
ca: simulación de trabajo, ausentismo, organización tipo agrícola, esque-
ma de trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago
parejo, indisciplina, gran derroche de recursos y ... un analfabetismo cer-
cano al 90%. Concuerdo plenamente con las soluciones que ellos dieron
a los problemas de entonces. Se nota tanto sentido común en sus propues-
tas que estoy seguro de su sorpresa si observaran que hoy forzamos los
problemas para conservar sus mismas soluciones. Es más, creo que nos
sugerirían variaciones más aplicables a la actual realidad, por ejemplo, .....
la participación.
No se trata de desechar todos sus aportes; el grueso de ellos continua
siendo perfectamente aplicable; la idea es dar respuestas actuales a pro-
blemas de nuestro tiempo, haciendo los ajustes correspondientes en la
teoría de la administración, particularmente la poco afortunada metáfora
entre el cuerpo humano y la empresa.
Las contribuciones de estos grandes hombres, Fayol y Taylor, podrían
resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la
152 JUAN BRAVO C.

optimización de los métodos de trabajo de los obreros, respectivamente


... ¿Se aprecia el origen del término "organización y métodos"?...
Considerando su enorme influencia, resumo a continuación las principales
ideas de Frederick Taylor y Henri Fayol. Ambos recibieron en su vida
grandes honores y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus
propuestas, el Taylorismo y el Fayolismo, respectivamente. Estas escuelas
fueron antagónicas por muchos años, pero a la muerte de ambos pensado-
res se fusionaron en un solo gran movimiento, en cumplimiento de la
última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido algunos años antes).
Fayol pertenecía a la aristocracia europea y gozada de un gran y merecido
prestigio. Fue presidente de una importante corporación minera y en sus
viajes por Europa era recibido y escuchado por todos los ministros de la
época. Al mismo tiempo, Taylor fue un trabajador habilidoso que estudió
ingeniería y se transformó en un self made man (un hombre que se hizo a
sí mismo); aplicó una forma sistematizada al trabajo manual y logró au-
mentos enormes en la productividad; sin embargo, a diferencia de Fayol,
tuvo muchos y poderosos detractores a los cuales respondía con dureza;
se enfrentó con sindicalistas que se negaban a introducir cambios porque
temían perder poder (lograron que el congreso aprobara una ley que im-
pedía efectuar racionalización en algunas industrias, como la construcción
naval, las cuales quedaron tan atrasadas que, en parte, indujeron a Hitler a
declarar la guerra a Estados Unidos); con algunos industriales codiciosos
que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios
obtenidos gracias a la productividad (se refería a ellos con el apelativo de
“cerdos”). Taylor soñaba con mejorar el nivel de vida de los trabajadores
norteamericanos a través de mejorar sus ingresos con la mayor producti-
vidad... definitivamente lo consiguió, aun cuando no lo vio en vida.

Frederick Winslow Taylor


Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), en su libro "Principios de la
administración científica" publicado en 1911, apunta a lograr mayor efi-
ciencia en el trabajo manual a través de métodos y racionalización.
Algunos conceptos que él expone son:
• Más producción, mejor aprovechamiento de los recursos y, en conse-
cuencia, menores costos.
• Uniformidad en los métodos de trabajo.
• Adiestrar al obrero para que trabaje según el método científico.
• Necesidad de personal destinado al estudio de métodos y tiempo, para
instruir y proyectar el trabajo.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 153

La administración científica que propone Taylor puede ser resumida así:


1. Ciencia, no regla empírica.
2. Armonía, no discordia.
3. Cooperación, no individualismo.
4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida.
5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y
prosperidad.

Según Peter Drucker, los países desarrollados le deben su condición de tales


a Taylor, porque, gracias a él, la productividad de los trabajadores aumentó
en más de cincuenta veces desde principios de siglo, al punto que hoy los
trabajadores manuales son una minoría y la producción es muchas veces
superior.
Un reciente estudio de la revista América Economía señala que la
productividad de los trabajadores de Latinoamérica es aproximadamente un
30% respecto a la de los trabajadores norteamericanos ¡Tenemos mucho que
hacer! ¿No le parece?....
En consideración a este aspecto, tengo el privilegio de haber participado,
hacia fines de 1994, en un programa de la Organización Internacional del
Trabajo, denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo,
destinado a los pequeños y medianos empresarios de los países en vías de
desarrollo, en Chile fue administrado por Sercotec. Este programa incluye
ocho aspectos básicos que vale la pena difundir:
• Almacenamiento y manipulación de materiales
• Diseño de puestos de trabajo
• Uso eficiente de la maquinaria
• Control de sustancias peligrosas
• Iluminación
• Servicios de bienestar en el lugar de trabajo
• Locales industriales
• Organización del trabajo

Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925), en su Administración Industrial y General, apa-
recida en 1916, expone genialmente los principios que han orientado la
organización y la administración de la empresa industrial, a través de una
“doctrina administrativa”, definida como una función esencial de la em-
presa. Dice Fayol:
154 JUAN BRAVO C.

“El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse
en seis grupos, a saber:
1. Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación);
2. Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas);
3. Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales);
4. Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas);
5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, es-
tadística, etc.);
6. Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordi-
nación y control).

Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre


en toda empresa, sea ésta simple o compleja, pequeña o grande".
Como se puede apreciar, la función administrativa consta de cinco ele-
mentos de administración, los cuales Fayol define de esta manera:
"He adoptado, pues, la siguiente definición:
• Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar;
• Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción;
• Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la
empresa;
• Mandar es dirigir el personal;
• Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuer-
zos;
• Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas esta-
blecidas y a las órdenes dadas.

Así comprendida, la administración no es ni un privilegio exclusivo, ni


una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa; es una fun-
ción que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y
los miembros del cuerpo social.
La función administrativa se distingue netamente de las otras cinco fun-
ciones esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno. Gober-
nar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el
mayor provecho posible de todos los recursos de que ella dispone; es ase-
gurar la marcha de las seis funciones esenciales.
La administración no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe
asegurar el gobierno. Pero ella ocupa, en la actuación de los altos jefes,
un lugar tan grande, que puede a veces parecer que esta actuación es ex-
clusivamente administrativa".
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 155

El mismo Fayol agrega algunos comentarios:


"La máxima gobernar es prever da una idea de la importancia que se atri-
buye a la previsión en el mundo de los negocios. Es exacta la afirmación
de que si la previsión no es todo el gobierno, constituye por lo menos una
parte esencial de él. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepa-
rarlo: prever es ya obrar.
La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de
manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumento más eficaz,
es el programa de acción.
Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para
su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capitales, per-
sonal.
Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el
organismo material y el organismo social.
Como complemento de los elementos, Fayol identifica 14 principios ad-
ministrativos, él mismo dice:
“A continuación mencionaré algunos de los principios de administración
que he tenido que aplicar con más frecuencia:
1. - La división del trabajo es de orden natural, tiende, en consecuencia,
a la especialización de las funciones y a la separación de los pode-
res.

2. - La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de


hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabili-
dad.

3. - La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad,


la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realiza-
dos conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus
agentes. Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina,
ya se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusión
previa: que sean escritos o tácitos; que resulten de la voluntad de
las partes, de las leyes o de la costumbre.

4. - La Unidad de mando. Para la ejecución de un acto cualquiera un


agente sólo debe recibir órdenes de un jefe.

5. - La Unidad de dirección. Este principio puede expresarse así: Un


solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que
tienden al mismo fin. Es ésta la condición necesaria de la unidad de
156 JUAN BRAVO C.

acción, de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de es-


fuerzos.

6. - La subordinación del interés particular al interés general. Este


principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o
de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la
empresa; que el interés de la familia debe primar ante el de uno de
sus miembros y que el interés del estado debe preceder al de un ciu-
dadano o de un grupo de ciudadanos.

7. - La remuneración del personal constituye el precio del servicio pres-


tado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfac-
ción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al emplea-
do.

8. - Como la división del trabajo, la centralización es un hecho de orden


natural; consiste en que en todo organismo, animal o social, las sen-
saciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta
o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las par-
tes del organismo.

9. - La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la


autoridad superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el
camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las
comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son
dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de
una transmisión segura y por la unidad de mando. Pero no es siem-
pre el más rápido (Fayol define también la relación directa entre
dos unidades inferiores de diferentes áreas, aunque con la aproba-
ción de los respectivos jefes inmediatos).

10. - El orden. Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar


para cada cosa y cada cosa en su lugar. La fórmula del orden social
es idéntica: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

11. - La equidad. ¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia?. La


justicia es la realización de los convenios establecidos. Pero los
convenios no pueden prever todo; es necesario a menudo interpre-
tarlos o suplir su insuficiencia. Para que el personal sea estimulado,
en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la
buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con
benevolencia; la equidad es el resultado de la combinación de la be-
nevolencia con la justicia.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 157

12. - La estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para ini-


ciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitien-
do que esté dotado de las aptitudes necesarias.

13. - La iniciativa. Una de las más vivas satisfacciones que puede expe-
rimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su
buen éxito; es también uno de los más poderosos estimulantes de la
actividad humana. Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe
el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son
también, cada una por su parte, elementos componentes de la inicia-
tiva.

14. - La unión del personal. La unión hace la fuerza; este proverbio se


impone a la meditación de los jefes de empresas. La armonía y la
unión del personal de una empresa constituye una gran fuerza para
ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos ten-
dientes a establecerlas".

Al terminar esta síntesis de las ideas de Fayol, me parece digna de desta-


car la importancia que él otorga a los procedimientos administrativos,
precursores de los sistemas de información...

El paradigma de la participación
El estilo participativo es una nueva forma de organización que ya se está
dando, aún minoritariamente pero que crece con una fuerza incontenible,
¿como la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler?
Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de
las tendencias más firmes del estilo preactivo de administración. Mi in-
terés es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de deci-
siones hoy, como la débil luz de un faro lejano que ayuda al capitán de un
barco a fijar su rumbo.
La representación más precisa del paradigma participativo es un sistema
social con un propósito definido, compuesto por elementos viables que
también tienen misiones individuales. La finalidad del sistema social es el
desarrollo y quienes lo lideran no mandan ni controlan, sólo administran
las interacciones entre las partes, tal como lo reiteran Ackoff y Maturana.
Es viable y tiene un comportamiento preactivo, lo cual significa con vi-
sión de futuro. Es elaborar un sueño e ir tras él en forma profesional, con
planes permanentemente reformulados. Sin embargo, no puedo acceder
solo a mis sueños, tiene que ser en colaboración con otras personas que
158 JUAN BRAVO C.

compartan mis ideales, porque si los obligo o solamente compro su tiem-


po, su aporte será ínfimo.
Que una empresa sea viable, significa que funciona y es capaz de adaptar-
se y sobrevivir; posee todas las funciones vitales descritas en la siguiente
sección, es autónoma, ecológica, está integrada con el medio, se adapta al
cambio, hay mejoramiento continuo de los procesos y desarrollo de las
personas.
A simple vista es posible reconocer una empresa participativa observando
tres características claves: humanidad, planificación estratégica continua y
educación.
La nueva empresa está centrada en la persona, en primer lugar los traba-
jadores y luego clientes, proveedores y toda la comunidad que la rodea.
Todas las características que más adelante se indican llevan como distin-
tivo la humanidad, nunca más el "progreso" o una ganancia de corto plazo
se antepondrán a las consideraciones humanas y, en última instancia, al
bien común. Tengo confianza en que en esta nueva etapa abandonaremos
la utopía de los "sistemas a prueba de tontos", para orientar nuestros es-
fuerzos en ayuda del desarrollo de las personas, para llegar a interactuar
con seres humanos a prueba de sistemas.
Pero, no nos engañemos, el principal signo de viabilidad es la indepen-
dencia económica. El costo total de cada unidad producida debiera ser
menor que el precio de venta (excepto las instituciones sin fines de lucro),
obteniéndose una diferencia llamada utilidad. Pues bien, recientes estu-
dios indican que precisamente las organizaciones con las características
del párrafo anterior son las más rentables. Prácticamente todas las empre-
sas Fortune 100 están edificadas sobre los pilares de la nueva empresa.
Entiendo participación en el sentido de una doble vía, donde a los em-
pleados no sólo "se les informa", también se les escucha, saben tomar
decisiones y responsabilizarse por sus actos, su renta está en directa rela-
ción con los resultados de la empresa, aportan ideas y son capaces de des-
arrollarlas, se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivación.
En un ambiente realmente participativo, las decisiones no son impuestas
por la jefatura ni por una eventual mayoría, son resultado de consenso. El
“interés general” no es el que decreta el jefe, sino el que se obtiene de la
discusión libre del grupo.
La participación tiene algunas asociaciones, difíciles de clasificar entre
causa o efecto, pero de indudable relevancia. Me refiero a:
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 159

• Compromiso: no puedo imaginar algún tipo de participación desgana-


da o desabrida; creo que el compromiso es inherente a ella, por lo tan-
to, con la palabra participación hago referencia a participación com-
prometida.

• Todos piensan: el esquema clásico "algunos planifican y muchos eje-


cutan" es anacrónico. En la nueva empresa todos pueden realizar apor-
tes y tomar iniciativas. Quiero aprovechar esta línea de reflexión para
proporcionar una noticia optimista: en los últimos 100 años el nivel
cultural de los trabajadores subió desde analfabetismo hasta unos 10
años de escolaridad promedio, lo cual significa que las medidas pro-
puestas y aplicadas durante este siglo para protegerse de la ignorancia
de los obreros pueden ser desechadas sin ningún temor. La cultura ha
subido hasta un punto donde no hay ningún caos si se desmantelan las
represiones y los controles. La comunicación horizontal es hoy perfec-
tamente posible. Más precisamente, ¡con el actual nivel de educación
es posible la participación de todos los integrantes de la empresa!
Aunque no basta con llegar, es indispensable realizar un esfuerzo sos-
tenido en educación para mantener y profundizar la participación.

• Estructura horizontal. Como consecuencia de lo anterior, un estilo de


organización fuertemente jerarquizado está fuera de época.

• Organización alrededor de productos, no de las funciones. Significa


que todas las personas que tienen que ver con el producto estén unidas
entre sí, tal vez en un equipo autodirigido o dependiendo de una geren-
cia de proceso. Se eliminan así las barreras organizacionales, físicas y
de cualquier otra índole que separan a personas que deben permanecer
unidas.

De esta manera, comienza a surgir un tipo de relación horizontal donde


pierden sentido las recomendaciones de Fayol sobre la cantidad máxima
de 6 subordinados que podía atender un jefe. Ahora es posible que esa
jefatura se relacione directamente con varios grupos autónomos de traba-
jo, quienes designarían un vocero si fuera necesario.
Quisiera terminar esta idea haciendo una comparación con la nueva es-
tructura familiar de tipo horizontal, presentada en la figura 4-2 ¡Saque
usted sus propias conclusiones!...
160 JUAN BRAVO C.

Figura 4-2. Nueva estructura familiar

Russell L. Ackoff
En lugar de describir su pensamiento a partir de sus libros, prefiero com-
partir el resumen de una exposición suya a la cual tuve el privilegio de
asistir (11 de Abril de 1994, Casapiedra, Santiago de Chile).
El Doctor Ackoff viajó especialmente para este evento. Él es científico,
consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utiliza-
dos en las principales universidades del mundo. Calculo que debe tener
casi 80 años de edad, aunque demuestra la fuerza y vitalidad de los 30
años.
Ackoff ha sido llamado de muchas maneras, pero la que a él más le gusta
es “solucionador de problemas”, esto a propósito de que en mis cursos de
análisis de sistemas reitero que la verdadera labor de un analista es... so-
lucionar problemas.
Veamos lo que dijo:
Hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento, el enten-
dimiento, o la comprensión del significado del fenómeno, el por qué, lo
cual nos hace ser realmente libres, porque podemos elegir. El conocimien-
to nos puede dar dinero y productividad, pero el entendimiento nos con-
duce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida.
Haciendo un símil con la educación, un profesor puede traspasar cono-
cimiento, pero sólo un maestro, aquel educador que vive lo que enseña,
puede ayudar en el entendimiento de la misión del conocimiento en nues-
tra comunidad.
Ackoff también mostró la evolución en la visión de la empresa:
Como una máquina, al principio de la revolución industrial, sin propósito
por sí misma, creada solamente para satisfacer los deseos del dueño, el
lucro.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 161

Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspirada


en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporación con
muchos dueños, los cuales necesitan a quien los represente en su interior;
así surgen la administración y los gerentes (así como la iglesia y los sa-
cerdotes representan a Dios en la Tierra). Este organismo tiene un propó-
sito, definido por su cerebro (la alta dirección). Los empleados tienen que
amoldarse a ese propósito. Su principal finalidad es la sobrevivencia,
prácticamente sinónimo de crecimiento.
Como un sistema social, después de la segunda guerra mundial. En este
caso cada parte tiene un propósito por sí misma, significa negociar para
alinear todos los intereses en un mismo sentido, ya no mandar ni contro-
lar, sino liderar. Aparece el concepto de responsabilidad social: conserva-
ción de los empleos, ecología, calidad, ..., en una palabra: Humanización.
Su finalidad es el desarrollo. Ackoff da ejemplos de empresas en este ni-
vel: Kodak, Volvo, Clark, ...
Sobre los estilos de administración, Ackoff advierte que son tendencias
generales, no clasificaciones rígidas.
En el estilo reactivo, el administrador añora el pasado y lucha por volver a
dejar las cosas como estaban antes de la crisis, corrige las fallas pero no
estudia ni resuelve los problemas de fondo; por ejemplo, más policías y
cárceles frente a un aumento de la delincuencia. Combate las innovacio-
nes y hace planificación centralizada basada en proyecciones históricas y
proyectos individuales, con un grado promedio de cumplimiento cercano
al 2%, a sabiendas de que si fuera mayor pondría en peligro la sobrevi-
vencia de la organización. Tiende al crecimiento de las instituciones como
mecanismo de seguridad.
El credo del estilo inactivo es no hacer nada pero aparentar que sí lo hace;
es la temida burocracia. Defiende la precaria estabilidad del presente, no
conduce a nada viable y se sostiene gracias a subsidios internos y exter-
nos, posiciones monopólicas, dueños ingenuos a quienes no les importa
perder dinero y otras distorsiones. Es el caso típico de organizaciones
gubernamentales y departamentos controladores.
En el estilo preactivo, no se trata de "parchar" la realidad actual, la idea es
diseñar una nueva realidad, factible, y aplicar toda la creatividad posible
para llegar ahí. Se puede demostrar que hay algo así como un 98% de
economía al ir desde el destino al origen. La forma de liderar consiste en
dar dirección a las interacciones, dejar hacer a los trabajadores lo que
ellos saben hacer, permitiéndoles hacer lo que quieran en beneficio de la
empresa, siempre que no dañe a los demás....
162 JUAN BRAVO C.

Me quedaron especialmente grabados algunos conceptos de su alocución:


• Tener una empresa pequeña no es excusa para ser ineficiente o pagar
bajos sueldos
• Externalizar sin producir desempleo
• Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos; los obstácu-
los sólo están en nuestra mente
• Sólo se aprende por sí mismo
• Nadie puede desarrollar a otro, pero se le puede ayudar si él quiere
• Se aplica sólo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan
en una buena empresa
• Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender
eliminar lo que no se quiere
• El estilo tradicional de "educación" atrofia la creatividad, porque el
alumno aprende a responder lo que espera el profesor
• Los errores más graves no están en lo que se hizo mal, sino en el no
hacer

Respecto al 30% de aprovechamiento de la capacidad potencial de las


personas. Si fueran recursos físicos o financieros los que tuvieran ese ni-
vel de subutilización, ¿usted cree que pasaría desapercibido?... lo más
probable es que alguien se iría por no cumplir con su misión.
Para terminar, algunas frases escogidas de su libro Rediseñando el futuro:
“Una idea puede movilizar a los individuos para que participen en una
cruzada social en búsqueda de un ideal. Les puede inducir a deshacer y
rehacer lo que ya han hecho consciente o inconscientemente, y a volver a
obtener el control del todo del cual son parte, y lo que es más importante,
el control de ellos mismos”.
“La habilidad de una persona de administrar sus asuntos o los de su so-
ciedad depende más de su comprensión y actitud hacia el mundo que lo
contiene, que de sus métodos de solución a los problemas. Expresado en
otros términos, su éxito depende más de la forma en que ve el mundo y la
filosofía que vive, que de su ciencia y tecnología”.
“La solución exitosa de los problemas requiere encontrar la solución
correcta al problema debido. Con mayor frecuencia, nuestro error con-
siste en resolver el problema incorrecto, más que por obtener la solución
incorrecta al problema debido”.....
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 163

FUNCIONES DEL NEGOCIO


Tradicionalmente, la estructura organizacional se origina en las funciones
tradicionales de administración, las cuales pueden ser agrupadas en tres
grandes categorías: funciones esenciales, de desarrollo y eslabones de la
cadena de valor o, lo mismo, segmentos de una operación de negocios.
En la figura 4-3 presento una visión de conjunto de todas las funciones.

Personal

Finanzas Dirección

Funciones Esenciales
Insumos Producción Productos Ventas Servicio
CADENA DE VALOR AGREGADO

Funciones de Desarrollo Marketing


Logística

Investigación
Planificación de Productos
Tecnología
de Perfecciona-
Información miento de
las Personas

Figura 4-3. Visión de conjunto de las funciones del negocio


Para que una unidad tenga un grado de autonomía que le permita sobrevi-
vir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones esen-
ciales, las cuales son recursivas, es decir, existen a nivel del conjunto y
del elemento, se dan a nivel de toda la empresa y de las unidades organi-
zacionales autónomas...
Un mejor ejemplo de recursividad es en las fuerzas armadas, donde cada
una de las tres ramas principales: Ejército, Armada y Fuerza aérea, tiene a
su vez subramas con unidades que cumplen funciones esenciales similares
a las de las otras dos ramas. Me refiero a las fuerzas terrestres y aéreas
de la Armada o las unidades navales y aéreas del ejército. Uno podría
pensar que hay cierta ineficiencia al repetirse funciones, pero no es así,
164 JUAN BRAVO C.

porque se dan en diferentes niveles y cada una de las ramas de las fuerzas
armadas requiere ser viable independientemente.
He identificado tres funciones esenciales: finanzas, personal y dirección.
En cualquiera unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la
cadena de valor; corresponden a los segmentos tradicionales de una ope-
ración de negocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos,
comercializar y dar servicio posventa, los cuales se pueden visualizar
como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente. Ca-
da unidad le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor
agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su
negocio.
Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas menos vitales
para la sobrevivencia de la organización en el corto plazo, pero funda-
mentales para lograr ventajas competitivas, su desarrollo y existencia en
el largo plazo. Se pueden describir como las verdaderas tareas de gestión
o actividades pensantes de futuro.... Me refiero a logística, planificación,
tecnología de información, perfeccionamiento del personal, investigación
sobre productos y marketing.
Veamos cada una de estas agrupaciones de funciones:

Funciones esenciales
Para que una unidad tenga un grado de autonomía que le permita sobrevi-
vir, o ser viable, debe tener algunas funciones esenciales, las cuales son
recursivas, es decir, existen a nivel del sistema, del subsistema y del su-
prasistema; por ejemplo, existen a nivel de la empresa y de las unidades
organizacionales autónomas: ventas, producción, compras, bodega, etc...
En este sentido, son independientes del segmento de la operación de ne-
gocios.
Veámoslas en detalle:
• Finanzas: es indispensable que la unidad maneje sus propios recursos
financieros. En este sentido, la dirección externa, cuando existe, tan
sólo debe asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo. Este
manejo independiente significa que puede tomar decisiones libremente
respecto a comprar un computador, una camioneta o cualquier otro
bien útil a la misión de la unidad.

• Personal: la contratación, despido, remuneraciones, administración de


convenios, incentivos y otras materias directamente ligadas al manejo
de personal, debieran ser parte de la toma de decisiones de la unidad.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 165

• Dirección: esta función directiva puede estar centralizada en una ge-


rencia o delegada, por los integrantes de un grupo, en un coordinador.
Algunas de sus ocupaciones en el ámbito interno debieran ser: coordi-
nación, comunicación, motivación, innovación y mejoramiento conti-
nuo, además de las nuevas responsabilidades indicadas en el capítulo
primero. En el ámbito externo debe representar a la unidad y observar
el entorno para detectar a tiempo los cambios.

Funciones de la cadena de valor de Michael Porter


En cualquier unidad de negocios es posible encontrar los cinco eslabones
que identificó Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva. Más
genéricamente, ellos corresponden a los segmentos tradicionales de una
operación de negocios: manejo de insumos, producción, manejo de pro-
ductos, comercialización y servicio posventa. Cada unidad le dará énfasis
a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externali-
zar los que no pertenecen a la definición de su negocio. Veamos cada una
de estas funciones:
Michael Porter es uno de los más prominentes investigadores en el ámbito
de la gestión de empresas. Es autor de los libros Ventaja competitiva y
Estrategia competitiva, considerados como los más influyentes de su tipo
a nivel mundial, entre otros importantes textos. Se desempeña como pro-
fesor del Harvard Business School y consultor de importantes organiza-
ciones. Ha estado varias veces en Chile.
• Manejo de insumos: me refiero a la recepción, almacenamiento y ma-
nipulación de materias primas y productos semiterminados.

• Producción: tiene que ver con la elaboración del producto y las termi-
naciones: folletos, etiquetas envases, etc... ya sea algo físico o un ser-
vicio. Aquí tiene especial importancia la administración de diferentes
recursos: infraestructura, finanzas, tecnología, información, etc...; la
preocupación por métodos y herramientas que aumenten la productivi-
dad es indispensable, con especial énfasis en la capacitación del perso-
nal.

• Manejo de productos: una vez que el bien está producido, hay que al-
macenarlo y despacharlo a los puntos de distribución.

Esto desde un punto de vista clásico, porque ahora hablamos de evitar


guardar y mover productos.
• Comercialización: es la venta y distribución del producto; considera el
despacho al cliente, la administración de los canales de distribución,
166 JUAN BRAVO C.

división de mercados, campañas publicitarias y canalización de la opi-


nión de los clientes, entre otras actividades.

• Servicio: son las actividades posventa, representadas por la responsabi-


lidad del proveedor frente a fallas en el producto, capacitación en su
uso, información permanente, etc... La finalidad principal es la trans-
formación del cliente en un “socio” que prueba nuestro producto y nos
hace recomendaciones.

Funciones de desarrollo
Las funciones de desarrollo se pueden describir como las actividades de
futuro, son las tareas que permitirán llevar la empresa a un sitial de lide-
razgo. He identificado las siguientes:
• Logística: establece acuerdos estratégicos con proveedores, coordina la
entrega conjunta para reducir costos, cuestiona la necesidad de bode-
gas y estandariza la forma del almacenamiento, ensaya con just-in-time
e intercambio electrónico de información, capacita a proveedores y
busca fuentes alternativas de suministros, nacionales o internacionales.
Estudia nuevas formas de transporte luego de cuestionar su necesidad.
En la entrega de las mercaderías a clientes, revisa la mejor forma de
transporte y almacenamiento, después de preguntarse si debieran exis-
tir según cada línea de productos, ¿tal vez producir en las instalaciones
del cliente?...

• Planificación: realiza planificación estratégica sobre toda la organiza-


ción, establece acuerdos estratégicos con clientes para dar estabilidad a
la demanda en el mediano y largo plazo; estudia la necesidad de nue-
vas plantas o de grandes cambios tecnológicos en las existentes; regula
las necesidades de capital y de personal, dirige las evaluaciones de
clientes para conservar los mejores, etc...

• Tecnología de información: confecciona plan informático, se coordina


con proveedores externos y atiende las necesidades técnicas de infor-
mación de toda la organización, establece redes con los diferentes gru-
pos de interés: proveedores, clientes, etc...

• Perfeccionamiento del personal: confecciona plan de capacitación de


todos los miembros de la organización y coordina con personal su rea-
lización. Organiza formas concretas para la educación de todos los
partícipes de la organización. Apunta a formar una organización de
aprendizaje, donde se logre una transmisión fluida de conocimientos,
desde los que saben más a los que saben menos.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 167

Gary S. Becker, economista norteamericano ganador del Premio Nobel en


Ciencias Económicas de 1992, señala que la única inversión de capital
con ganancias infinitas es la inversión en el capital humano. Esto por-
que el aprendizaje y el conocimiento son fundamentales en la competi-
tividad de la organización.
• Investigación sobre productos: estudia nuevos productos, variaciones a
los existentes, diferentes formas de producción, métodos de trabajo al-
ternativos y todo lo que tienda a la calidad y economía de las líneas de
productos de la organización. Recoge periódicamente información de
todos los grupos de interés relacionados con la compañía: clientes,
proveedores, colaboradores, inversionistas, etc... También podemos
obtener valiosa información observando los productos de la competen-
cia y estando atentos a las comunicaciones informales.

• Marketing: su ocupación fundamental es ampliar los mercados de la


compañía, busca que cada contacto de la empresa con el exterior sea
un punto que deje una excelente impresión (despacho, ventas, cobran-
za), define estrategias publicitarias, políticas de exportación, seleccio-
na los elementos diferenciadores, se concentra en satisfacer las necesi-
dades del cliente, estudia qué hace la competencia y busca deleitar al
cliente. Procura que toda la organización esté orientada a la calidad,
innovación y buen servicio.

Las funciones de desarrollo están directamente relacionadas con las fun-


ciones de la cadena de valor, tal como se aprecia en la figura 4-4, donde
destaco las interacciones principales:
168 JUAN BRAVO C.

Función dedesarrollo Funciones relacionadas de la cadena


de valor
Logística Manejo de insumos
Producción
Manejo de productos
Planificación Todas
Tecnología de información Todas
Perfeccionamiento del personal Todas
Investigación sobre productos Producción
Manejo de productos
Comercialización
Marketing Todas

Figura 4-4. Interacciones principales entre las funciones de desarro-


llo en relación y de la cadena de valor
Hemos hablado de funciones de desarrollo, sin especificar quién o dónde
se realizan. Esto depende del grado de descentralización y participación;
de una u otra forma, lo importante es que se realicen.

Las funciones del negocio y sus tareas


En cada una de las funciones señaladas se pueden identificar diferentes
tareas, por ejemplo:
1. Manejo de insumos: Recibir materias primas, almacenar, llevar con-
trol de stock, despachar a producción.
2. Producción: Programación de la producción, elaboración del produc-
to, diseño de puestos de trabajo, flujo de la producción.
3. Manejo de productos: Despachar a distribuidores y clientes, almace-
nar productos, control de stock, optimización de la bodega.
4. Ventas: Cotizaciones, ventas al contado, ventas a crédito, consigna-
ciones, abrir líneas de crédito.
5. Servicio: Reparaciones, reemplazos de productos, manejo de devolu-
ciones, encuestas de opinión.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 169

6. Finanzas: Solicitar créditos, cancelar créditos, colocaciones, pagos a


terceros, cobranzas (algunas), recibir ingresos, realizar los egresos.
7. Personal: Contrataciones y despidos, remuneraciones, plan de reco-
nocimientos e incentivos, evaluación del desempeño, apoyo social
(por ejemplo, subsidios para viviendas y beneficios de las cajas de
compensación), motivación, ascensos, organización de eventos, histo-
rial (hoja de vida), prevención de riesgos, verificación de condiciones
ambientales apropiadas (polución, ruido, orden, limpieza, temperatu-
ra, alimentación, delimitación de áreas, accesos), condiciones de co-
municación apropiadas (trato, respeto, lenguaje), administración de
fechas (cumpleaños, aniversarios, premios, Navidad, año nuevo, ...),
coordinación con desarrollo para el perfeccionamiento, etc...
8. Dirección: Rediseño, relaciones con el medio, motivación, gobierno.
9. Logística: Nuevos suministros, reducción de stocks, acuerdos con
proveedores, medios de transporte, acuerdos con clientes para distri-
bución.
10. Planificación: Estratégica: misión, entorno, introspección, etc... Pro-
ducción: acuerdos con clientes, nuevas tecnologías, nuevas plantas,
define objetivos en cada función y proceso.
11. Tecnología de Información: Determinación de necesidades de equi-
pamiento y prioridades de desarrollo, nuevas aplicaciones, estrategia
informática, estandarización y mantención de sofware, hardware y
métodos.
12. Perfeccionamiento del personal: Plan de educación y entrenamiento
según la actividad de las personas, contrata relatores externos, selec-
ciona y prepara relatores internos.
13. Investigación de productos: Nuevos métodos, mejoramiento de pro-
cesos, definición de nuevos productos.
14. Marketing: Publicidad, nuevas campañas, nuevos mercados, análisis
de la competencia, calidad, innovación, cambio.

Me permití detallar en forma especial las tareas asociadas a personal, co-


mo una forma de llamar la atención sobre su importancia.
Esta es una clásica división de tareas, donde, por ejemplo, un vendedor
solamente vende, independientemente del proceso que esté atendiendo; un
encargado de bodega a veces no conoce a qué proceso corresponde la
mercadería que recibe: compras, devolución de ventas, traspaso entre bo-
170 JUAN BRAVO C.

degas o consignaciones; está encerrado en una oficina lejana y no partici-


pa de los procesos que organiza.
En un buen rediseño del proceso, es necesario tomar en cuenta todas estas
funciones, integradas y con una sola dirección.
Incluyo esta distinción de tareas porque los procesos del negocio están
compuestos de las mismas actividades, aunque desde una perspectiva
horizontal.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 171

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de la empresa es también fundamental para
obtener ventajas competitivas y lograr cambios drásticos en el rendimien-
to del proceso. Puede suceder que la empresa decida darse un tipo de
organización centrada en los procesos y designar grupos encargados para
asegurarse de la fluidez del flujo entre diferentes unidades organizaciona-
les. Es lo que han comenzado a hacer empresas como AT&T, DUPONT,
GENERAL ELECTRIC Y MOTOROLA, lo que se ha denominado corporación
horizontal, en contraposición a la corporación vertical, fuertemente jerar-
quizada y compartimentada. La organización horizontal estimula la parti-
cipación y tiene menores costos, porque la estructura se aplana.
Pienso que en el futuro debemos llegar a un equilibrio entre las estructu-
ras vertical y horizontal, aunque reconozco que hoy existe un fuerte des-
equilibrio en favor de la verticalidad. No obstante, creo que el problema
de fondo no es ése, porque podríamos dividir una empresa en todos los
procesos constituyentes y aún así retornar a los problemas de productivi-
dad originados en la falta de colaboración de los miembros de la empre-
sa,... ya no entre diferentes departamentos, sino entre los miembros de
diferentes procesos.
Creo que la solución más permanente es el equilibrio y la colaboración,
en lugar de dividir a la empresa en forma vertical u horizontal. De hecho,
hay ejemplos de empresas que conservando una estructura vertical, aun-
que con menor cantidad de niveles jerárquicos, han logrado importantes
mejoras.
Veremos a continuación una visión sistémica de la organización; discuti-
remos sobre el punto de equilibrio entre centralización y descentraliza-
ción, para terminar en una revisión de los conceptos de externalización y
just-in-time.

Visión sistémica de la organización


Sea cual fuere la división que se haga de la empresa, vertical u horizontal,
el punto central es la colaboración entre los diferentes elementos en fun-
ción de la misión de la organización. Es fundamental un acuerdo previo
sobre la misión del conjunto, reconocido y aceptado por las partes, obte-
nido después de un estudio donde se situó a la empresa en el suprasistema
del cual forma parte y se apreciaron las interacciones con el entorno.
En la figura 4-5 presento la visión sistémica de una empresa. Los elemen-
tos pueden ser unidades organizacionales o procesos del negocio, pero lo
fundamental es que cada uno sea viable por su cuenta, esto es, que tenga
172 JUAN BRAVO C.

un propósito útil a la organización y cuente con un nivel decisional que le


permita sobrevivir autónomamente. Las relaciones entre las unidades
debieran ser para intercambiarse productos terminados.

Figura 4-5. Visión sistémica de una empresa


En cualquier caso, la clave se encuentra en la interacción de las partes.
Ackoff se refiere a un ejecutivo como un administrador de interacciones,
porque debe preocuparse prioritariamente de que las diferentes piezas
encajen perfectamente entre sí, antes que del sobredimensionamiento de
alguna de ellas. Es fácil darnos cuenta de esto: si contratáramos a los me-
jores futbolistas del mundo y los hiciéramos jugar juntos, lo más probable
es que el rendimiento no sea el óptimo.
En definitiva, alinear las misiones de las partes con la misión del todo es
una tarea vital de los ejecutivos para la obtención de ventajas competiti-
vas.

Equilibrio entre centralización y descentralización


El concepto de unidades de negocio viables que interactúan entre sí, nos
lleva a plantearnos dónde se encuentra el equilibrio entre centralización y
descentralización. Esto es lo que planteo en la figura 4-6, en la cual po-
demos apreciar que existen costos asociados tanto a la centralización co-
mo a la descentralización. Razonablemente, uno esperaría que el grado de
descentralización se encontrara en el punto de costo total más bajo, la
marca ideal del gráfico. No obstante, en la realidad nos encontramos muy
lejos de ese equilibrio. Estimo que nuestra actual situación está más o
menos en la marca hoy del gráfico, donde estamos absorbiendo tremendos
costos de centralización. Pero ¿cuáles son los costos de centralización y
descentralización de que hablamos? Es lo que veremos a continuación....
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 173

costo total

costo de centralización costo de descentralización

hoy ideal

Figura 4-6. Equilibrio entre centralización y descentralización


Los costos más importantes de centralización son:
• Administración: en el sentido tradicional, me refiero a toda la estructu-
ra de jefaturas o controladores, controladores de controladores, rendi-
ciones de cuentas, áreas especializadas de compras, personal, finanzas,
informática y otras; supervisión de personal, verificación de puntuali-
dad y asistencia, múltiples presupuestos, etc.... En resumen, el costo de
intervenir, mandar y controlar.

• Oportunidad: este costo es todavía más alto que el anterior, lo que es


mucho decir, porque son incalculables para una empresa las pérdidas
originadas en las decisiones que no se toman oportunamente o no se
toman nunca, como sucede en empresas fuertemente jerarquizadas. La
simple decisión de adquirir un microcomputador puede demorar me-
ses; para el empleado de la unidad solicitante, la desmotivación, la im-
potencia y las pérdidas que él observa son cuantiosas; para el alto eje-
cutivo, la pérdida de tiempo que supone estar preocupado de los deta-
lles de cada unidad, le cuesta desatender lo importante de su negocio.

En una conocida Administradora chilena de Fondos de Pensiones preten-


dieron implementar un sistema centralizado de control de las cuentas co-
rrientes de las sucursales de todo el país. La idea era neutralizar los ries-
gos de fraudes, así es que gastaron más de US$ 700.000 en sistemas com-
putacionales y en diversos mecanismos de fiscalización, todavía con fun-
cionamiento deficiente después de varios años de trabajo. Otra AFP re-
solvió rápidamente el mismo problema abriendo cuentas corrientes inde-
pendientes en cada sucursal a cargo del respectivo agente, con un tope de
gastos en US$ 5.000; en consecuencia, acotaron las posibilidades de
174 JUAN BRAVO C.

pérdidas a ese monto, lo cual no ha ocurrido nunca y el funcionamiento


del sistema es ágil y fluido. ¿Qué sistema prefiere, la utópica búsqueda de
la seguridad total a un costo de US$ 700.000 o trabajar en forma simple
con la incertidumbre de perder hasta US$ 5.000?... Y esto sin considerar
los efectos secundarios, con los cuales se amplia todavía más la brecha
entre ambos enfoques.
En cuanto a la descentralización, los costos más importantes son:
• Transacción: es el costo en que incurrimos al ordenar la interacción:
cotizaciones, contratos, comunicaciones formales, verificaciones de
cumplimiento, etc... La situación extrema en este caso sería que cada
persona funcionara independientemente de los demás, sin formar orga-
nizaciones entre ellos... ¿No le parece que estamos muy lejos de este
riesgo?

• Coordinación: entre unidades de negocios autónomas, aunque pertene-


cientes a la misma empresa. Significa alinear políticas, estandarizar
procedimientos, convenir reglas del juego, compatibilizar productos,
etc... Es el costo de ponerse de acuerdo.

• Desarrollo del personal: porque al descentralizar se incrementan la


capacitación, la infraestructura y ... las rentas.

La distorsión existente en la actualidad se debe a que estamos en el ex-


tremo de la centralización, donde los costos de administración y oportuni-
dad son exageradamente altos. Hay que avanzar hacia un punto de equili-
brio, lo cual significa descentralizar, sinónimo de delegar.... También
significa aplanar las estructuras y reducir las jerarquías intermedias que
no aportan valor agregado.

Externalización (outsourcing)
Significa contratar externamente el servicio y deshacernos de la infraes-
tructura que nos permitía satisfacerlo internamente, a veces a costos muy
altos respecto al mercado; aunque ésta no es la variable fundamental, sino
la mayor productividad que obtenemos al dedicarnos a la misión de la
organización ¿Qué se puede contratar externamente? Todo aquello que es
accesorio respecto a nuestro negocio; por ejemplo, una empresa de con-
fecciones podría contratar servicios externos para adquisiciones, proce-
samiento computacional, pago de sueldos, mantención del nivel tecnoló-
gico de las maquinarias, etc...
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 175

Un caso concreto digno de ser destacado es la contratación externa (ban-


cos) del servicio de recaudación que realizó el Instituto de Normalización
Previsional.
En un artículo del New York Times: “Compañías virtuales: ganancias
para todos” (9 Internacional número 51) se lee: “Los ejecutivos de las
industrias de Detroit, por ejemplo, ya están hablando de fábricas virtua-
les en donde los proveedores de partes diseñarían de todo, desde frenos
hasta limpiaparabrisas... La virtud de la fábrica virtual es que tanto los
proveedores como los fabricantes estarían en libertad de concentrarse en
hacer lo que saben hacer muy bien. El resultado sería automóviles mejor
diseñados y fabricados a menor costo”.
Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores
confiables, estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la em-
presa. Sin embargo, hay otra opción para cuando el servicio no exista en
el mercado o no tenga la envergadura requerida; la alternativa es ayudar a
formarlo, a veces a partir de un área interna y tal vez con propiedad com-
partida entre trabajadores y empresa-madre.
Una importante fuente para la creación de unidades organizacionales al
interior de la empresa son, erróneamente, los servicios que requiere para
funcionar: contabilidad, informática, aseo, casino, alimentación, cobranza,
consultoría, publicidad, prevención de riesgos, trámites, transporte, etc...
Estos servicios no debieran ser parte de la estructura; porque pueden ser
contratados en el medio. Aunque, tal vez, como producto de la carencia
circunstancial de proveedores del servicio en el medio local, la organiza-
ción podría autoproveérselo transitoriamente, mientras ayuda a formar
buenos proveedores del servicio requerido.
Sostengo que aunque el costo directo sea un poco más alto, igual es con-
veniente externalizar al asumir la realidad y agregar los costos indirectos
asociados al servicio interno:
• Espacio físico
• Infraestructura administrativa (pago de sueldos, facturas, registros con-
tables, etc...)
• Tiempo que los gerentes distraen organizando y controlando el funcio-
namiento del servicio
• Tiempo que otros integrantes de la organización pierden en interaccio-
nes innecesarias (especialmente cuando las personas que proveen el
servicio interno no tienen nada que hacer)
176 JUAN BRAVO C.

• Tiempo que los gerentes destinan a inventar actividades innecesarias


para ocupar el tiempo ocioso de las personas que ofrecen el servicio in-
terno
• Mantención física a los bienes encargados al servicio, etc...

Además, cuando los servicios ajenos a la misión de la organización se


llevan a cabo dentro de la empresa, se producen una serie de efectos nega-
tivos:
• La organización desatiende su misión y se contamina con la adminis-
tración de materias que normalmente la gerencia no entiende.

• Como los servicios se usan ocasionalmente, lo más habitual es que


estén subutilizados.

• La subutilización de los servicios internos lleva a que hay personas de


la organización virtualmente con “nada que hacer” así es que algunos
ocupan su tiempo conversando trivialidades con personas que sí deber-
ían estar trabajando.

• Es una práctica desmotivadora e injusta para el personal de servicios,


porque generalmente llegan a un cargo y se quedan ahí prácticamente
toda su vida laboral, producto de que no son expertos en la misión del
negocio. Al revés, cuando estas personas trabajan en una empresa cu-
ya misión es otorgar ese servicio, tienen amplias posibilidades de desa-
rrollo.

La visión de la externalización como una forma de humanidad, no ha sido


expuesta claramente a la comunidad. Todavía hay quienes la ven con
recelo como fruto de algunas experiencias muy poco afortunadas.
A propósito, Harold S. Kuschner (Cuando nada te basta, página 116)
dice: algunos harían carrera en el mundo de los negocios, así es que
les advertí que podía llegar el día en que la inteligencia desprovista de
sensibilidad, la mente sin corazón, los llevara a tomar decisiones que
hicieran sufrir innecesariamente a otras personas. En un caso así, el
respeto por el alma humana debe ser siempre más importante que un
balance financiero.
• Es un desincentivo a la creatividad, porque habitualmente las innova-
ciones que se realizan en los servicios pasan desapercibidas para la ge-
rencia de la empresa. Por ejemplo, en su fábrica de zapatos, ¿ha nota-
do alguna vez si un programador utilizó sólo un 25% de líneas de
código en el programa o si la persona del aseo aplicó una nueva técnica
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 177

que le hace terminar su trabajo 2 horas antes? ¿Usted los premiaría o


les daría más trabajo en el tiempo libre?.

Peter Drucker pone como ejemplo el caso de una mujer negra que llegó a
ser vicepresidenta de una importante compañía dedicada al aseo de ofici-
nas. Su renta es de 6 dígitos (en dólares) y en la empresa trabajan más de
2.000 personas. Su escolaridad no llegaba a terminar la preparatoria y
originalmente trabajaba en un hospital... Si hubiera permanecido ahí ¿us-
ted cree que hubiera llegado a ganar cientos de miles de dólares al año por
muy bien que hiciera el aseo? ¿O que la ascendieran a médico? ¿O que
llegara a ser directora?...
Yo he visto la decepción y la impotencia de personas con espíritu de sur-
gimiento que ven truncadas sus posibilidades de obtener mayor renta por
muy bien que realicen su labor. Es el caso de Alberto, uno de los junior
de una universidad quién veía su carrera limitada prácticamente desde el
comienzo. Asimismo, he visto el entusiasmo reflejado en el rostro de
personas que han ascendido rápidamente en una organización cuya misión
tiene que ver con su labor...
A veces, la externalización de servicios es considerada conflictiva porque
se la considera ligada al despido de personal. Es una distorsión del con-
cepto; la externalización no tiene porque acarrear un conflicto social.
Cuando una empresa pretende evitar su responsabilidad social desenten-
diéndose del problema y simplemente despide, eso tiene un muy alto co-
sto, mucho más que el pago de indemnizaciones, porque también afecta a
la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al clima organiza-
cional al interior de la empresa.
Al asumir la gerencia la responsabilidad social de la externalización, se
neutralizan los efectos negativos y es posible hacer buenas negociaciones
con los trabajadores, porque es realmente más conveniente también para
ellos.
En septiembre de 1995 viajé a la ciudad de Puerto Montt, en Chile, como
asesor de la empresa salmonera Aquacultivos Ltda. Tuve el privilegio de
ser invitado a almorzar a un centro de cultivo que la empresa tiene en el
lago Llanquihue. El almuerzo fue sabroso y abundante; mientras lo de-
gustábamos, me comentaron que el servicio de alimentación había sido
externalizado. Observé que las personas que nos atendían eran las mis-
mas que yo ubicaba de una visita anterior. Me explicaron que habían ne-
gociado con el proveedor del servicio para que contratara, en las mismas
o mejores condiciones, al personal del casino que antes pertenecía a la
empresa. Las personas de la cocina se veían contentas e incluso en sus
178 JUAN BRAVO C.

ratos libres algunos (as) de ellos (as) estaban preparándose para una com-
petencia de cumbia en el marco de las celebraciones de los 10 años de
Aquacultivos.
Algunas soluciones creativas respecto al personal cuyas actuales funcio-
nes ya no son necesarias podrían ser:
1. - Explorar la posibilidad de un cambio inmediato a otra área de la or-
ganización, con la debida capacitación.

2. - Formar nuevas unidades de negocios y entrenar a los empleados para


desempeñarse en esas nuevas labores.

3. - Destinar a la persona afectada a capacitación de tiempo completo


mientras se resuelve su situación y aclara sus intereses.

4. - Negociar con proveedores relacionados con el servicio que la persona


prestaba en la compañía para su contratación en la empresa proveedo-
ra.
En este caso es posible realizar incluso algún apoyo al proveedor y
negociar con la persona la opción de renuncia con indemnización.

5. - Estudiar la posibilidad de que la persona pueda proveer directamente


servicios externos a la compañía después de una renuncia negociada.

6. - Ayudarles a formar microempresas a través de un convenio con em-


presas consultoras.

7. - Simplemente negociar la renuncia con indemnización si fuera interés


de la persona dejar la organización.

8. - Si lo anterior u otras opciones similares no fueran posibles, recurrir al


despido directo o a una renuncia negociada apoyada por técnicas de
“outplacement”. Significa contratar durante algunos meses una em-
presa especialista que asiste al empleado en las múltiples posibilida-
des posdespido. Generalmente este servicio incluye asistencia si-
cológica, técnicas de entrevistas, redacción de currículum y otras ma-
terias, al mismo tiempo que se mantiene a la persona en una ocupa-
ción de tiempo completo destinada a potenciarse para su futuro labo-
ral, incluyendo buscarse un nuevo empleo.

Incluyo en estas orientaciones generales a las personas que desarrollan


actividades en vías de externalización, automatización o cualquier otro
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 179

motivo originado en cambios necesarios para flexibilizar la empresa, no


imputables al rendimiento y honestidad de la persona.
No es el caso de las personas despedidas por razones de bajo rendimiento
premeditado, deslealtad, falta de ética y otros motivos imputables a su
única responsabilidad personal. En estas situaciones simplemente tiene
lugar el despido y las acciones legales correspondientes.
La opción de una especie de pool de personal disponible no es recomen-
dable porque genera estados de ánimo negativos, ansiedad y frustración,
además de mantener a la persona en posición de perturbar el trabajo de
otros, lo cual es más caro para la organización que el costo de capacita-
ción. La idea es no inventar trabajos innecesarios.
Las medidas comentadas no sólo benefician a las personas directamente
afectadas, sino que a toda la organización al contribuir a mejorar el clima
de las relaciones interpersonales y a disminuir la ansiedad frente a un fu-
turo incierto de las personas que permanecen en su interior.
En cualquier caso, debemos plantear francamente la situación y actuar de
común acuerdo con los afectados. Es necesario destinar algunos recursos
a esta materia porque representan una excelente inversión, especialmente
en mejorar el nivel de motivación del personal.

Just-in-time
Es un estilo sistémico de cooperación muy utilizado en Japón. La simple
traducción "justo a tiempo" tiene un trasfondo mucho más importante que
disponer, por ejemplo, de las partes de un automóvil solamente un par de
horas antes de emplearse en la línea de producción; significa cultivar una
relación basada en confianza, es decir, de mutua dependencia ¿Cómo
podría estar seguro de que el proveedor llegará con los radiadores si tengo
relaciones ocasionales con él? En el caso de just-in-time la relación con
mis proveedores es tan profunda que implica:
• Definir normas comunes de calidad y de procedimientos de fabrica-
ción.
• Apoyarlos con capacitación, infraestructura física y administrativa,
créditos, consultoría y otras instancias de auditoría y desarrollo.
• Ofrecerles estabilidad en la demanda
• Compensarles en caso de no efectuar pedidos

Una importante empresa de climatización ofrece a los subcontratistas va-


riados beneficios: estabilidad, apoyo financiero y administrativo, un
galpón especialmente adaptado dentro de sus instalaciones para que pue-
180 JUAN BRAVO C.

dan realizar ahí los trabajos encargados y otras formas de apoyo. Obtiene
de los subcontratistas un importante grado de lealtad y la seguridad de
cumplir con el cliente.
Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a
cuestas un tremendo gasto fijo. Además, frente a fluctuaciones en la de-
manda, las empresas proveedoras tienen mayor flexibilidad para colocar
su producción en otra parte o variar el producto.
La empresa no se desentiende de su responsabilidad y, cuando no puede
enviar trabajo a sus asociados, es posible hacer uso de un seguro colecti-
vo por la parte de gasto fijo que el asociado no puede cubrir.
Justo a tiempo es un concepto que también se puede aplicar al interior de
la empresa, por ejemplo, en conjunto con una técnica visual como es kan-
ban.
Kanban es una palabra de originaria de Japón, surgió de la necesidad de
una identificación gráfica del negocio de pequeños artesanos y comer-
ciantes. Por ejemplo, si el empresario fabricaba o reparaba zapatos en-
tonces en la puerta de su casa había un cartel con un ... zapato. Si el ne-
gocio era de venta de productos del mar, el cartel mostraba un pez, y así
sucesivamente...
Supongamos que nuestra producción de jeans la realizamos sin acumular
inventarios intermedios y que sólo hay un jeans en proceso en cada uno
de los 4 puestos de trabajo: A, B, C y D (una simplificación para efectos
didácticos). Agreguemos que los operarios trabajan de píe y que no hay
inspecciones de calidad en puntos intermedios ni al final del proceso; si
un operario encuentra un error, la línea de producción se detiene hasta
corregirlo. Tampoco se captura información en ningún punto del proceso,
no es necesario, porque es suficiente con el simple conteo de las unidades
entregadas; en proceso siempre habrá un máximo de 4 jeans. Finalmente,
consideremos que los operarios son multifuncionales, ellos saben cómo
realizar más de una tarea.
Repasemos como funcionaría la línea de producción:
• El jeans 1 pasa por el puesto A y luego sigue al B; el jeans 2 entra al
puesto A.

• El jeans 1 pasa al puesto C; el 2 pasa a B; el 3 entra al puesto A.

• El jeans 1 sigue al puesto D; el 2 pasa a C; el 3 pasa a B; el 4 entra al


puesto A. ¡Cuidado! Una luz roja se encendió en el puesto C y detiene
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 181

la línea de producción. El operario de ese puesto descubrió que el jeans


2 viene con una falla y se lo devuelve al puesto B para que lo resuelva.

Mientras el operario del puesto C anota el hecho como un punto en su


estadística de calidad de insumos, los operarios de los puestos de traba-
jo A y D se acercan al puesto de trabajo B para ayudar a la persona a
cargo a resolver el problema de la forma más rápida posible. Entre to-
dos resuelven el problema y otra vez el jeans 2 pasa al puesto C, ahora
es aceptado y se reinicia el trabajo en toda la línea.
• El jeans 1 sale de la línea de producción y se empaca para su despacho;
el 2 pasa a D; el 3 pasa a C; el 4 pasa a B; el 5 entra al puesto A.

Las ventajas de este esquema saltan a la vista: menor cantidad de errores,


prácticamente cero inventario en proceso y mucho trabajo de equipo, en-
tre otras.
En el capítulo segundo, en el punto sobre simplificar los procesos y po-
tenciar a las personas, incluí algunos comentario adicionales sobre justo a
tiempo y kanban.
182 JUAN BRAVO C.

UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIÓN DE


LA ORGANIZACIÓN
El objetivo de esta sección es proponer un modelo conceptual simple que
sirva de base para replantear la estructura organizacional de la organiza-
ción. Evidentemente, con las debidas modificaciones y adaptaciones
según cada realidad particular.
Veámoslo en la figura 4-7:

Directorio

Unidades descentralizadas

Gerente general

Desarrollo Auditoria

Consejo de gestion

Gerente de proceso Gerente de proceso Administración y finanzas

Figura 4-7. Un modelo conceptual sobre dirección de la organización

He utilizado este modelo en diferentes organizaciones y, aunque la estruc-


tura final de la empresa difiera bastante del modelo, igual ha servido co-
mo inicio de una discusión que ha llevado a un buen rediseño de la estruc-
tura organizacional.
Veamos algunos alcances sobre esta propuesta.

Un estilo de dirección
El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podría tomar la
dirección superior de la organización, según las siguientes instancias:
• Directorio. Es el responsable final de toda la gestión de la organiza-
ción y de las unidades descentralizadas. Tal como vimos en el capítulo
primero, es conveniente que participe creativamente en todas las acti-
vidades de la organización, aunque sin participar de su operación. Un
directorio cercano es motivador para el personal y puede aportar mu-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 183

chas ideas creativas para la marcha de la organización. El mejor ejem-


plo de funcionamiento de directorios lo proveen empresas sin fines de
lucro muy exitosas. Una labor primordial del directorio es contrapesar
el poder del gerente general, aplicando una máxima que dice “es salu-
dable tener que responderle a alguien”.

Más de una vez, un gerente general ha tenido la inquietud de que diseñe-


mos un esquema de organización donde él tenga que responder a otras
personas.
• Unidades descentralizadas. Me refiero a las oportunidades de negocios
ajenas a la misión de la organización pero directamente relacionadas.
Por ejemplo, la empresa constructora que además comercializa algunos
insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece
soporte. Es una práctica habitual de las empresas exitosas hacer nego-
cios sobre la estabilidad de la organización. Me explico, si la unidad
descentralizada no vendiera nada, igual la empresa madre compra el
producto en condiciones ventajosas. Estas unidades deben tener medi-
ciones por rentabilidad.

La realización de estos negocios “relacionados”, no significa desatender


la misión de la organización; sino que tomar sólo la crema de otros ne-
gocios. Es también una forma de probar nuevas opciones con bajo
riesgo.
• Consejo de gestión. Colabora en la toma de decisiones y en la coordi-
nación de la administración. Puede ser de estilo resolutivo o solamente
de apoyo a la gerencia general. Sesiona periódicamente y a pedido del
directorio o de la gerencia general. Participan los gerentes principales,
en forma rotativa o permanente, además de otras personas que ellos
mismos dispongan. La cantidad más apropiada de participantes es de
entre 4 y 7 personas.

Es habitual en la empresa alemana, tal como lo señala Glouchevitch en su


libro Juggernaut: “las compañías alemanas tienen dos directorios, un
directorio de supervisión que representa a los accionistas y supervisa la
gestión, y un directorio de gestión. El segundo, que es esencialmente
una creación alemana, está constituido por el gerente general y otros
ejecutivos importantes, ... , que actúan como una unidad. La existencia
de este directorio de gestión enfatiza la distinción entre supervisión y
gestión. Por ley, los integrantes del directorio de gestión no pueden
formar parte del directorio de supervisión”.
184 JUAN BRAVO C.

He tenido el privilegio de participar con cierta regularidad en las reunio-


nes de consejos de gestión de diferentes empresas y puedo dar fe de su
efectividad, especialmente cuando la empresa está inmersa en una cul-
tura de cumplimiento. Este aspecto es vital, porque se pierde el objeti-
vo si los integrantes del grupo no cumplen con los compromisos con-
traidos en reuniones previas. Para apoyar el objetivo de cumplimiento,
en algunas organizaciones hemos incorporado una lista grupal de
compromisos, manual o computacional.
La lista de compromisos incluye todos los compromisos vigentes de los
integrantes del grupo y se actualiza sesión a sesión. Se entrega a los
participantes (o la obtienen personalmente desde su computador) pre-
vio a la reunión del consejo.
• Gerencias de procesos. Me refiero a que, dentro de lo posible, cada
gerencia refleje de la mejor manera posible que sirve a un ciclo com-
pleto de un proceso del negocio, de tal forma que tenga los elementos
y recursos para dar satisfacción a los clientes, sin perder tiempo en in-
teracciones innecesarias. Por ejemplo, en una empresa constructora las
gerencias podrían ser dos: estudio de obras y ejecución de obras. En
una empresa productiva: solamente gerentes de producto (cada uno
tiene a su cargo todo el ciclo del negocio en relación a su producto: di-
seño, ventas, producción, bodega, transporte, etc..., todas las activida-
des que tiene que ver directamente con el proceso).

• Gerencia de administración y finanzas: tiene a su cargo todas las fun-


ciones de apoyo: contabilidad, finanzas, personal, servicios generales
(portería, jardines, seguridad y otros), secretaría, etc...; ya sea en forma
directa o como coordinación con proveedores externos.

No incluyo explícitamente a la gerencia general porque sus funciones y


responsabilidades son ampliamente conocidas. Además, un alcance ma-
yor se puede encontrar en el capítulo primero, en el punto sobre las nue-
vas responsabilidades de la gerencia.

Equilibrio entre cambio y control


Es un principio sistémico la necesidad de mantener el necesario equilibrio
entre la estabilidad del sistema (control) y el avance hacia nuevas posibi-
lidades (cambio). Desde el punto de vista organizacional, es conveniente
mantener este equilibrio a través de dos áreas: desarrollo, orientada al
cambio; y auditoría, orientada a la estabilidad. Veamos cada una de
ellas:
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 185

Presento aquí las áreas de desarrollo y auditoría como unidades organiza-


cionales, el esquema más apropiado a mi entender; sin embargo, debemos
tener cuidado al estudiar una organización, porque tal vez no existen co-
mo unidades pero otras áreas de la organización han asumido esas funcio-
nes. Lo importante es que todos los roles se jueguen.
Por otra parte, si desarrollo y auditoría son áreas de la empresa, deben ser
unidades muy pequeñas, ojalá de una sola persona cada una. Estas perso-
nas jugarían un rol de coordinadores más que de ejecutores y cada uno
puede apoyarse en servicios externos en la medida que las necesidades lo
requieran. Quiero enfatizar este aspecto, estas unidades deben ser peque-
ñas, sino, la organización se puede ahogar en normativas a través de la
auditoría o delegar en desarrollo la función de pensar.
Desarrollo
Se encarga de la generación e implementación de cambios en las unidades
de la empresa; mantiene al día la planificación estratégica; define políti-
cas, normas y procedimientos; revisa y propone mejoras en la estructura
organizacional.
Trabaja de común acuerdo con las unidades usuarias, en especial con au-
ditoría y personal.
Se encarga de coordinar las tareas formales relacionadas con las funciones
de desarrollo enunciadas en la sección anterior: logística, planificación,
tecnología de información, perfeccionamiento del personal, investigación
sobre productos y marketing.
No significa que desarrollo es una gran área, como los antiguos departa-
mentos de investigación y desarrollo que monopolizaban la “inteligencia”
de la organización, sino que la visualizo como una pequeña unidad de
coordinación y apoyo de los diferentes proyectos de cambio. Lo impor-
tante es que estas tareas ahora tienen un responsable, ya no quedan en
tierra de nadie.
Antes del inicio de cada proyecto, genera planes de consumo de recursos
y ejecución (carta Gantt con indicación de los egresos, cuando correspon-
da).
Imagino en desarrollo a la persona más creativa de la empresa, quién apo-
yara a cada gerente en la búsqueda de ideas para el rediseño de la organi-
zación; fomentaría el intercambio de experiencias y realizaría periódicas
tormentas de ideas con los colaboradores más motivados; asesoraría a la
gerencia general y al directorio en la presentación de nuevos proyectos.
186 JUAN BRAVO C.

Sería una persona muy bien preparada, quien debería destinar un alto por-
centaje de su tiempo (tal vez entre 10 y 30% de su tiempo) a interactuar
con el medio en ferias, convenciones y seminarios, motivando a los res-
pectivos interesados a que le acompañen. Debiera tener un profundo
amor por la creatividad y un grado de motivación que se percibiera a sim-
ple vista.
Auditoría
Se encarga de verificar el cumplimiento, mediante un sistema de muestreo
u otro, de las normas y procedimientos de la empresa. Por ejemplo, que
el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fue-
ron planteadas.
Obsérvese que las normas y procedimientos de la compañía han surgido
en gran medida de los cambios propuestos, realizados o coordinados por
desarrollo.
Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratégicos firmados con
proveedores y con otros grupos de interés; también verifica la calidad de
los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo.
Otras tareas son: verifica el uso de información en centros de costo, re-
comienda procedimientos y coordina la auditoría de la contabilidad.
Cuando el funcionamiento de la organización está bien perfeccionado en
cuanto a responsabilidad y autonomía; es posible dejar de lado una labor
de auditoría centralizada y dirigir la empresa de acuerdo con medidores
de calidad y resultados, los cuales también pueden ser usados como ele-
mentos de remuneración.
Imagino un tipo de auditoría que ayude y enseñe a los colaboradores
cómo debe hacerse cada labor, más que de tipo controladora.
También la auditoría puede ser creativa y flexible, ayudando a buscar la
causa de los problemas y trabajando muy próximo a desarrollo. Por ejem-
plo, cuando un procedimiento no se está cumpliendo, en lugar de penali-
zar y forzar el cumplimiento, podría averiguar por qué no se cumple y
resolver la(s) causa(s) de fondo: a lo mejor falta capacitación de los usua-
rios, el procedimiento está mal planteado o el entorno cambió, entre mu-
chas otras posibilidades.

Generalización en la estructura
Significa aplicar a la estructura el concepto de generalización de los pro-
cesos del negocio (presentado en el capítulo segundo). ¿Cuál es la idea?
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 187

Potenciar a las gerencias de proceso para que tengan todos los recursos
destinados a cumplir con su misión.
Si esto genera alguna pequeña ineficiencia, por ejemplo, en cargar un
vehículo solamente en un 60 y no en un 100% (¿como sería lo óptimo?)
ella es muchísimo más económica que mantener la estructura centralizada
del proceso.
Desde otro punto de vista, significa desmantelar o trasladar a las gerencias
de proceso las unidades organizacionales especializadas con las cuales
debían coordinarse.
Algunos ejemplos cuya aplicación podría estudiarse:
• Eliminar el departamento de compras centralizado y permitir que cada
gerencia compre directamente a proveedores seleccionados en el mar-
co de acuerdos estratégicos. Esto exige previamente algo vital en la re-
ingeniería: cambiar viejas reglas del juego por otras, de acuerdo con la
realidad actual; en este caso, reemplazar la cotización a 3 proveedores
por algún acuerdo estratégico con uno o más proveedores, ocasional-
mente auditado.

• Eliminar la bodega central y hacer depender una pequeña bodega de


cada gerencia de productos. Considerando que se requiere de almace-
namiento en varias etapas del proceso: materias primas, productos se-
miterminados y artículos para la venta.

Quisiera reiterar que sea una bodega pequeña por cada gerencia de pro-
ducto, porque en la medida que se agranda, uno guarda mayor cantidad
de productos, en la mayoría de los casos, innecesariamente. Por otra
parte, con la ayuda de técnicas tipo justo a tiempo y kanban, es posible
reducir a un mínimo la necesidad de almacenamiento.
• Eliminar mantención centralizada y hacer depender de cada gerencia
de productos una pequeña unidad de mantención, suponiendo que hace
uso intensivo de maquinarias.

• Eliminar transporte centralizado y hacer depender de cada gerencia de


proceso una pequeña capacidad de transporte, con vehículos livianos y
flexibles.

Una vez más, estos son criterios generales obtenidos de casos particulares
exitosos, lo cual no garantiza su éxito en cualquiera organización. Cada
medida debe ser analizada detenidamente en el contexto de la realidad de
la organización en estudio.
188 JUAN BRAVO C.

En cada uno de los ejemplos, la respectiva gerencia debe tener la libertad


de subcontratar cualquiera de los servicios señalados.
Ocaso del criterio de optimización
En gran medida, la estructura organizacional clásica ha estado fundada en
el criterio de optimización, o de máxima eficiencia, muy propio del mun-
do de la era industrial y de la masificación.
En ese contexto, resultaba razonable la existencia de unidades organiza-
cionales, como compras, mantención o transporte, destinadas exclusiva-
mente a una función y que atendían las necesidades de toda la empresa.
Esto recargaba la necesidad de coordinación a través de solicitudes, auto-
rizaciones, planificación detallada, recepción de servicios, etc...
Hoy se impone la simplificación de los procesos. Si requiero comprar
algo, le pido directamente a mi proveedor, sin pasar por tramitaciones
internas ni mantener inventarios que incrementan mis costos. Si requiero
transporte, uso mis recursos o contrato lo que sea necesario.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 189

CAPÍTULO 5
LOS PROCESOS Y LA
TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN

La segunda ola llevó la tecnología a un nivel completamente nuevo.


Creó gigantescas máquinas electromecánicas que movían piezas,
correas de transmisión, cojinetes y resortes, en medio de constantes
chirridos y martilleos. Y estas nuevas máquinas hicieron algo más
que aumentar la fuerza del músculo. La civilización industrial dio
órganos sensoriales tecnológicos, creando máquinas que podían
oír, ver y tocar con mayor exactitud y precisión que los seres
humanos. Dio a la tecnología una matriz al inventar máquinas
destinadas a engendrar nuevas máquinas en progresión infinita, es
decir, las máquinas herramientas. Más importante, reunió varias
máquinas en sistemas interconectados y bajo un mismo techo,
creando la factoría y, finalmente, la cadena de montaje dentro de la
factoría.
Alvin Toffler
190 JUAN BRAVO C.

INTRODUCCIÓN
Por tecnología me refiero a cualquier tipo de innovación que signifique la
introducción de métodos y herramientas en la organización. Éstas pueden
ser maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir, un
nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador
para agilizar el procesamiento y transmisión de la información.
Aunque ¡cuidado! La tecnología es solamente un medio, no un fin por sí
misma, ella tiene que estar al servicio de los procesos. Cuando se incorpo-
ra tecnología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos,
simplemente se automatizará la confusión y se postergarán las verdaderas
soluciones. Incluso puede disminuir la competitividad y hasta peligrar la
existencia misma de la organización. El mensaje es... equilibrio y pru-
dencia.
Puede parecer extraño comenzar un capítulo sobre tecnología con adver-
tencias sobre su uso indiscriminadado. Sin embargo, la experiencia y
múltiples estudios señalan la importancia de tomar en cuenta estas reco-
mendaciones.
Conozco varios casos de empresas que se embarcaron en costosos pro-
gramas de automatización que a la larga no aumentaron la productividad
y sí los costos. Es el caso de una importante fábrica de Jeans que quiso
prescindir de la mayor cantidad posibles de operarios para ahorrarse los
inconvenientes sobre su manejo y descubrió con asombro que la nueva
tecnología igual requería de personas y ... mucho más preparadas. Asi-
mismo, he visto casos donde la adquisición de tecnología muy cara por
parte de una empresa, se ha transformado en una oportunidad para su
competencia, quienes no tienen que amortizar grandes inversiones y pue-
den producir en volúmenes pequeños y flexibles.
Sobre este equilibrio en la adquisición de tecnología, Richard Schonber-
ger, en su libro Manufactura de categoría mundial, dice: Si hubiera gran-
des capitales disponibles, a bajas tasas de interés, ¿en qué los gastaría la
industria? Algunos candidatos opcionales son: sistemas de computación
para enviar datos de la fábrica a los planificadores; contralores y geren-
cia media; equipos de inspección automatizados; sistemas de almacena-
miento automatizados y grandes tanques para guardar material en proce-
so; o transportadores para mover los materiales más rápidamente. Para
el fabricante de categoría mundial, tales inversiones tienen que ser dudo-
sas...
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 191

A propósito, en septiembre de 1995 Richard Schonberger dictó un semi-


nario en Chile sobre manufactura; uno de los participantes, ejecutivo de
una importante empresa internacional de software, preguntaba insistente-
mente sobre el papel de la tecnología de información en la producción, las
repuestas tendían a darle un papel de segundo orden. Cuando terminó la
exposición de Schonberger, el ejecutivo comentó en broma que ahora
debería cambiar de trabajo (no se si tiene alguna relación con su broma,
pero a las dos semanas estaba en otra organización).
Veremos en este capítulo las posibilidades de la tecnología en general y
de la tecnología de información en particular.
La mayor parte de este capítulo es un resumen de lo expuesto en mi libro
Diseño de Sistemas Computacionales.
192 JUAN BRAVO C.

LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA
Hoy no es posible desentenderse de la tecnología. Aunque suene paradó-
jico, es la única posibilidad que tenemos para hacer un mundo más huma-
no. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnología y volver
al tipo de vida que teníamos 300 ó 400 años atrás, con producción artesa-
nal, poco comercio y actividad predominantemente agrícola; en un con-
texto donde la muerte por hambre era muy conocida, la expectativa media
de vida de no más de 40 años y la producción de alimentos alcanzaba sólo
para alimentar, a duras penas, hasta 1.000 millones de seres humanos.
¿Cómo lo haríamos para alimentar, hoy, a 12.000 millones de personas?
Las antiguas técnicas y herramientas no nos permitirían producir alimen-
tos ni para la décima parte de la población. Lo que debemos hacer es
domesticar la tecnología y emplearla en fines directamente relacionados
con el bien común.

La tecnología y la responsabilidad social


En la empresa moderna, la tecnología es fundamental en la búsqueda de
ventajas competitivas, aunque cuidando el principio de responsabilidad
social. Si la introducción irresponsable de la tecnología genera algún tipo
de efecto negativo, es un hecho que se volverá contra los mismos impul-
sores de ella. Cuando una técnica o herramienta es vista como un perjui-
cio por la comunidad, corremos el riesgo de producir resentimiento social
y vernos sobrepasados por los acontecimientos, como sucedió en la Ingla-
terra del siglo XVII con la destrucción de los telares de las fábricas y como
podría suceder próximamente en Europa, si los líderes de los países más
industrializados no llegan a acuerdo respecto a esta materia.
Aunque en Inglaterra esa acción del siglo XVII no pasó de ser solamente
un gesto que reforzó el devenir de los acontecimientos; si la historia se
repitiera hoy, las consecuencias podrían ser impredecibles.
Concretamente, quiero advertir que es mal negocio comprar tecnología y
despedir empleados; asimismo, es buen negocio incorporar tecnología y
conservar los empleos, aunque no necesariamente los mismos cargos en
las mismas organizaciones. La idea es buscar en conjunto formas creati-
vas y productivas para la reconversión laboral o la formación de nuevas
empresas.

¿Qué Tecnología?
De todo tipo, por ejemplo:
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 193

• La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseño y fabricación


de productos.

• La que se emplea en el almacenamiento y transporte de productos: toda


forma de movimiento automático, almacenaje en celdas controladas
por computador, transporte palletizado, refrigeración de precisión,
etc...

En la revista América Economía de diciembre de 1994 se muestra un in-


forme especial sobre logística en los supermercados. La idea central es
que hay un exceso innecesario de manipulación y almacenamiento de
mercaderías que se pueden resolver con un sistema de pallets, de ta-
maño tipo y de acuerdo con los proveedores, éstos últimos también de-
ben coordinarse para mejorar el servicio. Señalan estadísticas de los
costos logísticos como porcentaje de las ventas de los supermercados:
Francia 9%, Alemania 10%, España, 10%, ... Chile 18%.

• Medios avanzados de transporte de personas: aviones, barcos, auto-


móviles, trenes rápidos, etc...

• Medios avanzados de comunicación: computador a computador, fax,


teléfonos celulares, comunicación satelital, videofonos, teleconferen-
cias, correo electrónico, radios portátiles, bipers, etc...

• Antenas parabólicas de bajo costo que pueden conectarnos directamen-


te a satélites.

• Señales de TV cable interactivas.

• El teléfono personal o satelital (PCS: Personal Communication Servi-


ce) que avanza a pasos agigantados. Esto significa que podremos dis-
poner de un teléfono portátil pequeño y comunicarnos por voz o para
transmisión de datos directamente vía satélite. La tecnología PCS ya
esta disponible en muchas partes del mundo. Algunos países pioneros
fueron Alemania, Estados Unidos e Inglaterra.

Cabe agregar que los costos de operación de esta tecnología son equiva-
lentes a los de los actuales teléfonos con cable y se estima que van a
descender mucho.

• Intercambio electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange),


para comprar y vender electrónicamente, incluso están funcionando en-
laces donde la conexión directa con el proveedor asegura abasteci-
194 JUAN BRAVO C.

miento continuo, sin hacer pedidos. Él mismo (su computador), con-


sulta el inventario del cliente y genera órdenes para reaprovisionamien-
to y transferencia de fondos.

Los mercados electrónicos están adquiriendo una relevancia que hoy ya es


una ventaja competitiva: Internet, ofertas por TV cable, redes de com-
putadores.

• Informática, para automatizar procesos de ventas, compras, remunera-


ciones, costos, apoyar la gestión, consultar bases de datos y otra infini-
ta cantidad de posibilidades

• Tiendas automatizadas, donde uno describe el requerimiento en un


terminal de computador (podría ser el que tenemos en casa), se le pre-
sentan diferentes opciones, selecciona un producto, lo cancela con su
tarjeta de crédito y se lo envían a casa.

• Producción de documentos originales de gran calidad en procesamien-


to de textos e imágenes, hoy al alcance de cualquier profesional.

En esta materia, los gobiernos latinoamericanos tienen un importante rol


que jugar, ellos podrían permitir la competencia y simplificar las tramita-
ciones en la creación de infraestructura de comunicación para lograr algu-
nos avances antes que los países desarrollados tengan una ventaja defini-
tiva.

Cambio cultural de la organización


La incorporación exitosa de cualquiera nueva tecnología requiere un
cambio cultural previo de la organización. Es preguntarse: ¿cuál es el
ambiente en donde esta tecnología tiene su mayor potencialidad? Por
ejemplo, en muchas organizaciones chilenas no se han obtenido los resul-
tados esperados de los correos electrónicos y herramientas tipo groupwa-
re, porque la mayoría de la personas no tiene el hábito de contestar un
mensaje, equivalente a devolver una llamada con la anterior tecnología.
En Estados Unidos los correos electrónicos han tenido mucho éxito, por-
que la mayoría de las personas tiene el hábito de contestar los mensajes.
Para intentar solucionar el problema, algunas empresas chilenas han bus-
cado que el software obligue a responder. Lo cual no ha sido necesario en
el país de origen del producto. ¿De qué sirve cambiar la técnica si no han
cambiado las conductas que hacían ineficaz el método anterior? ¿No es
equivalente a cerrar los ojos y creer que mágicamente una nueva tecno-
logía funcionará sin los cambios de fondo que requiere? En el ejemplo,
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 195

creo que es mucho mejor promover el cambio de hábito, comenzando por


el ejemplo de los ejecutivos superiores y siendo firmes en cumplir y hacer
cumplir los nuevos acuerdos, en lugar de desnaturalizar una herramienta.
He visto varios casos de incorporación de excelentes herramientas, pro-
ductos CASE y bases de datos, que no han aumentado en nada la produc-
tividad, pero sí el gasto. ¿Por qué? Porque no cambió la cultura de la
organización; tanto usuarios como especialistas mantuvieron sus rutinas.
Los usuarios continuaron sin comprometerse; los programadores siguie-
ron codificando y manteniendo el código igual que siempre, pero ahora en
otro lenguaje; y algunas áreas progresistas de la empresa continuaron con
sus islas de automatización o de desarrollo independiente.
El cambio cultural de la organización tiene relación directa con un princi-
pio sistémico: para que la organización conserve su viabilidad, todo
cambio externo debe ser compensado con un cambio interno equivalente,
de lo contrario, el sistema corre el riesgo de romperse.
Para la incorporación exitosa de la tecnología es indispensable la prepara-
ción previa de la organización, la cual se orienta preferentemente hacia
alguno de los niveles de evolución en la tolerancia al cambio:
1. - Anarquía: significa que las diferentes áreas son como feudos, con
escasa coordinación entre ellas y sin estandarización ni planes comu-
nes. Aquí las buenas soluciones que aparecen se ven ahogadas en el
medio. En este ambiente surgen “llaneros solitarios” que logran me-
jorar su área a costa de mucho esfuerzo personal, pero generalmente
mantienen una situación artificial, porque cuando ellos se van, todo
vuelve a la “normalidad” anterior.

2. - Estandarización interna: también llamado folklore nativo, hay un alto


grado de acuerdo y compromiso al interior de la organización, con
planes comunes, normalización y comunicación, aunque basada en
soluciones particulares o debido al esfuerzo de algún miembro con
poder, que ha logrado imponer su visión. Es el caso del comporta-
miento autocrático, indudablemente mejor que la anarquía, pero to-
davía pobre en rendimiento. Puesto que generar estandarizaciones in-
ternas particulares en áreas ajenas a su negocio no es la misión de la
organización; generalmente produce un desgaste que atenta contra el
mejor desempeño global. Es como si en la empresa que produce za-
patos se desarrolla una herramienta de mayor productividad para in-
formática.

3. - Estandarización externa: en este caso, las soluciones son compatibles


con el medio, se aplican métodos y herramientas estándares, con lo
196 JUAN BRAVO C.

cual la organización queda inserta en su comunidad y no se desgasta


inventando métodos y herramientas particulares para contabilidad, in-
formática, finanzas, etc... Toma del medio las tecnologías que necesi-
ta y acude al mercado laboral para proveerse de personal entrenado;
aquí ya se aprecia un fuerte compromiso de la empresa, como un to-
do, con el nuevo enfoque. En este nivel comienza a notarse la impor-
tancia del perfeccionamiento del personal.

4. - Adaptación a la dinámica del medio: sobre la base de la estandariza-


ción externa, institucionalmente se están probando continuamente
nuevas opciones; con esto se vence la resistencia al cambio y la orga-
nización es permeable a las buenas ideas del ambiente. Cada vez que
una tecnología se ve interesante para la empresa, se prueba, se com-
parten los resultados y se analiza su eventual incorporación. Este
último nivel permite cuestionar y renovar periódicamente las estanda-
rizaciones de la organización. El perfeccionamiento del personal es
absolutamente vital.

En esta clasificación, por cierto bastante flexible, porque las distinciones


entre un nivel y otro no son rígidas, sino que se trata de orientaciones ge-
nerales, cada nivel incluye las características evolutivas del anterior. Es
interesante conocer que estudios realizados en Estados Unidos (señalados
por Edward Yourdon en su curso Análisis y diseño orientado al objeto,
dictado en Santiago en Octubre de 1992) indican que el 87% de las orga-
nizaciones de ese país caen en la primera categoría, un 12% en el segundo
nivel y sólo el 1% llega a los niveles tercero y cuarto, aunque es sintomá-
tico que la mayoría de las empresas Fortune 500 estén en el cuarto nivel.
En un ambiente de amplia uniformidad y consenso está razonablemente
garantizado que la decisión de incorporar una nueva tecnología no sea
producto de la impulsividad de una persona, como podría ser en los nive-
les anárquico o de estandarización interna, sino resultado de estudios,
pruebas, comparaciones formales y mucha reflexión. Además, es evidente
la generación de un plan de implementación, como parte del proyecto de
cambio, que incluya infraestructura, educación, capacitación, herramien-
tas, etc...
Concretamente, la implementación exitosa de los métodos y herramientas
de la tecnología de información, exige que la cultura de la empresa esté en
los niveles tercero o cuarto; cuando menos, en transición desde el segundo
al tercer nivel. Sólo en ese suelo fértil se puede cosechar el fruto de la
productividad. Si la organización está plenamente en los niveles anárqui-
co o estandarización interna, el resultado de incorporar nuevas tecnologías
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 197

es, siendo optimista, incierto. En tal caso, es indispensable que la organi-


zación invierta previamente en el cambio cultural...
198 JUAN BRAVO C.

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
La tecnología de la información está revolucionando nuestra sociedad
más rápidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado profunda-
mente en la empresa moderna, está en vías de hacerlo en el colegio y en el
hogar, hasta las organizaciones religiosas se están sirviendo de ella.
Pero, ¿qué es la tecnología de información? Sin pretender llegar a una
definición académica, podría señalar que es un conjunto organizado de
conocimientos, con métodos y herramientas en rápido progreso. La
misma palabra tecnología dice mucho, ella proviene de la raíz latina
Techne = arte y logy = organización, es decir arte organizado, susceptible
de ser compartido, estudiado y completado, en contraposición al simple
chispazo de la Techne. Sobre la información, es poco lo que se puede
agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista.
Podríamos decir que está un escalón más arriba que los datos, los cuales
se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a
gota, esa información que a su vez es la base del conocimiento.....
Dicen que la tecnología de información está produciendo más cambios en
el mundo que cualquiera otra tecnología. Ella avanza velozmente y cam-
bia su contenido en períodos cada vez más breves; me atrevería a decir
que hoy, en lapsos máximos de cuatro años.
En el campo del procesamiento de información se han sucedido importan-
tes oleadas de cambios en los últimos años; por ejemplo:
• Bases de datos relacionales
• Esquema cliente servidor
• Orientación a objetos
• Herramientas CASE, groupware y workflow

Conocimiento y entendimiento
Una tecnología surge como consecuencia de la formación de conocimien-
tos objetivos y medibles a partir de la información, experimentación, ob-
servación inteligente y experiencia. Este conocimiento de rápida forma-
ción, traspasable fácilmente, permanentemente perfeccionado, con redes
espontáneas e internacionales de especialistas que comparten su saber, ha
sido en gran medida lo que originó la revolución industrial y la actual fase
de tecnología avanzada y humanización (la tercera ola que describen Al-
vin y Heidi Toffler).
Pero no basta con el conocimiento; también necesitamos el entendimien-
to; con él, podemos darnos cuenta que la aplicación de un determinado
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 199

conocimiento puede ser dañino para el conjunto y para nosotros mismos


en el mediano y largo plazo. Dejar aquel petróleo en el fondo del lago
puede ser más conveniente, porque, tal vez, el costo de la contaminación
y reprocesamiento del agua potable sean mayores para la comunidad que
el eventual beneficio para una empresa. Sabemos cómo hacerlo, pero de-
cidimos no hacerlo.
Es el entendimiento el que nos lleva al desarrollo, directamente relaciona-
do con el aumento en la calidad de vida, cosa que no garantiza el creci-
miento industrial.
La nueva visión de la organización es la de un sistema social, caracteriza-
do por la comprensión de que cualquier problema que alguien tenga, me
afectará a mí de una u otra forma. Al revés, lo que a él le beneficie, me
ayudará a mí en algún momento.
Me refiero a un sistema social con buen funcionamiento, como el que
predican las grandes religiones: “no entraré al Nirvana hasta que no vea la
espalda del último hombre” (Buda), “Ama a los demás como a ti mismo”
(Jesús), “No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti” (Confu-
cio). Es también la reflexión de muchos grandes pensadores, como Ro-
gers, Frankl, Drucker, Ackoff, Kant, Maturana y tantos otros.
Se puede demostrar que esta visión de sistema social es la base de una
habilidad fundamental en nuestros días, la adaptación al cambio, sustento
de las nuevas definiciones de inteligencia y aprendizaje.
Si el conocimiento es fruto de la información, observación y experiencia,
el entendimiento es hijo de la reflexión y de la verdadera educación,
aquélla que nos hace cambiar y pensar por nosotros mismos.
Con capacitación podemos conocer la tecnología, no cabe duda, pero sólo
con reflexión y educación sabremos dónde, cuándo y por qué aplicarla, en
la dirección del desarrollo social.

Método genérico para el desarrollo de software


En la Edad Media, la incorporación a un oficio era una iniciación en un
gremio muy cerrado. Hacer zapatos o construir catedrales era un “arte” o
secreto que transmitían los maestros a los aprendices a través de la reve-
lación de los misterios del oficio.
De forma similar comenzó el desarrollo de proyectos informáticos, con
iniciados que conocían los secretos del arte y que parecían estar juramen-
tados para no revelarlo, pero, no ha sido necesario que transcurrieran 400
años para que ese arte se transformara en una tecnología, como ocurrió
con la mayoría de los oficios de la Edad Media. En sólo 40 años la situa-
200 JUAN BRAVO C.

ción ha cambiado drásticamente; hoy sabemos cómo construir software de


calidad y ese conocimiento está disponible para los interesados.
Hemos aprendido que el ciclo de vida de un proyecto de software sigue las
mismas etapas que el ciclo de vida de cualquier proyecto: concepción,
análisis, diseño, construcción y mantención. Es tan natural esta forma de
ver el desarrollo de sistemas que mi propia evolución profesional me fue
llevando paulatinamente a esta visión genérica, simplificación última,
cognición, supermétodo o como quiera llamársele. Son las mismas etapas
de un proyecto de reingeniería, tal como vimos en el capítulo primero.
También sabemos qué métodos y herramientas son más apropiadas en cada
etapa de un proyecto de software. En la figura 5-1 podemos apreciarlo.
Etapa del ci- Métodos Herramientas
clo de vida (software de apoyo)
Concepción Planificación estratégica Evaluación y control de proyec-
Planificación interactiva tos
Diagnóstico Sistemas de información geren-
Factibilidad ciales
Evaluación de proyectos
Análisis Análisis de los procesos Workflow
del negocio Groupware
Reingeniería Upper CASE
Invención Confección de flujogramas
Diseño Diseño tradicional Upper CASE
Diseño estructurado Bases de datos poderosas
Diseño orientado al objeto Bases de conocimientos
Construcción Programación estructura- Lower CASE
da Bases de datos
Programación práctica Lenguajes tradicionales tipo
Generación automática, Cobol, C, Clipper, ...
sin programación
Mantención Mejoramiento continuo Lower CASE
Benchmarking Bases de Datos
Calidad total

Figura 5-1. Algunos métodos y herramientas según cada etapa del desarrollo
de software
Es interesante observar cómo el uso de prototipos y herramientas de
software estaría permitiendo que el ingenio de los desarrolladores se oriente
hacia lo realmente indispensable: el problema del usuario, en lugar de
subutilizarse en tareas automatizables.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 201

La incorporación de los mejores métodos y herramientas en la producción


de software da como resultado:
• Incrementar la productividad en al menos un orden de magnitud (1 a
10), aunque he observado aumentos de 50 veces en el rendimiento.
• Simplificar el esquema de desarrollo para permitir que los usuarios
calificados, sin conocimientos de programación, puedan también cons-
truir software simple.
• Eliminar o minimizar el problema de la mantención.
• Resolver el problema de la documentación.

Es fundamental cumplir todas las etapas del ciclo de vida para lograr éxito
en el proyecto. Es más, al igual que en el criterio de control de calidad total,
aquí cada fase debe estar completamente realizada antes de pasar a la
siguiente.
Me parece indispensable algún nivel de perfeccionamiento del ejecutivo en
la tecnología de información. No obstante, la dificultad no está en el grado
de capacitación, sino en algo mucho más profundo... en la adaptación al
cambio...

Algunas directrices sobre la tecnología de información


La tecnología de información va más allá de la selección de un hardware
específico, algunos productos de software y un método de desarrollo. Ahora
hablamos de mentalidad, flexibilidad y disposición al cambio. Si en la
empresa se ha vencido el temor a ensayar opciones, si de alguna forma se
tiene "institucionalizado" el probar alternativas para seleccionar aquélla que
mejor les parece, entonces la resistencia al cambio es muy baja. Como
consecuencia, se obtiene un subproducto de enormes proporciones: la
adaptación al cambio.
Stan Shih, fundador y presidente de Acer, en un reciente viaje a Chile
realizado para sostener conversaciones con la subsidiara local, aceptó una
entrevista de El Mercurio (30 de julio de 1995) donde expone algunas de
las causas del éxito de Acer, compañía que en sólo un año saltó del núme-
ro 14 al 7 de entre los mayores fabricantes de PC´s a nivel mundial. Opina
que la computación recién comienza y que a principio de los 90´s se pro-
dujo un cambio radical en el mercado que llamaron desintegración de la
industria. Para adaptarse, emprendieron el proceso de la reingeniería de
acuerdo con tres grandes estrategias:
• El modelo de “comida rápida”. La idea es ensamblar el PC en el punto
de ventas y fabricar las piezas en otra parte.
202 JUAN BRAVO C.

• La estructura organizativa de “cliente servidor”. Cada empresa del grupo


es independiente y cada una está enfocada a una línea de productos... La
relación de la red les permite mejorar la calidad y reducir costos. Esta
clase de estructura maneja mejor los cambios y en esta industria el
cambio es constante.

• La idea de “marca global, toque local”. Así, por ejemplo, en Chile se ve


que clase de productos gustan y a esos se les da prioridad... Queremos
tener socios en cada país a través de sociedades anónimas abiertas.

Dice: los gerentes son también inversionistas... hacemos mucha


capacitación... las unidades toman sus propias decisiones... no buscamos
tamaño, tenemos que buscar el retorno y cómo podemos construir
competitividad... innovación no sólo en el producto, también en la
administración.
La tendencia de la tecnología de información se estaría orientando hoy hacia
un conjunto de directrices cuya implementación significa tomar decisiones
estratégicas que están más allá del ámbito informático. Estas decisiones
estratégicas deben ser tomadas en reuniones conjuntas de la alta gerencia
con sus especialistas y, preferentemente, con apoyo externo no
comprometido con alguna opción en particular.
Algunas de las modernas directrices son:
• Desarrollo y procesamiento descentralizado, de acuerdo con la planifi-
cación informática y las estandarizaciones en métodos, procedimientos
y herramientas que la organización se haya dado. En particular, cada
departamento usuario administrará su propio presupuesto de informáti-
ca y contabilizará las atenciones a los clientes internos por centro de
costo.

El porcentaje de empleados que usan computadores ha pasado del 50% en


Inglaterra, Holanda y Dinamarca (Manpower Argus, febrero 95).

• Utilización de computadores personales (PC´s) poderosos como esta-


ciones de trabajo, en lugar de unidades especializadas.

• Fuerte expansión de la multimedia. Se pueden ver prototipos de tran-


sacciones comerciales, por ejemplo, en el arriendo o compra de una ca-
sa, donde uno puede verla desde diferentes ángulos, cambiarle colores,
etc...
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 203

En la película Acoso Sexual, protagonizada por Michael Douglas y Demi


Moore, se pueden apreciar prototipos revolucionarios, ellos “entran”
virtualmente a un archivo en busca de información.

• Importantes avances en la tecnología de tratamiento de imágenes. De


hecho, existen experiencias exitosas en importantes organizaciones.

• PC`s en lugar de mainframes, con excepción de algunas grandes insti-


tuciones que requieren al menos un equipo central muy poderoso e in-
tegrado con redes.

• Diseño orientado al objeto en lugar de diseño estructurado. El avance


de las técnicas de orientación a objetos se visualiza como cada vez más
creciente. Es ya una técnica consolidada.

• Incorporación del usuario al proceso de desarrollo de sistemas, orien-


tados a la gestión, más que al funcionamiento operativo. Me refiero a
resolver sus propias necesidades simples: informes y consultas de toda
índole.

• Fuerte énfasis en perfeccionamiento y educación. Incluso, este aspecto


es ya una ventaja competitiva a nivel profesional.

• Software cada vez más amistoso; con uso intensivo de "factores huma-
nos": simplicidad, ayudas en línea, windows, iconos, idioma nativo del
usuario, etc...

• Utilización creciente de prototipos para ensayar interfases visuales


(pantallas e informes) y funcionalidad (ingreso de datos, actualización,
selección, etc...).

• Generación automática de código. Lo cual es una realidad con múlti-


ples herramientas hoy en el mercado.

• Búsqueda de código reutilizable. Promesa que con la orientación a


objetos está comenzando a ser cumplida (es ya una realidad la interior
de algunas organizaciones, pero todavía falta un mercado de código
reutilizable).

• Desarrollo con productos CASE en todo el ciclo de desarrollo. La idea


es automatizar sobre la base de métodos formales, dejando de lado la
producción artesanal del software.
204 JUAN BRAVO C.

• Alineamiento cada vez mejor entre la tecnología de la información y


las necesidades estratégicas de la organización.

• Planificación informática permanentemente reformulada.

• Áreas de informática orientadas al cliente, en la forma de un servicio, a


diferencia de algunos esquemas más bien autocráticos.

• Nuevos criterios de evaluación de programadores: ya no será por líneas


de código o menor cantidad de errores, sino que por el grado de satis-
facción del usuario.

• Mayor cantidad y calidad de aplicaciones, lo que a su vez significará la


adquisición de más hardware y software.

• Fuerte demanda de especialistas preparados en métodos (diseño orien-


tado al objeto, cliente servidor, modelamiento de datos, ...) y herra-
mientas (CASE, bases de datos, ...) modernas.

• Participación creciente del usuario ejecutivo en la formulación de


modelos corporativos, que representen la realidad de la empresa.

Estas son orientaciones generales obtenidas de la bibliografía y de


experiencias con empresas exitosas, aunque es perfectamente posible
encontrar excepciones. Ejemplos de organizaciones que también han
logrado éxito siguiendo caminos diferentes a los señalados aquí, como las
experiencias de semiautomatización con kanban y justo a tiempo relatadas
en el capítulo anterior.
En Agosto de 1995 se presentó en Chile la conferencia de International
Data Corporation (IDC) sobre Tendencias de la tecnología de informa-
ción. Algunas orientaciones que ellos señalan son:
• Hacia el año 2000 la cantidad de usuarios de computadores llegará a
500 millones (desde 100 millones en 1990), de esos, el 35% será por-
table. Agregan que en 1993 se vendieron 39 millones de PC`s en el
mundo, en 1994 fueron 47 millones y para 1995 la estimación es de
57,3 millones.

Existe en el ambiente de esta tecnología un sentido de urgencia y un cam-


bio tan rápido que las empresas no alcanzan a absorberlo, ¿como en-
frentar esta realidad? Tomando solamente aquello que satisface nece-
sidades concretas.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 205

• Un aspecto que se destacó especialmente fue la penetración de los


PC`s en el hogar. De hecho, comentaron, la mayor parte de los equi-
pos se comenzarán a vender para la casa. En 1994 el 40.7% de los
equipos vendidos en Estados Unidos fueron para los hogares. La pro-
yección para el año 2000 es que la adquisición para la casa represente
el 60% del total.

¿Las consecuencias? Un realineamiento del mercado en busca de la venta


masiva, incluso ocupando medios tradicionales: grandes tiendas, nego-
cios de artículos electrónicos. Una separación muy marcada entre la
venta del equipo y el servicio; es decir, uno compra el computador
donde quiera y luego contrata a alguien para que le ayude a definir que
va a hacer con él. En Chile, compañías como Acer, Compaq y Epson
ya iniciaron la venta masiva y se realinearon en el mercado.
A su vez, esto genera tremendas oportunidades en el área de servicios
personalizados, lo que puede conducir al nacimiento de una nueva ge-
neración de proveedores.
Hoy, según un reportaje de la revista América Economía (Combate total
entre Acer y Compac, septiembre de 1995), Acer y compac se están
disputando el mercado PC’s en América latina, dejando atrás a empre-
sas tradicionales de la región, como IBM Y HP.
• El mensaje para Chile es que está perdiendo el liderazgo en la región;
crece en forma estable y otros países se ponen al día. La ventaja que en
un momento tuvo se acorta rápidamente. La buena noticia es que man-
tiene el mayor gasto de la región como porcentaje del producto bruto,
el 1,14%. Lo siguen Venezuela con 0,94%, México con 0,83%, Co-
lombia y Brasil con cifras cercanas al 0,6%. Otros datos: Asia/Pacífico
tiene un gasto de 1,20%, Japón 1,40%, Europa Occidental 1,70% y
USA 2,70%. Otro dato importante para Chile es que el valor agregado
que provee en tecnología de información es muy alto; por ejemplo, en
1994 para un mercado de US$ 680 millones, las importaciones fueron
US$ 248 millones.

• Le asignan a Windows 95 el 90% del mercado, cuando menos.


Además, creen que Bill Gates participará activamente en mercados de
varias decenas de millones de dólares: aplicaciones, herramientas y
otros. Destacan un aspecto clave de su estrategia: la simplicidad.

• Resulta evidente que la tendencia hacia equipos cada vez más podero-
sos y económicos se refuerza. Creen que la configuración típica para
el año próximo serán PC`s con 16 MB RAM, 2 GB en disco, CD-ROM
206 JUAN BRAVO C.

de alta capacidad, pantallas de 17`` con alta resolución, procesador P5


de 100 Mhz. ¿Puede imaginarse usted lo que viene hacia el año
2000?...

• Se nota mucha fuerza en la redes. De hecho, la señalan como una res-


puesta a cambios en el mundo de los negocios: descentralización, pro-
piedad dispersa de la información, muchos usuarios de la misma, uso
remoto y móvil. Se destaca la necesidad de flexibilidad en las redes.
Para el éxito del esquema es necesario preparar a la organización, es-
pecialmente vía capacitación.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 207

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
INFORMÁTICA
Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no
respondieron de acuerdo con las expectativas. Es más, hubiera sido prefe-
rible no construirlos, porque el costo para la organización resultó ser más
alto que mantener el problema original. ¿Cuál es la causa? Indudablemen-
te, hay más de una respuesta: construcción apresurada, desarrollo infor-
mal, imposiciones de centros de poder con intereses contrarios a los de la
organización, falta de perfeccionamiento del personal, sesgo informático,
etc... Entonces, la idea es tener una visión estratégica, una vista panorámi-
ca de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción para
cumplir los grandes intereses de la organización.
Este tema surge de la planificación estratégica de la organización, tal co-
mo fue presentada en el capítulo primero.

Reconversión de la informática
La tecnología de información, junto con la masiva incorporación del
usuario, las revoluciones del hardware, software, métodos y esquemas
organizacionales, están provocando profundos cambios en el perfil de los
especialistas en computación, sólo comparables a las enormes reconver-
siones que significaron el cambio del ferrocarril a vapor por la locomotora
eléctrica y del carbón por otras fuentes de energía.
Una de las consecuencias más inmediatas es el cambio en las funciones de
los diferentes especialistas:
• Digitadores y operadores prácticamente no se requieren en el centro
de informática, pero pueden pasar a desempeñarse como apoyo en de-
partamentos usuarios, trabajando en pequeñas unidades de informática
descentralizadas o directamente en funciones propias del quehacer de
otras áreas, aprovechando su conocimiento sobre la organización.

• Los programadores pasarán a ser analistas-programadores; ellos de-


ben proveer de soluciones informáticas completas, a partir del diseño
de la aplicación. Tanto en el diseño como en la construcción de siste-
mas deben apoyarse en las herramientas de productividad

• Los analistas de sistemas, pasarán a desempeñarse como consultores


internos, especialmente en innovaciones, información y adaptación al
cambio. El nuevo rol del analista ya es solucionar problemas, en lugar
de desarrollar sistemas computacionales; en consecuencia, su prepara-
208 JUAN BRAVO C.

ción debe incluir conocimientos sobre todas las nuevas herramientas de


apoyo integral a la organización: planificación estratégica, reingenier-
ía, benchmarking, liderazgo, inteligencia competitiva, etc...

Un índice muy claro de esta tendencia es el éxito creciente de los cursos


abiertos sobre Análisis de Sistemas que he tenido el privilegio de dictar
en la sede Viña del Mar de la Universidad Santa María. Precisamente,
la orientación de ellos es hacia un enfoque global de la organización,
donde consideramos a la informática como una herramienta más dentro
de las muchas posibilidades disponibles.

• El jefe de informática será un líder y trabajará con sus colaboradores en


el marco de una relación más profesional que jerárquica. Su misión
principal será la interacción con el medio: clientes, proveedores,
competencia, etc... para aumentar permanentemente la productividad, la
calidad y el servicio al cliente no sólo de su área, sino de toda la empresa.

El rol del jefe de informática con una proyección externa y de desarrollo es


ya una realidad en muchas organizaciones; como el caso de Christian
Andrews en la empresa chilena Ripley, en el negocio de las grandes tiendas.
Christian viaja frecuentemente al exterior enviado por la empresa y participa
en diferentes comités nacionales e internacionales relacionados con su
empresa.
Observando la realidad actual de muchas organizaciones, se llega a concluir
que la reconversión de programadores sigue los mismos patrones que en
otras áreas con cambios drásticos, tal como se muestra en la figura 5-2. Más
o menos el 25% de los actuales programadores no requiere entrenamiento
especial, pues ya tiene conocimientos actualizados y aplica las nuevas
tecnologías. El 50% deberá ser reentrenado y puede seguir desempeñándose
sin mayores dificultades. El 25% restante no tiene tolerancia al cambio, por
lo que deberá ser reubicado, aunque la mayoría de ellos puede ser
recuperado con perfeccionamiento en la medida que su predisposición
personal sea positiva, de otra manera, es un esfuerzo inútil que repercutirá
negativamente en la moral del resto de los profesionales.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 209

25% 25%
Ya poseen No tienen
los nuevos tolerancia
conocimientos al cambio

50%
Pueden ser
reentrenados

Figura 5-2. Reconversión de programadores


¿Qué plazo tenemos para esta reconversión? Estimo que muy poco, tal vez
no más allá de 2 ó 3 años. Luego, mantener las antiguas tecnologías puede
poner en peligro la supervivencia de la organización por falta de
competitividad.

Nuevas formas de organización informática


El diseño organizacional del área informática es parte integrante de las
definiciones estratégicas respecto a la tecnología de información.
Analizaremos aquí algunas posibilidades de organización informática,
compatibles entre sí:
Equilibrio entre centralización y descentralización de la función informá-
tica
Significa conservar un centro de información a nivel de la empresa, dando
a cada área usuaria autonomía en el manejo informático, en el marco de
las estandarizaciones convenidas y administradas por el centro de infor-
mación. La autonomía en esta materia tiene su base en los principios
sistémicos de viabilidad y recursividad. Para que un área sea viable, debe
poseer funciones esenciales de sobrevivencia: manejo económico, de per-
sonal, dirección y tecnología, entre otras. La recursividad dice que estas
funciones esenciales se encuentran a nivel de la empresa y de cada área
viable. Así como existe una fuerza aérea nacional y una rama aeronaval
de la armada, en la organización debieran existir funciones de manejo de
la información, centralizada y como parte de cada área usuaria autónoma.
210 JUAN BRAVO C.

Rightsizing (tamaño justo)


Significa dimensionar el equipamiento y el área centralizada de informá-
tica de acuerdo con los requerimientos y la disponibilidad de nuevas tec-
nologías. Si es posible satisfacer la demanda interna con un servidor y
equipos conectados en red, entonces ese es el tamaño apropiado. Si es
posible satisfacer al cliente interno subcontratando el desarrollo de siste-
mas y la única infraestructura centralizada es un especialista en informa-
ción, entonces ese es el tamaño correcto. Rightsizing derivó del término
downsizing, todavía muy en boga para efectuar una reducción del tamaño
de la infraestructura, en particular el equipamiento, porque ha venido su-
cediendo que el desarrollo exponencial de los computadores personales
está dejando obsoletos los mainframes o equipos grandes. Es frecuente
obtener más rendimiento a través de microcomputadores por el mismo
costo de mantener un mainframe, con la ventaja extra de la arquitectura
abierta.
Externalización (outsourcing)
Significa contratar externamente el servicio de informática, teniendo el
cuidado de mantener internamente, en empresas medianas y grandes,
algún interlocutor con amplios conocimientos de informática y de admi-
nistración, un especialista en información. Desde los puntos de vista
económico, sistémico y humano esta opción aparece como la más apro-
piada en la mayoría de las organizaciones cuya misión no tiene relación
con la informática:
• Es más económico, porque generalmente resulta de más bajo costo
subcontratar que autoproporcionar el servicio, incluyendo en el costo
interno las rentas, infraestructura física y uso de otros recursos: perso-
nal, contabilidad, etc..., con el gran beneficio del ahorro de tiempo en
interacciones innecesarias al interior de la empresa, el cual probable-
mente es mayor al costo directo.

• Según el enfoque sistémico, la máxima potencia de una organización


se logra cuando está totalmente concentrada en su misión, la cual des-
atiende al destinar tiempo y recursos en atender a la autogeneración de
servicios que puede tomar del medio. En otras palabras, aun cuando el
servicio interno resulte más económico que ser contratado externamen-
te, lo cual ya es poco probable, esa diferencia que cree tener a su favor
es ínfima comparada con el costo de oportunidad, o el mayor rendi-
miento potencial de los mismos recursos destinados a apoyar la misión
de la organización.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 211

• Es más humano, porque, generalmente, el profesional de informática, y


lo mismo es válido para contadores, cobradores, aseadores, etc..., tiene
escasas posibilidades de desarrollo en una empresa dedicada a otra mi-
sión: su renta es más baja y queda rápidamente estancada; su evolución
profesional queda trunca porque solamente conoce la realidad de la
empresa; no hay mayores incentivos para el perfeccionamiento ni mo-
tivación para innovaciones interesantes, porque no se aprecian los
cambios creativos debido a lo especializado de su área; además, exis-
ten serias dificultades de comunicación con el resto de la empresa, lo
que tiende al aislamiento del especialista.

Sin embargo, cuando el profesional de informática se desempeña en una


organización de informática, ya no es un “patito feo”, ya que puede co-
municarse con sus pares; su campo de desarrollo profesional se amplía
enormemente; sus contribuciones son comprendidas y apreciadas; la renta
se va incrementando y se produce un ambiente motivador que ayuda a
incrementar la productividad.
Un plan de externalización debería incluir el destino de los especialistas
en informática, de común acuerdo con ellos, quienes podrían formar la
empresa que proveerá el servicio o integrarse a una empresa mayor de la
especialidad informática que provea el servicio, entre muchas otras posi-
bilidades. Este aspecto debe ser analizado en la gerencia con la mayor
atención debido al impacto que tiene sobre la motivación del resto del
personal.
IBM de Chile, como parte de su política mundial, externalizó gran parte
de los servicios administrativos, los cuales fueron provistos por una em-
presa de 30 ex-empleados que, a poco andar, tuvo que hacer unas 40 con-
trataciones adicionales.

Método de planificación estratégica en informática


La planificación estratégica da el rumbo a la organización. La planifica-
ción en tecnología de la información fija el marco para priorizar y des-
arrollar los proyectos informáticos. Es fundamental que se mantenga ac-
tualizada. En la figura 5-3 se puede apreciar un esquema de planificación
informática.
212 JUAN BRAVO C.

Planificación estratégica

Realidad
Definiciones Procesos del
actual:
estratégicas: negocio
Sobre las
definiciones Organización Conjuntos de datos
estratégicas Equipamiento en los procesos
+ Bases de Datos
Aplicaciones Métodos
Conjuntos de Herramientas de Referencias
datos productividad cruzadas
Proyectos en Estandarizaciones procesos vs datos
desarrollo Participación del
usuario Modelo conceptual
de datos

Evaluación

Estrategia Informática
Prioridades de desarrollo, modelo de datos, definiciones
estratégicas y plan de implementación

Figura 5-3. Planificación informática


Como podemos apreciar en la figura 5-3, a partir de la planificación
estratégica de la empresa, se trabaja en las definiciones estratégicas del
área informática: organización de la función informática, plan de
equipamiento, tipo de producto para administrar las bases de datos de la
empresa, métodos de la tecnología de información, herramientas de
productividad para los usuarios y el desarrollo de sistemas computacionales,
acuerdos de estandarizaciones en múltiples aspectos y grado de
participación de los usuarios.
En paralelo con las definiciones estratégicas se puede ir avanzando en
definir los procesos del negocio de la organización, principales y
secundarios, orientados al cliente y a objetivos internos, respectivamente.
Luego, identificamos los conjuntos de datos que se manejan en cada
proceso. Me refiero a clientes, proveedores, artículos, órdenes de compra,
etc... Después, construimos una matriz con todos los procesos y conjuntos
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 213

de datos; el objetivo es obtener referencias cruzadas y determinar la


importancia relativa de cada conjunto de datos para comenzar a formar un
modelo de datos conceptual de la organización.
Es posible obtener en esta planificación el modelo conceptual detallado, con
todos los datos y relaciones.
También en paralelo, podría adelantarse en ver ¿con qué contamos? Es
decir, determinar cuál es la realidad actual de las definiciones estratégicas
indicadas en la segunda columna de la figura 5-3. Adicionalmente,
debemos conocer las aplicaciones en funcionamiento, los conjuntos de datos
ya formados computacionalmente y los proyectos en desarrollo. El objetivo
es darle prioridad a aquellas aplicaciones que se perciben importantes y que,
además, tienen algún grado de avance.
Con todos estos antecedentes se realiza un proceso de evaluación donde la
participación de los usuarios es vital. Para definir las prioridades se
consideran, entre otros factores, la importancia del proceso, el grado de
desarrollo previo y su tamaño. Durante la evaluación, es indispensable el
dimensionamiento de: requerimientos de personal, capacitación, hardware,
software, infraestructura, comunicaciones, etc.... Conciliar el interés
particular y general es de suma importancia en esta etapa.
La estrategia informática que obtenemos como resultado incluye las
prioridades de desarrollo, un modelo de los conjuntos de datos y sus
relaciones, las definiciones estratégicas reformuladas a la luz de los nuevos
antecedentes aportados durante el desarrollo del estudio, y el plan de
implementación definido para llevar a cabo los diferentes proyectos.
Considerando que el principal recurso con que cuenta la empresa son las
personas que la componen, el aspecto perfeccionamiento es de primera
importancia en este plan.
La forma de trabajar en estas materias es mediante un equipo interdiscipli-
nario donde también participan especialistas en información. La coordina-
ción a alto nivel, gerencia general y jefaturas funcionales, se logra mediante
talleres de planificación estratégica en tecnología de información.
Al igual que con cualquier estandarización viable, el desarrollo de la planifi-
cación estratégica en informática debe tener las siguientes características:
consensual, flexible, actualizada y vendible, en el sentido de que sea acepta-
ble para la alta gerencia.
214 JUAN BRAVO C.

HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
Por Herramientas de la Tecnología de Información me refiero a todos los
productos de software amistosos que permiten aumentar la productividad de
especialistas y usuarios.
Son muchas las posibles clasificaciones de este tipo de herramientas. Vere-
mos aquí las de uso específico, los productos CASE y los sistemas adminis-
tradores de bases de datos.
En la misma conferencia de IDC descrita al final de la segunda sección se
indica que:
• Hacia el año 2000 se estima que el foco de conexiones estará orientado
al exterior de la empresa, con clientes, proveedores, bancos, distribui-
dores y otros grupos de interés. Señala algunos ejemplos de empresas
donde el retorno sobre la inversión ha sido de un 250% al realizar co-
nexiones externas (con Lotus Notes, EDI u otras tecnologías) en lugar
de sólo un pequeño porcentaje cuando la conexión es únicamente in-
terna.

Se nombra directamente el producto Lotus Notes. Al respecto, cabe seña-


lar que IBM compró recientemente a Lotus en más de US$ 2.500 mi-
llones. Dicen que el motivo principal fue ... Lotus Notes. En otra parte
de las exposiciones se muestra a Lotus Notes como en su momento, la
cumbre de su estrellato (muy por encima de Exchange, la herramienta
Microsoft más cercana).
• Sobre bases de datos, destacan que en Latinoamérica los principales
RDBMS vendidos fueron de estas empresas: Oracle, Informix, Softwa-
re AG, IBM, Sybase, Progress, SAP, Gupta, Microsoft, Digital y Po-
wersoft.

• Algunas tecnologías de mayor impacto que se mencionan varias veces


tienen que ver con orientación a objetos y herramientas cliente-
servidor. Respecto a objetos, señalan que todavía se ve lejana la posi-
bilidad de integrar aplicaciones (construcción por módulos) porque to-
davía le falta madurez al mercado. La tendencia hacia cliente-servidor
se aprecia muy sólida; varias de las tecnologías indicadas tienen su
aplicación en ese ambiente. Nombran como ejemplos concretos a
Gupta, Powerbuilder y Visual Basic.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 215

Herramientas de uso específico


Las herramientas de uso específico incluyen, entre otros, los siguientes
productos:
• Procesadores de texto
• Planillas electrónicas
• Administradores y evaluadores de proyectos
• Lenguajes de apoyo a la toma de decisiones
• Generadores de informes
• Generadores de gráficos
• Diseñadores de pantallas
• Lenguajes de consulta, tipo QUERY
• Lenguajes de definición y manipulación de datos en bases de
datos
• Automatizadores de análisis y diseño
• Paquetes generalizados y paramétricos orientados a algún tipo
de problemas
• Groupware
• Workflow

Cada uno de ellos ayuda a disminuir la necesidad de construir software de


uso general, lo cual estimo al menos en un 60% respecto a cinco años atrás,
producto de las mayores potencialidades de las herramientas. Por ejemplo,
hoy, un simple procesador de palabras puede ordenar textos, efectuar
cálculos, imprimir etiquetas o manejar eficientemente una base de datos
simple; hace algunos años, para satisfacer estos requerimientos era necesario
construir sistemas computacionales. Lo mismo es válido para el uso de
graficadores, planillas electrónicas, etc... También, las herramientas de uso
específico ayudan directamente en la producción de software, a través de la
automatización de las variadas, tediosas y rutinarias labores asociadas a la
producción de software: “pintar” una pantalla, ordenar un archivo,
comunicar información, realizar seguimiento del proyecto o modelar los
datos, por ejemplo.
Comentaremos especialmente los tipos de herramientas que están teniendo
un impacto revolucionario en la productividad de las organizaciones. Me
refiero a las herramientas integradas para automatización de oficinas y a las
nuevas tecnologías habilitantes: groupware y workflow.
Herramientas integradas para automatización de oficinas
Todavía no hemos calibrado el impacto de los nuevos productos integrados
de automatización de oficinas. Con ellos desaparece en gran medida la
216 JUAN BRAVO C.

necesidad de construir sistemas computacionales con personal


especializado.
Ya existen ofertas de paquetes que incluyen procesador de texto, planilla
electrónica, correo electrónico, software para presentaciones y una
herramienta tipo llave para tener acceso a grandes bases de datos.
Todos los productos indicados han evolucionado a niveles extraordinarios
en las nuevas versiones, tanto es así, que cualquiera de los procesadores de
textos importantes que compiten en el mercado internacional, tales como
Word Perfect, Amipro y Word, poseen facilidades como las siguientes:
• Ambiente Windows
• En español
• Manejo de bases de datos pequeñas
• Excelentes herramientas de dibujo
• Manejo de tablas
• Impresión automática de sobres y etiquetas,...

Me impresiona, puesto que hace pocos años tenía que construir algún
pequeño sistema computacional para dar respuesta a requerimientos que hoy
están resueltos en forma automática y amistosa, ocupando un porcentaje
ínfimo del costo asociado a la construcción de la aplicación computacional.
Con las otras herramientas ocurre lo mismo; por ejemplo, ACCESS, de
Microsoft, se está transformando en uno de los productos más vendidos no
sólo para interactuar con bases de datos, sino también para desarrollar,
fenómeno que ya vimos con el conocido DBASE.
¿Hacia dónde vamos? Hacia una oficina en un computador portátil para
quienes deseen aprovecharla. Tengo amigos empresarios totalmente
comprometidos con el esquema. Ellos viajan fuera de Chile con su PC y se
conectan diariamente para contestar su correo electrónico y apreciar el
avance de proyectos o de contactos con clientes a través de bases de datos
comunes, como las que provee Lotus Notes. También pueden observar las
bases de datos tradicionales y manipular datos con herramientas tipo
Access. Hoy existe un fuerte competencia entre las compañías proveedoras
de software para explotar cada nicho del trabajo gerencial todavía manual,
como la administración de presupuestos o sistemas de apoyo a la toma de
decisiones; de esta forma avanzamos raudamente hacia la oficina portable.

Groupware
También, durante este período, han surgido las herramientas tipo group-
ware para trabajo de grupo en diferentes ámbitos. Por ejemplo, en eva-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 217

luación de proyectos. Hoy es posible que un equipo se coordine al punto


de obtener promedios grupales para factores de ponderación delicados, lo
cual antes estaba solamente sujeto a la buena fe de algún profesional ais-
lado.
Las herramientas más conocidas tipo groupware, también llamada
workgroup, además de permitir la comunicación entre los miembros de una
empresa, tal como un correo electrónico, también pueden compartir
documentos y hacer una construcción conjunta de proyectos, con una
coordinación central e integrando multimedia; NOTES, de Lotus, es un buen
ejemplo de este tipo de productos.
Una línea importante de las herramientas groupware es la administración de
los compromisos, tal como lo hace explícitamente el COORDINADOR, de
Fernando Flores. Se trata de ayudar a mejorar el grado de cumplimiento de
los compromisos contraídos entre sí por los miembros de la organización.

Workflow
La tecnología de flujos de trabajo, Workflow, ha sido el complemento
perfecto para la tendencia actual de identificar y rediseñar los procesos
del negocio. Ejemplos de este tipo de productos son XNEAR y Lotus No-
tes.
Para completar el ciclo de un proceso, se requiere cumplir con diversas
actividades realizadas por diferentes personas en distintas unidades
organizacionales; Workflow automatiza ese flujo y administra la ubicación
y avance de cada tarea. Naturalmente, exige que todos los participantes
tengan el equipamiento apropiado, generalmente algún esquema del tipo
cliente servidor.
Se tiende a eliminar los documentos manuales y hacer todo el trabajo
directamente en el computador; por ejemplo, operaciones crediticias o de
ventas. El nivel de amistosidad de estas herramientas debe ser muy alto,
porque serán empleadas directamente por el personal administrativo, en
lugar de los especialistas.
Aunque, ¡cuidado! Tal como vimos en el capítulo segundo, el asunto no
consiste solamente en automatizar las partes de un proceso, sino que
también debemos estudiar la opción de cambiar la especialización por
generalización, en otras palabras, que todo el proceso sea realizado por una
sola persona o por un equipo de trabajo.
218 JUAN BRAVO C.

EDI
El intercambio electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange) es
ya una realidad en múltiples tipos de negocios en Latinoamérica. Permite
comunicar a proveedores, clientes y distribuidores en grandes redes de
conversación. Un cliente hace un pedido electrónico que desencadena
inmediatamente una reacción donde un proveedor (despachar la merca-
dería, rebajar el inventario y emitir documentación también electrónica).
En Chile se está realizando un plan piloto para que incluso la
documentación legal, básicamente la factura, sea también electrónica.
Con EDI la cantidad y calidad de las transacciones que se pueden ejecutar
aumenta significativamente. Opera generalmente a través de una red de
valor agregado (VAN, Value Added Network) conformada por los socios
del sistema. Es también una empresa que administra, respalda, estandariza
protocolos y le da seriedad a la comunicación.

Herramientas CASE
Las herramientas C.A.S.E. (Computer Aided Software Engineering, sigla
que en español significa más o menos: Ingeniería de Software Asistida
por Computador) son un soporte automático o semiautomático para los
métodos de desarrollo de software; una definición más amplia podría ser:
las herramientas CASE ayudan en todo o parte del diseño, construcción y
mantención de un proyecto de software. Por ejemplo, apoyan total o par-
cialmente en:
• Modelamiento de datos
• Modelamiento de funciones
• Diseño orientado al objeto
• Diseño estructurado
• Diagramación de estructuras
• Diseño de informes y pantallas
• Prototipos
• Administración de bases de datos
• Generación de código en diferentes lenguajes
• Generación de documentación
• Generación de datos de prueba
• Mantención y regeneración de sistemas

El concepto CASE nació de la urgencia por solucionar el problema de la


productividad en el desarrollo de software. El problema de escasa
productividad afecta por igual a especialistas en informática y a usuarios
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 219

finales, quienes, en muchos casos, están tomando cartas en el asunto


directamente.
Al interior de la empresa un pequeño grupo de ejecutivos, de muy poca
disponibilidad de tiempo, son quienes poseen el conocimiento preciso sobre
los objetivos y planes de la organización, así como de la forma de llevarlos a
cabo. Este conocimiento es la base para plantear sistemas computacionales
que ellos pueden ayudar a desarrollar. Sin embargo, se han encontrado con
las dificultades propias del desarrollo tradicional de aplicaciones, tales como
atrasos, colas de espera, materias difíciles, programación muy lenta,
dificultad de retroalimentación, etc...; situación que los ha desalentado,
dejando la iniciativa a especialistas en computación, quienes no poseen la
misma visión de la realidad, agudizándose así el problema.
Con el enfoque CASE se pretende que los usuarios participen directamente
en el desarrollo, en conjunto con los especialistas, siguiendo estos dos pasos:
1. Modelar la realidad a través de métodos simples y con apoyo
computacional, de tal forma que el modelo producido se pueda seguir
perfeccionando a través del tiempo, por los mismos u otros
desarrolladores.

2. Llevar los modelos a aplicaciones concretas a través de generadores


automáticos de código.

De esta manera, cada solución queda registrada automáticamente, llegando a


ser un patrimonio de la organización, porque es independiente de las
personas que la desarrollaron; además, puede ser sucesivamente mejorada.
Esta es una inversión en inteligencia.
Algunas características relevantes de las herramientas CASE son las
siguientes:
• Tienen la doble orientación de productividad y amistosidad.
• Sirven a un método, para el ciclo completo de desarrollo o para una o
más etapas específicas.
• Proveen la posibilidad de integración entre diferentes etapas.
• Permiten uniformar diseños, documentación y construcción al interior
de la empresa.
• En la construcción de aplicaciones mayores es posible modularizar y
coordinar el trabajo de diferentes desarrolladores.
• El usuario y el analista se concentran en lo verdaderamente importante:
definir los requerimientos.
• Es posible obtener una visión de conjunto de un proyecto modulariza-
do.
220 JUAN BRAVO C.

• Se provee en forma automática una completa normalización de símbolos.

Las herramientas CASE se pueden clasificar en upper CASE y lower CASE,


dependiendo de si apoyan las etapas superiores o inferiores del método de
cuarta generación, respectivamente. Como se puede ver en la figura 5-4, la
línea divisoria entre ambas clasificaciones es más bien tenue y puede sufrir
cambios dependiendo de variadas circunstancias. A los productos en este
segmento intermedio se les denomina a veces middle CASE; lo menciono
como conocimiento general, porque creo que es suficiente con la distinción
entre upper y lower CASE para los efectos del diseño de sistemas
computacionales.

UPPER CASE Definición de requerimientos


Diseño
LOWER CASE Construcción
Mantención
Figura 5-4. Herramientas Upper y Lower CASE

Ejemplos de herramientas upper CASE serían System Architect y Visual


Basic, y de herramientas lower CASE podrían ser Powerbuilder, Gupta,
Synon/2, Genial y Escultor.

Sistemas administradores de bases de datos


Los sistemas administradores de bases de datos surgen de la necesidad de
administrar los datos como un recurso más de la organización. Proveen
una forma ordenada y estandarizada de actualizar, consultar, proteger,
respaldar y clasificar la información.
El esquema relacional predomina actualmente en el ambiente de bases de
datos, porque tiene una sólida base conceptual y teórica, con muchos ele-
mentos extraídos de la teoría de conjuntos y del álgebra relacional, espe-
cialmente las operaciones destinadas a la consulta de datos, como selec-
ción, extracción, proyección, unión, intersección y otras. Por ejemplo,
extraer datos desde una o un conjunto de relaciones, en forma horizontal,
vertical o en una combinación de ambas.
En una relación con los atributos: número de factura, fecha y nombre de
proveedor, la extracción horizontal consiste en seleccionar una tupla, por
ejemplo, la factura 1518 del 10/01/95 de LINHOGAR LTDA. Una extracción
vertical significa obtener, por ejemplo, todos los nombres de los provee-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 221

dores. Una combinación podría ser: extraer las tuplas con número de fac-
tura del 1.000 al 2.000 de los proveedores ubicados en la ciudad de San-
tiago (en este caso, la herramienta debería buscar en dos tablas).
Actualmente, éstas y muchas otras consultas bastante más refinadas, se
efectúan principalmente con productos tipo SQL (Structured Query Lan-
guage).
Existen Sistemas Administradores de Bases de Datos (SABD) muy poderosos
que integran gran parte de las características de las herramientas de la tecno-
logía de información; por ejemplo: pintores de pantallas e informes, genera-
ción de gráficos, manipulación de planillas electrónicas, automatización de
oficinas (procesador de palabras, correo electrónico, generador de formula-
rios, directorio telefónico, calculadora, calendario y borrador), digitalización
de imágenes, ayudas en todo el ciclo de desarrollo (evaluación y control del
proyecto, análisis, diseño y construcción), ayudas en la toma de decisiones
(análisis de sensibilidad), cálculos matemáticos y financieros, operación en
tiempo real, etc... Algunos SABD que están o podrían estar en esta categoría
son: PACE, INFORMIX, ORACLE, SYBASE, INGRES, GENEXUS y PROGRESS, entre
otros.
222 JUAN BRAVO C.

ALGUNOS CASOS
Son tantos los casos exitosos relacionados con la aplicación de la tecno-
logía de información que se hace difícil la elección. De todas formas se-
leccioné algunas experiencias donde participé directamente.
Las experiencias que relato aquí complementan los casos expuestos en el
capítulo segundo: Cecinas San Pablo y Weisselberger y Cía.; ambos re-
sueltos con el importante apoyo de la tecnología de información.

Municipalidad de Maipú
Trabajando en NCR de Chile (actualmente AT&T Global Information
Solutions) el año 1979 realizamos un proyecto para la Municipalidad de
Maipú que me parece digno de ser destacado por su larga vida. Hasta hace
un par de años todavía estaba en funcionamiento después de haber cam-
biado de plataforma unas tres veces (ostenta el récord de longevidad en el
Centro de Procesamiento de Datos de NCR), y con un acertado cumpli-
miento de los objetivos: disminución drástica de la morosidad y simplifi-
cación del proceso.
El sistema desarrollado tenía por objetivo apoyar la realización y cobran-
za de convenios por deudas de agua potable. Fue desarrollado en una
plataforma antigua ya para esa época y el ingreso de información (nuevos
convenios y pagos de cuotas) se realizaba en tarjetas perforadas.
Pienso que el éxito del sistema radica principalmente en tres aspectos:
• Se construyó con la más amplia participación de los usuarios.

Especialmente de Don Rudi Mancilla, encargado del área en ese tiempo,


con quien tuve el agrado de compartir en todas las etapas del desarro-
llo. Él se involucró personalmente, al igual que sus colaboradores.
• El sistema computacional fue parte de un proyecto más amplio que
abarcó el rediseño administrativo; incluso se rehicieron todos los for-
mularios relacionados con el proceso.

• Se hizo con un acabado diseño del sistema antes de comenzar con la


programación. En otras palabras, se construyó de manera sistematiza-
da, de acuerdo a un método.

En este aspecto, justo es reconocer el importante aporte de Alvaro Le-


zama, mi maestro y colega de aquel entonces.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 223

Transtecnia Chile Ltda.


El éxito que ha tenido esta empresa justifica incluirla en este texto. Ella
es líder absoluta en el campo del software tributario y hoy está incursio-
nando en las aplicaciones administrativas tradicionales.
El Gerente General y dueño de esta empresa de 30 personas, es Jorge Va-
lenzuela, un muy apreciado amigo, quién “descubrió” el nicho del softwa-
re tributario después de mucha experimentación. Cabe destacar que hoy
sus ventas anuales superan el millón y medio de dólares.
El interés de relatar este caso es por la forma en que Jorge promociona sus
productos: a través de reuniones con los potenciales clientes donde realiza
presentaciones con todo el poder de la multimedia. Proyecta en un telón
con un proyector de video conectado directamente a su PC.
Ya varios años atrás me invitaba a ver fútbol en toda la muralla, como
resultado de proyectar desde el televisor.
Incluso, regala a sus clientes potenciales diskettes con software de demos-
tración de tipo interactivo. Dice que su negocio es de tecnología y que
ahí es donde reside la principal causa de su éxito.
224 JUAN BRAVO C.

CAPÍTULO 6
MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL
PROCESO

Cualquier estructura organizacional exitosa combina las


estructuras formales y los sistemas con los procesos continuos a
través de los cuales interactúan los gerentes. Aunque menos
tangible que la estructura y los sistemas, estos procesos pueden ser
tan importantes para el éxito como aquéllos, en especial cuando las
responsabilidades no son claras y la interacción frecuente entre las
unidades organizacionales es necesaria.
Michael E. Porter
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 225

INTRODUCCIÓN
Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe
claramente: todo proceso o sistema en funcionamiento debe estar siempre
en mejoramiento continuo, labor realizada por los mismos partícipes del
sistema. Cuando un agente externo, analista, consultor o gerente, penetra
al sistema para proponer mejoras, es señal clara de que tenemos un
problema serio: el sistema no es capaz de mantenerse a sí mismo. Al
contrario, un sistema inteligente se caracteriza por evolucionar y
adaptarse al cambio.
Un sistema inteligente debiera ser capaz de mantenerse a sí mismo; en la
práctica, significa potenciar a las personas que participaran en su
operación. Utilizo el término potenciar en el sentido de llevar a las
personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a través de
otorgarles autonomía, educación y un ambiente libre de amenazas.
En mis cursos de análisis de sistemas, conversamos acerca de que un
analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. Lo
que debe hacer, si se lo permiten, es ayudar a crear las condiciones para
que el sistema se automejore. Es la diferencia entre dar un pescado y
enseñar a pescar, como decía Confucio.
Entiendo mejoramiento continuo como pequeños y permanentes perfec-
cionamientos de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la
empresa. A diferencia de la reingeniería, la cual representa un cambio
brusco que puede significar la eliminación del sistema. ¿Pueden hacer
reingeniería los mismos participantes?... Generalmente, se requiere de
estímulos externos (reorganizaciones, consultorías, crisis, etc...) para pro-
vocar cambios mayores en un sistema. No obstante, éste también puede
nacer al interior del sistema. Por ejemplo, que les contestaría usted, ge-
rente general, a las cuatro personas de su equipo de compras al por mayor,
cuando, a riesgo de quedarse sin empleo le dicen: ... lo hemos estudiado
detenidamente y estimamos que eliminar nuestra área significaría ahorros
por dos millones de dólares anuales para la compañía; las tareas que es-
tamos desempeñando pueden ser automatizadas, se puede eliminar la bo-
dega de materias primas y hacer acuerdos estratégicos con nuestros prin-
cipales proveedores.... ¿Qué haría con ellos?.....
El mejoramiento continuo de procesos productivos o administrativos para
obtener productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y
económicos es una meta deseable para cualquiera empresa. Veremos aquí
algunas formas rápidas y efectivas de lograrlo.
226 JUAN BRAVO C.

Comenzaremos por revisar las tareas de mejoramiento en los medios para


el cambio: procesos, personas, organización y tecnología; luego, discuti-
remos las herramientas básicas del automejoramiento, en especial el flu-
jograma de información; en la misma sección trataremos el importante
tema de la estandarización. Para terminar, estudiaremos algunos aspectos
de la calidad y veremos algunos ejemplos de mejoramiento.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 227

LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO


CONTINUO
¿Acaso el mejoramiento es algo que se hace una vez y se deja ahí hasta la
siguiente hasta la próxima vez que tengamos tiempo? Indudablemente,
no. La mejora de cualquier proceso o sistema es permanente e involucra
especialmente a los partícipes del mismo. Son ellos los llamados a mante-
nerlo.
En lo siguiente, la orientación es responder a dos preguntas ¿a qué hace-
mos mejoramiento? y ¿Con qué herramientas contamos? También anali-
zaremos detalladamente el tema de los flujogramas de información y de la
estandarización.
Es tiempo todavía de aplicar los flujogramas de tipo manual; luego, con la
masificación de las herramientas groupware y workflow, tanto la descrip-
ción como la operación serán mayoritariamente computarizadas.

Mejoramiento en los medios para el cambio


Repasemos entonces las actividades de mejoramiento en cada uno de los
medios para el cambio:
• Procesos: cuando existe un flujograma de información a la vista de
todos los involucrados, el mejoramiento continuo es una realidad que
logrará frutos inesperados, porque es aquí donde primero se registran
los cambios en las actividades. Con mecanismos como una hoja en
blanco al lado del diagrama y una de reconocimientos al otro lado, la
captura de retroalimentación proveniente de los clientes estará
asegurada. Es preferible un flujograma que represente gráficamente el
proceso, visible, fácil de modificar y elaborado por las mismas
personas que realizan el proceso (como en método kanban descrito en
el capítulo anterior).

• Personas: en este caso hay un término autoexplicativo para la activi-


dad de mantención: perfeccionamiento continuo. A mi entender es la
mejor inversión que puede realizar la empresa, porque logrará las prin-
cipales ventajas competitivas de nuestro tiempo: adaptación al cambio
e inserción en la comunidad. También el mejoramiento tiene que ver
con profundizar la participación.

• Organización: significa mejorar la comunicación entre diferentes áreas


o procesos; es invertir en el funcionamiento armónico del sistema, lo
cual también satisface el principio sistémico de la sinergía. En la me-
228 JUAN BRAVO C.

dida en que mejor organizado se encuentre un sistema, estará más pre-


parado para la adaptación al cambio. Es equivalente a efectuar perfec-
cionamiento continuo a nivel de la estructura organizacional, buscando
que cada unidad de negocios tenga las atribuciones y los recursos ne-
cesarios para cumplir con su función, en armonía con el resto de la or-
ganización.

• Tecnología: en el caso de maquinarias y equipos computacionales,


hablamos de mantención preventiva, y para el software de uso genera-
lizado nos referimos a nuevas versiones. En el desarrollo de software a
la medida, hablamos de mantención por errores y nuevos requerimien-
tos, lo que significa dejar abierta la posibilidad del perfeccionamiento
del sistema, volviendo a repetir indefinidamente el ciclo diseño-
construcción; esta posibilidad se ve hoy apoyada con la orientación a
objetos y herramientas como generadores automáticos de sistemas
computacionales, herramientas CASE y bases de conocimientos.

Las principales herramientas de mejoramiento


¿Cuáles son las principales herramientas para realizar mejoramiento con-
tinuo? Desde un punto de vista práctico, un 80% de avance se obtiene
con las siguientes herramientas:
• Descripción del proceso, en cualquier forma, señalando sus
actividades y efectuando un seguimiento es una forma de realizar
mejoras, porque el solo hecho de describir algo nos obliga a pensarlo y
nos damos cuenta de sus imperfecciones. Este es el premio por
efectuar un seguimiento.

Trabajé en la Empresa Marítima del Estado (Empremar) como Analista de


Sistemas mientras estudiaba en la Universidad Santa María. Tenía
unos 19 años y muy poca experiencia, sin embargo, logré importantes
mejoras en varios sistemas simplemente construyendo el flujograma de
información y haciendo un seguimiento del flujo. Así la mayoría de los
perfeccionamientos resultaban evidentes. Como la eliminación de la
sexta copia de un formulario que llegaba a una sección y nadie sabía
para qué; o la firma que debía poner un funcionario en una de las
copias sin realizar ninguna verificación.
En un seminario realizado en Santiago de Chile en septiembre de 1995,
Richard Schonberger, considerado el mejor experto mundial en
manufactura, se refirió con mucho énfasis al sistema KANBAN como
criterio de mejoramiento. Es un sistema visual que combina la
simpleza con la practicidad, donde los resultados de cualquier
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 229

operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de


trabajo. Dice Schonberger que eliminar los inventarios parciales en
cada actividad y trabajar en un sistema justo a tiempo dentro del
proceso es también kanban, porque uno puede ver donde se encuentra
cada producto y realizar seguimiento. Agrega que el sólo hecho de
establecer un kanban ya genera mejoramientos...
• Participación, en la línea del trabajo de equipo, dando instancias de
participación real al personal; por ejemplo, en una sesión semanal
destinada a proponer mejoras.

• Uso de flujogramas para representar el proceso al cual sirven, ojalá


confeccionados por los mismos integrantes y puestos en lugares
visibles, con canales fluidos de modificación de procedimientos.

El tema de los flujogramas es bastante técnico y relativamente poco


conocido, así es que me permito destinarle la siguiente sección.
• Capacitación, en el proceso, tecnología, creatividad, nuevas técnicas
para realizar las actividades que desempeñan, etc...

• Incentivos, principalmente monetarios, aunque también son válidas


otras opciones: reconocimiento público, privilegios especiales, etc...
En todo caso, el incentivo está orientado a recompensar las mejoras al
sistema o proceso.

También tenemos que mejorar el mejoramiento continuo con técnicas


estadísticas y todos los aportes de la calidad total.

El caso de Integramédica
Me permito comentar este caso debido a los importantes beneficios que
generó en el laboratorio, propiedad de una de las mayores sociedades
médicas privadas de Chile. De hecho, su movimiento y efectividad au-
mentó en tres veces (la mayor parte imputable a excelentes políticas de
administración). Realizamos el proyecto en 1992.
Su presidente es Francisco Guerrero, un amigo personal y mi médico hace
unos 15 años, cuando aún ejercía la medicina.
La forma de abordar el problema de mejoramiento fue capacitando en el
uso del flujograma a los ejecutivos del laboratorio; para lo cual no fue
necesario más que una hora, dada la simplicidad de la técnica. El diseño
de los flujogramas de cada proceso fue hecho directamente por los encar-
230 JUAN BRAVO C.

gados en el curso de las 20 horas siguientes. Mi labor se orientó a servir


de guía durante todo el taller.
El material que se adquirió fue solamente hojas de papel grandes, lápices
de mina, gomas de borrar y algunas plantillas con los símbolos de compu-
tación (le llaman también flowchart o template).
Algunos procesos que ellos mismos dibujaron y mejoraron fueron:
• Ciclo completo de un examen, desde que el cliente trae la muestra has-
ta que se le entregan los resultados.
• Relación con otros laboratorios que envían muestras para examinar.
• Relación con laboratorios con los cuales se subcontrata parte del servi-
cio.

Los flujogramas de los procesos ya mejorados fueron pegados en las pa-


redes y se obtuvo la retroalimentación de todo el personal del laboratorio.
Como la tecnología para confeccionarlos se quedó en casa, después fue
fácil ir haciéndoles correcciones.

Flujograma de información
Una poderosa herramienta para describir la "lógica" de un proceso es el
Flujograma de Información (FI), en forma gráfica, simple y natural. Es
un diagrama eminentemente iterativo, de amplio uso en las empresas, que
se va construyendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos.
Mi proposición concreta es que al menos cuente con flujogramas de in-
formación pegados en las paredes de las unidades participantes. Las mis-
mas personas de esas unidades mantendrían y perfeccionarían las activi-
dades del proceso, mediante sus aportes en una hoja o pizarra al lado del
flujograma.
No estoy convencido de la utilidad de manuales extensos sobre un proce-
so, los cuales, cuando se usan, las menos de las veces, amarran a la orga-
nización y se dificulta hacer cambios.
Solamente frente a la eventualidad de algunos procesos muy complejos,
transaría en tener algunas hojas descriptivas, con un mínimo de texto y
ubicadas muy a la mano, cerca del flujograma...
Con el fin de lograr el máximo de uniformidad en la preparación de flujo-
gramas, consideré los símbolos de acuerdo con las pautas del U.S.A.
Standards Institute.
El FI tiene tres componentes: unidades organizacionales, actividades y
formas de datos.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 231

Unidades organizacionales
Las unidades organizacionales están indicadas en columnas y representan
a cada área que tiene relación con el proceso en estudio. Cuando sea nece-
sario, se pueden incluir columnas de "computación" para describir la in-
teracción con el computador, ya sea en forma independiente o como parte
de otra área.
Cada unidad incluida en el flujograma debería corresponder al más bajo
nivel de descomposición organizacional, donde eventualmente cada co-
lumna podría corresponder a un cargo. Cuando no se justifica agregar
más columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen
tareas similares, como los vendedores de un departamento o un grupo
autodirigido dedicado a la mantención, es suficiente con incorporar una
columna que represente al conjunto.
Actividades
Las actividades corresponden a la lógica del proceso, pudiendo tomar
cualquiera de estas formas: tarea, decisión o punto de control. Este es el
mínimo grado de descomposición en la lógica del proceso.
Toda actividad de un proceso debiera responder satisfactoriamente a:
¿Cuál es su contribución a la efectividad del proceso?
Para que una actividad justifique su existencia, debe darle un valor agre-
gado al producto o servicio, en caso contrario, ¿para qué la hacemos?
Ahora bien, ¿el cliente está dispuesto a pagar el valor agregado? Si no es
así, hay que revisar la necesidad de la actividad.
Genéricamente, toda actividad toma la siguiente forma:

Procedimiento
Entrada Salida
(valor agregado)

La regla es que la salida debe tener un claro beneficio respecto a la entra-


da. Además, debiera proporcionar información para retroalimentación;
significa formar un círculo virtuoso donde la salida del proceso genere
información para perfeccionar la calidad de la entrada. Concretamente,
me refiero a solicitar y considerar permanentemente la opinión del cliente,
interno o externo.
Quisiera aclarar que esta descripción de la forma de una actividad es so-
lamente con fines didácticos; sería muy poco práctico pretender estudiar-
232 JUAN BRAVO C.

las aisladamente. Las actividades sólo tienen razón de ser en el contexto


de un proceso.
Una actividad es equivalente a una operación del proceso de transforma-
ción de insumos en productos, con una fuerte justificación económica.
Así se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso.
Cada actividad debiera ser descrita indicando, como mínimo:
• Nombre
• Descripción
• Datos de entrada
• Datos de salida y destino de cada una
• Quién (qué cargo) lo hace
• Periodicidad

Los símbolos que se utilizan son:

Actividad

Actividad: es un procedimiento claramente diferenciable donde "se hace


algo" que agrega valor al proceso, por ejemplo: diseñar, producir o em-
pacar. Generalmente, una actividad es realizada por una sola persona.
En toda tarea, el encargado debe hacer una verificación de los insumos y
una revisión de la calidad a la salida del procedimiento. Desde aquí se
generan las cifras de fallas para formar las estadísticas de control de cali-
dad, especialmente de los defectos a la entrada de una actividad, tal como
se señala en la sección sobre calidad de los procesos.
También existe la tarea computacional, resultado de la automatización de
un proceso. Este tipo de tarea se identifica porque se anota en la columna
"computación" o se anotan algunas líneas horizontales dentro del recua-
dro.

Decisión
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 233

Decisión: es un procedimiento que puede tomar varias direcciones de


salida, dependiendo de ciertas condiciones. Es necesario describir en el
flujograma cada una de las bifurcaciones posibles; por ejemplo, si la mer-
cadería se recibe o si la orden de compra coincide con la factura. Para
simplificar la aplicación de este método es aceptable suponer que una
decisión tiene sólo dos salidas: sí o no.

Punto
de
Control

Corresponde a una verificación realizada para asegurar la transparencia de


los procedimientos, pero sin entorpecer la operatoria regular. General-
mente son comparaciones entre documentos, cuadraturas y controles res-
pecto a la realidad. Por ejemplo, stock calculado de mercaderías contra
stock en bodegas, saldo de cuentas corrientes respecto al saldo bancario,
etc...
El punto de control no da valor agregado al producto. Podría ser automa-
tizado, suprimido o minimizado, entre otras posibilidades.
Formas de datos
Tal como vimos previamente, las formas de datos son los informes, archi-
vos, formularios, pantallas y todos aquellos elementos que permiten mos-
trar, almacenar, transmitir o trasladar información.
Desde aquí en adelante se entiende que las formas de datos son dinámi-
cas, en el sentido de variar según la conveniencia del momento: una pan-
talla, un formulario, etc... Son los mismos datos, pero en diferentes "pre-
sentaciones", como si estuvieran hechos de arcilla fresca.
Cada forma de dato debiera ser descrita indicando al menos:
• Nombre
• Descripción
• forma de dato (archivo, formulario, pantalla, etc...)
• Lugar donde se genera
• Número de ejemplares
• Destino de cada ejemplar
• Plazo de expiración de cada ejemplar
• Propietario
234 JUAN BRAVO C.

Las formas de datos más utilizadas son:

Archivo

Archivo: se refiere a los medios normales para archivar información ma-


nual. Además de archivadores, también caen en esta definición: tarjeteros,
portacarpetas y otros del mismo tipo. En estos medios se guarda informa-
ción sobre proveedores, artículos, facturas, cheques, etc... El archivo tam-
bién puede tomar una forma computacional; en este caso la información
se guarda en medios magnéticos, principalmente discos. Se graba aquí
todo tipo de información, habitualmente agrupada en conjuntos coheren-
tes de datos con similares características; por ejemplo, archivos de pro-
veedores, órdenes de compra, artículos, documentos por pagar, etc...

Formulario

Formulario: es la información circulante, todo tipo de formularios, in-


formes y documentos que fluyen a través de la organización; por ejemplo:
facturas, boletas, guías de despacho, órdenes de compra, resúmenes de
ventas, cuadraturas de caja, etc... Cuando los formularios tienen copias, se
puede adoptar el criterio de que el original corresponde al ejemplar núme-
ro 1. Es necesario diferenciarlo por su mayor legibilidad y, en ocasiones,
por su uso legal. También el formulario puede ser de tipo computacional.
Se caracteriza porque lo emite el computador, lo que habitualmente signi-
fica rapidez y claridad, como cuando se imprimen informes de clientes,
facturas, cheques, guías de despacho, etc.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 235

Actividad computacional
Actividad computacional: es el medio que permite ingresar o consultar
directamente los datos del computador; por ejemplo, para ver los docu-
mentos pendientes de pago, el stock de mercaderías o los saldos de las
cuentas corrientes.

Talón

Talón: es el empaste de cierta cantidad de formularios, generalmente con


varias copias, siendo frecuente que una de ellas quede en el block empas-
tado al ocupar un formulario. Este es el "envase" utilizado principalmente
en formularios manuales, como facturas, boletas, guías de despacho, etc...

Carpeta

Carpeta: se usa cuando se requiere enviar varios documentos a otra área


de la organización o como archivo transitorio en la misma área. Por
ejemplo, cuando se envían a Gerencia los egresos con sus cheques, para
ser firmados.

Conector dentro de la página: permite unir un procedimiento sin utilizar


una línea que a veces atraviesa toda la página.
236 JUAN BRAVO C.

Conector a otra página: permite unir un procedimiento que continua en


otra página.
En la figura 6-1 se presenta un ejemplo de flujograma de información
respecto de un proceso de adquisiciones.
Linhogar Ltda. Proceso de compras
Departamento de adquisiciones 31 de octubre de 1995

PROCESO DESPACHO INMEDIATO


CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
OE
Reservar y
PROCESOS emitir GD GD3
VENDER GD2 GD’s
GD4 GD1
Buscar
producto
GD4
OE

Rebajar
saldo

Cliente
recibe
y firma
recepción

GD3’
GD2’ PROCESO
GD1’ CUADRAR

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Figura 6-1. Ejemplo de flujograma de información

Es tal la importancia del flujograma de información, que recomiendo ex-


hibirlo permanentemente en alguna pared y así lograr algunos beneficios
espectaculares: autoinstrucción, visión de conjunto, uniformidad, control,
estandarización, seguimiento de formularios, delimitación de responsabi-
lidades, mejoramiento de la comunicación interpersonal y perfecciona-
miento del proceso a través de capturar la retroalimentación. Para facili-
tar la retroalimentación, sugiero tener dos hojas al lado del flujograma,
una en blanco para ir recogiendo observaciones y la otra con una lista de
las principales innovaciones, indicando el nombre de quién aportó con la
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 237

idea, ya sea que pertenezca o no al área propietaria del proceso. De este


modo obtenemos motivación a través del reconocimiento. ¿Qué otros
incentivos establecería usted....?
Supongamos que en un proceso participan diez unidades organizaciona-
les, una es la unidad propietaria y las nueve restantes son unidades aso-
ciadas, cada una de las cuales debiera tener una copia del flujograma
completo y reportar los eventuales perfeccionamientos a la unidad propie-
taria.
Veamos algunas características de los flujogramas de información:
• Se construye de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, siguiendo
el orden cronológico de las actividades.

• Es conveniente que sea construido solamente en blanco y negro, para


reproducirlo fácilmente.

• El encabezado debería incluir los siguientes datos:

- Nombre de la institución
- Área responsable
- Encargado (puede ser el mismo ejecutivo)
- Fecha de preparación
- Nombre del proceso
• Debiera ser autoexplicativo, ojalá sin texto anexo.

• La descripción detallada de cada actividad y forma de datos debiera ser


de fácil acceso, tal vez a disposición de los interesados en la unidad
propietaria.

• Cuando la salida de una actividad es la misma forma de datos con


algún cambio, se agrega el símbolo ' (prima) a la forma de datos de sa-
lida. Por ejemplo, cuando la gerencia marca el proveedor seleccionado
en el resumen de cotizaciones. Se da entonces una secuencia de este
tipo:

Forma de Forma de
dato Procedimiento
'
dato
238 JUAN BRAVO C.

• Para llevar una decisión con tres salidas a dos decisiones con dos sali-
das cada una, se puede hacer lo siguiente:

A B A BC

C B C

Pero si esto le produce confusión ¡No lo haga! Porque, al igual que


las otras observaciones, son solamente recomendaciones.
• Es posible aplicar líneas horizontales a cualquier símbolo del flujo-
grama cuando la acción o el dato que representa es de tipo computa-
cional; por ejemplo, para informes o actividades:

Es una convención de aplicación ampliamente generalizada la cual


permite obtener mayor información del flujograma y simplificar el pa-
so hacia un eventual diseño computacional. No es una norma obligato-
ria, porque la utilización de la columna "computación" también ayuda
a identificar los elementos computacionales.
Uso clásico del flujograma de información
Tradicionalmente, el uso de flujogramas ha sido de importante ayuda en
la administración centralizada y jerarquizada. Incluyo algunas de sus apli-
caciones en carácter de reseña histórica.
• Si se construyen los flujogramas de información de todos los procesos
relacionados con una cierta área, entonces se tendría como subpro-
ducto, y tal vez en forma automática, la descripción de cargos. Esto a
través de hacer una referencia cruzada, buscando los procedimientos
administrativos de un mismo cargo en diferentes procesos.

• El flujograma también ayuda a visualizar las tareas de control; funcio-


nes incompatibles y puntos de verificación, por ejemplo, el encargado
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 239

de adquisiciones no debería tener también la responsabilidad de man-


tener el archivo de proveedores.

Las tareas de control funcionan bien en el esquema de administración


reactivo y jerarquizado. No obstante, siento un deber señalar que na-
cen de una base de desconfianza en las personas. Esto no significa de-
jar a la organización desprotegida si desmantelamos dichos controles;
me refiero a que si usted fomenta un ambiente colaborativo y de res-
ponsabilidad personal, simplemente se hacen innecesarios.
• El paso de un formulario a través de una actividad debiera quedar re-
gistrado en el mismo documento, indicándose Quién y Cuándo (fecha
y hora). Por ejemplo, cotizó el señor Juan Pérez, el 30/1/95 a las 9:30
horas.

Estandarización interna y externa


El concepto existente detrás de la estandarización es la total integración
con el medio. La nueva empresa no prosperará si se transforma en una
"isla". Ella está inserta en un ambiente que recibe sus productos, a su vez,
le proporciona insumos, personal, infraestructura y otra serie de servicios
menos conocidos, entre los cuales se cuentan tecnologías, esquemas de
organización, métodos de trabajo y herramientas de apoyo. Frecuente-
mente, estos últimos servicios han sido desarrollados en forma particular
en la empresa, a un costo muy alto, no sólo en recursos, sino también en
pérdida de oportunidades al desgastarse la dirección en tareas prescindi-
bles, a veces con el agravante de producir métodos en diferentes áreas
para el mismo fin.
Tómese como ejemplo la seudoanarquía presente en el desarrollo de sis-
temas computacionales al interior de muchas organizaciones, existiendo
en el medio buenos métodos que podrían satisfacer sus necesidades de
manera simple y económica.
Las principales características de la estandarización son:
• Siempre actualizada, a través de reuniones periódicas destinadas a su
revisión, idealmente una vez por semana. Naturalmente, la estandari-
zación también podría ser corregida frente a situaciones excepcionales,
como la implementación de un nuevo sistema o la integración de otra
persona a la organización.

• Simplicidad; una estandarización larga y compleja, preparada por con-


sultores externos u organismos especializados de la empresa, está fuera
de época y es poco práctica. Para incrementar las posibilidades de que
240 JUAN BRAVO C.

se respete, debiera ser breve y precisa. Por ejemplo, las pautas referi-
das al área informática, sobre métodos, herramientas, hardware y soft-
ware básico, podrían no exceder la decena de páginas.

• Orientada a toda la empresa, la estandarización también debe darse al


interior de la empresa, de tal forma que todos sus estamentos normali-
cen políticas, métodos, herramientas, tecnología y todo aquello que fa-
cilite la comunicación.

• Consenso, las diferentes estandarizaciones debieran ir surgiendo como


resultado de consenso entre todos los interesados, para asegurar la im-
plementación. Cuando las pautas son impuestas por la jerarquía, con-
sultores u organismos especializados de la empresa, las posibilidades
de que sean respetadas son muy escasas; aunque lo peor sería que la
estandarización impuesta desde el exterior se cumpliera sin adaptarse
continuamente, eso sí arriesgaría la supervivencia de la organización.
¡Ahora es indispensable la participación de quienes hacen la labor!

• Permite las innovaciones, la estandarización no significa "ahogar la


empresa" con reglamentaciones; muy por el contrario, se toman del
medio esquemas probados para no distraer la atención de los verdade-
ros intereses de la organización. En este contexto, las innovaciones son
bienvenidas y pueden desarrollarse con amplia colaboración. La buena
estandarización garantiza el funcionamiento regular de la institución,
dejando espacio para el desarrollo permanente de nuevas ideas.

• Conocida por todos los interesados, recomiendo crear un sistema de


información destinado a enviar oportunamente un ejemplar de la es-
tandarización o de su actualización a todos los interesados, según una
“base de usuarios” actualizada.

• Atiende materias específicas, no existe “la estandarización” de la em-


presa, sino que son varias y cada una atiende un asunto específico. Es
preparada por quienes están dedicados a la materia; por ejemplo, en la
estandarización informática participan analistas, programadores y al-
gunos usuarios. Otras materias específicas podrían ser: mantención,
producción, administración, secretaría, etc...
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 241

REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS


El primer objetivo de la reingeniería es determinar cuáles son los procesos
con mayor valor agregado. Para identificar mejor estos procesos, es indis-
pensable que los ejecutivos tengan una visión de conjunto de su negocio,
por encima de la imagen proyectada por cada "feudo" particular: informá-
tica, finanzas, ventas, producción, etc... Con base en la planificación es-
tratégica de la empresa es posible lograr esta objetividad.
En los años 90, para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que
uno sabe hacer bien, es decir, trabajar con los procesos donde realmente
puede lograr ventajas competitivas.
La intención es ubicar lo que los autores del libro Reingeniería de proce-
sos de negocios, Johansson, Mc Hugh, Pendlebury y Wheler, llaman pun-
tos de innovación radical y trabajar con los cuatro criterios de valor para
el cliente: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo.
Los cuatro criterios de valor para el cliente aparecen repetidas veces en
las publicaciones de los expertos mundiales en administración: Drucker,
Hammer, Schonberger, Ackoff, Peters Senge, entre otros.
La calidad no es un evento más en el camino, es un proceso continuo que
debe ser permanentemente alimentado. ¿Hasta qué nivel? Hasta el punto
que sea satisfactorio para el usuario. En otras palabras, la calidad no tiene
un nivel prefijado, sino que depende de las expectativas del cliente.

¿Cuál es el costo de la calidad?


La calidad tiene un costo, especialmente al principio, aunque no hay duda
de que en el largo plazo este costo es inferior a la valorización de los
múltiples desperfectos que ocurrirán sin un programa de control de cali-
dad. Esto queda de manifiesto en la figura 6-2, donde se compara el costo
de la calidad en dos culturas, la reactiva y la preactiva.
242 JUAN BRAVO C.

Cultura reactiva Cultura preactiva


$ $

costo

costo
fallas
fallas

tiempo tiempo

Figura 6-2. Costo de la calidad


En la cultura reactiva, para lograr reducir notablemente el número de fa-
llas, es necesario un incremento sostenido del gasto en control de calidad,
probablemente reflejado en el aumento de entes contralores, especialmen-
te al final del proceso productivo. En el caso de la cultura preactiva, para
reducir el número de fallas en la misma cantidad de tiempo, hay un mayor
costo inicial que va disminuyendo en la misma proporción en que dismi-
nuye el número de fallas.
Esta disminución proporcional es posible, porque en la cultura preactiva
el énfasis está puesto en el buen diseño del proceso, más que en la opera-
ción del mismo.

¿Qué es una operación de negocios?


Una operación de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el
requerimiento de un cliente, interno o externo, lo cual da origen a un artí-
culo o servicio. Este proceso toma la forma que se presenta en la figura
6-3. Una operación de negocios es de tipo recursiva, porque se da a nivel
de la empresa completa, en una unidad de negocios, cualquiera unidad
organizacional, un proceso de negocios y ... cualquier actividad del mis-
mo.

Proveedores Clientes

Valor Producto, venta y


Insumos Agregado servicio post venta

Figura 6-3. Esquema de una operación de negocios


REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 243

Como se aprecia en el diagrama, una operación de negocio consta de in-


sumos, valor agregado, producto, venta y servicio posventa. Resulta evi-
dente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibidos
de los proveedores. Así también, es obvio que se debe revisar la cantidad
y calidad de los productos que se entregan a los clientes.
Es vital llevar mediciones y obtener estadísticas de la calidad de los insu-
mos recibidos, lo cual puede ser tan simple como llevar un registro de las
materias primas falladas.
He aquí un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para
mantener el número de fallas en niveles tolerables y decrecientes. ¡No es
suficiente con devolverle sus productos defectuosos! Adicionalmente, es
necesario trabajar conjuntamente para analizar y resolver cada problema
específico.
Además, las mediciones a la entrada de la operación de negocios son
insustituibles y van directamente a la estadística de control de calidad en
la empresa. A la salida de la operación de negocios la medición es más de
uso interno, para retroalimentación y corrección inmediata de la falla.
¡Tenemos que esforzarnos para que la calidad de nuestro producto sea la
que el cliente anhela!

Calidad de las actividades del proceso


Para obtener óptima calidad y productividad en un proceso , tenemos que
asegurarnos de que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de
una operación de negocios.
Debemos cuidar la calidad como si la salida al próximo paso fuera a un
cliente externo, por lo que cada uno de los involucrados debe estar total-
mente convencido de la necesidad de efectuar la respectiva actividad.
También significa asegurarnos que los insumos provenientes del paso
anterior satisfacen nuestros requerimientos. Es fundamental ser exigente
en este aspecto. Si la solicitud de compra del departamento vecino que le
viene llegando, no trae bien especificado el producto y usted, amablemen-
te, lo completa, ¿cómo va a crecer su proveedor interno? ¿Cómo sabe qué
aspectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones con-
flictivas, sino simplemente de devolver el insumo con una nota, indicando
los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y
conocido por todos los involucrados. Por esta razón es que en Japón es
tan popular la frase: el próximo paso es mi cliente.
Evidentemente, existen casos donde no se puede devolver el insumo para
la corrección, en tales casos, se le podría enviar a su proveedor interno
244 JUAN BRAVO C.

una fotocopia de las correcciones para que revise y evite en el futuro co-
meter los mismos errores.
Es necesario una dosis de valentía para enfrentar las pequeñas crisis que
se producirán, las cuáles siempre son una fecunda fuente para el creci-
miento de las personas y desarrollo de la organización.
Tomemos como ejemplo la actividad “emitir orden de compra” en un
proceso simple de adquisiciones. En este caso, el encargado de la activi-
dad debe asegurarse que los “insumos”, solicitud de compra e informes de
proveedores, vengan según lo acordado, en caso contrario, devolverlos y
anotar el error en la estadística de fallas. “Según lo acordado” es vital,
porque significa un acuerdo previo sobre cómo debe llenarse cada formu-
lario, lo cual debiera ser materia de capacitación regular.
Como en Importadora López (propietarios de la cadena de librerías Lápiz
López en Chile), donde su jefe de Informática, Eduardo Saavedra, me
comentó que resultó muy eficaz el entrenamiento regular del personal
administrativo en el llenado de los documentos. Medida complementada
con devolver los documentos erróneos al emisor.
Lo que corresponde es que cuando usted detecte algún error en un insu-
mo, lo registre en su estadística de control de calidad y luego lo comuni-
que en todo detalle al proveedor, ya sea externo o interno, como en el
ejemplo del párrafo anterior. Si usted piensa que al hacer el trabajo del
proveedor y no comunicarle su error le está haciendo un favor, ¡disculpe,
yo creo que está equivocado! porque precisamente las personas y las em-
presas se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores.
Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor o como-
didad, no me dice lo que estoy haciendo mal...
Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, automática-
mente irá adaptando su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido;
cuando alguien lo subsidia o establece una dependencia, introduce distor-
siones que atentan contra la dignidad humana, además de mucha inefi-
ciencia.
Tanto desde el punto de vista de las tareas de un cargo como desde la
perspectiva de un proceso, es necesario que todos los participantes estén
comprometidos con la calidad, preguntándose por la necesidad de la acti-
vidad, la forma de perfeccionarla, su justificación económica, el valor
agregado que otorga a nuestro producto y la satisfacción del cliente, inter-
no o externo, según sea el caso.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 245

Más formalmente, mantener un alto nivel en la calidad de la operación


significa realizar permanentemente tres acciones: medir, corregir fallas y
resolver la causa de las fallas.

Mediciones
Las mediciones no sólo se refieren a defectos, sino a todos los aspectos
mensurables de la operación, para obtener el máximo de estadísticas. Los
indicadores seleccionados debieran ser ampliamente publicitados al inter-
ior de la organización y expuestos de manera gráfica (tipo kanban).
A propósito, ¿los miembros de su organización poseen algún conocimien-
to básico de estadísticas? Me refiero a cómo realizar un muestreo, grafi-
car una curva, reconocer distribuciones lineal y normal, calcular prome-
dios, realizar sumatorias o... calcular porcentajes.
Los indicadores de calidad, pocos y permanentemente actualizados, debi-
eran reflejar el ideal de la organización en diferentes ámbitos; por ejem-
plo, en producción: cero defecto y cero costo de almacenamiento. Evi-
dentemente, debieran ser conocidos por todos los integrantes de la organi-
zación.

Calidad Total
El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. W.
Edwards Deming; fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el
Japón de la posguerra; tiene su base en una serie de principios:
• Lograr mayor eficiencia
• Definir y asegurar normas de calidad
• Participación y compromiso de todos
• La calidad es un proceso
• Énfasis en las mediciones
• Enfoque hacia el cliente
• Prevención, no inspección
• ¡Hágalo bien la primera vez!
• Norma del 100%, cero defecto
• Esquema de recompensas y castigos
• Reducción de la burocracia
• Educación y entrenamiento
• Necesidad de estructurar un plan
• Desarrollar cada tarea como si fuera una operación de
negocio, con insumos, valor agregado y producto
246 JUAN BRAVO C.

Además de lo indicado antes en las secciones previas: participación de las


personas, uso de flujogramas, estandarización, etc..
Antes de implementar un plan de calidad total, se estima indispensable la
existencia de una organización clara, coherencia, orden, rentas acepta-
bles, baja rotación de personal y un clima de confianza. Para el funcio-
namiento del esquema, nuevos protagonistas entran a escena: consejo de
calidad (alta gerencia), gerencia de calidad, equipos guía (para un área de
empresa grande), equipos departamentales, equipos interfuncionales, líde-
res y facilitadores.
Desde el punto de vista de calidad total, en el sistema empresa se obser-
van los siguientes componentes:
• Los trabajadores: Participan, se arriesgan, aplican el concepto de pro-
ceso, están permanentemente entrenados, son capaces de solucionar
problemas, tienen autonomía y su realización personal está en directa
relación con la actividad que desempeñan.

• La gerencia: Ha "mojado la camiseta" para lograr estos cambios, asu-


me la responsabilidad, lidera la definición del negocio, sus objetivos y
el mejoramiento continuo, se aparta cuando es necesario para no estor-
bar en la operación de un proceso, enseña con el ejemplo, sus decisio-
nes son participativas y basadas en mediciones, delega, contrata servi-
cios ajenos al giro del negocio y su preocupación esencial es el desa-
rrollo de las personas, en armonía con sus familias. Su actividad prin-
cipal es la de "facilitador" y su contribución a la productividad tiene un
claro valor agregado, distinto de mandar y controlar.

• Los procesos del negocio, el apellido "del negocio" se refiere a cues-


tionar permanentemente la existencia del proceso al interior de la em-
presa; si no pertenece al giro del negocio, debería ser contratado exter-
namente. Todos los interesados participan en la permanente redefini-
ción del proceso; se captura la retroalimentación; se aplica el equilibrio
entre especialización y generalización; su documentación es breve y
está siempre disponible; por cada actividad se identifican los proveedo-
res y clientes, internos o externos; se actúa de acuerdo con los reque-
rimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos según el
nivel de exigencia definido, no dejando pasar los desperfectos ni
haciendo el trabajo del proveedor.

• La organización, como conjunto, tiene objetivos claros y baja jerarqui-


zación, es un "solo equipo" con un horizonte común. No existen cho-
ques entre intereses divergentes porque están todos alineados en la
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 247

misma dirección, lo cual ha sido producto de negociaciones y no de


imponer el “interés general” al particular .

• Relación con el entorno, nuestros clientes y proveedores son socios a


quienes ayudamos a perfeccionar sus propios procesos. Nos debemos
a la comunidad, ella adquiere nuestros productos y nos suministra per-
sonal, tecnología, infraestructura y muchos otros servicios. Para lograr
integración con el medio buscamos la estandarización en el marco de
una fuerte preocupación ecológica y social, vivimos todos en un siste-
ma y lo que afecte a nuestros semejantes de una u otra forma nos afec-
ta a nosotros.

Algunas características de implementación en calidad total son:


• Fluidez, tal vez sea ésta la característica de mayor relevancia en todo el
esquema; significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo
de un proceso. Para esto sólo se requiere observar cuidadosamente y
aplicar el sentido común. Así se puede apreciar que hoy son mayorita-
riamente las jefaturas intermedias quienes frenan los procesos con au-
torizaciones, ordenamientos arbitrarios y todo tipo de particularidades.

• Rapidez en la obtención de resultados. Al dar verdadera participación


a las personas, crear un ambiente grato de trabajo, buscar la fluidez na-
tural de cada sistema y capturar la retroalimentación, es posible que
grandes aumentos de productividad se hagan sentir de inmediato. Es
perfectamente posible que en un par de meses la empresa tenga cam-
bios substanciales, ¿por qué? simplemente porque se eliminaron las ba-
rreras que los aprisionaban, ellos estaban ahí de antes. Resulta eviden-
te que en la medida que el esquema se refuerce, los resultados seguirán
mejorando.

• Preguntas claves. Un grupo de mejoramiento, luego de asegurarse de


trabajar en un proceso que debe existir en la organización, debería pre-
guntar algunas cosas a quienes realizan cada tarea: ¿para qué es la ta-
rea? ¿Se puede mejorar? ¿Usa toda la información que le llega? ¿Le
llega toda la información que necesita? ¿Quién es cliente? ¿Qué hace
él con la información que usted le entrega?

Estoy de acuerdo con la mayor parte de lo que se propone en la calidad


total; no obstante, tengo algunos reparos frente a algunas implementacio-
nes clásicas:
• El cliente es el rey o el cliente siempre tiene la razón, me parecen fra-
ses clichés que no tienen mayor sentido. He visto afiches con esos
248 JUAN BRAVO C.

mensajes en las paredes de varias oficinas y los encuentro un poco in-


útiles, porque si a un empleado no le nace servir bien a un cliente, ¿us-
ted cree que lo puede obligar con carteles? Creo que es vital atender
bien a un cliente y la mejor forma de lograrlo es cuando el empleado se
siente a gusto haciendo esa labor, tranquilo y comprometido. En las
relaciones humanas lo único que podemos dar es lo que verdaderamen-
te llevamos dentro, de otra forma es un comportamiento falso que el
cliente logra percibir, obteniéndose el efecto contrario, como cuando el
vendedor pretende aplicar la táctica A18, dirigida a quien compra por
primera vez y tiene entre 20 y 30 años, ¡cuánta pérdida de energía en
preparar y aplicar recetas!..... Para no ser menos, voy a enunciar tam-
bién una regla: "Sea usted mismo y venda". En síntesis, mi pensa-
miento es que el trabajador es, cuando menos, tan importante como el
cliente.

• Presión excesiva sobre los trabajadores, he conocido experiencias de


trabajadores agobiados por un exceso de obligaciones: por llegar a la
hora (aunque no haya que “marcar tarjeta”), por cuidar el entorno o por
aprovechar bien el tiempo; aunque los casos más difíciles se deben a
una búsqueda neurótica del “cero defecto”, porque se transforma en
una meta inalcanzable, ¡siempre la compañía pide más y más, nunca
está satisfecha! Situación agravada con reuniones vespertinas fuera de
las horas de trabajo destinadas a la calidad y a otras materias. Es sin-
tomático que Japón ostente el dramático récord de ser el país con el
mayor índice de suicidio infantil en el mundo. ¿Tendrán alguna utili-
dad las metas de producción?... Creo en establecer bases para un cre-
cimiento sostenido a través de la participación, de compartir resultados
y del logro de las personas, eliminando las metas impuestas o forzadas
a definirlas. Asimismo, normalmente las reuniones y cursos debieran
ser efectuados durante las horas de trabajo.

• Profundización del esquema industrial, la calidad total nació en pleno


auge de la industrialización y es, hasta cierto punto, una profundiza-
ción de la misma, donde el énfasis está puesto en el cliente o en la
compañía, pero no en el trabajador. Recuérdese que uno de los princi-
pios de la era industrial fue supeditar los intereses particulares del per-
sonal a los superiores intereses de la compañía. Hoy hablamos de ali-
neamiento entre los intereses individuales y generales.

• Esquema de recompensas y castigos, es una estructura de premios y


castigos con la cual se manipula al trabajador para que haga lo que la
jerarquía quiere que haga, de la misma forma en que se entrena a perri-
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 249

tos amaestrados.... ¿no habrá algún esquema más humano?..... Sí ¡Lo


hay! Es parte del paradigma participativo señalado en los capítulos an-
teriores.

Entiendo que otros autores han propuesto adaptaciones a la calidad total


clásica y resuelven mis reparos. Es el caso del Newbrain de Benjamín
Chacana, la “calidad personal” de Julio Lobos y de otras líneas cuyo norte
es la humanidad.
250 JUAN BRAVO C.

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Benchmarking: el proceso constante de comparar. julio/93.
Mientras menos, mejor. julio/93.
Reconsiderar la prisa por agruparse. julio/94.
Revista 9 internacional
Reingeniería de procesos, la nueva clave del éxito empresarial, noviembre/93.
Hoy es el tiempo de la corporación horizontal, febrero/94.
Fernando Savater, lo que un padre debe decir a su hijo, junio/94.
Trabajadores del mundo, ¡compitan! junio/94.
Recorte de personal: ¿una medida necesaria? agosto/94.
La compañía virtual, octubre/94.
Que su marca no desaparezca del gusto de los consumidores, octubre/94.
Revista América Economía
El trabajador está primero, marzo/93.
Más vale la respuesta rápida, septiembre/93.
Discurseros del mundo, ¡fuera! abril/94.
Cada cual a lo suyo, septiembre/94.
El giro al servicio, septiembre/94.
Facturas digitales, septiembre/94
El groupware que ya viene, septiembre/94.
Infogerencia y High Tech Chile, suplementos 2º semestre 1994.
Empresas forjadas para perdurar, julio de 1995.
Combate total Acer vs. Compac, septiembre de 1995.

Revista Computerworld, Santiago de Chile.


Reingeniería de negocios, el desafío de hoy para la empresa del futuro, marzo de
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La realidad de la reingeniería, junio de 1993.
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Objetos: La revolución de los 90, agosto de 1995.
Revista Ercilla, Santiago de Chile.
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Revista International Business Week, Special Issue “The Quality Imperative”, 2 de di-
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Revista Gestión. Santiago de Chile.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 253

Si yo gano, tú ganas, septiembre de 1994.


¿Por qué falla la calidad total en Chile? septiembre de 1994.
Revista Gestión. Santiago de Chile (continuación...)
Delirio de colores. septiembre de 1994.
Después del sobre azul, octubre de 1994.
Receta global, octubre de 1994.
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La tercera ola. Editorial Plaza & Janes, España, 1980.
El cambio del poder. Editorial Plaza & Janes, España, 1992.
Las guerras del futuro. Editorial Plaza & Janes, España, 1994.
Watson, Gregory H. Benchmarking, metodología y aplicaciones. Apuntes del curso
dictado en la Universidad Católica de Chile en julio de 1994.
Watzlawick, Paul
El arte de amargarse la vida. Editorial Herder, Barcelona, 1992.
Teoría de la comunicación humana. Junto con Janet Beavin y Donald D. Jackson.
Webber, Ross A. La Administración del Tiempo, Editorial Norma, Colombia, 1991.
Wiener, Norbert
Cybernetics, The M.I.T. Press, Cambridge, Massachussetts, 1961.
Cibernética y sociedad, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1969.
Yourdon, Edward
Apuntes de los cursos análisis y diseño orientado al objeto. CIISA, realizados en
Chile, en 1992 y 1994.
Object-oriented Analysis. Yourdon Press Computing Series, Prentice Hall Inc.,
USA, 1991. En conjunto con Peter Coad.
254 JUAN BRAVO C.

LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL


EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS


Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000
(2009, 190 Págs., 21 x 14 cm.)

El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y me-


jora de procesos en la organización, como un medio para lograr la efi-
ciencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza.
Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra
sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las
personas.
La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las
organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se
sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organiza-
ciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y pla-
zo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, pro-
ductos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores,
pérdidas de clientes y tanto más…
En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral
para la gestión de procesos.
Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los con-
ceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito
para éste.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 255

GESTIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DE PROCESOS
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000
(2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.)
(1ª edición de 2005)

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es


cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma
cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos.
La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo
que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?. Porque, si
profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o
ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberían inventar los nuevos
empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo
pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de
seres humanos.
La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas
organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad,
comunicación y rentabilidad.
256 JUAN BRAVO C.

GESTIÓN DE PROYECTOS
Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006,
260 Págs., 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un método para la
gestación, evaluación, planificación, dirección y buena
ejecución de los proyectos, principalmente de procesos
y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos,
porque a través de ellos se materializa el cambio pro-
puesto por la estrategia de la organización o por las
oportunidades que el medio ofrece. El método tiene
como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los
proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas
de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a
fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa inefi-
ciencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los
beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE


Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000
(2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.)
El objetivo de este libro es cooperar en aumentar
la productividad del desarrollo y la calidad de la
solución de software mediante la excelencia de su
modelación. Comenzamos por asegurarnos que la
serie de modelos (correspondientes a las etapas de
análisis y diseño) efectivamente dan solución a
una necesidad bien comprendida y evaluada.
Modelar soluciones de software es una labor bella
y creativa que origina verdaderas “obras de arte”.
Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible
profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas
puede ser arte y tecnología a la vez.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 257

EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN
Precio versión en papel: US$ 15,
Chile $10.000 (2007, 2ª edición 230
Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de
1998)
Es un libro orientado a todas las
personas que quieren comunicarse
mejor con quienes les rodean para
incrementar la calidad de su vida. El
espíritu de este libro es que nos sirva
de guía práctica en esta tarea de toda
la vida destinada a relacionarnos
mejor y a transformarnos. ¿Por qué?
Porque la comunicación es cambio
que podemos guiar hacia la supera-
ción personal.
Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y
porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente
cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un
efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)


Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000
(2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.)
En los países de Latinoamérica podemos ganar mi-
les de millones de dólares al año con la RS. Surgen
de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad
Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala
educación, etc.) y de ganar fomentando la Respon-
sabilidad Social (investigación, innovación, em-
prendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es
la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se
puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños
que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chi-
le, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores
desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha es-
tado en la prevención.
258 JUAN BRAVO C.

HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS


Precio versión en papel: US$ 24, Chile
$16.000. (2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.)
Cumplir 50 años es un gran logro para toda
organización y mucho más para una que se
dedica a la seguridad social por el gran im-
pacto que tiene en la comunidad. La histo-
ria del IST es a la vez parte de la historia de
la seguridad del trabajo en Chile, cuyos
avances se pueden resumir en una sola pa-
labra que bien conocen en el Instituto: pre-
vención.
Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros
ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia
puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para
encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender,
porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una
empresa, comenzando por una gran dosis de visión.
EMPRESAS DE ÉXITO
Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005,
150 Págs., 21 x 14 cm.)

Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aque-


llas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un
contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que
las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas
prácticas excepcionales.
Así como existe la gestión por competencias dirigida a
las personas, también existe una gestión por competen-
cias corporativa.
Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por
un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado
“sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI
Ventanas, Termosistema e Integramédica.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 259

GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS


Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000
(2005, 224 Págs., 25,5 x 19,5 cm.)
Es importante destacar lo positivo de la gestión de
las empresas, así aprendemos de experiencias con-
cretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender
de la gestión realizada en una unidad de negocios de
una importante organización. Se trata de la Fundi-
ción y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional
de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva
que se aprecia en la ingeniería o innovación perma-
nente, en su contribución al bienestar del país, en el
sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras.
Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, pro-
ductividad, entorno y personas
TAYLOR REVISITADO
Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005,
140 Págs., 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre
la excelencia de las contribuciones de un hombre y el
pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A
Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condi-
ción de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportan-
do a la creación de riqueza a través de la mayor pro-
ductividad. Fue precursor del entrenamiento o capaci-
tación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de mate-
riales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergo-
nomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productivi-
dad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual
su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de
la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían
generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.
260 JUAN BRAVO C.

A LA SALIDA DEL TÚNEL


Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2000,
231 Págs., 23 x 16 cm.)
Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los
participantes del programa de televisión del mismo
nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, pro-
puestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV,
conducido por el dinámico y querido periodista Atilio
Macchiavello.
Este documento recrea la vida de muchos visionarios y
podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profeso-
res, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para
pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras
autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES


Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000
(1998, 133 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
Este libro es un reconocimiento a la labor de don
Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores
que ayudan a crear un mundo más humano. Es un
ejemplo inspirador que queremos compartir, porque
excedió en mucho nuestras expectativas.
¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender
y difundir la cultura de una organización, establecer
un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar
las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, insepara-
blemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para enten-
der la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición
acumulada en esta familia.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 261

ANÁLISIS DE SISTEMAS
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000.
(1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos
para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La
vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mun-
do estable y predecible, abre paso a los sistemas:
donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el
caos, la complejidad y sus compensadores, la huma-
nidad, educación, comunicación, libertad, creatividad
y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar
órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las
aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.
¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución
que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas
son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la
orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997,
240 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponien-
do que las condiciones ambientales se mantendrían más
o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el en-
torno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del
cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a
esta realidad, la planificación sistémica recurre a herra-
mientas tales como: participación, creatividad y manejo
de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a
cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar
qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego,
establecemos un sistema de diferenciación y un plan.
262 JUAN BRAVO C.

LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS


COMPUTACIONALES
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000,
(contenido actualizado en libro Modelando una solución
de software) (2ª edición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5
cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección.
Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computa-
cionales, tales como inventarios, contabilidad, remune-
raciones o facturación.
Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En
especial se estudia el diseño de sistemas computaciona-
les, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas
“obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad,
¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso
general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para
transformarse en tecnología.
Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos
pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al
objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995,
300 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos,
por ejemplo: aumentar la productividad de las personas,
las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y
más.
¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios
en los procesos del negocio, potenciar a las personas,
definir una estructura organizacional flexible e incorporar
tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización.
¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organiza-
ción, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí
laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores
de la empresa y de la comunidad.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 263

MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN


Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000
(contenido actualizado en libro Modelando una solución
de software) (1994, 250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo
colección.

Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de siste-


mas de información, comenzando por la planificación
estratégica del negocio.
En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos in-
formáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos.
Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de
apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información.
En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al
interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas
también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de
calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN


Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996,
3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de
1987)
El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el
desarrollo y en la mantención de sistemas de informa-
ción orientados a empresas. Está especialmente dirigi-
do a todos quienes laboran en el área de informática, y
que podrían hacer uso de las materias prácticas, que
buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación
de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomi-
na sobre la reglamentación.
También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e in-
formática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con
metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de con-
junto del desarrollo de sistemas de información.
El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.
264 JUAN BRAVO C.

ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco


Doctor por la Universidad de Lleida (España). Master en Dirección de
Informática (Ide Cesem, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de
Información (USM, Chile).
Es Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y editor de la
Revista Responsabilidad Social.
Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de
seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de
Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena,
Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso,
Constructora TECSA y Termosistema.
El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Uni-
versidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y
Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones.
Publicó los 18 libros indicados.
LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009
Todos los libros están disponibles en papel.
Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación.
Libros en digital y actualizados
Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Son los libros
más relacionados con el hacer actual de consultoría:
1. Gestión Avanzada de Procesos
2. Gestión de Procesos
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 265

3. Gestión de Proyectos
4. Modelando una Solución de Software
5. El Encanto de la Comunicación
6. Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualización:
Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST
y Empresas de éxito).
Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería, Diseño, Planifica-
ción y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización
para su permanencia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nue-
vos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los
antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solución de Software
heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño.
Libros en digital sin actualización
Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del
año que se indica:
1. Reingeniería de Negocios(1995)
2. Diseño de sistemas computacionales (1996)
3. Planificación Sistémica (1997)
4. Análisis de Sistemas (1998)
5. A la Salida del Túnel (2000)
6. Taylor Revisitado (2005)
7. Empresas de Éxito (2005)
Libros sólo en papel sin actualización
Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se
indican:
1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera edición,
primera versión de 1987)
2. Modelamiento de sistemas de información (1994)
3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998)
4. Gestión, el caso Enami Ventanas (2005)
5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)
INFORMACIÓN GENERAL
Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en
papel o digital.
Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171, of
307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.