5pilares SMRP 2017 PDF

2017/08/23
Revisión 5 Pilares
Cuerpo del Conocimiento (BoK)
de la SMRP
6 65
Mag. Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP, CAMA
-3
18 & 19 agosto 2017
92
Víctor D.
Manríquez
79
1-
00
-0
MANTENIMIENTO
00
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.

Cuando algo va mal, dicen que no existe.
00
Cuando es para gastar, se dice que no es

necesario.
Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que debería existir.
A. Suter (Westinghouse)
Víctor D.
Manríquez
2
© Víctor D. Manriquez
1
2017/08/23
GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)

NAVAJA DE OCKHAM
Pluralitas
non est
ponenda
La complejidad
sine
necessitate. no debe
admirarse, debe
evitarse.
La
5
pluralidad
66
no se debe
postular sin
necesidad.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
3
79
1-
00
DIETAS: PLURALIDAD
-0
Sugar
Atkins Zone Jenny Craig
Blusters
00
Weight
00
Nutrisystem Medifast Diet to Go

watchers
Jullian South Beach Bob Greene

Duke Diet
Michaels Diet BestLife
Sonoma Denise Biggest

eDiets
Diet Austin Loser Club
Víctor D.
Manríquez
4
2
2017/08/23
SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS

PRINCIPIOS
¿DIETAS?
SISTEMA
INGRESO SALIDA
CALORÍAS CALORÍAS
6 5
CALORÍAS
ALMACENADAS
36
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINÁMICA
-
92
Víctor D.
Manríquez
5
79
1-
00
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
6
3
2017/08/23
Ley de Murphy
“Anything that “Si algo puede
65
can go wrong, salir mal,
36
will go wrong.” saldrá mal”
-
92
Víctor D.
Manríquez
7
79
1-
00
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
8
4
2017/08/23
SMRP MISSION, VISION & VALUES

Mission To develop and promote excellence
in maintenance, reliability and
physical asset management.
Vision To be the global leader for
maintenance, reliability and physical
asset management.
65
Values Data Driven Sharing/Collaboration
Member Focused Continuous Improvement
36
Accountability Integrity
Trust & Respect Social Responsibility
2-
Víctor D.
99 Manríquez
9
7
1-
00
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA SMRP

-0
Misión Desarrollar y promover la excelencia

en mantenimiento, confiabilidad y
00
gestión de activos físicos

00
Visión Ser el líder global en la profesión de

mantenimiento, confiabilidad y
gestión de activos físicos.
Basada en Datos Compartir/Colaborar
Valores
Enfocada en sus miembros Mejora Continua
Responsabilidad Integridad
Confianza & Respeto Responsabilidad Social
Fuente: www.smrp.org - Traducción propia Víctor D.
Manríquez
10
5
2017/08/23
65
6
-3
92
Víctor D.
Manríquez
11
79
1-
00
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
12
6
2017/08/23
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
13
79
1-
00
SOCIETY FOR MAINTENANCE & RELIABILITY

PROFESSIONALS (SMRP)
-0
00
Sociedad Independiente
00
Sin fines de lucro
Por y para profesionales de M&R
Víctor D.
Manríquez
14
7
2017/08/23
SMRP
1991 - 1992
Resultado de Reunión en el Hotel

conversaciones entre Ritz Carlton en
miembros seniors de Chicago. HSB y APT
22 – 24 Marzo 1992
HSB Reliability como promotores y
Technologies y los profesionales de
Applied Technology Mantenimiento y
Publications, editores Confiabilidad (M & R)
65
de la revista de otras 18
Maintenance compañías deciden
Technology. formar la SMRP.
36
2-
Víctor D.
Manríquez
15
7 99
1-
00
SMRP
-0
Applied
HSB Reliability Alumax of South Amdahl B.F. Goodrich
Technology
Technologies Carolina Corporation Chemical
00
Publications
Ford Automotive
00
Eastman Kodak Elkem Metals Florida Power &

E.I. du Pont Components
Company Company Light Company
Group
Lockheed
Henkel Howmet Hudson Bay Lake Superior Aeronautical
Corporation Corporation Mining Paper Systems
Company
U.S. Postal Uno-Ven

Logan Aluminum Ore-Ida Foods Virginia Power
Services Company
Víctor D.
Manríquez
16
8
2017/08/23
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)
65
36
-
92
Víctor D.
Manríquez
17
79
1-
00
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)

-0
1.0 Gestión del negocio

00
2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

00
3.0 Confiabilidad del equipo
4.0 Organización & Liderazgo
5.0 Gestión del trabajo

Víctor D.
Manríquez
18
9
2017/08/23
Presentación Resultados Examen
65
6
-3
92
Víctor D.
Manríquez
19
79
1-
00
Estadísticas Resultados Examen

-0
00
00
Fuente: Base de Datos IPEMAN – Elaboración propia

Víctor D.
Manríquez
20
10
2017/08/23
Estadísticas Resultados Examen
65
6
-3
92
Víctor D.
Fuente: Base de Datos IPEMAN – Elaboración propia Manríquez
21
79
1-
00
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia
22
11
2017/08/23
6 65
-3
92
Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia Víctor D.
Manríquez
23
79
1-
00
N° APELLIDOS NOMBRE EMPRESA

1 Advíncula Tume Pedro Gas Comprimido del Perú S.A.
2 Aguayo Walter Sociedad Minera Cerro Verde SAA
3 Alburqueque Fernando Minera Chinalco Perú S.A.
4 Ali Daniel Minera Chinalco Perú S.A.
5 Alvarado Munayco Ilich Alfredo Remax Excellence Perú
6 Alvarez Lamberto Juan Carlos Hudbay Perú
7 Andrade Villavicencios Mario Eduardo Cementos Pacasmayo SAA
8 Bonilla Edgar ICCGSA
9 Bonilla Gamarra Gustavo Fernando Glencore Perubar
-0
10 Bruz Ericka Sociedad Minera Cerro Verde SAA

11 Canales Huayllas Fedor Hatch
12 Carrillo Siancas Praxedes Humberto Minera Chinalco Perú S.A.
13 Casallo Juan Southern Peru Copper Corporation
14 Castañeda Zamora Luis Angel Minera Yanacocha SRL
15 Chirinos Johnny Soltrak S.A.
16 Condori Huayllani José Independiente
17 Dávila Fernando Sociedad Minera Cerro Verde SAA
18 Diaz Ramiro Minera Las Bambas
00
19 Diaz Fretel David Hunt LNG

20 Farro Diego Backus
21 Flores Vilca John Minsur
22 Ganoza José Tecsup
23 Gastanaga Zanabria Sandro Minera Barrick
24 Guerra Renzo Sociedad Minera Cerro Verde SAA
25 Gutierrez Dávila Carlos Minera Chinalco Perú S.A.
26 Gutierrez Marcelo Julio César APTIM
27 Hinostroza Jorge Independiente
28 Huamán Zapaille Ricardo Independiente
29 Hurtado Luis Tecsup
00
30 Ishizawa Hernán Komatsu Mitsui Maquinarias Perú

31 Jiménez Richard Minera Chinalco Perú S.A.
32 Kim Kyoung K. SK Innovation
33 Latorre Boza Juan Carlos Tecsup
34 Lazo Emilio Austral Group SAA
35 López Astupiña Alexander Sociedad Minera El Brocal
36 López Miranda William Cía. Minera Antamina S.A.
37 Maita Avila Edmer Cementos Pacasmayo SAA
38 Manríquez Rosales Víctor Independiente
39 Mendoza Calderón Percy Iván FLSmidth Minerals
40 Mendoza Calizaya Eduardo Ferreyros S.A.
41 Meza Lovón Giovanni SKF del Perú
42 Morales Amaro Jorge Cía. Minera Antamina S.A.
43 Moreno Marco Sociedad Minera Cerro Verde SAA
44 Nolasco Vásquez Randy Edgard SINEA
45 Olivera Celso Cía. Minera Antamina S.A.
46 Ordoño Gallegos Felipe Manuel Sociedad Minera Cerro Verde SAA
47 Oré Carlos Cía. Minera Buenaventura
48 Pachas Erick Manpower Perú
49 Pacheco Mendoza Harold Luz del Sur
50 Palomino Aguilar Miguel CBI Peruana SAC
51 Pasache Ingar Pablo Andrés FLSmidth Minerals
52 Peralta Lamaure Carlos Omar Minera Chinalco Perú S.A.
53 Pérez Cribillero Walter Elmer Luz del Sur
54 Ponce Rodríguez Jorge CREXUS Consultores
55 Prudencio Julio FLSmidth Minerals
56 Quispe Ccahuana David Ferreyros S.A.
57 Rojas Naccha Luis Fibras Marinos
58 Rojas Tristán Luis Cía. Minera Antamina S.A.
59 Salazar Agüero Luis Gustavo Cia. Minera Antapaccay
60
61
Sanchez Bocanegra
Sandoval
Hery
David
Minera Yanacocha SRL
Skanska Perú S.A. Fuentes: www.smrp.org, Base de Datos Ipeman, Linked In - Elaboración Propia
62 Sialer Puelles Aldo Kallpa Generación
63 Talavera Guevara Carlos Fernando Minera Chinalco Perú S.A.
64 Tello Legoas Frank Komatsu Mitsui Maquinarias Perú
65 Teves Jack Cia. Minera Antapaccay
66 Vallejo Urquiaga Alonso Martin Minera Chinalco Perú S.A.
67 Vásquez García Ricardo Alfredo SKF del Perú
68 Vega César Sociedad Minera Cerro Verde SAA
69 Velásquez Roberto Cía. Minera Antamina S.A.
70 Velasquez Alguedas Jaime Elías Hudbay Perú
71 Veliz Abel Southern Peru Copper Corporation Víctor D.
72 Vergara Manuel A. Minera Yanacocha SRL
73 Vilchez Caceda Juan José Sociedad Minera Cerro Verde SAA Manríquez
74 Vilchez Flores Luis Segundo Cía. Minera Antamina S.A.
75 Villalva Flores Jorge Minera Chinalco Perú S.A.
76 Zarate Takano Rubén Minera Yanacocha SRL 24
12
2017/08/23
65
36
Fuentes: www.smrp.org, Base de Datos Ipeman, Linked In - Elaboración Propia
2-
Víctor D.
99 Manríquez
25
-7
01
PUBLICACIONES DEL BOK (EN INGLÉS)

0
-0
Guía de la SMRP del Cuerpo del Conocimiento

en Mantenimiento y Confiabilidad
00
Mejores Prácticas de la SMRP

00
Indicadores Globales de Mantenimiento y

Confiabilidad
Guía de la SMRP para el Muestreo del Trabajo
de Mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
26
13
2017/08/23
GUÍAS DE LA SMRP (EN INGLÉS)

1.0 Determinar el Valor de Reemplazo de los Activos (RAV)
2.0 Entendiendo la Efectividad Global del Equipo (OEE)
3.0 Determinar los Indicadores Principales e Históricos
4.0 Guía a los indicadores medios
65
6.0 Desmitificando la Disponibilidad
36
7.0 Medir el Retorno de la Inversión (ROI) en Entrenamiento en
Mantenimiento
2-
Víctor D.
99 Manríquez
27
1 -7
00
Recursos de estudio para el examen – Lecturas Recomendadas

0
PILLAR BOOK AUTHOR LIBRO TRADUCIDO
Maintenance Strategy Anthony Kelly

0-
Business Management
Toyota Way Jeffrey Liker Las claves del éxito de Toyota
Juran’s Quality Handbook Joseph Juran Manual de la Calidad

0
Manufacturing Process
Maintenance & Reliability Best Practices Ramesh Gulatti
Reliability
00
World Class Manufacturing Richard Schonberger Manufactura de Clase Mundial
Gateway to World Class Maintenance Anthony M. Smith

Equipment Reliability
Making Common Sense Common Practice Ron Moore
7 Habits of Highly Effective People Stephen Covey 7 Hábitos de la gente altamente efectiva
Organization &
Leadership
Cómo instalar con éxito el TPM en una planta no
Successfully Implementing TPM Edward Hartmann
japonesa
Computerized Maintenance Management Systems Terry Wireman

Work Management
Planning & Scheduling (first 3 chapters) Doc Palmer
Víctor D.
Manríquez
Fuentes: www.smrp.org - Elaboración Propia
28
14
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
Fines de los ’70

y principios de
Las compañías los ’80, se inicia
de USA tienen el boom de los
mercados competidores de
Años ‘60 y Europa y Asia.
principios de los domésticos e
internacionales.
65
’70, USA domina
mercado
internacional.
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
29
7
1-
00
CLASE MUNDIAL
-0
Manufactura de
00
Clase Mundial
00
Capacidad de enfrentar
Habilidad de competir y batir cualquier
en cualquier parte del competidor por calidad,
mundo. precio y entrega a
tiempo del producto.
Víctor D.
Manríquez
30
15
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
Prácticas que son calificadas por los

clientes y expertos de la industria
como lo mejor de lo mejor.
Un desempeño ejemplar, conseguido
5
independientemente de la industria,
66
función o ubicación.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
31
9
-7
01
CLASE MUNDIAL
- 00
00
00
Buenas Clase
Prácticas mundial
Víctor D.
Manríquez
32
16
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
Calidad
Actitud hacia
Prácticas
Competencia
Buenas
65
Tecnología
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
33
7
1-
00
CLASE MUNDIAL
-0
Si los equipos no reciben

adecuado mantenimiento no
0
podrán mantener los

00
estándares de calidad.
Calidad
0
Equipos pobremente
mantenidos rara vez
producen consistentemente
buenos productos.
Víctor D.
Manríquez
34
17
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
En una organización de clase
mundial el operador del equipo
realiza inspecciones y
mantenimientos menores del
equipo.
Calidad
Se libera parte del trabajo menos
5
“técnico” del área de
66
mantenimiento.
2 -3
Víctor D.
99 Manríquez
35
-7
01
CLASE MUNDIAL
00
Promover buenas relaciones

0-
entre operaciones y
mantenimiento.
00
Calidad
0
Dejar de lado la estrategia

de “producir todo lo que se
pueda” o “trabajar hasta la
falla”.
Víctor D.
Manríquez
36
18
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
Favorecer el planeamiento de largo
plazo en lugar de los beneficios de
corto plazo.
Actitud
Si solo se tiene objetivos de corto
5
plazo, esto afecta el mantenimiento
66
en las áreas de mantenimiento
preventivo, planeamiento de mano
de obra e inventario.
2 -3
Víctor D.
99 Manríquez
37
-7
01
CLASE MUNDIAL
00
Posición del área de

0-
mantenimiento dentro de la
estructura de la
00
organización.
Actitud
0
Actitud de los directivos

hacia la provisión de los
recursos necesarios para el
área de mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
38
19
2017/08/23
CLASE MUNDIAL
Uso de técnicas de
Tecnología
mantenimiento basado
en la condición (CBM).
Uso de software de
5
gestión
66
(CMMS/EAM/ERP).
-3
92
Víctor D.
Manríquez
39
79
1-
00
PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO

-0
1.1 Crear una dirección estratégica.

00
1.2 Administrar el plan estratégico.

PILAR 1
00
1.3 Medición del desempeño.
1.4 Gestión del cambio organizacional.
1.5 Comunicación con las partes interesadas.
1.6 Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.

Víctor D.
Manríquez
40
20
2017/08/23
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

MANUFACTURA
2.1 Entender los procesos aplicables.
PILAR 2
2.2 Aplicar técnicas de mejora de

procesos.
2.3 Gestión del efecto de cambios en
5
procesos y equipos.
6
36
2.4 Mantener las regulaciones y
estándares de los procesos.
-
92
Víctor D.
Manríquez
41
- 79
01
00
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.
0-
3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar

0
oportunidades de mejora.
PILAR 3
00
3.3 Establecer el plan estratégico para asegurar la

confiabilidad del equipo existente.
3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del
equipo nuevo.
3.5 Justificación de costos de planes seleccionados.
3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar

la confiabilidad del equipo.
3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar
estrategia de confiabilidad. Víctor D.
Manríquez
42
21
2017/08/23
PILAR 4: ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO

4.1 Determinar los requerimientos
organizacionales.
4.2 Analizar la capacidad organizacional.
PILAR 4
4.3 Desarrollar la estructura

organizacional.
65
4.4 Desarrollo del personal.
36
4.5 Liderazgo y gestión del personal.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
43
1 -7
00
PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO

-0
5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2 Priorizar el trabajo.
00
5.3 Planear el trabajo.

PILAR 5
5.4 Programar el trabajo.

00
5.5 Ejecutar el trabajo.

5.6 Documentar el trabajo.
5.7 Análisis y seguimiento del trabajo.
5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo.
5.9 Planear y ejecutar proyectos.
5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información.
5.11 Gestión de recursos y materiales.
Víctor D.
Manríquez
44
22
2017/08/23
Pilar 1
Gestión del Negocio
Esta área temática describe las competencias
5
usadas para traducir los objetivos
organizacionales del negocio en los objetivos
66
apropiados de Mantenimiento y Confiabilidad
(M & R) que soporten y contribuyan a los
-3
resultados del negocio de la organización.
92
Víctor D.
Manríquez
45
79
1-
00
Objetivos de M & R
-0
00
Objetivos del Negocio

00
Resultados del Negocio

Víctor D.
Manríquez
46
23
2017/08/23
PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO

1.1 Crear una dirección estratégica.
1.2 Administrar el plan estratégico.

PILAR 1
1.3 Medición del desempeño.
1.4 Gestión del cambio organizacional.
65
1.5 Comunicación con las partes interesadas.
6
-3
1.6 Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.
92
Víctor D.
Manríquez
47
79
1-
00
-0
00
1.1 Crear una

00
dirección
estratégica
Víctor D.
Manríquez
48
24
2017/08/23
CREAR UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Crear visión, misión y plan

estratégico.
Implementación de los
procesos apropiados de M & R.
65
36
Definir objetivos.
2-
Víctor D.
Manríquez
9 49
79
1-
00
TENDENCIAS GLOBALES
-0
Cambios Requisitos de los

legislativos clientes
00
CAMBIOS
Optimización de Ordenar
00
Recursos prioridades
Pronósticos Ventaja
competitiva
Competencia Expectativas y
global valores de la gente
Víctor D.
Manríquez
50
25
2017/08/23
DEFINICIONES
PLANIFICACIÓN
Proceso premeditado, Conjunto de

consciente e movimientos
intencionado que tendientes a poner el
conduce a decidir qué objetivo al alcance.
hacer, cómo hacerlo y
cómo evaluar lo que se
hará, antes de
hacerlo.
65
ESTRATEGIA
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
51
-7
01
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
00
0-
FUTURO
0
00
Contrastar las Generar una Conducir al logro

oportunidades y variedad de de objetivos
riesgos del opciones para la trazados para un
entorno con toma de determinado
fortalezas y decisiones. tiempo.
debilidades
internas.
Víctor D.
Manríquez
52
26
2017/08/23
5
66
Fuentes: Diario “El Comercio”
-3
92
Víctor D.
Manríquez
53
79
1-
00
PLANES POR SU ÁMBITO DE INFLUENCIA

-0
Planes estratégicos
00
Buscan lograr las Son aquellos que

metas generales de especifican los
00
Planes operacionales
la organización, detalles respecto a

colocándola en la forma como se
términos de su van a alcanzar los
ambiente y afecta a objetivos de la
todas las áreas organización. Se
funcionales. derivan de los
planes estratégicos.
Víctor D.
Manríquez
54
27
2017/08/23
PLAN ESTRATÉGICO
El proceso de
planeamiento
estratégico se resume
en el documento de
5
gestión denominado
66
PLAN ESTRATÉGICO.
2 -3
Víctor D.
99 Manríquez
55
7
1-
00
PREGUNTAS INICIALES
-0
00
¿QUIÉNES ¿DÓNDE
00
SOMOS? ESTAMOS?
¿DÓNDE ¿CÓMO LO
QUEREMOS IR? HACEMOS?
Víctor D.
Manríquez
56
28
2017/08/23
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
MISIÓN & VISIÓN DIAGNÓSTICO OBJETIVOS
65
CONTROL IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
57
7
1-
00
PLAN ESTRATÉGICO
-0
INTRODUCCIÓN
CONTENIDO
00
ANÁLISIS DEL ENTORNO

TABLA DE
MISIÓN, VISIÓN, VALORES ORGANIZACIONALES

00
OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS
MONITOREO Y REVISIÓN
PLAN ANUAL
ANEXOS
Víctor D.
Manríquez
58
29
2017/08/23
MISIÓN & VISIÓN

DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA
ORGANIZACIÓN
MISIÓN VISIÓN
¿Qué queremos
¿Quiénes
ser, a dónde
somos, para
5
queremos
qué estamos?
llegar?
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
59
79
1-
00
-0
00
00
“...Alicia ...continuó:
-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aquí?”
-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el Gato.
-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a
explicar Alicia.
-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el
Gato....”
Tomado de Alice’s Adventures in Wonderland, Lewis Carroll
Víctor D.
Manríquez
60
30
2017/08/23
VALORES
Conjunto de creencias y reglas de
conducta personal y empresarial que
regulan la vida de una organización.
Llamados también principios
corporativos.
65
Definen la personalidad de la
6
organización.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
61
79
1-
00
VALORES
Profundamente ligados a las convicciones
-0
y principios de las personas que guían los

00
destinos de la empresa.
00
Asegúrese de que cada uno de sus

valores refleje claramente la forma en
que usted y su organización funcionan
diariamente, o arruinará su credibilidad.
Víctor D.
Manríquez
62
31
2017/08/23
ANÁLISIS FODA
FODA
FORTALEZAS STRENGTHS
OPORTUNIDADES WEAKNESSES
65
DEBILIDADES OPPORTUNITIES
AMENAZAS THREATS
6
SWOT
-3
92
Víctor D.
Manríquez
63
79
1-
00
ANÁLISIS FODA
-0
00
RELEVANTE IRRELEVANTE
00
EXTERNO INTERNO
POSITIVO NEGATIVO
Víctor D.
Manríquez
64
32
2017/08/23
ANÁLISIS FODA
ELEMENTOS BAJO ELEMENTOS FUERA
CONTROL DE LA DEL CONTROL DE LA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
65
DEBILIDADES AMENAZAS
36
2-
Víctor D.
Manríquez
9 65
79
1-
00
ANÁLISIS FODA
-0
FACTORES INTERNOS LISTA DE FORTALEZAS LISTA DE DEBILIDADES

F1 D1
FACTORES F2 D2
00
EXTERNOS … …
Fn Dn
LISTA DE FO DO
00
OPORTUNIDADES MAXIMIZAR FORTALEZAS MINIMIZAR DEBILIDADES

O1 & OPORTUNIDADES & MAXIMIZAR
O2 MAXI - MAXI OPORTUNIDADES
… MINI - MAXI
On
LISTA DE AMENAZAS FA DA
A1 MAXIMIZAR FORTALEZAS MINIMIZAR DEBILIDADES
A2 & MINIMIZAR AMENAZAS & AMENAZAS
… MAXI - MINI MINI - MINI
An
Víctor D.
Manríquez
66
33
2017/08/23
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
5
66
¿ADÓNDE
QUEREMOS
-3
LLEGAR?
92
Víctor D.
Manríquez
67
79
1-
00
PLAN DE ACCIÓN & ESTRATEGIAS

-0
PLAN DE ACCIÓN
00
ESTRATEGIAS
00
¿CÓMO LO
HACEMOS?
¿CÓMO SABEMOS
SI HEMOS
LLEGADO?
Víctor D.
Manríquez
68
34
2017/08/23
OBJETIVOS
Fines a los que se

dirigen las actividades
organizacionales e
5
66
individuales.
2 -3
Víctor D.
99 Manríquez
69
1 -7
00
-0
00
Conseguir un balance económico

aceptable entre el costo de la
00
disponibilidad y seguridad de planta

y el costo de los recursos de
mantenimiento para controlar el
gasto dentro de las metas requeridas.
Víctor D.
Manríquez
70
35
2017/08/23
OBJETIVOS SMART
S M A R T
5
66
Time Based
Specific Measurable Attainable Relevant
Base
Específico Medible Alcanzable Relevante
Temporal
2 -3
Víctor D.
99 Manríquez
71
7
1-
00
LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…

-0
Verbo
00
Atributos
00
Unidad de medida
Cantidad
Unidad de tiempo
Víctor D.
Manríquez
72
36
2017/08/23
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R

Mejorar la disponibilidad de la
planta.
relacionados a:
Los objetivos
pueden estar
Reducir los tiempos de parada.
Medir la eficiencia del
65
entrenamiento del personal.
36
Disminuir el trabajo reactivo.
-
92
Víctor D.
Manríquez
73
79
1-
00
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R

-0
Mejorar la utilización de los equipos.

00
relacionados a:
Los objetivos
pueden estar
Mejorar la eficiencia de los servicios

00
contratados.
Reducir costos de mantenimiento
correctivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
Víctor D.
Manríquez
74
37
2017/08/23
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
Incrementar la disponibilidad
de planta desde el 92%
actual a 95% en 6 meses y a
97 % en un año.
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
75
9
-7
01
- 00
Reducir los costos de

00
mantenimiento correctivo para el

último trimestre del año presente
00
en un 15% respecto del año 2016.
Víctor D.
Manríquez
76
38
2017/08/23
Alcanzar el 4% de la planilla
de mantenimiento en gasto
de entrenamiento para el
cuarto trimestre del año
2017.
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
77
9
-7
01
00
Alcanzar el 8% de costo total

-
00
de mantenimiento como
porcentaje del valor de
00
reemplazo de los activos

(RAV) al término del año
2018.
Víctor D.
Manríquez
78
39
2017/08/23
OBJETIVOS
SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE

CALIDAD
CERO
ACCIDENTES MANTENIMIENTO
CERO DEFECTOS
CERO
EMERGENCIAS
6 5
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
79
-7
01
- 00
00
1.2 Administrar el
00
Plan Estratégico
Víctor D.
Manríquez
80
40
2017/08/23
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO

Desarrollar caso de Especificar beneficios en
Plan Estratégico negocio. términos financieros.
Entendimiento de los Organización, personal, roles y

responsabilidades, herramientas,
cambios que serán entrenamiento y prioridades.
Administrar
requeridos.
Apoyo para los recursos Dirección entienda el valor
provisto por el plan.
requeridos.
65
Los líderes de M & R deben Lograr compromiso con la
implementación y ejecución del
comunicar la visión. plan.
6
Posicionar campeones para Conseguir el apoyo de las partes
-3
interesadas (stakeholders).
liderar el esfuerzo.
92
Víctor D.
Manríquez
81
79
1-
00

-0
Conseguir soporte.
00
00
Presupuestar.
Obtener aprobaciones & recursos.
Implementar el plan.
Víctor D.
Manríquez
82
41
2017/08/23

Identificar
partes Determinar
interesadas necesidades.
(stakeholders).
5
Balancear
66
Definir alcance,
requerimientos. tiempo, costo y
3
calidad.
2-
Víctor D.
Manríquez
83
7 99
1-
00

-0
¿Nuestros activos tienen la

¿Podemos cumplir los
capacidad/confiabilidad para cumplir los

00
objetivos de la organización en 2, 5, 10 años?

organizacionales?
¿Hemos desarrollado un análisis de brechas

00
(gap analysis)?
¿Están disponibles los recursos y el

objetivos
presupuesto?
¿Hemos “vendido” nuestro programa y

obtenido aprobación?
Víctor D.
Manríquez
84
42
2017/08/23

¿Contamos con el personal competente?
para alcanzar los objetivos
Sí no, ¿Cuál es el plan para contratarlo o

¿Cuál es el plan de M & R
entrenarlo?
¿Tenemos las herramientas necesarias,

organizacionales?
incluyendo software?
Sí no, ¿Cuál es el plan para adquirirlas?
65
¿Han sido justificados/aprobados los
6
CAPEX para cumplir los objetivos?
Sí no, ¿Cuál es el plan para gestionarlos?
-3
92
Víctor D.
Manríquez
85
79
1-
00
-0
00
00
WBS
Work Breakdown Structure
Víctor D.
Manríquez
86
43
2017/08/23
5
66
Project Charter
-3
92
Víctor D.
Manríquez
87
79
1-
00
HERRAMIENTAS
-0
00
Levantar actas
con los
Establecer compromisos
00
hitos adquiridos.
intermedios
Establecer para evaluar
objetivos para el progreso.
las reuniones.
Preparar
cronograma
de
reuniones.
Víctor D.
Manríquez
88
44
2017/08/23
1.3 Medición del

Desempeño
65
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
89
7
1-
00
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

-0
Seleccionar Indicadores
00
00
Seguimiento
Reporte
Víctor D.
Manríquez
90
45
2017/08/23
Medir las cosas

correctas de la manera
correcta es la clave
para cualquier proceso
65
exitoso de M & R.
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
91
7
1-
00
INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

-0
KPI
Key Performance
00
Indicators
Indicadores claves de
00
desempeño.
¿Cuáles son?
¿Cómo elegirlos?
Víctor D.
Manríquez
92
46
2017/08/23
INDICADORES
DISPONIBILIDAD OEE MTBF MTTR
% TRABAJO % TRABAJO
BACKLOG CM / PM
EMERGENCIA PLANEADO
5
66
HORAS EJECUCIÓN
ROA ETC.
SOBRETIEMPO PRESUPUESTO
-3
92
Víctor D.
Manríquez
93
79
1-
00
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP

-0
PILAR TEMA INDICADORES

00
1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4

00
2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4
5 GESTIÓN DEL TRABAJO 46
TOTAL 69
Víctor D.
Manríquez
94
47
2017/08/23
INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE)
INDICADORES POR NIVEL

GRUPO
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL
INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10 24
INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15 21
65
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 26
36
TOTAL 18 12 41 71
-
92
Víctor D.
Manríquez
95
79
1-
00
EJEMPLOS INDICADORES
-0
INDICADORES SMRP PILAR EN 15341

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR
00
1.3 1 E3
UNIDAD
2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 T2
3 OEE 2.1.1 2 -
00
4 MTBF 3.5.1 3 T17

5 MTTR 3.5.2 3 T21
6 MTTF 3.5.5 3 T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN
4.2.2 4 O23
MANTENIMIENTO
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8 5 -
9 HORAS SOBRETIEMPO EN
5.5.8 5 O21
MANTENIMIENTO
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 5 O17
Víctor D.
Manríquez
96
48
2017/08/23
¿Qué indicadores
elegir para medir
el desempeño de
nuestra gestión
de M & R?
65
Definir los
objetivos que
queremos
6
alcanzar para
-3
nuestra gestión.
92
Víctor D.
Manríquez
97
79
1-
00
INDICADORES DE GESTIÓN DE M & R

-0
Tener un propósito claro (Fin en mente).

00
Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico).

00
Alineados con los procesos.
Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).
Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos).
Integrados con la toma de decisiones.
Víctor D.
Manríquez
98
49
2017/08/23
INDICADORES FINANCIEROS
65
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
99
7
1-
00
-0
EVA = Economic Value Added =

00
Valor Económico Agregado

00
𝐄𝐕𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒 − 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋
Víctor D.
Manríquez
100
50
2017/08/23
EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation & Amortization =
Ganancias antes de Intereses,
Impuestos, Depreciación y
65
Amortización
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
101
7
1-
00
INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

-0
00
LEADING
00
PRINCIPAL
LAGGING
HISTÓRICO
Víctor D.
Manríquez
102
51
2017/08/23
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)
Principal
Indicador que mide el desempeño antes que el
65
resultado de un negocio o proceso comience a
seguir una tendencia o patrón particular. Los
6
indicadores principales pueden ser algunas veces
-3
usados para predecir cambios o tendencias.
92
Víctor D.
Manríquez
103
- 79
01
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS

0
-0
El ratio de personas
La tasa de desempleo
con el hábito del
es un indicador
00
lavado de manos es un
principal respecto del
indicador principal
desempeño de la
respecto del número
economía.
00
de infecciones.
La tasa de
endeudamiento de una La actividad física es
empresa es un un indicador principal
indicador principal para el estado de salud
respecto de su de las personas.
desempeño financiero.
Víctor D.
Manríquez
104
52
2017/08/23
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)
Histórico
Indicador que mide el desempeño después que
65
el resultado del negocio o proceso comienza a
seguir una tendencia o patrón particular.
6
Indicadores históricos confirman tendencias
-3
de largo plazo pero no las predicen.
92
Víctor D.
Manríquez
105
- 79
01
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

0
-0
El porcentaje de La balanza comercial

infecciones es un es un indicador
00
indicador histórico histórico, resultado de

producto de la falta de las operaciones
00
hábitos de limpieza. comerciales del país.
El ratio de obesidad es
Los indicadores
un indicador histórico
financieros son
consecuencia de la
históricos, muestran el
falta de medidas de
resultado del gasto.
salud preventivas.
Víctor D.
Manríquez
106
53
2017/08/23
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
65
36
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 3 - Adaptación y traducción propia
2-
Víctor D.
99 Manríquez
107
-7
01
PROCESO DE M & R
0
-0
Existen tres (3) conjuntos de

00
componentes medibles que

conforman el proceso de M & R.
00
1. Gestión de
2. Ejecución 3. Desempeño
procesos y
operacional productivo
conductas
(Operaciones, (Disponibilidad,
(Misión, visión,
diseño y calidad, costos y
habilidades del
mantenimiento) beneficios)
personal)
Víctor D.
Manríquez
108
54
2017/08/23
PROCESO DE M & R
65
36
2-
Víctor D.
COMPONENTES DEL PROCESO DE M & R Manríquez
Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 2 Página 3 - Adaptación y traducción propia
7 99 109
1-
00
BENCHMARKING
-0
Consiste en tomar "comparadores" o

00
“benchmarks” a aquellos productos,

servicios y procesos de trabajo que
00
pertenezcan a organizaciones que

evidencien las mejores prácticas sobre
el área de interés, con el propósito de
transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación; es
"copiar al mejor".
Víctor D.
Manríquez
110
55
2017/08/23
BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO
65
6
-3
92
Víctor D.
Manríquez
111
79
1-
00
BENCHMARKING
-0
Los mejores valores en su

00
clase que se muestran en

00
las vistas siguientes

corresponden a los
señalados en las guías de
la SMRP.
Víctor D.
Manríquez
112
56
2017/08/23
BENCHMARKING
Índice Mejor valor en su clase
Ratio de valor de reemplazo de activos a número
US$ 8 @ 9 millones/trabajador
de trabajadores de mantenimiento
Valor Inventario MRO como porcentaje del valor
< 1,5%
de reemplazo de activos
Costo total de mantenimiento como porcentaje
< 3%
del valor de reemplazo de activos
85% @ 100% manufactura batch
Eficiencia Global del Equipo (OEE) 90% @ 100% manufactura discreta
65
95% @ 100% proceso continuo
Desempeño efectivo total del equipo (TEEP) 85% @ 100% (Industria específica)
> 98% para proceso continuo
36
Tiempo de operación
> 95% para proceso batch
Tiempo total de paradas < 0,5 @ 2%
-
92
Víctor D.
Fuentes: Guías de la SMRP- Traducción y elaboración Propia Manríquez
113
79
1-
00
BENCHMARKING
-0

Costo de entrenamiento en mantenimiento 4% de la planilla anual
00
Horas de entrenamiento en mantenimiento 80 horas/año

Horas de mantenimiento correctivo 50% CM derivado de PM/PdM
Horas de mantenimiento preventivo 20% @ 25 %
00
Horas de mantenimiento basado en la

45% @ 50%
condición
Trabajo planeado >90%
Trabajo no planeado <10%
Costo real a estimado de planeamiento +/- 15% (85 @ 115%)
Horas reales a estimadas de planeamiento +/- 10% (90 @ 110%)
Trabajo reactivo <10%
Trabajo Proactivo >80%
Víctor D.
114
57
2017/08/23
BENCHMARKING
Cumplimiento de las horas programadas >90%
Cumplimiento de las OT programadas >90%
OT no operativas <10%
Backlog listo 2 @ 4 semanas
Retraso de OT de PM & PdM <5%
Cumplimiento de PM & PdM >90%
Q1 12:1
5
Ratio de Supervisor a trabajadores de Q2 15:1
mantenimiento Q3 23:1
66
Q4 24:1
Ratio de Planeador a trabajadores de
>30:1
mantenimiento
-3
92
Víctor D.
115
79
1-
00
-0
00
1.4 Gestión del

00
cambio
organizacional
Víctor D.
Manríquez
116
58
2017/08/23
Resistencia natural al cambio.
Esfuerzo de liderazgo en sentido

Gestión del
contrario.
Cambio
Cambios en la gestión del
65
mantenimiento.
Plan de gestión del cambio.
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
117
-7
0 01
Habilidad de las personas

-0
para el cambio.
00
Gestión del
Actitud ante el cambio.

Cambio00
Progreso de las personas

en el proceso del cambio.
Víctor D.
Manríquez
118
59
2017/08/23
GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Desarrollar proceso
de gestión del cambio
5
Comunicar
6
beneficios.
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
119
7
1-
00
PROCESO DEL CAMBIO

0
0 0-
00
Víctor D.
Manríquez
120
60
2017/08/23
PROCESO DEL CAMBIO
“Cuando el nivel del cambio

externo es mayor que el
interno, el final está cercano,
pero no siempre a la vista”
5
66
Jack Welch
Chairman and CEO, General Electric
-3
92
Víctor D.
Manríquez
121
79
1-
00
PROCESO DEL CAMBIO

-0
Los planes de mejora son un cambio y

necesitamos gestionar dicho cambio.
00
El cambio es constante.
00
El cambio es una característica de una

organización saludable.
El cambio mantiene a las organizaciones
competitivas en el mercado global.
Víctor D.
Manríquez
122
61
2017/08/23
PROCESO DEL CAMBIO
“No es siempre el más grande

o el más fuerte el que
sobrevive. El que sobrevive es
el que es capaz de cambiar y
adaptarse al ambiente”.
5
66
Cita erróneamente atribuida a Charles Darwin
-3
92
Víctor D.
Manríquez
123
9
-7
01
PROCESO DEL CAMBIO

00
La gestión del cambio es un proceso

-
estructurado/sistemático para efectuar

00
la transición de personas y
organizaciones de un estado actual a un
00
estado futuro deseado.

Es un proceso organizacional dirigido a
empoderar a los colaboradores a
aceptar y asumir los cambios en el
ambiente actual de negocio.
Víctor D.
Manríquez
124
62
2017/08/23
PROCESO DEL CAMBIO
65
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
125
7
1-
00
PROCESO DEL CAMBIO

-0
00
00
Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide, Stephen J. Thomas Víctor D.
Manríquez
126
63
2017/08/23
1.5 Comunicación
con las partes
interesadas
6 5
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
127
7
1-
00
Crear y ejecutar un plan

-0
comunicaciones.
Comunicación con las
00
Comunicación apropiada con todas las

partes interesadas
partes interesadas.
00
(stakeholders)
Compromiso de las partes

interesadas.
Audiencia para la cual está dirigido el
mensaje.
Uso diferentes métodos de
comunicación.
Víctor D.
Manríquez
128
64
2017/08/23
COMUNICACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS
Proveer reportes de
gestión.
Plan de
comunicaciones.
65
Coordinar con
36
operaciones.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
129
-7
01
00
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

-
00
00
Fuente: Wikipedia
Víctor D.
Manríquez
130
65
2017/08/23
RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Mantenimiento Operaciones
Operaciones
65
36
Mantenimiento
2-
Víctor D.
99 Manríquez
131
7
1-
00
RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES

-0
00
Operaciones
00
SOCIOS
Mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
132
66
2017/08/23
1.6 Gestión riesgo en

salud, seguridad
y ambiental
65
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
133
-7
01
GESTIÓN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL

0
-0
Apoyar objetivos de SSMA de

la organización.
00
00
Cumplir regulaciones
aplicables.
Proveer entrenamiento en
SSMA.
Víctor D.
Manríquez
134
67
2017/08/23
GESTIÓN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL

¿Cómo ¿Tenemos políticas y procedimientos apropiados
aseguramos en la organización?
que no se
introduzcan ¿Promovemos la creación de un cultura de
nuevos seguridad y limpieza ambiental?
riesgos a la
salud, ¿Apoyamos una cultura de la seguridad?
seguridad o
medio
ambiente? ¿Somos conscientes y cumplimos con las
65
regulaciones aplicables?
¿El personal es entrenado apropiadamente?
36
¿Contamos con los recursos necesarios?
2-
Víctor D.
99 Manríquez
135
-7
01
GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO

00
0 0-
ISO 31010:2009
00
ISO 73:2009 ISO 31000:2009 Gestión del Riesgo

Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo Técnicas de
Vocabulario Principios y guías evaluación del
riesgo
Víctor D.
Manríquez
136
68
2017/08/23
RIESGO
ISO 73:2009 Riesgo:

Efecto de la
incertidumbre
65
sobre los objetivos.
6
-3
92
Víctor D.
Manríquez
137
79
1-
00
RIESGO
-0
Incluye eventos (que pueden o

00
no ocurrir).
00
Causados por ambigüedad o

falta de información.
Impactos positivos o negativos.
Víctor D.
Manríquez
138
69
2017/08/23
RIESGO
OPORTUNIDAD AMENAZA
Riesgo Riesgo
Positivo Negativo
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
139
79
1-
00
RIESGO
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
140
70
2017/08/23
Riesgo Esencial para optimizar la toma de

decisiones.
Enfoque disciplinado para maximizar el

valor y desarrollar el plan estratégico.
Tener una visión de la criticidad de los
65
activos.
Anticipar el impacto o consecuencias de
36
la falla de un activo.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
141
7
1-
00

-0
Riesgo La evaluación del impacto dependerá

de la visión, misión, valores, políticas,
00
requisitos de las partes Interesadas

(stakeholders), criterios de gestión del
00
riesgo de la organización.
Un activo puede solamente ser crítico

para obtener un objetivo y el riesgo
de su falla puede solo ser evaluado
mediante el impacto potencial de la
falla en los objetivos organizacionales.
Víctor D.
Manríquez
142
71
2017/08/23

Riesgo La evaluación de impacto y consecuencias
debe registrarse en un formato útil para
evaluar la información generada.
Criterio de evaluación de riesgo de una

organización reflejará sus aspectos claves
(costo, imagen, etc.).
5
66
El propósito básico de la evaluación de riesgo
es que la toma de decisiones cuente con una
metodología consistente para gestionar y
-3
evaluar la incertidumbre.
92
Víctor D.
Manríquez
143
79
1-
00
INDICADORES DEL PILAR 1

-0
00
1.1 Ratio del valor de

1.3 Costo de
reemplazo de los
mantenimiento por
activos (RAV) a la
00
unidad
cantidad de personal
1.4 Valor de inventario

1.5 Costo total de
de MRO en almacén
mantenimiento como
como porcentaje del
porcentaje del RAV
RAV
Víctor D.
Manríquez
144
72
2017/08/23
INDICADOR SMRP 1.1
SMRP
1.1 Ratio del valor
de reemplazo de
los activos (RAV)
65
a la cantidad de
36
personal
2-
Víctor D.
99 Manríquez
145
-7
01
INDICADOR SMRP 1.1

0
-0
00
RAV
00
Valor de
Replacement
Reemplazo
Asset
de los
Value
Activos
Víctor D.
Manríquez
146
73
2017/08/23
INDICADOR SMRP 1.1 - DEFINICIÓN
Cociente del valor de

Definición
reemplazo de los activos (RAV)
dentro del alcance del
mantenimiento de la planta
dividido por la cantidad del
personal de mantenimiento en
65
la nómina. El resultado es
expresado como un ratio en
36
dinero por persona.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
147
7
1-
00
INDICADOR SMRP 1.1 - OBJETIVOS

-0
Permite la comparación entre diferentes

locaciones.
00
Objetivos
El RAV es usado en el numerador para

normalizar las variaciones en el tamaño y valor
00
de reemplazo de diferentes instalaciones.
Puede ser usado para determinar el ranking de

una planta en relación a las mejores de su clase
que tienen una alta utilización y confiabilidad de
activos y por lo general menores costos de
personal.
Víctor D.
Manríquez
148
74
2017/08/23
INDICADOR SMRP 1.1 - FÓRMULA
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
149
9
-7
01
INDICADOR SMRP 1.1 - COMPONENTES

00
También referido como Valor Estimado de

-
Reemplazo (ERV). Es el valor que sería

00
requerido para reemplazar la capacidad de

producción de los activos actuales de la
instalación. Incluye los equipos de
RAV
00
producción/proceso, así como las utilidades,

facilidades y activos relacionados. No usar el
valor asegurado o depreciado de los activos.
Incluye valor de reemplazo de edificios y
terrenos si estos activos son mantenidos con
el presupuesto de mantenimiento. No
incluye valor de bienes raíces, solo mejoras.
Víctor D.
Manríquez
150
75
2017/08/23
Número de personal de
mantenimiento responsable de
ejecutar los trabajos de
Cuenta de
Personal
mantenimiento. Incluye el número

de personal de los contratistas que
se utilizan para complementar el
65
mantenimiento de rutina. La
plantilla se mide en equivalentes a
36
tiempo completo (FTE).
2-
Víctor D.
99 Manríquez
151
7
1-
00
INDICADOR SMRP 1.1 - CALIFICACIONES

-0
1. Base temporal: Anual.

00
2. Usado por gerentes de mantenimiento para medir la

00
efectividad de su fuerza laboral.
3. Puede ser calculado y usado para comparar un

proceso, departamento o una facilidad entera.
4. Los contratistas que son empleados como parte de

proyectos de capital o trabajos de modernización no
deben ser incluidos. Víctor D.
Manríquez
152
76
2017/08/23

5. Los contratistas que apoyan el trabajo regular de
mantenimiento y ejecutan mantenimiento in situ deben ser
incluidos.
6. Si los costos de contratos de pintura, plomería, carpintería

y actividades similares están incluidos en el RAV, la cantidad
de personal debe ser incluida en el denominador.
7. Un FTE debe ser normalizado a 40 horas por semana.
65
36
8. En facilidades usando TPM los operadores realizando
mantenimiento deben ser incluidos.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
153
-7
01
INDICADOR SMRP 1.1 - EJEMPLO

0
-0
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 624 500 000

Cantidad de Personal de Mantenimiento 150
00
Ratio RAV/ Cantidad de Personal $ 4 163 333

00
El Ratio del RAV a la cantidad de

personal es de US$ 4 163 333
/empleado de mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
154
77
2017/08/23
INDICADOR SMRP 1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
US$8x106 @ US$9x106
por empleado de
mantenimiento
6 65
-3
92
Víctor D.
Manríquez
155
79
1-
00
INDICADOR SMRP 1.1 - PRECAUCIONES

-0
El mejor valor en su clase debe ser tomado con

precaución, puede ser sensible a industrias de
Precauciones
00
integración vertical. Este valor es resultado de

un proceso maduro de M & R.
00
Si una organización aplica este indicador en un

proceso inmaduro altamente reactivo, es
altamente probable que los recursos de personal
sean insuficientes para proveer adecuado
mantenimiento y soporte de reparaciones y la
confiabilidad de equipos disminuirá.
Víctor D.
Manríquez
156
78
2017/08/23
INDICADOR SMRP 1.1 - ARMONIZACIÓN
Este indicador NO ha sido

armonizado con el estándar
europeo EN 15341:
Maintenance Indicators.
65
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
157
7
1-
00
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
Fuentes: Diario “Perú 21”
158
79
2017/08/23
Pilar 2
Confiabilidad del
Proceso de Manufactura
Esta área temática relaciona las
5
actividades de M & R con el proceso de
66
manufactura de la organización para
asegurar que las actividades de M & R
3
mejoren el proceso de manufactura.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
159
-7
01
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

00
MANUFACTURA
-
2.1 Entender los procesos aplicables.

00
PILAR 2
2.2 Aplicar técnicas de mejora de

00
procesos.
2.3 Gestión del efecto de cambios en
procesos y equipos.
2.4 Mantener las regulaciones y
estándares de los procesos.
Víctor D.
Manríquez
160
80
2017/08/23
2.1 Entender los

procesos
aplicables
6 5
36
2-
Víctor D.
Manríquez
9 161
79
1-
00
Completo entendimiento del proceso a

-0
través de todas las disciplinas y a todos los

niveles de la organización.
00
Reaccionar apropiadamente a las

Procesos
condiciones cambiantes en el proceso

00
Comunicar y documentar las actividades de

mejora continua en operaciones,
mantenimiento, calidad y seguridad.
Diagramas de flujo, especificaciones de
calidad, y procedimientos operativos de
proceso claramente definidos.
Víctor D.
Manríquez
162
81
2017/08/23
«Si Ud. no puede describir

lo que está haciendo a
manera de proceso, Ud. no
sabe lo que está haciendo»
5
66
W. Edwards Deming
-3
92
Víctor D.
Manríquez
163
79
1-
00
CALIDAD
-0
00
ISO
00
9001:2015
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Víctor D.
Manríquez
164
82
2017/08/23
MEDIO AMBIENTE
ISO
14001:2015
ENFOQUE
BASADO EN
65
PROCESOS
36
-
92
Víctor D.
Manríquez
165
79
1-
00
SEGURIDAD & SALUD OCUPACIONAL

-0
00
OHSAS
00
18001:2007
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Víctor D.
Manríquez
166
83
2017/08/23
SEGURIDAD & SALUD OCUPACIONAL
ISO
45001:2017
ENFOQUE
BASADO EN
65
PROCESOS
36
-
92
Víctor D.
Manríquez
167
79
1-
00
GESTIÓN DE ACTIVOS
-0
00
ISO
00
55001:2014
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Víctor D.
Manríquez
168
84
2017/08/23
PHVA
PROCESOS
5
3 66
2-
Víctor D.
Manríquez
169
99
-7
01
¿QUÉ SON LOS PROCESOS?

00
Grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los

-
recursos de la organización para dar resultados definidos en

00
apoyo a los objetivos de la organización.

PROCESO
Actividad o grupo de actividades que emplean un insumo, le

00
agregan valor a éste y suministran un producto a un cliente

externo o interno.
Conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para

conseguir un resultado bien definido dentro de la organización;
toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.
Grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para

producir una salida específica, para un cliente o mercado en
particular.
Víctor D.
Manríquez
170
85
2017/08/23
ISO 9000:2015
3.4.1 proceso
Juego de actividades
interrelacionadas o
interactuantes que
usan entradas para
5
entregar un resultado
66
previsto.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
171
79
1-
00
ISO 9000:2015
-0
NOTA 1
3.4.1 proceso
Que el “resultado previsto” de un proceso sea

llamado salida (3.7.5), producto (3.7.6) o servicio
00
(3.7.7) depende del contexto de la referencia.

00
NOTA 2
Las entradas a un proceso son generalmente las
salidas de otros procesos y las salidas de un
proceso son generalmente las entradas de otros
procesos.
NOTA 3
Dos o más procesos interrelacionados e
interactuantes pueden también ser referidos como
un proceso.
Víctor D.
Manríquez
172
86
2017/08/23
ISO 9000:2015
NOTA 4
3.4.1 proceso
Los procesos en una organización (3.2.1) son
generalmente planeados y conducidos bajo condiciones
controladas para agregar valor.
NOTA 5
Un proceso donde la conformidad (3.6.11) de la salida
resultante no pueda ser validada fácil o
económicamente es frecuentemente referido como un
5
“proceso especial”.
66
NOTA 6
Esto constituye una de los términos comunes y
definiciones centrales de los estándares de los sistemas
de gestión ISO señalados en el Anexo SL del suplemento
-3
ISO consolidado para las Directivas ISO/IEC, Parte1.
2
Víctor D.
99 Manríquez
173
1 -7
00
TIPOS DE PROCESOS
-0
00
ESTRATÉGICOS
00
CLAVES
(OPERATIVOS)
SOPORTE
Víctor D.
Manríquez
174
87
2017/08/23
TIPOS DE PROCESOS
5
ESTRATÉGICOS
CLAVES SOPORTE
Aquellos que aportan
66
Tienen impacto en el cliente Dan apoyo a los procesos
directrices a todos los
creando valor para este. claves.
demás procesos.
2 -3
Víctor D.
Manríquez
175
99
1 -7
00
PROCESOS ESTRATÉGICOS
-0
Vinculados al ámbito de
00
las responsabilidades de
ESTRATÉGICOS
la dirección.
00
PROCESOS
Necesarios para
determinar los objetivos
estratégicos del negocio.
Víctor D.
Manríquez
176
88
2017/08/23
PROCESOS CLAVE
Inciden directamente en los
PROCESOS CLAVE
objetivos estratégicos y son
críticos para el éxito del negocio.
Están ligados directamente a la

realización del producto o
servicio.
5
66
Procesos específicos del negocio
(de línea). Core Business.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
177
79
1-
00
PROCESOS SOPORTE
-0
Sirven de soporte
00
para la realización de
PROCESOS DE
los procesos clave.

SOPORTE00
Procesos relacionados
con recursos y
mediciones.
Víctor D.
Manríquez
178
89
2017/08/23
ENTENDER LOS PROCESOS

Mapear y entender el macroproceso.
Dividir el macroproceso en procesos.
65
Definir el inicio y fin de cada proceso.
36
Identificar los recursos y los productos
que requiere cada proceso.
2-
Víctor D.
Manríquez
179
99
-7
01
COMPONENTES DEL PROCESO

00
0-
CONTROLES
0
00
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
MECANISMOS/RECURSOS
INDICADORES
Víctor D.
Manríquez
180
90
2017/08/23
INTERRELACIÓN DE PROCESOS
SALIDA A
CONTROL A
PROCESO A
ENTRADA A
SALIDA B CONTROL C
CONTROL B
MECANISMO A
65
PROCESO B PROCESO C
ENTRADA B
ENTRADA C SALIDA C
36
MECANISMO B MECANISMO C
2-
Víctor D.
Manríquez
181
99
-7
01
MAPA DE PROCESOS
00
Para visualizar la El mapa de procesos

-
interrelación entre los ofrece una visión

00
procesos se construyen general del sistema de

los mapas de procesos. gestión.
00
En el se representan Dichas relaciones se

los procesos que indican mediante
componen el sistema flechas y registros que
así como sus relaciones representan los flujos
principales. de información.
Víctor D.
Manríquez
182
91
2017/08/23
EJEMPLOS MAPAS DE PROCESOS

R
E S
Q GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN DE CALIDAD GESTIÓN DE SEGURIDAD A
U T
E I
R S
I F
M A
I C
VENTAS Y DISEÑO Y OPERACIONES DE CAMPO C
E PRESUPUESTOS PLANIFICACIÓN
N I
T Ó
O N
SUPERVISIÓN, MEDICIÓN Y CONFORMIDAD
D D
5
E E
L L
66
C C
L L
I COMPRAS RECEPCIÓN, SISTEMAS R.R.H.H. ADMINISTRACIÓN I
E ALMACÉN Y Y FINANZAS E
N DESPACHO N
T
-3
T
E E
92
Víctor D.
Manríquez
183
- 79
01

00
GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN
-
00
R
E S
Q VENTAS DISEÑO Y PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE A
U DESARROLLO INVENTARIOS T
E I
R S
00
I F
M A
PRODUCCIÓN DE LADRILLOS DESPACHO VENTAS C
I
REFRACTARIOS Y CASTABLES C
E
N I
T Ó
O N
D D
E E
L L
MEDICIÓN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD)
C C
L L
I I
E E
N R.R.H.H. SISTEMAS MANTENIMIENTO COMPRAS ALMACÉN CONTABILIDAD N
T T
E E
Víctor D.
Manríquez
184
92
2017/08/23
5
66
2-3
Víctor D.
Manríquez
185
99
-7
01

- 00
00
00
Víctor D.
Manríquez
186
93
2017/08/23
ANÁLISIS DE PROCESOS
Los procesos y sus mediciones tienen dos

características.
6 5
Variabilidad Repetitividad
36
2-
Víctor D.
Manríquez
187
99
-7
01
VARIABILIDAD
00
0-
Cada vez que se repite el

0
proceso hay ligeras

variaciones en las distintas
00
actividades realizadas que a

su vez, generan variabilidad
en los resultados del mismo.
"Nunca dos outputs son
iguales“.
Víctor D.
Manríquez
188
94
2017/08/23
REPETITIVIDAD
6 65
-3
92
Víctor D.
Manríquez
189
79
1-
00
INDICADORES
-0
Son mediciones del funcionamiento del

00
proceso. Los indicadores de gestión pueden ser

de dos tipos.
00
De Eficacia De Eficiencia
Víctor D.
Manríquez
190
95
2017/08/23
INDICADORES DE EFICACIA & EFICIENCIA
Eficacia Eficiencia
Miden lo bien o
5
mal que la salida
Miden el consumo
66
cumple con las
de los recursos.
expectativas de
los clientes.
3
2-
Víctor D.
Manríquez
191
99
-7
01
EFICACIA & EFICIENCIA

- 00
00
00
Eficacia
Eficiencia
Grado en que se realizan las
Relación entre el resultado alcanzado
actividades planificadas y se alcanzan
y los recursos utilizados.
los resultados planificados.
ISO 9000:2015 3.7.10
ISO 9000:2015 3.7.11
Víctor D.
Manríquez
192
96
2017/08/23
2.2 Aplicar técnicas

de mejora de
procesos
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
193
79
1-
00
Implementación de técnicas de mejora de

-0
procesos
Incorporar las mejores prácticas.
00
Incluir el análisis de costo, riesgo y beneficio.

00
Mejora de
Procesos
Involucrar al personal que es responsable por

el trabajo.
Cultura de empoderamiento, disciplina y
responsabilidad.
Estándares ISO y aproximación operacional al
TPM.
Víctor D.
Manríquez
194
97
2017/08/23
CICLO PHVA (PDCA)
65
36
2-
Víctor D.
Manríquez
195
7 99
1-
00
CICLO PHVA
-0
00
Calidad
00
Actuar Planear
Verificar Hacer
Tiempo
Víctor D.
Manríquez
196
98
2017/08/23
CICLO PDCA
Calidad
Act Plan
Check Do
5
66
-3
Tiempo
92
Víctor D.
Manríquez
197
79
1-
00
MEJORA CONTINUA – CICLO DE DEMING

-0
00
00
PLAN
1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS
CRÍTICOS DEL PROCESO
4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
5. OBTENER DATOS FIABLES
6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANÁLISIS
7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS
8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LOS FALLOS
ACT 9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS
CHECK DO
Víctor D.
Manríquez
198
99
2017/08/23
MEJORA CONTINUA – CICLO DE DEMING
ACT
12. IMPLANTAR LA
SOLUCIÓN DE
FORMA DEFINITIVA
PLAN
5
DO
CHECK
66
10. PROBAR LAS
11. COMPROBAR
SOLUCIONES EN
LOS RESULTADOS
PEQUEÑA ESCALA
-3
92
Víctor D.
Manríquez
199
79
1-
00
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS

-0
00
Diagrama Diagrama Diagrama de Diagrama de

causa efecto circular afinidad dispersión
00
Diagrama de Diagrama de Diagrama de Gráfica de

flujo Ishikawa Pareto corrida
Gráfico de Lista de Muestreo

Histograma
control chequeo estratificado
Víctor D.
Manríquez
200
100
2017/08/23
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA DE PROCESOS
Análisis de Análisis Causa Mapeo de

5 Porqués Barreras Checklists
& Efecto Causas
Análisis de
Gráficos de Diseño para 6 Diseño de
Modo y Efecto Árbol de Fallas
Control Sigma Experimentos
de Falla
Diagrama de A Prueba de Análisis de Análisis de
5
Ciclo PHVA
Flujo Errores Pareto Causa Raíz
66
Diagrama de Teoría de Mapeo Cadena
Estratificación
Dispersión Restricciones de Valor
-3
Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357
92
Víctor D.
Manríquez
201
79
1-
00
HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANÁLISIS DE PROCESOS

-0
00
Diagrama de Análisis de Diagrama de

Flujo Pareto Ishikawa
00
Diagramas de
Diagramas de
Corrida &
Histograma Dispersión &
Gráficos de
Correlación
Control
Traducción propia de “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126
Víctor D.
Manríquez
202
101
2017/08/23
HISTOGRAMA
Gráfico que representa

Definición
la distribución de un
conjunto de datos o un
proceso en función de
unos criterios o
65
categorías para mostrar
36
su variabilidad.
-
92
Víctor D.
Manríquez
203
79
1-
00
HISTOGRAMA
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
204
102
2017/08/23
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Gráfico que sirve para

Definición
explicar lo que ocurre
con una variable cuando
la otra cambia, para ver
si las dos variables están
5
66
correlacionadas.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
205
79
1-
00
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
206
103
2017/08/23
GRÁFICA DE CORRIDA
La Gráfica de Corrida se
utiliza para estudiar los
Definición
datos de procesos en
cuanto a las tendencias o
patrones a lo largo del
65
tiempo o su desviación de
un valor medio o estándar.
- 36
92
Víctor D.
Manríquez
207
79
1-
00
GRÁFICA DE CORRIDA
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
208
104
2017/08/23
DIAGRAMA DE FLUJO
Gráfica utilizada para

Definición
mostrar una secuencia de
pasos de un proceso para
obtener un resultado.
Puede ser un producto,
65
servicio, información o
combinación de los tres.
- 36
92
Víctor D.
Manríquez
209
79
1-
00
DIAGRAMA DE FLUJO
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
210
105
2017/08/23
PRINCIPIO DE PARETO
5
66
Vilfredo Pareto
Principio de Pareto
(1848 – 1923)
-3
92
Víctor D.
Manríquez
211
79
1-
00
PRINCIPIO DE PARETO
-0
El Principio de Pareto está basado en el

fenómeno observado por el economista italiano
00
Vilfredo Pareto, quien en 1906 hizo la famosa

observación de que el 20% de la población
poseía el 80% de la propiedad en Italia.
00
El principio expone que existen usualmente

unos cuantos contribuidores (los pocos vitales)
que son responsables de la mayor porción de
problemas que están siendo investigados.
Víctor D.
Manríquez
212
106
2017/08/23
PRINCIPIO DE PARETO
Los otros contribuidores (los muchos
triviales) son típicamente responsables por
una parte relativamente pequeña de los
problemas.
Esto es frecuentemente fijado por la regla
65
del regla 80/20, que dice que 80% de los
problemas bajo investigación son causados
36
por sólo el 20% de los contribuidores.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
213
7
1-
00
DIAGRAMA DE PARETO
-0
Determine cuales con los contribuidores del problema

que está siendo investigado.
00
Determine el nivel de contribución de cada contribuidor

00
del problema.
Dibuje un diagrama de barras de estos resultados.
Agregue una línea mostrando el porcentaje acumulativo

logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.
Víctor D.
Manríquez
214
107
2017/08/23
DIAGRAMA DE PARETO
665
-3
92
Víctor D.
Manríquez
215
79
1-
00
-0
Pocos
Vitales
00
00
Malos
Actores
Top Ten
Víctor D.
Manríquez
216
108
2017/08/23
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Proceso estructurado
empleado para
comprender las causas de
65
eventos pasados con el fin
de evitar su recurrencia.
36
2-
Víctor D.
Manríquez
217
99
-7
01
USO DE JERGA
00
VERDADERA PRINCIPAL PRIMARIA RAÍZ SECUNDARIA REAL

-
00
ESPECIAL LATENTE INMEDIATA BÁSICA DIRECTA INDIRECTA

00
AMBIENTAL INTERMEDIA CONTRIBUYENTE CONDICIONAL FÍSICA PREDOMINANTE
ESENCIAL FINAL ASOCIADA CASUA GLOBAL SISTÉMICA OBVIA
GENERAL PROGRAMÁTICA ORGANIZACIONAL INFORMAL PRÓXIMA PRELIMINAR
PARCIAL HUMANA PRIMA ELEMENTAL RAÍZ REAL ÚLTIMA
Víctor D.
Manríquez
218
109
2017/08/23
HAGÁMOSLO SIMPLE
CAUSA
Lo que produce
un efecto.
Soportada con
evidencias
65
CAUSA POSIBLE
36
Falta evidencia
2-
Víctor D.
99 Manríquez
219
1 -7
00

-0
Fallas críticas en equipos críticos =

Emergencias = 0
00
00
Todo correctivo debe tener un RCA.
Definir técnicas para cada nivel.
Víctor D.
Manríquez
220
110
2017/08/23
Diagrama de Ishikawa
5 Porqués
Causa Efecto
65
36
Árbol de fallas
2-
Víctor D.
99 Manríquez
221
1 -7
00
5 PORQUÉ
-0
Proceso de
5W cuestionamiento
00
Método simple
00
Lineal
Limitantes Detenerse en síntomas
Profundización
Víctor D.
Manríquez
222
111
2017/08/23
5 PORQUÉ – DETENIDO POR EXCESO DE VELOCIDAD
¿Porque el ¿Porque las

¿Porqué conducía despertador baterías
apresuradamente? no sonó? estaban
Salió tarde para el Las baterías gastadas?
trabajo estaban Olvidó
gastadas reemplazarlas
5
66
MEDIDA
¿Porque salió ¿Porque se CORRECTIVA:
tarde para el levantó
trabajo? tarde?
Se levantó Despertador CAMBIAR
BATERIAS
3
tarde no sonó
PERIODICAMENTE
2-
Víctor D.
99 Manríquez
223
7
1-
00
-0
00
FORMATO
00
5 PORQUÉ
Víctor D.
Manríquez
224
112
2017/08/23
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa
(también conocido como
“de espina de pescado”) es
un diagrama causal creado
por Kaoru Ishikawa en 1968
5
66
y que muestra las causas de
un suceso específico.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
225
9
-7
01
00
Mano de obra Man power
“6M” (Manufactura)
0-
Materiales Material
0
CATEGORÍAS
00
Métodos Method
Máquinas Machine
Medición Measurement
Medio Ambiente Mother Nature
Víctor D.
Manríquez
226
113
2017/08/23
ACEITE
NIEVE
CLAVO
HIELO
REVENTÓN
PÉRDIDA
DE CONTROL
ROTURA DEL AUTO
65
DIRECCIÓN
TEMERIDAD
ACELERADOR FORMACIÓN
36
BLOQUEADO DEFECTUOSA
2-
Víctor D.
Manríquez
227
7 99
1-
00
ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)

-0
Análisis de árbol de fallas

00
(FTA) es un análisis de
fallos deductivo en el que
00
un estado no deseado de
un sistema es analizado
utilizando lógica booleana
para combinar una serie de
eventos de nivel inferior.
Víctor D.
Manríquez
228
114
2017/08/23
ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)
65
36
2-
Indian Standard, Hazard identification and Risk Analysis, IS 15656:2006. Adaptación y traducción propia Víctor D.
99 Manríquez
229
-7
01
METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO

0
-0
Apollo™
Causa Efecto
00
Sologic™
00
ThinkRealibillity™
Víctor D.
Manríquez
230
115
2017/08/23
2.3 Gestión del efecto

de cambios en
procesos y equipos
6 5
36
2-
Víctor D.
Manríquez
9 231
79
1-
00
Cambios realizados en los procesos o los

Procesos & Equipos
Gestión del Cambio
-0
equipos no son adecuadamente gestionados.

00
Cambio intencional o no intencional.

00
Mantener nivel deseado de confiabilidad.
Proceso formal de gestión del cambio.
Víctor D.
Manríquez
232
116
2017/08/23
Cambios al proceso deben ser propuestos y

Procesos & Equipos
Gestión del Cambio
aprobados antes de que el cambio pueda ocurrir.
Revisión por todas la partes afectadas dentro de la

organización.
Evaluar efectos del cambio.
Actualización de documentación.
65
Implementación y monitoreo del cambio.
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
233
-7
0 01
GESTIÓN DEL EFECTO DE CAMBIOS EN

-0
PROCESOS Y EQUIPOS
00
Establecer los protocolos de

cambio.
00
Actualizar documentación
y procedimientos
Víctor D.
Manríquez
234
117
2017/08/23
Objetivo de la gestión del cambio (MOC)

¿Qué es un cambio?
¿Cuántas categorías de cambio existen?
¿Qué es la gestión del cambio?
6 5
Gestión básica del cambio en los procesos
36
Roles en la gestión del cambio
-
92
Víctor D.
Manríquez
235
- 79
01
00
Identificar la
Revisar y
necesidad para Preparar la MOC.
0-
aprobar la MOC.
una MOC.
0
00
Completar las Completar la

Autorizar el
acciones previas revisión de
arranque con el
e implementar seguridad de pre
cambio.
el cambio. arranque (PSSR).
Completar las
acciones post Cerrar el MOC
arranque.
Víctor D.
Manríquez
236
118
2017/08/23
2.4 Mantener las

regulaciones y
estándares de los
5
procesos
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
237
79
1-
00
Benchmarking entre los resultados internos y de

otras organizaciones.
-0
Regulaciones &
Requerimientos legales obligatorios.

00
Especificaciones o requerimientos técnicos de

Estándares
una jurisdicción municipal, regional o nacional .

00
Estándar del sector privado o asociaciones de la

industria.
Efecto sobre el modelo de negocio
Integración de requerimientos regulatorios con

las mejores prácticas operacionales
Víctor D.
Manríquez
238
119
2017/08/23
Entender los estándares

de la industria.
Entender los requisitos

regulatorios.
65
Asegurar el
36
cumplimiento.
-
92
Víctor D.
Manríquez
239
79
1-
00
ESTÁNDARES Y PUBLICACIONES (EJEMPLOS)

-0
NFPA 704: STANDARD SYSTEM FOR THE IDENTIFICATION OF THE HAZARDS

OF MATERIALS FOR EMERGENCY RESPONSE. Current Edition: 2017
00
NFPA 70: NATIONAL ELECTRICAL CODE®. Current Edition: 2017

00
NFPA 20: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF STATIONARY PUMPS FOR

FIRE PROTECTION. Current Edition: 2016
NFPA 13: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF SPRINKLER SYSTEMS.

Current Edition: 2016
Norma Técnica Peruana NTP 900.052:2002 Manejo de Aceites usados.
Norma Técnica Peruana NTP 900.051:2001 Manejo de Aceites usados -

Recolección y almacenamiento.
Víctor D.
Manríquez
240
120
2017/08/23
LEGISLACIÓN (EJEMPLOS)
Ley N° 28611 - Ley General del Ambiente. Publicada el
15 de octubre de 2005
Ley N° 27314 - Ley General de Residuos Sólidos.

Publicada el 20 de julio de 2000
6 5
Decreto Supremo N° 037-2008-PCM (14/Mayo/08)
“Establecen Límites Máximos Permisibles de efluentes
36
Líquidos para el Subsector Hidrocarburos”, deroga la RD
N° 030-96-EM/DGAA. Publicado el 14 de mayo de 2008
2-
Víctor D.
99 Manríquez
241
-7
01
00
Decreto Supremo Nº 003-2002-PRODUCE (04/Oct/02) “Aprueban

Límites Máximos Permisibles y valores referenciales para las
-
actividades industriales de cemento, cerveza, curtiembre, papel”.

00
Publicado el 04 de octubre de 2002

Decreto Supremo N° 085-2003-PCM - Aprueban el Reglamento de
Estándares Nacionales de Calidad Ambiental para Ruido. Publicado el 30
00
de octubre de 2003
Decreto Supremo Nº 29-94-EM - Reglamento de Protección Ambiental

en las Actividades Eléctricas. Publicado el 08 de junio de 1994
Decreto Supremo Nº 074-2001-PCM. Reglamento de estándares

nacionales de calidad ambiental del aire. Publicado el 24 de Junio de
2001
Víctor D.
Manríquez
242
121
2017/08/23
LEY Nº 29783, LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
DECRETO SUPREMO Nº 005-2012-TR REGLAMENTO DE LA

LEY Nº 29783
DECRETO SUPREMO Nº 043-2007-EM REGLAMENTO DE
65
SEGURIDAD PARA LAS ACTIVIDADES DE HIDROCARBUROS
36
DECRETO SUPREMO N° 024-2016-EM REGLAMENTO DE
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN MINERÍA
2-
Víctor D.
99 Manríquez
243
7
1-
00
LEY 23407: ACCIDENTES DE TRABAJO: ENFERMEDADES
-0
PROFESIONALES; HIGIENE Y SEGURIDAD Y OTROS RIESGOS HIGIENE

Y SEGURIDAD EN LA INDUSTRIA (Publicado el 1982-05-29)
00
DECRETO SUPREMO 012-2010-TR: DICTAN DISPOSICIONES

00
RELATIVAS A LA OBLIGACIÓN DE LOS EMPLEADORES Y CENTROS

MÉDICOS ASISTENCIALES DE REPORTAR AL MINISTERIO LOS
ACCIDENTES DE TRABAJO, INCIDENTES PELIGROSOS Y
ENFERMEDADES OCUPACIONALES (Publicado el 2010-11-11)
RESOLUCIÓN MINISTERIAL 090-97-TR: CREA REGISTRO DE
ENTIDADES EMPLEADORAS QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE
ALTO RIESGO RM 090-97 (Publicado el 1997-11-01)
Víctor D.
Manríquez
244
122
2017/08/23
2.1.1 Efectividad 2.1.2 Rendimiento

Global del Equipo Total Efectivo del
(OEE) Equipo (TEEP)
2.3 Tiempo de
2.2 Disponibilidad
Operación
65
36
2.5 Tiempo de
2.4 Tiempo de Stand by
Utilización
2-
Víctor D.
99 Manríquez
245
-7
01
INDICADOR 2.2
- 00
00
2.2
00
Disponibilidad
(Availability)
Víctor D.
Manríquez
246
123
2017/08/23
INDICADOR 2.2 DEFINICIÓN
Es el porcentaje de tiempo
que el activo está realmente
Definición
operando comparado con el

tiempo que está programado
para operar. Este valor es
5
también llamado
66
disponibilidad operacional.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
247
79
1-
00
INDICADOR 2.2 OBJETIVOS

-0
La disponibilidad
00
proporciona una medida de

Objetivos
cuando el activo está

00
operando o en capacidad de
operar. Es una medida de la
capacidad del activo de ser
operado si es requerido.
Víctor D.
Manríquez
248
124
2017/08/23
INDICADOR 2.2 - FÓRMULA
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 % =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
65
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
− 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 − 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔
36
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
2-
Víctor D.
99 Manríquez
249
-7
01
INDICADOR 2.2 - COMPONENTES

00
Tiempo Total Disponible

0-
Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4)

0
00
Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3)
Tiempo de Parada Programado (Métrica

SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado (Métrica
SMRP 3.4)
Víctor D.
Manríquez
250
125
2017/08/23
Tiempo de Stand
by
(SMRP 2.4)
Disponible para
Operar
Tiempo de
Operación
(SMRP 2.3)
Tiempo Total
Disponible
5
Tiempo de Parada
Programado
66
(SMRP 3.3)
Tiempo de
Paradas
Tiempo de Parada
-3
No Programado
(SMRP 3.4)
92
Víctor D.
Manríquez
251
79
1-
00

0
0-
Tiempo de Tiempo de
Tiempo de
Parada Parada No
Stand by
0
Programado Programado
(SMRP 2.4)
(SMRP 3.3) (SMRP 3.4)
00
Reparaciones
Reparaciones no programadas
No Demanda
programadas Factores
No Programado
Preventivo externos
Producción
STO Falta materia
prima/insumos
Víctor D.
Manríquez
252
126
2017/08/23
INDICADOR 2.2 COMPONENTES
Tiempo requerido para

ejecutar en un activo
Programado (Métrica
Tiempo de Parada
un trabajo que está en

el programa final de
5
mantenimiento
SMRP 3.3)
66
semanal.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
253
79
1-
00
INDICADOR 2.2 COMPONENTES

-0
Tiempo en que un
Tiempo de Parada No
00
(Métrica SMRP 3.4)
activo está detenido

para reparaciones o
00
modificaciones no
Programado
incluidas en el
programa semanal de
mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
254
127
2017/08/23
INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES

1. Base temporal
Semanal, mensual, trimestral y anual.
2. Usado por gerentes de planta y corporativos para capturar data

del desempeño de los activos como base para mejoras específicas
relativas a diseño, operaciones y/o prácticas de mantenimiento.
3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el
65
rendimiento global.
4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.
6
-3
92
Víctor D.
Manríquez
255
79
1-
00

-0
5. Existen diferentes variaciones en

00
la definición de la Disponibilidad.
La SMRP ha elegido una
00
definición comúnmente usada al

nivel de planta y que es
consistente cuando es usada
como parte de otros indicadores
como el OEE y el TEEP. Víctor D.
Manríquez
256
128
2017/08/23

Cuando evaluamos la disponibilidad, es
importante definir los límites del activo
(máquina, sistema o línea de producción) y
medir el tiempo de operación dentro de esos
límites.
La SMRP nota que existen definiciones
5
alternativas de la disponibilidad que son
66
aplicadas en diferentes contextos (por
ejemplo modelamiento RAM). Seguidamente
-3
algunas de estas definiciones.
92
Víctor D.
Manríquez
257
79
1-
00
INDICADOR 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE

-0
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Inherente
00
Disponibilidad Obtenida
00
Disponibilidad Operacional
Disponibilidad del Equipo
Disponibilidad Instantánea
Disponibilidad Promedio
Disponibilidad Limitante Víctor D.
Manríquez
258
129
2017/08/23
INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE

DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad
Inherente Obtenida
𝑴𝑻𝑩𝑭 𝑴𝑻𝑩𝑴
• Ai = 𝑴𝑻𝑩𝑭 𝑴𝑻𝑻𝑹
• Aa = 𝑴𝑻𝑩𝑴 𝑴𝑫𝑻𝑴
5
66
MTBF =Mean Time Between Failures MTBM = Mean Time Between Maintenance
-3
MTTR =Mean Time to Repair MDTM = Mean Downtime for Maintenance
92
Víctor D.
Manríquez
259
79
1-
00

-0
DISPONIBILIDAD
00
Disponibilidad Disponibilidad
00
Operacional del Equipo

𝑴𝑻𝑩𝑴 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒅.
•Ao = • Ae =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒐𝒕 .𝑷𝒓𝒐𝒅.
𝑴𝑻𝑩𝑴 𝑴𝑫𝑻
MDT = Mean Down Time

Víctor D.
Manríquez
260
130
2017/08/23

DISPONIBILIDAD
Disponibilidad
𝟏 𝐭
𝐭=
Promedio
𝐭𝟐 𝐭𝟏 𝟎
Disponibilidad
𝐭
𝐭 = R (t) -
Instantánea
5
𝟎
6
36
Disponibilidad
Limitante
𝐭
𝐭→
2-
Víctor D.
99 Manríquez
261
-7
01
INDICADOR 2.2 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

00
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de

0-
la SMRP indica que mejores valores en su clase para

este indicador son muy variables, por industria
vertical y tipo de facilidad. La SMRP recomienda que
0
las organizaciones se involucren en asociaciones

00
industriales, puesto que estos grupos a menudo

publican estos datos para su ramo. SMRP exhorta a las
plantas a usar este indicador para ayudar en el
proceso de gestión del mantenimiento. Combinado
con la información de otros indicadores y
monitoreando la tendencia de este indicador, las
plantas ganarán información útil para mejorar sus
programas de mantenimiento y confiabilidad. Este
indicador esta alineado con 2.1.1 OEE y 2.1.2 TEEP
Víctor D.
Manríquez
262
131
2017/08/23
INDICADOR 2.2 - PRECAUCIONES

El objetivo de disponibilidad debería
ser fijado para largo plazo o un plan
anual, basado en los conductores
del negocio. La determinación de la
disponibilidad puede ser influida por
la disponibilidad de materias primas,
65
ventas, capacidad ociosa o exceso
de mantenimiento programado y no
36
programado.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
263
7
1-
00
INDICADOR 2.2 - ARMONIZACIÓN

-0
00
La armonización con el indicador T1 en

00
el estándar europeo EN 15341:

Maintenance Indicators, indica que
existen diferencias en la definición de
los componentes.
Víctor D.
Manríquez
264
132
2017/08/23

Este indicador y las definiciones que lo soportan y los
indicadores T1 y T2 del estándar EN 15341 miden el mismo
desempeño.
Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el término
“Disponibilidad”. El uso diferente del término
“Disponibilidad” refleja la diferencia cultural.
Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una
perspectiva del equipo.
65
Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva de
la operación.
Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los
36
mantenimientos preventivos y correctivos como
indisponibilidad.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
265
7
1-
00

-0
Nota 5: La métrica SMRP incluye indisponibilidad

programada y no programada.
00
Nota 6: La definición SMRP de “Uptime” es similar al

término de la EN 13306 “Tiempo de operación”
consecuentemente el numerador de T1 y 2.2 son
00
similares.
Nota 7: El denominador en 2.2 es casi similar al
denominador en T2.
Conclusión: La métrica 2.2 es similar al numerador en T1 y
al denominador en T2.
La armonización con el indicador T1 en el estándar
europeo EN 15341: Maintenance Indicators, indica que
existen diferencias en la definición de los componentes.
Víctor D.
Manríquez
266
133
2017/08/23
INDICADOR SMRP 2.2 – EQUIPOS EN

PARALELO O SERIE
Equipos en
paralelo
5
66
Equipos en
serie
-3
92
Víctor D.
Manríquez
267
79
1-
00
INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD

EQUIPOS EN SERIE
-0
00
00
Aplicar formula Producto de

al proceso disponibilidades
La
menor
Víctor D.
Manríquez
268
134
2017/08/23
INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD

EQUIPOS EN
PARALELO
La mayor
6 65
-3
92
Víctor D.
Manríquez
269
79
1-
00
EJEMPLO DISPONIBILIDAD
-0
En una planta de producción continua de envases plásticos

Disponibilidad
el mes de mayo 2015, la línea de producción N° 5 presentó

la siguiente distribución de tiempos:
00
Tiempos de parada programadas: 20 horas

00
Tiempos de paradas no programadas: 15 horas
Tiempos no programados por falta de demanda: 25 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°5 para

el mes referido.
Víctor D.
Manríquez
270
135
2017/08/23
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) = x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
5
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
66
+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
-3
92
Víctor D.
Manríquez
271
79
1-
00
-0
00
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟐𝟎 + 𝟏𝟓 = 𝟑𝟓

00
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟐𝟓 + 𝟑𝟓 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟔𝟎 = 𝟔𝟖𝟒
𝟔𝟖𝟒
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) = x 100 = 95,1%
𝟕𝟒𝟒 𝟐𝟓
Víctor D.
Manríquez
272
136
2017/08/23
OEE - MÉTRICA SMRP 2.1.1
OEE = Overall Equipment Effectiveness
OEE = Efectividad Global del Equipo
5
66
OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIÓN x CALIDAD
2 -3
Víctor D.
99 Manríquez
273
-7
01
OEE - MÉTRICA SMRP 2.1.1

00
0-
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋 − 𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐏𝐄𝐑𝐃𝐈𝐃𝐀

𝐂𝐀𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 =
0
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋
00
𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐑𝐄𝐀𝐋
𝐕𝐄𝐋𝐎𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 =
𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐄𝐐𝐔𝐈𝐏𝐎
Víctor D.
Manríquez
274
137
2017/08/23
INDICADOR 2.1.1 – LÍNEA DE TIEMPO
5
66
-3
92
Fuente: www.smrp.org - Elaboración y traducción propia. Víctor D.
Manríquez
275
79
1-
00
INDICADOR SMRP 2.1.1 – EQUIPOS EN

PARALELO O SERIE
-0
00
∑(𝐎𝐄𝐄𝐢 𝐱 𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢 )
𝐎𝐄𝐄𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 =
∑ 𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢
00
𝐎𝐄𝐄𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐎𝐄𝐄𝐢
Víctor D.
Manríquez
276
138
2017/08/23
EJEMPLO OEE
CONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACION
Tiempo Total Disponible 24 Horas (1) 24 horas/día
Tiempo Stand by 8 Horas (2) No requerido 8 horas/día
Tiempo de Paradas Programadas
Sin Producción, Interrupciones, cambios de turno, etc. 0,66 Horas Reuniones & Cambio turno
Mantenimiento Planeado 1,00 Horas
Total Tiempo Paradas Programadas 1,66 Horas (3)
Tiempo de Paradas No Programadas
Espera del operador 0,46 Horas Operador distraído, otyras tareas
Fallas e interrupciones 0,33 Horas Acoplamiento transmisión
Calibraciones 0,26 Horas Dos cambios de tamaño
Cambio de herramientas o partes 0,23 Horas
Arranques y ajustes 0,30 Horas Primer turno lunes
Flujo de ingreso de material 0,50 Horas
Total Tiempo Paradas No Programadas 2,08 Horas (4)
Total Tiempo Paradas 3,74 Horas
Tiempo de Operación (Uptime) 12,26 Horas
DISPONIBILIDAD 76,63% (5)
65
Perdidas Eficiencia Desempeño
Paradas Menores 10 Eventos Trabadura
Velocidad reducida 100 Unidades (6) Mejor ratio 167 unidades
EFICIENCIA DESEMPEÑO 59,88% (7)=100/167
Pérdidad Calidad
36
Scrap 2 Unidades Desperdicio, no recuperable
Defectos, retrabajo 1 Unidades
Transiciones 5 Unidades Por arranques & ajustes
Unidades Rechazadas 8 Unidades (8) 2+1+5+0=8
Unidades Producidas OK 92 Unidades (9)=(6)-(8)
2-
RATIO CALIDAD 92,00% (10)=(9)/(6)
OEE 42,21% (11)=(5)(7)(10) Víctor D.
TIEMPO UTILIZACIÓN 66,67% (12)={(1)-(2)]/(1) Manríquez
TEEP 28,14% (11)(12)
99 277
-7
01
00
Pilar 3
0-
Confiabilidad del Equipo

0
00
Esta área temática describe dos clases de

actividades que aplican a los equipos y procesos por
los cuales el profesional de M & R es responsable.
En primer lugar están aquellas actividades usadas
para evaluar la capacidad actual de los equipos y
procesos en términos de su confiabilidad,
disponibilidad, mantenibilidad y criticidad.
Víctor D.
Manríquez
278
139
2017/08/23
Pilar 3
Confiabilidad del Equipo
En segundo lugar están las actividades usadas
5
para seleccionar y aplicar las practicas de
mantenimiento más apropiadas, de manera
66
que los equipos y procesos continúen
entregando sus capacidades previstas de la
-3
forma más segura y más efectiva en costo.
92
Víctor D.
Manríquez
279
79
1-
00
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

-0
3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.

00
3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar

oportunidades de mejora.
PILAR 3
00
3.3 Establecer el plan estratégico para asegurar la

confiabilidad del equipo existente.
3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del
equipo nuevo.
3.5 Justificación de costos de planes seleccionados.
3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar

la confiabilidad del equipo.
3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar
estrategia de confiabilidad. Víctor D.
Manríquez
280
140
2017/08/23
3.1. Determinar las

expectativas de
confiabilidad del
5
equipo
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
281
79
1-
00
Requerimientos de confiabilidad y
-0
disponibilidad del equipo

00
Metas del plan de negocios.

Confiabilidad
Expectativas
Expectativas de las partes interesadas

00
(stakeholders).
Procesos de planta.
Códigos y requerimientos regulatorios.
Diseño de las capacidades inherentes.
Víctor D.
Manríquez
282
141
2017/08/23
3.2 Evaluar la confiabilidad

del equipo e identificar
oportunidades de
5
mejora
6
36
2-
Víctor D.
Manríquez
9 283
79
1-
00
Donde, como y cuando medir

-0
Evaluación de la
el desempeño del equipo.

00
confiabilidad
Métodos de recolección de
00
data consistentes y precisos.

Análisis de la data.
Identificación de brechas.
Víctor D.
Manríquez
284
142
2017/08/23
Uso de métodos de análisis

Evaluación de la
(por ejemplo análisis de causa
raíz, análisis de Weibull, etc.).
confiabilidad
Comparación con
requerimientos de proceso.
5
66
Exceso de la capacidad
inherente del equipo.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
285
79
1-
00
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
-0
00
Norma ISO 14224:2016 (2016-09-15)

00
Petroleum, petrochemical and natural gas

industries — Collection and exchange of
reliability and maintenance data for Equipment
(Recolección e intercambio de datos de

mantenimiento y confiabilidad para equipos).
Víctor D.
Manríquez
286
143
2017/08/23
NORMA ISO 14224:2016
Especificar los datos que serán

recolectados para el análisis
de:
5
Seguridad,
Planeamiento,
Diseño y confiabilidad y
66
Costo del ciclo optimización y
configuración disponibilidad
de vida. ejecución del
del sistema. de los sistemas
mantenimiento.
y las plantas.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
287
79
1-
00
NORMA ISO 14224:2016

-0
Especificar datos en un
00
formato normalizado, a fin

00
de:
Permitir el intercambio Asegurar que los datos
de datos sobre M & R de M & R son de calidad
entre plantas, suficiente, según el
propietarios, fabricantes análisis que se pretenda
y contratistas. realizar.
Víctor D.
Manríquez
288
144
2017/08/23
TIPOS DE MANTENIMIENTO
1 Categorías
Mantenimiento
2ª Preventivo 2b Correctivo
5
3ª Basado en la 3b
4f Inmediato 4g Diferido
condición Predeterminado
6
36
4ª Prueba & 4b Monitoreo de 4c Prueba 4d Reemplazo 4e Servicio
Inspección condición periódica programado programado
-
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptación y traducción propia.
92
Víctor D.
Manríquez
289
79
1-
00
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
-0
Mantenimiento
00
correctivo (3.8)
00
Mantenimiento realizado después

de la detección de una avería para
efectuar el restablecimiento.
Víctor D.
Manríquez
290
145
2017/08/23
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mantenimiento
Preventivo (3.78)
5
Mantenimiento realizado para
6
mitigar la degradación y reducir
36
la probabilidad de falla.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
291
1-7
00
MANTENIMIENTO PREDETERMINADO
-0
Mantenimiento
00
predeterminado
00
Norma EN 13306:2010
Mantenimiento preventivo ejecutado de
acuerdo con intervalos establecidos de
tiempo o número de unidades de uso,
como un mantenimiento programado pero
sin investigación previa de la condición.
Víctor D.
Manríquez
292
146
2017/08/23
MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN
Mantenimiento basado en
la condición CBM (3.7)
Mantenimiento preventivo basado en la evaluación de la
5
condición física
Nota 1: La evaluación de la condición puede ser por
6
observación del operador, conducida según un calendario o
36
por el monitoreo de la condición de los parámetros del
sistema
[FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-06-07]
2-
Víctor D.
99 Manríquez
293
1 -7
00
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
-0
Mantenimiento
00
predictivo PdM (3.77)

00
Mantenimiento basado en la predicción de

la condición futura de un ítem, estimado
o calculado a partir de un set definido de
data histórica y parámetros operacionales
futuros conocidos.
Víctor D.
Manríquez
294
147
2017/08/23
MANTENIMIENTO – DEFINICIÓN ISO
Mantenimiento
ISO 14224:2016 3.31
Combinación de todas las acciones técnicas y
5
administrativas, incluyendo supervisión,
66
previstas para conservar o restablecer un ítem
a un estado en el cual pueda desempeñar la
-3
función requerida.
92
Víctor D.
Manríquez
295
79
1-
00
MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
-0
3.71 Mantenimiento
00
de oportunidad
00
Mantenimiento de un ítem que es

diferido o adelantado en el tiempo y
es ejecutado cuando una oportunidad
no planeada está disponible.
Víctor D.
Manríquez
148
2017/08/23
DEFINICIONES TIPOS MANTENIMIENTO
EN 13306:2011
PREVENTIVO CORRECTIVO
65
BASADO EN
PREDETERMINADO INMEDIATO PROGRAMABLE
36
CONDICIÓN
2-
Fuente: Norma en 13306:2011 Maintenance terminology. Adaptación y traducción propia. Víctor D.
99 Manríquez
297
-7
01
CONFIABILIDAD
00
Capacidad de un ítem de
3.81 Confiabilidad
0-
desarrollar una función requerida

bajo las condiciones dadas por un
0
intervalo de tiempo dado.

00
NOTA 1: El término “confiabilidad”

es también usado como una medida
del desempeño de la confiabilidad y
puede ser definido como una
probabilidad.
Víctor D.
Manríquez
149
2017/08/23
FUNCIÓN REQUERIDA
Función o
Requerida
combinación de
3.83 Función
funciones de un ítem
que es considerada
5
necesaria para
66
proveer un servicio
dado.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
79
0 1-
FALLA
00
< De un ítem> Pérdida de la

0-
3.23 0Falla
capacidad para desempeñarse

como es requerido.
00
Nota 1 La falla de un ítem es un

evento que resulta en una
avería.
Nota 2 Una falla es un evento,
distinto de la avería que es un
estado.
Víctor D.
Manríquez
150
2017/08/23
MECANISMO DE FALLA
Proceso que conduce a

3.29 Mecanismo
la falla.
Nota 1: El proceso
de Falla
puede ser físico,

químico, lógico o una
5
combinación de ellos.
66
[FUENTE: IEC 60050-
192:2015, 192-03-12]
-3
92
Víctor D.
Manríquez
79
1-
00
MODO DE FALLA
-0
Manera en la cual
3.30 Modo de Falla
00
ocurre la falla.
00
[FUENTE: IEC
60050-192:2015,
192-03-17
Víctor D.
Manríquez
151
2017/08/23
AVERÍA
Incapacidad de
3.22 Avería
desempeñarse según lo
requerido, debido a un
estado interno.
Una avería es a menudo
65
resultado de una falla del
ítem mismo pero el estado no
36
puede existir sin una falla.
2-
Víctor D.
Manríquez
9
79
1-
00
-0
00
La falla es un evento,
00
la avería un estado.
Víctor D.
Manríquez
304
152
2017/08/23
SELECCIÓN TIPO DE MANTENIMIENTO
65
36
Fuente: RCM II, John Moubray, página 249 Figura 12.9
2-
Víctor D.
99 Manríquez
305
7
1-
00

-0
00
Patrones de envejecimiento-
confiabilidad
para equipamiento no estructural
00
Nowlan & Heap, United Airlines
Víctor D.
Manríquez
306
153
2017/08/23
TIPO DE UNITED
BROMBERG US NAVY
PATRON DE AIRLINES
1973 1982
FALLA 1968
A 4% 3% 3%
B 2% 1% 17%
C 5% 4% 3%
D 7% 11% 6%
5
E 14% 15% 42%
6
F 68% 66% 29%
36
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 4.2 Age-Reliability patterns. Adaptación y traducción
propia.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
307
-7
01

00
Curva de la bañera: mortalidad infantil,

A
-
seguida por probabilidad de falla

00
constante, luego desgaste pronunciado.
Incremento constante o gradual de la

B
00
probabilidad de falla, seguido por

desgaste pronunciado.
Incremento gradual de la probabilidad

C de falla, pero sin desgaste por
envejecimiento identificable.
Víctor D.
Manríquez
308
154
2017/08/23

Baja probabilidad de falla cuando el activo es
D nuevo o con poco uso, luego rápido incremento

a un nivel constante.
Probabilidad constante de falla en todas las
E etapas. (distribución exponencial).
5
Mortalidad infantil, seguida por una probabilidad
66
de falla constante o de incremento muy lento
(particularmente aplicable a equipo
electrónico).
-3
92
Víctor D.
Manríquez
309
79
1-
00
CODE RE ME EE SE Description Descripcion

AIR X X X X Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento
BRD X X Breakdown Avería, pérdida de función
DOP X Delayed Operation Operación retardada
ELF X External Leakage Fuel Fuga externa combustible
ELP X X X External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
-0
ELU X X X X External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades

MODOS DE FALLA
ERO X X X Erratic Output Salida errática

FCO X Failure to Connect Falla para conectar
ISO 14224:2016
FDC X Failure to Disconnect Falla para desconectar

FOF X Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuencia
Salida fallaida de voltaje
00
FOV X Faulty Output Voltage

FRO X Failure to Rotate Falla de rotación
FTC X Failure to Close on demand Falla para cerrar en demanda
FTF X X Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda
FTI X Failure to Function as Intended Falla para funcionar según esperado
FTO X Failure to Open on demand Falla para abrir en demanda
FTS X X Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
HIO X X High Output Salida alta
00
IHT X Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calor

INL X X X X Internal Leakage Fuga interna
LBP X Low Oil Supply Pressure Baja presión suministro de aceite
LCP X Leakage in Closed Position Fuga en posición cerrada
LOA X Load Drop Caída de carga
LOB X Loss of Buoyancy Pérdida de flotabilidad
LOO X X X Low Output Salida baja
LOR X Loss of Redundancy Pérdida de redundancia
MOF X Mooring Failure Pérdida de anclaje
NOI X X Noise Ruido
NOO X No Output Sin salida
OHE X X X Overheating Sobrecalentamiento
OTH X X X X Other Otro
PDE X X X Parameter deviation Desviación de parámetros
PLU X X X X Plugged/Choked Tapado/Estrangulado
PTF X Power/Signal Transmission Failure Falla transmisión energía/señal
SER X X X X Minor in-service problems Problemas menores en servicio
SHH X Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel alto
SLL X Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajo
SLP X Slippage Deslizamiento
SPO X X X Spurious Operation Operación inesperada
STD X X X X Structural deficiency Deficiencia estructural
STP X X Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
UNK X X X X Unknown Desconocida
UST X Unexpected Shutdown Parada Inesperada
VIB X X Vibration Vibración Víctor D.
VLO X Very Low Output Salida muy baja Manríquez
310
155
2017/08/23
MODOS DE FALLA
65
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
311
7
1-
00
OREDA - OFFSHORE RELIABILITY DATA

-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
312
156
2017/08/23
OREDA – MODOS DE FALLA
65
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
313
7
1-
00
OREDA – MODOS DE FALLA

-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
314
157
2017/08/23
DISTRIBUCIONES PROBABILÍSTICAS
DISCRETAS
DISCRETA NORMAL
UNIFORME LOGNORMAL
BINOMIAL EXPONENCIAL
HIPERGEOMÉTRICA WEIBULL
POISSON
5
GAMMA
CONTINUAS
GEOMÉTRICA BETA
6
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
315
-7
01
00
DISTRIBUCIONES PROBABILÍSTICAS
-
Estimación y prueba de hipótesis.

00
Tablas de frecuencia e histogramas.

00
Pruebas de ajuste.
Análisis de regresión.
Víctor D.
Manríquez
316
158
2017/08/23
CONFIABILIDAD
DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL
FUNCIÓN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD
𝛃𝐭 𝛃 𝟏 𝐭 𝛃
𝐟 𝐭 = 𝐞 𝛂 𝐭, 𝛂, 𝛃 > 𝟎; 𝟎 𝐞𝐧 𝐨𝐭𝐫𝐨 𝐜𝐚𝐬𝐨
𝛂𝛃
5
66
α parámetro de escala, β parámetro de forma
-3
92
Víctor D.
Manríquez
317
79
1-
00
CONFIABILIDAD
-0
DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL
FUNCIÓN DE LA CONFIABILIDAD
00
𝐭 𝐭
( )𝛃
00
𝛈 ( )𝛃 𝛌𝐭
𝐌𝐓𝐁𝐅
𝝀 ratio de falla
Víctor D.
Manríquez
318
159
2017/08/23
CONFIABILIDAD
β<1
β=1
MORTALIDAD
ALEATORIO
INFANTIL
65
36
β > 1 DESGASTE
2-
Víctor D.
99 Manríquez
319
-7
01
CONFIABILIDAD
0
-0
00
𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 𝐢
00
𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 𝐢
Víctor D.
Manríquez
320
160
2017/08/23
CONFIABILIDAD
DISTRIBUCION PROBABILISTICA
MODO DE FALLA
EXPONENCIAL NORMAL WEIBULL
FUERZA/ESFUERZO
DEFORMACION X
FRACTURA X
FLUENCIA X
AMBIENTE CORROSIVO
CORROSION X X
OXIDACION X
MANCHA X
5
TEMPERATURA
66
CREEP X
TIEMPO
FATIGA X
-3
EROSION X
DESGASTE X X
92
Víctor D.
Fuente: An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Heinz & Bloch, Tabla 3.1, página 35, Traducción y adaptación propia
Manríquez
321
79
1-
00
CONFIABILIDAD
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
322
161
2017/08/23
CONFIABILIDAD
65
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
323
7
1-
00
-0
00
00
Material de Referencia
ISO Standards for use in the oil & gas industry
(Estándares ISO para uso en la industria de gas y petróleo)
Víctor D.
Manríquez
324
162
2017/08/23
3.3 Establecer el plan

estratégico para
asegurar la confiabilidad
5
del equipo existente
3 66
2-
Víctor D.
99 Manríquez
325
7
1-
00
Planes de M & R
equipo existente
-0
apropiadamente desarrollados
con tareas óptimas.
00
Confiabilidad
Cumplir de manera segura los

00
requerimientos de confiabilidad
y disponibilidad al menor costo.
Aplicación de los tipos de

actividad de mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
326
163
2017/08/23
equipo existente Proceso enfocado en el

desarrollo de planes basados
en la confiabilidad.
Confiabilidad
Basado en la criticidad y
consecuencias de falla del
activo, sistema o proceso.
65
Revisiones periódicas de los
36
planes y desempeño de la
confiabilidad.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
327
1 -7
00
TÉCNICAS DE PDM A APLICAR

-0
00
00
Muchas
compañías
¿Cuáles son
comienzan
los
¿Por dónde por una de Análisis ¿Tiene
¡Incorrecto! conceptos
comenzar? las vibracional. sentido, no?
básicos del
tecnologías
PdM?
más
comunes.
Víctor D.
Manríquez
328
164
2017/08/23
ENTENDER
MODOS DE FALLA
65
APLICAR
36
TECNOLOGÍAS DE
DETECCIÓN
2-
Víctor D.
99 Manríquez
329
-7
01

- 00
00
LISTA DE
EQUIPOS
00
MODOS DE
FALLA
CONFIRMAR TÉCNICAS A
APLICAR
Víctor D.
Manríquez
330
165
2017/08/23
EQUIPOS A MONITOREAR
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
CRITICIDAD
LOGÍSTICA
RANKING
5
SSMA
66
FINANZAS
2-3
Víctor D.
99 Manríquez
331
7
1-
00
IMPLEMENTACIÓN PROGRAMA PDM

-0
Lista de equipos
00
Técnicas de PdM a aplicar

Equipos a monitorear
00
Flujo del PdM

Indicadores del programa
Bases de datos del PdM
Tipo de Programa
Víctor D.
Manríquez
332
166
2017/08/23
6 65
-3
92
Víctor D.
Manríquez
333
79
1-
00

-0
00
00
Víctor D.
CURVA P-F Manríquez
Fuente: Working as a Team: How operations and maintenance interact for higher reliability, Shon Isenhour, PE Webinar 2016-02-25 334
167
2017/08/23
3.4 Establecer la estrategia

para asegurar la
confiabilidad del
5
equipo nuevo
6
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
335
7
1-
00
Rendimiento definido del equipo.

-0
Equipo nuevo
00
Confiabilidad
Requerimientos de disponibilidad y confiabilidad

necesarios para cumplir con la misión del negocio.
00
Especificaciones de confiabilidad y criterios de

aceptación.
Requisitos de documentación para la adquisición

del equipo.
Guía específica para el proceso de planificación

del mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
336
168
2017/08/23
RCM (RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE)
Proceso utilizado para

determinar que se debe hacer
para asegurar que cualquier
activo físico continúe haciendo
lo que sus usuarios quieren que
5
haga en su contexto operacional
66
actual.
(RCM II, John Moubray, Página 7)
-3
92
Víctor D.
Manríquez
337
79
1-
00
PRINCIPIOS DEL RCM

-0
Principio 1
El objetivo primario del RCM es preservar la función del
00
sistema.
Principio 2
00
Identificar los modos de fallas que pueden deshabilitar la

función.
Principio 3
Priorizar las necesidades de la función (modos de falla).
Principio 4
Seleccionar las tareas aplicables y efectivas.
Víctor D.
Manríquez
338
169
2017/08/23
PASOS DEL RCM – SIETE PREGUNTAS BASICAS

¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento
asociados al activo en su actual contexto operacional?
¿De que manera falla en satisfacer dichas funciones?
¿Cual es la causa de cada falla funcional?

Preguntas
¿Que sucede cuando ocurre cada falla?

básicas
5
¿En que sentido es importante cada falla?
66
¿Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?
-3
¿Que debe hacerse sino se encuentra una tarea proactiva
adecuada?
92
Víctor D.
Manríquez
339
79
1-
00
ETAPAS ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD

-0
00
Definir
tareas
00
Causas de para cada

fallas para causa
Modos cada
críticos de modo
Ítem falla
Funcional
Víctor D.
Manríquez
340
170
2017/08/23
INTEGRACIÓN ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD

EN EL PROYECTO
Etapa 1 Etapa 2
Apropiación Selección Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
del del FEED Ejecución Operacional
Proyecto Proyecto
Revisión recomendaciones
PFD concluidos disponibles
de diseño
Desarrollo de KPI
PID preliminares Diseño de Ingeniería y PID
Aprobación del Proyecto disponibles finales para construcción
Actualizar FMEA según

Identificar funciones claves
cambio de diseño
5
Inclusión de fondos para
Análisis de criticidad Ejecutar análisis de
Análisis de confiabilidad Evaluar activos adquiridos
alineado con FMEA confiabilidad en operación
en CAPEX
6
Selección de tareas para
Definir equipos críticos
equipos críticos/ no críticos
36
Aseguramiento de
recursos para el análisis Desarrollar estrategia de
de confiabilidad Evaluación diseños críticos
repuestos
Registrar lecciones
aprendidas
Identificar oportunidades Ingresar estrategia en
de rediseño críticos CMMS y otros procesos
2-
Víctor D.
Incorporating RCM Principles in Front End Engineering and Design, Mack Morris, Advanced Reliability Technologies, LLC Manríquez
Adaptación y traducción propia
99 341
-7
01

00
EN EL PROYECTO
-
Etapa 1
00
Apropiación del Proyecto

00
Inclusión de fondos
para Análisis de
confiabilidad en CAPEX
Víctor D.
Manríquez
342
171
2017/08/23
INTEGRACIÓN ANÁLISIS DE
CONFIABILIDAD EN EL PROYECTO
Etapa 2
Selección del Proyecto
Aprobación del Proyecto
5
66
Aseguramiento de recursos
para el análisis de confiabilidad
-3
92
Víctor D.
Manríquez
343
- 79
01
00
-
Etapa 3
00
FEED
00
PFD concluidos disponibles

PID preliminares disponibles
Identificar funciones claves
Análisis de criticidad alineado con FMEA
Definir equipos críticos
Evaluación diseños críticos
Identificar oportunidades de rediseño críticos
Víctor D.
Manríquez
344
172
2017/08/23
Etapa 4
Ejecución
Revisión recomendaciones de diseño
Diseño de Ingeniería y PID finales para construcción
Actualizar FMEA según cambio de diseño
5
Evaluar activos adquiridos
66
Selección de tareas para equipos críticos/ no críticos
Desarrollar estrategia de repuestos
-3
Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos
92
Víctor D.
Manríquez
345
79
1-
00
-0
Etapa 5
00
Operacional
00
Desarrollo de KPI
Ejecutar análisis de confiabilidad en

operación
Registrar lecciones aprendidas
Víctor D.
Manríquez
346
173
2017/08/23

EN EL PROYECTO
6 65
-3
92
Víctor D.
Manríquez
347
79
1-
00
INTEGRACIÓN ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD EN EL

PROYECTO
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
348
174
2017/08/23
3.5 Justificación de
costos de planes
seleccionados
6 5
36
2-
Víctor D.
Manríquez
9 349
79
1-
00
Plan propuesto de
-0
Justificación de
confiabilidad de equipo.
00
Identificar y cuantificar
00
beneficios y valores.
Costo de recursos.
costos
Posibles riesgos asociados.
Víctor D.
Manríquez
350
175
2017/08/23
Paquete de información
Justificación de
Toma de decisiones.
Medición del desempeño.
5
Presentado como un caso de negocio.
costos
66
Aprobación por la dirección de los
-3
recursos humanos y financieros.
92
Víctor D.
Manríquez
351
79
1-
00
-0
00
3.6 Implementación de los

00
planes seleccionados
para asegurar la
confiabilidad del equipo
Víctor D.
Manríquez
352
176
2017/08/23
Monitoreo por condición.

Implementación
Medición del desempeño.

de planes
Análisis de data.
5
Comunicación de resultados y
66
recomendaciones.
Requisitos especificados de
-3
confiabilidad.
92
Víctor D.
Manríquez
353
79
1-
00
Aplicación apropiada de
Implementación
-0
procedimientos y
00
tecnologías.
00
de planes
Organización estructurada
para apoyar y posibilitar la
implementación de la
estrategia.
Víctor D.
Manríquez
354
177
2017/08/23
3.7 Revisión de la
confiabilidad del equipo
y ajustar estrategia de
5
confiabilidad
6
36
2-
Víctor D.
Manríquez
9 355
79
1-
00
Objetivos establecidos de
Evaluación de programa
-0
confiabilidad.
00
Expectativas del proceso.

de confiabilidad
00
Seleccionar KPI de M & R.
Efectividad de la estrategia.
Víctor D.
Manríquez
356
178
2017/08/23
Análisis y comparación de tendencias

en los KPI.
Investigación de causas de desvíos del
desempeño esperado.
Implementación táctica de ajustes.
prácticas
Mejores
65
Mejora continua procesos de M & R.
6
Objetivos del negocio.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
357
79
1-
00

-0
00
3.1 Sistemas cubiertos

3.2 Tiempo total de 3.3 Tiempo de parada
por Análisis de
parada programado
Criticidad
00
3.4 Tiempo de parada

3.5.1 MTBF 3.5.2 MTTR
no programado
3.5.3 MTBM 3.5.4 MDT 3.5.5 MTTF
Víctor D.
Manríquez
358
179
2017/08/23
INDICADOR SMRP 3.5.1
SMRP
3.5.1 Mean
Time
5
Between
66
Failures
-3
92
Víctor D.
Manríquez
359
79
1-
00
INDICADOR SMRP 3.5.1 - DEFINICIÓN

-0
El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la

duración promedio del tiempo operativo
00
entre fallas de un activo o componente. El

Definición
MTBF es usado primariamente para activos y

00
componentes reparables de tipo similar.

Un término relacionado el Tiempo Medio
Para Fallar es usado primariamente para
activos y componentes no reparables, por
ejemplo focos o cohetes. Ambos términos
son una medida de la confiabilidad del
activo y son conocidos como Vida Media. El
MTBF es la inversa del Ratio de Falla (λ)
para ratios de falla constantes.
Víctor D.
Manríquez
360
180
2017/08/23
INDICADOR SMRP 3.5.1 - OBJETIVOS
Este indicador es usado para evaluar la

confiabilidad de un activo o componente
reparable. La Confiabilidad es
Objetivos
usualmente expresada como la

probabilidad que un activo o componente
desarrollarán la función deseada sin falla
por un período especificado de tiempo
5
bajo las condiciones especificadas.
66
Cuando se revisan tendencias, un
incremento en el MTBF indica una mejora
en la confiabilidad del activo.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
361
79
1-
00
INDICADOR SMRP 3.5.1 - FÓRMULA

-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
362
181
2017/08/23
INDICADOR SMRP 3.5.1 - COMPONENTES

Cuando un activo no es capaz de
Falla desarrollar su función requerida.
Término usado intercambiable con

Vida MTBF y MTTF.
Media
65
Tiempo Intervalo de tiempo durante el cual
36
de el activo o componente está
Operación desarrollando su función requerida.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
363
-7
01
INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES

0
-0
1. Base temporal: Dependiente del equipo.

00
2. Usado por: Personal de M & R.

00
3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o

componente.
4. Debería ser usado en tendencia en el

tiempo para activos/componentes críticos.
Víctor D.
Manríquez
364
182
2017/08/23

5. Puede ser usado para comparar la confiabilidad
de tipos similares de activos/componentes.
6. Si el MTBF de un activo o componente es bajo,

debería realizarse un RCFA o FMEA para
identificar las oportunidades de mejorar la
65
confiabilidad.
7. Con el uso del MTBF como parámetro para el
36
rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de
reparación y costos de mantenimiento de un
2-
activo. Víctor D.
Manríquez
9 365
79
1-
00
INDICADOR SMRP 3.5.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

-0
00
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP

00
indica que mejores valores en su clase para este indicador

son variables dependiendo en la clase de activo y la
aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen
el MTBF como un medio de monitorear el impacto de los
esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el
MTBF. Combinado con la información de otros indicadores y
el seguimiento del MTBF, puede conseguirse información útil
para las mejoras de los programas de M & R de planta.
Víctor D.
Manríquez
366
183
2017/08/23
INDICADOR SMRP 3.5.1 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones que lo soportan son
similares a los del indicador T17 del estándar
europeo la EN 15341:2011.
Nota 1: La SMRP usa el inverso del valor del MTBF

como ratio de falla. Los estándares EN/IEC utilizan
el MTTF para el cálculo del ratio de falla (1/MTTF).
5
El documento de la SMRP es recomendado por la
66
EFNMS como guía para el cálculo del indicador T17.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
367
79
1-
00
PILAR 4
-0
ORGANIZACIÓN &
00
LIDERAZGO
00
Esta área temática describe los

procesos para asegurar que el personal
de M & R es el más calificado y mejor
asignado para lograr los objetivos de M
& R de la organización.
Víctor D.
Manríquez
368
184
2017/08/23
665
-3
92
Víctor D.
Manríquez
369
79
1-
00
PILAR 4: ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO

-0
4.1 Determinar los requerimientos

organizacionales.
00
4.2 Analizar la capacidad organizacional.

PILAR 4
00
4.3 Desarrollar la estructura

organizacional.
4.4 Desarrollo del personal.
4.5 Liderazgo y gestión del personal.

Víctor D.
Manríquez
370
185
2017/08/23
4.1 Determinar los

requerimientos
organizacionales
6 5
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
371
7
1-
00
Identificar requisitos
Organizacionales
-0
organizacionales necesarios.
Requerimientos
00
Alineamiento con el plan estratégico

organizacional.
00
Análisis de la capacidad global de la

organización.
Condiciones del negocio en el cual la
organización opera.
Capacidad y habilidades del
personal.
Víctor D.
Manríquez
372
186
2017/08/23
Evaluación de tendencias, aspectos

Organizacionales y oportunidades de la industria.
Requerimientos
Desarrollo de planes tácticos y

estratégicos.
Comunicación a todos los niveles de
65
la organización.
36
Establecer y comunicar requisitos
anticipadamente.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
373
-7
01
CONTEXTO
- 00
00
Entorno
Cambios en Base del cambio:
cambiante,
todos los Desarrollo
complejo &
00
sectores. tecnológico.
incierto.
Redefinición
Globalización “Veloz cambio
valores &
sociedad & global
cambio
economía. transformativo”.
paradigmas.
Víctor D.
Manríquez
374
187
2017/08/23
ORGANIZACIÓN
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA
GERENCIA GERENCIA
GERENCIA RRHH INGENIERÍA &
PRODUCCIÓN FINANZAS
DESARROLLO
65
SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA
6
MANTENIMIENTO ENERGIA OPERACIONES INGENIERÍA PROCESOS
-3
92
Víctor D.
Manríquez
375
79
1-
00
ORGANIZACIÓN
-0
GERENCIA
00
PRODUCCIÓN
00
SUPERINTENDENCIA
SUPERINTENDENCIA SUPERINTENDENCIA
MANTENIMIENTO &
PRODUCCIÓN 1 PRODUCCIÓN 2
INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
INGENIERÍA
MECÁNICO ELÉCTRICO
Víctor D.
Manríquez
376
188
2017/08/23
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN DPTO. MEDICINA CUERPO MÉDICO
LOGISTICA
RRHH FINANZAS HC ARCHIVO DPTO. CIRUGÍA
(SERV. GEN.)
65
DPTO. MATERNO
INFANTIL
6
DPTO.
EMERGENCIA UCI
-3
DPTO.
DIAGNÓSTICO &
TRATAMIENTO
92
Víctor D.
Manríquez
377
79
1-
00
ORGANIZACIÓN
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
378
189
2017/08/23
ORGANIZACIÓN
MANTENIMIENTO
&
CONFIABILIDAD
PLANEAMIENTO
EJECUCIÓN CONFIABILIDAD &
PROGRAMACIÓN
5
66
CAMPO TALLER COSTOS CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO
-3
92
Víctor D.
Manríquez
379
79
1-
00
¿Qué planea hacer la organización en los próximos años?

-0
¿Cuáles serán las necesidades operacionales/producción?

Revisar el plan
¿Reemplazaremos activos o modificaremos los actuales?

00
estratégico
00
Determinar las competencias requeridas

¿Sabemos que juego de competencias serán requeridas?
¿Cuáles?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, etc.?
Determinar los niveles de staff requeridos.

¿Cuánto personal necesitaremos?
Por rol/especialidad
¿Cuándo?
Víctor D.
Manríquez
380
190
2017/08/23
4.2 Analizar la
capacidad
organizacional
56
36
2-
Víctor D.
Manríquez
9 381
79
1-
00
Análisis del desempeño.

-0
Organizacional
00
Desempeño actual vs
Desempeño deseado.
00
Capacidad
Evaluación del personal.
Identificar brechas.
Víctor D.
Manríquez
382
191
2017/08/23
Inventario de staff y competencias

¿Cuáles tenemos?
¿Contamos con un proceso establecido
para este inventario?
Determinar brechas de desempeño
65
¿Cuáles competencias necesitaremos o
no en los próximos años?
36
¿Cuál es la brecha?
¿Cuál y de cuánto tiempo es el plazo?
2-
Víctor D.
99 Manríquez
383
7
1-
00
La mayoría de organizaciones
-0
tienen una visión distorsionada

00
de la realidad ¡Y no están ni
siquiera cerca de lo bueno que
00
ellos piensan que son!

¿Cómo podemos mejorar si no
entendemos el punto de partida
y la brecha de conocimiento?
The Top Ten Reasons Reliability Efforts Fail, Reason 4, Bob Taylor, SMRP 2003 Conference – Traducción propia
Víctor D.
Manríquez
384
192
2017/08/23
4.3 Desarrollar la
estructura
organizacional
6 5
36
2-
Víctor D.
Manríquez
9 385
79
1-
00
Identificar funciones de trabajo

-0
Desarrollo Estructura
necesarias.
00
Estructura de funciones para facilitar el

Organizacional
00
desempeño efectivo de la organización.
Delinear interacciones funcionales.
Definir roles, responsabilidades, normas

de gobierno.
Víctor D.
Manríquez
386
193
2017/08/23
Establecer canales de reporte

¿Tenemos una estructura organizacional efectiva
para facilitar la comunicación/reportes?
Determinar roles y responsabilidades

¿Quién hace qué?
¿Están claramente entendidos cuáles son los
canales de comunicación?
65
Gestión de la reorganización
36
¿Todas las funciones están siendo gestionadas?
¿Es necesaria una reorganización?
2-
Víctor D.
99 Manríquez
387
7
1-
00
-0
Centralizada
3 Tipos de estructura
00
00
Descentralizada
organizativa
Híbrida
Víctor D.
Manríquez
388
194
2017/08/23
Responsable
Rinde Cuentas
Consultado
65
RACI
6
Informado
-3
92
Víctor D.
Manríquez
389
79
1-
00
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
390
195
2017/08/23
4.4 Desarrollo
del personal
6 5
36
2-
Víctor D.
Manríquez
9 391
79
1-
00
Parte esencial de la mejora del

-0
desempeño organizacional.
00
Desarrollo del
Alinear personal con el plan

estratégico.
00
personal
Proporcionar línea de carrera

para el personal.
Plan de entrenamiento.
Víctor D.
Manríquez
392
196
2017/08/23
Desarrollar currículo estructurado

ajustado a los requisitos de cada rol de
trabajo.
Desarrollo del
Currículo predefinido facilita desarrollo

de la evaluación del desempeño.
personal
Identificar entrenamiento adecuado para

cerrar la brecha.
65
Planes de entrenamiento proporcionan
36
líneas de carrera.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
393
7
1-
00
¿Cuál es el plan para

-0
entrenamiento
cerrar la brecha de
00
competencias?
00
Proveer
¿Cómo vamos a entrenar a

nuestro personal?
- Profesionales
- Técnicos
Víctor D.
Manríquez
394
197
2017/08/23
¿Qué especialización necesitarnos

desarrollar in-house (por entrenamiento)
o necesitamos adquirir (contratar o
tercerizar).
especialización
¿Cómo vamos a evaluar el conocimiento?
65
necesaria
Profesionales: CMRP, CAMA, CRL, CRE,,

Obtener
MLT/MLA, Analista Vibraciones, etc.
36
Técnicos: CMRT, MLT/MLA, Analista
Vibraciones, etc.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
395
7
1-
00
Línea de carrera
-0
Delinear Planes
00
Línea técnica
00
de carrera
Línea de gestión
Víctor D.
Manríquez
396
198
2017/08/23
Certificación Mide y evalúa el entendimiento de una persona

del cuerpo del conocimiento en un área específica
con un conocimiento estandarizado.
Ejemplos: PE, CMRP, CRL, CAMA, CMRT, CRE, PMP,
etc.
Calificación Habilidad, conocimiento, calidad o atributo,
especialmente uno que valida a una persona para
desarrollar un trabajo o tarea particular.
Ejemplos: Operador, Mantenedor del sistema o
equipo XYZ, etc.
5
Premio
6
Reconocimiento y logro
Presente entregado a una persona, o grupo de
36
personas u organización para reconocer su
excelencia en un determinado campo.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
397
-7
01
00
Antes que los colaboradores sean entrenados,

debemos identificar que necesitan aprender.
El JTA es la herramienta fundamental para ello.
-
00
JTA (Job Task
El propósito es establecer y documentar las

00
competencias requeridas para desarrollar el

trabajo de manera efectiva, lo cual puede
Analysis)
ayudar en la selección, compensación

evaluación del desempeño y entrenamiento.
Determinar en detalle los deberes y requisitos
de un trabajo dado con la importancia debida.
Un puesto es una colección de tareas y
responsabilidades asignadas a un colaborador.
Víctor D.
Manríquez
398
199
2017/08/23
4.5 Liderazgo y
gestión del
personal
5
3 66
2-
Víctor D.
99 Manríquez
399
7
1-
00
Rol más importante y difícil de

-0
un gerente es liderar y
00
gestionar personas.
Liderazgo &
Líderes deben liderar, motivar,

00
inspirar y alentar a su
personal.
gestión
Gerentes son responsables de

contratar, despedir, disciplinar
y evaluar a su personal.
Víctor D.
Manríquez
400
200
2017/08/23
Empleados son el activo más valioso

de una organización.
Liderazgo &
Lo que los gerentes hagan de ellos,

depende de como los traten,
gestionen y lideren.
gestión
5
Gerentes necesitan estar equipados
6
con estas habilidades y saber como
36
demostrar estas competencias.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
401
-7
01
00
Empleados son el activo más valioso

de una organización.
-
00
Liderazgo &
Lo que los gerentes hagan de ellos,

00
depende de como los traten,

gestionen y lideren.
gestión
Gerentes necesitan estar equipados

con estas habilidades y saber como
demostrar estas competencias.
Víctor D.
Manríquez
402
201
2017/08/23
LIDERAZGO
JEFE
5
66
LÍDER
-3
92
Víctor D.
Manríquez
403
79
1-
00
JEFE
-0
Autoridad basada en el principio de mando.

00
Se siguen sus órdenes por ser el jefe.

Busca culpables cuando hay un error.
00
Asigna los deberes mientras supervisa.

Sabe como se hacen las cosas.
Ve la capacitación como un gasto.
Cree que solo él debe tener éxito.
Víctor D.
Manríquez
404
202
2017/08/23
LÍDER
Autoridad basada en el ejemplo y el servicio.
Se siguen sus órdenes porque se confía en él.
Enseña a sus seguidores a arreglar los errores.
Trabaja con sus seguidores.
5
Enseña con su ejemplo como hacer las cosas.
66
Ve la capacitación como una inversión.
-3
Enseña a los demás como llegar al éxito.
92
Víctor D.
Manríquez
405
79
1-
00
LA FUERZA DEL LÍDER

0
0-
Ser integrador, Lograr que la

0
trabajar y hacer gente actúe con el Buenas relaciones

trabajar en máximo de su interpersonales.
00
equipo. potencial.
Comunicación Mantener una Estrategias

clara y directa. actitud positiva, básicas: Persuadir,
asumir integrar, negociar
Aceptar riesgos. responsabilidades. y dirigir.
Víctor D.
Manríquez
406
203
2017/08/23
SERVICIO
CONFIANZA
LIBERTAD
EJEMPLO
LÍDER
65
VISIÓN INNOVACIÓN
PASIÓN DESARROLLO
36
DECISIÓN
RIESGO
-
92
Víctor D.
Manríquez
407
79
1-
00
TAREAS DEL LÍDER

-0
00
Reestructurar
00
y ‘aculturar’
la
Motivar a la organización.
organización.
‘Vender’ el
significado de
la visión.
Proyectar la
visión del
estado futuro
con intensidad
magnética.
Víctor D.
Manríquez
408
204
2017/08/23
HABILIDADES DE LIDERAZGO
De adaptación
Para entender Para dirigir y
a nuevas
a la gente. educar.
situaciones.
Elevar la
Saber motivar En el trato con
moral del
al personal. la gente.
grupo.
5
66
Política. Para Para entender
capitanear al las ambiciones
3
De control. grupo. de los demás.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
409
7
1-
00
LIDERAZGO
-0
POR EL
CONOCIMIENTO
00
00
“SOLO SÉ QUE
NADA SÉ”
“CONÓCETE A
TI MISMO”
Víctor D.
Manríquez
410
205
2017/08/23
LIDERAZGO
POR EL
SERVICIO
TAO TE
CHING
65
CAMBIO, NO
36
VIOLENCIA,
ARMONÍA
2-
Víctor D.
99 Manríquez
411
1-7
00
-0
LIDERAZGO
POR EL
00
SERVICIO
00
AMOR AL
PRÓJIMO
LA VERDAD
NOS HARÁ
LIBRES Víctor D.
Manríquez
412
206
2017/08/23
LIDERAZGO POR EL
SERVICIO
“DAR HASTA QUE

DUELA Y CUANDO
DUELA DAR TODAVÍA
MÁS”
65
36
“PASAMOS MUCHO
TIEMPO GANÁNDONOS
LA VIDA, PERO NO EL
SUFICIENTE TIEMPO
2-
VIVIÉNDOLA” Víctor D.
99 Manríquez
413
1-7
00
HABILIDAD
-0
PARA DIRIGIR
00
00
CREAR UNIDAD
Y TRABAJO DE
EQUIPO
PREOCUPACIÓN
POR LAS
PERSONAS
Víctor D.
Manríquez
414
207
2017/08/23
COMPARTIR UNA
VISIÓN
NO VIOLENCIA
65
«OJO POR OJO Y
36
TODO EL MUNDO
ACABARÁ
CIEGO»
2-
Víctor D.
99 Manríquez
415
1-7
00
-0
DERECHOS
CIVILES
00
00
DESOBEDIENCIA
CIVIL Y NO
VIOLENCIA
«YO TENGO UN
SUEÑO»
Víctor D.
Manríquez
416
208
2017/08/23
BUSCÓ
INTEGRAR
LUCHA CONTRA
MALOS
GOBERNANTES
65
36
«Y NO PODRÁN
MATARLO»
2-
Víctor D.
99 Manríquez
417
1-7
00
-0
IDENTIDAD
NACIONAL
00
00
POLITICA
AMERICANISTA
«UN MES MÁS DE

VIDA SEÑOR Y HARÉ
LA FELICIDAD DE MI
PATRIA, SÓLO UNOS
DÍAS MÁS»
Víctor D.
Manríquez
418
209
2017/08/23
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
419
79
1-
00
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
420
210
2017/08/23
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

Realización
personal
Estima
Afiliación
65
Seguridad
36
Fisiológicas
2-
Víctor D.
99 Manríquez
421
-7
01
00
FACTORES PRODUCTORES DE INSATISFACCIÓN

0-
Motivos negativos
1. El propio sistema 5. Los controles

2. La injusticia 6. La retribución
0
3. El trabajo 7. Las recompensas

4. Las relaciones 8. Las condiciones de trabajo
00
Satisfacción de Crean No se No
necesidades de derechos centran en producen
mantenimiento adquiridos el trabajo desarrollo
Reducen Aumentan Bajan No aumentan

insatisfacción exigencias rendimiento capacidad
Inflacionarios
Víctor D.
Manríquez
422
211
2017/08/23
FACTORES PRODUCTORES DE SATISFACCIÓN

Motivos positivos
1. Realización, logro 4. Trabajo interesante

2. Desarrollo y promoción 5. Responsabilidad
3. Reconocimiento 6. Afectividad
Satisfacción de No crean Se centran Desarrollan

necesidades derechos en el al
superiores adquiridos trabajo individuo
5
66
No producen No aumentan Aumentan Aumentan
insatisfacción el costo rendimiento capacidad
-3
Aumentan competitividad
92
Víctor D.
Manríquez
423
9
-7
01
MOTIVACIÓN
00
Modelos de necesidades Motivación-Higiene Modelo de motivación

Jerarquía de necesidades Modelo ERG de logros
0-
Realización
personal Motivadores
0
• desarrollo Necesidad
Crecimiento
• crecimiento de logro
00
• logro
Estima
Necesidad
de poder
Afiliación Relación
Higiene
• seguridad
• salario Necesidad
• condiciones afiliación
Seguridad
de trabajo
Básicas
Fisiológicas
Víctor D.
Manríquez
424
212
2017/08/23
¿QUÉ ES COACHING?
Es una conversación, un diálogo, en el que un coach

(tutor) y un coachee (pupilo) interactúan en un
intercambio dinámico para conseguir metas, mejorar el
rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor éxito.
65
Tiene por finalidad desarrollar el potencial de las personas
36
de forma metódica, estructurada y eficaz.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
425
7
1-
00
BASES DEL COACHING

-0
00
Se centra en las
Efecto
posibilidades
Pigmalión.
futuras.
00
El coach
Relación de
estimula las
confianza y
potencialidades
confidencialidad.
del coachee.
Víctor D.
Manríquez
426
213
2017/08/23
RESULTADOS DEL COACHING
Mejora el Desarrolla Fomenta el

rendimiento el potencial liderazgo
5
Facilita la Aumenta la Refuerza la
66
motivación implicación autoestima
-3
92
Víctor D.
Manríquez
427
79
1-
00
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

-0
Mensajes mal Mensajes carentes Supuestos no

00
expresados. de sentido. aclarados.

00
Sentimientos
Diferencia de
impresiones, Apreciaciones e
significados
conocimientos y interpretaciones
simbólicos entre el
sensaciones erróneas.
emisor y receptor.
diferentes.
Análisis y
Complejo de Ausencia parcial o evaluaciones
superioridad. total de atención. prematuros.
Víctor D.
Manríquez
428
214
2017/08/23
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
Falta de práctica, Esperar escuchar

inhabilidad o Miedo a la lo que deseamos y
desorden para expresión. no lo que se
comunicarse. plantea.
Falta de
Sobre Se oculta
información
información. información.
adecuada.
65
Falta de medios
36
Poca aceptación
Falta de diálogo. adecuados de
del receptor.
comunicación.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
429
1 -7
00
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
-0
00
TRANSMITIR RECIBIR
DECODIFICAR
CODIFICAR
CANAL
EMISOR RECEPTOR
00
MEDIOS
RETROALIMENTACIÓN
RECIBIR TRANSMITIR
Víctor D.
Manríquez
430
215
2017/08/23
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
Semánticas Administrativas
6 5
Operativas Psicológicas
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
431
-7
01
PLAN DE SUCESIÓN
00
Elemento clave en el
0-
desarrollo de la fuerza
0
laboral con el objetivo de

00
identificar y desarrollar
sucesión
continuamente líderes de
Plan de
alto desempeño para las

necesidades futuras de la
organización
Víctor D.
Manríquez
432
216
2017/08/23
PLAN DE SUCESIÓN
1. Identificar criterio clave de liderazgo
5 Claves para un plan
2. Encontrar los futuros líderes y

de sucesión exitoso
motivarlos.
3. Crear un sentido de responsabilidad
dentro de la organización
4. Alinear la sucesión planeada con la
(Greengard)
cultura corporativa
65
5. Medir los resultados y reforzar la
conducta deseada para que los
36
colaboradores estén preparados y
entrenados para los trabajos del
mañana.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
433
7
1-
00
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

-0
Entrenamiento
00
Horas-Año por colaborador / Inversión como % Planilla
% Número de profesionales certificados con respecto

00
de la fuerza laboral total.
Número de papers presentados en conferencias o

publicados en revistas de M&R.
Número de colaboradores involucrados en

organizaciones profesionales de M&R, de
estandarización o de sectores de la industria.
Víctor D.
Manríquez
434
217
2017/08/23
7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

STEPHEN R. COVEY
VICTORIA PRIVADA
• 1. Sea Proactivo
• 2. Empiece con un fin en mente
• 3. Establezca primero lo primero
VICTORIA PÚBLICA
5
• 4. Pensar en ganar/ganar
66
• 5. Procure primero comprender, y después ser comprendido
• 6. La sinergia
RENOVACIÓN
-3
• 7. Afile la sierra
92
Víctor D.
Manríquez
435
79
1-
00

-0
00
4.2.1 Costo de
4.1 Retrabajo Entrenamiento en
00
Mantenimiento
4.2.2 Horas de 4.2.3 ROI del

Entrenamiento en Entrenamiento en
Mantenimiento Mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
436
218
2017/08/23
INDICADOR SMRP 4.1
SMRP
4.1
Retrabajo
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
437
79
1-
00
INDICADOR SMRP 4.1 - DEFINICIÓN

-0
Retrabajo es el trabajo correctivo

realizado en un equipo previamente
00
Definición
mantenido que ha fallado

prematuramente debido a problemas
00
de mantenimiento, operación o
materiales. Las causas típicas de
retrabajo son temas de calidad de
material, operacionales o de
mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
438
219
2017/08/23
INDICADOR SMRP 4.1 - OBJETIVOS

Esta métrica es usada para identificar y medir
trabajo que es resultado de fallas prematuras
causadas por errores de mantenimiento u operación
Objetivos
(por ejemplo en el arranque) o aspectos de calidad
de material o equipo. La medición del Retrabajo y
encontrar sus causas raíces permite que la gestión
de la planta desarrolle e implemente estrategias
efectivas para minimizar o eliminar estos errores.
Estrategias típicas incluyen: Entrenamiento de
65
mantenimiento y/o operaciones, eliminación de
partes defectuosas, revisión o desarrollo de
procedimientos operativos y de mantenimiento,
36
revisión y mejora de prácticas de compras y/o
almacén.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
439
1 -7
00
INDICADOR SMRP 4.1 - FÓRMULA

-0
00
00
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐 𝒄𝒐𝒎𝒐 𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
Víctor D.
Manríquez
440
220
2017/08/23

Total de horas
de trabajo de El trabajo total de mantenimiento expresado en horas, incluye
mantenimiento todas las horas de trabajo de mantenimiento para tiempo
normal de operación, así como STO. Incluye horas de trabajo
para CAPEX directamente relacionado con el reemplazo de
activos al término de su vida de tal forma que el excesivo
reemplazo versus el adecuado mantenimiento no sea oculto.
No incluye horas de trabajo para expansiones de capital o
mejoras.
Trabajo
Correctivo
Trabajo realizado para restablecer las función de un activo
luego de una falla o cuando la falla es inminente.
6 5
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
441
-7
01

00
1. Base temporal: Mensual

-
00
2. Esta métrica se enfoca en el activo no en el trabajo

00
individual o actividades.
3. El porcentaje de retrabajo debe ser muy bajo.
4. El Retrabajo debe ser capturado por función,

especialidad, equipo y/o vendor para un análisis de
causa raíz efectivo
Víctor D.
Manríquez
442
221
2017/08/23

5. Para capturar el Retrabajo, debe existir una forma de
identificar y capturar el trabajo de mantenimiento
causado por errores de operación o mantenimiento y/o
calidad de material. Una orden de trabajo separada
debe ser usada para capturar el Retrabajo. Usar una
orden de trabajo existente puede ocultar el Retrabajo.
6. A ser usado por: Personal de mantenimiento y

operaciones para medir la cantidad de trabajo de
5
mantenimiento que es causado por temas de calidad
66
de material o errores de mantenimiento u operación.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
443
79
1-
00
INDICADOR SMRP 4.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

-0
00
El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró

rangos objetivo, valores máximos/mínimos, benchmarks
00
u otras referencias para esta métrica. Trabajo futuro

debe ayudar a establecer objetivos para esta métrica; la
SMRP actualizará cuando sea apropiado. No obstante y
mientras valores objetivo no estén disponibles, la SMRP
exhorta a las plantas a usar esta métrica para ayudar al
proceso de gestión del mantenimiento. Combinada con
la información de otras métricas y mediante el
seguimiento y tendencia de esta métrica, las plantas
ganaran información útil para mejorar los programas de
mantenimiento y confiabilidad de la planta.
Víctor D.
Manríquez
444
222
2017/08/23
PILAR 5
GESTIÓN DEL TRABAJO
Esta área temática se centra en las habilidades
5
empleadas para conseguir que el trabajo de M & R
sea realizado. Incluye las actividades de
66
planeamiento y programación, aseguramiento de
la calidad de las actividades de mantenimiento,
-3
gestión de almacenes e inventarios.
2
Víctor D.
99 Manríquez
445
1 -7
00
PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO

-0
5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2 Priorizar el trabajo.
00
5.3 Planear el trabajo.

PILAR 5
5.4 Programar el trabajo.

00
5.5 Ejecutar el trabajo.

5.6 Documentar el trabajo.
5.7 Análisis y seguimiento del trabajo.
5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo.
5.9 Planear y ejecutar proyectos.
5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información.
5.11 Gestión de recursos y materiales.
Víctor D.
Manríquez
446
223
2017/08/23
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
447
- 79
01
0
-0
00
5.1 Identificar,
00
validar y aprobar
el trabajo
Víctor D.
Manríquez
448
224
2017/08/23
Tipos de acción que pueden ser

Identificación &
tomadas y cuando deben ser aplicadas.
Desarrollar sistemas de soporte de

data.
Validación
Temprana identificación del tipo de
5
trabajo.
66
Validar y clasificar el trabajo de
manera precisa (CM, PM, CBM, etc.).
-3
92
Víctor D.
Manríquez
449
79
1-
00
FLUJO DEL MANTENIMIENTO

-0
00
Identificación Planeamiento Programación

00
Mejora Continua Mantenimiento sostenido

(Efectividad) (Eficiencia)
Análisis Seguimiento Ejecución
Traducido de TBos WorkTech
Víctor D.
Manríquez
450
225
2017/08/23
SISTEMA DE OT
Provee una
Medio formal de
estructura
requerir los
financiera a los
servicios de
trabajos que el
mantenimiento.
área realiza.
Proceso de
65
Priorizar y
autorización que
programar los
verifica la
trabajos de
36
necesidad del
mantenimiento.
servicio solicitado.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
451
-7
01
SISTEMA DE OT
0
-0
Recolectar los datos de

00
Punto de partida para las tareas, materiales,

el trabajo de herramientas, equipo
planeamiento. especial, etc. por
00
centros de costo.
Seguimiento del
Documento escrito
trabajo de
coherente para los
mantenimiento desde
encargados de ejecutar
su inicio hasta su
el trabajo.
término.
Víctor D.
Manríquez
452
226
2017/08/23
65
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
453
-7
01
SISTEMA DE OT
0
-0
Requisición &
información OT
autorización
00
Categorías
Planeamiento &
00
programación
Ejecución & cierre
Víctor D.
Manríquez
454
227
2017/08/23
SISTEMA DE OT
Número OT
Requisición y
autorización
Originador/Anexo
Aprobaciones
65
36
Fecha inicio
-
92
Víctor D.
Manríquez
455
79
1-
00
SISTEMA DE OT
-0
Requerimiento parada
00
Requisición y
autorización
Fecha/Hora/Turno disponible
00
Prioridad
Clase de trabajo
Víctor D.
Manríquez
456
228
2017/08/23
SISTEMA DE OT
Fecha requerida para completar el
trabajo
Requisición y
Nombre & número equipo

autorización
Ubicación, área, edificio, departamento
5
Centro de costo
6
36
Trabajo requerido
2-
Víctor D.
99 Manríquez
457
-7
01
- 00
00
5.2 Priorizar el
00
trabajo
Víctor D.
Manríquez
458
229
2017/08/23
Proceso de priorización del trabajo bien

definido y apropiadamente ejecutado.
Priorización
Aprobar y seleccionar el trabajo más

importante para ser planeado,
programado y ejecutado primero basado
en la prioridad.
6 5
Estrategia basada en el riesgo.
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
459
-7
01
PRIORIDADES
00
NU: Need Urgency -

Sistema NUCREC
Necesidad/Urgencia
00
00
CR: Customer Rank –

Ranking Cliente
EC: Equipment Criticality

– Criticidad Equipo
Víctor D.
Manríquez
460
230
2017/08/23
PRIORIDADES
PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)
65
- 36
92
Víctor D.
Manríquez
461
79
1-
00
PRIORIDADES
-0
1. Emergencia
Urgencia/Necesidad
00
2. Parada de planta
00
3. Rutina o mantenimiento
preventivo
4. Cuando sea conveniente
Víctor D.
Manríquez
462
231
2017/08/23
PRIORIDADES
1. Alta dirección
Ranking Cliente
2. Línea de producción con

implicancias en los ingresos
(Ejemplo)
3. Gerencia media, investigación
65
y desarrollo
36
4. Otros
-
92
Víctor D.
Manríquez
463
79
1-
00
PRIORIDADES
-0
1. Ítems y sistemas de seguridad

con una gran área de influencia.
00
2. Ítems productivos claves sin

00
backup.
Criticidad
3. Equipos con impacto en la

productividad.
activo
4. Bajo uso o efecto en la salida.
Víctor D.
Manríquez
464
232
2017/08/23
Priorización
Trabajos
665
-3
92
Víctor D.
Manríquez
465
79
1-
00
-0
00
00
Priorización
Trabajos
Víctor D.
Manríquez
466
233
2017/08/23
5.3 Planear el
trabajo
6 65
-3
92
Víctor D.
Manríquez
467
9
-7
0 01
Paquete de información del trabajador (Plan de

-0
Planificación
trabajo).
Información detallada acerca del alcance del trabajo.
00
Procedimientos, especificaciones, regulaciones,

00
herramientas y materiales requeridos.

Producido con antelación al inicio de los trabajos.
Permisos y liberaciones.
Disponibilidad de herramientas y materiales.
Estimación de tiempo y costos de materiales.

Víctor D.
Manríquez
468
234
2017/08/23
SISTEMA DE OT
y programación Nombre planeador
Planeamiento
Trabajo a ser realizado
Pasos del trabajo
5
Secuencia técnicos (opcional)
66
Horas estimadas
-3
92
Víctor D.
Manríquez
469
79
1-
00
SISTEMA DE OT
-0
Partes & materiales necesarios

y programación
Planeamiento
00
Equipo especial necesario

00
Herramientas requeridas
Permisos requeridos
Exigencias de seguridad
Víctor D.
Manríquez
470
235
2017/08/23
SISTEMA DE OT
Dibujos & documentos
Planeamiento y
programación
Costos estimados trabajo
Costos estimados materiales
65
Costos estimados contratistas
36
Costos estimados renta de equipos
2-
Víctor D.
99 Manríquez
471
1 -7
0 00
0 0-
00
Checklist del
Planeador
Víctor D.
Manríquez
472
236
2017/08/23
ROL DEL PLANEADOR
5
66
-3
2
Víctor D.
99 Manríquez
473
-7
1
00
-0
00
5.4 Programar el
00
trabajo
Víctor D.
Manríquez
474
237
2017/08/23
Necesidades de los grupos de la planta y el

Programación
negocio.
Balancear todos los factores.
Programa lógico y obtenible.
Recursos estén disponibles en el tiempo
65
especificado.
Comunicación & coordinación.
36
Prerrequisitos completados.
-
92
Víctor D.
Manríquez
475
79
1-
00
TRABAJO REACTIVO & PROACTIVO

-0
TRABAJO TRABAJO
00
REACTIVO PROACTIVO
METRICA METRICA
00
5.4.1 5.4.2
SMRP
Víctor D.
Manríquez
476
238
2017/08/23
TRABAJO REACTIVO SMRP 5.4.1
Trabajo reactivo es
el trabajo de
mantenimiento que
65
interrumpe el
programa semanal.
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
477
7
1-
00
TRABAJO PROACTIVO SMRP 5.4.2

-0
Trabajo proactivo es el trabajo de

00
mantenimiento que es completado a

fin de evitar fallas o identificar
00
defectos que puedan conducir a fallas.

Incluye rutinas preventivas y
actividades de mantenimiento
predictivo y tareas de trabajo
identificadas a partir de estos
defectos.
Víctor D.
Manríquez
478
239
2017/08/23
Estudio de tiempo de
Planeador/Programador
6 65
-3
92
Víctor D.
Manríquez
479
79
1-
00
BACKLOG
-0
00
READY
00
BACKLOG PLANNED
BACKLOG
Víctor D.
Manríquez
480
240
2017/08/23
READY & PLANNED BACKLOG
Planned/Planeado
Ready/Listo
Cantidad de trabajo que ha
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente planeado
sido completamente
para su ejecución pero que no
5
preparado para su ejecución,
está listo para ser programado
pero que no aún no ha sido
66
y trabajo que está listo para
ejecutado.
ser ejecutado
-3
92
Víctor D.
Manríquez
481
79
1-
00
-0
Backlog Planeado
00
00
Backlog Listo
Víctor D.
Manríquez
482
241
2017/08/23
5.5 Ejecutar el
trabajo
6 65
-3
92
Víctor D.
Manríquez
483
9
-7
0 01
Uso efectivo de los recursos de mantenimiento.

-0
Satisfacer las necesidades colectivas del plan de

00
mantenimiento.
Ejecución
Gestión de recursos críticos.

00
Disposición de repuestos para la función mantenimiento
Riesgos asociados.
Gestión de los costos de la función mantenimiento.
Directivas de salud, seguridad y ambientales.
Víctor D.
Manríquez
484
242
2017/08/23
SISTEMA DE OT
Nombre supervisor
Ejecución y
Comentarios (Supervisor
o trabajador)
65
cierre
Horas reales requeridas
36
ejecución
2-
Víctor D.
99 Manríquez
485
-7
01
SISTEMA DE OT
0
-0
Códigos falla
00
Ejecución y
00
Partes & materiales

usados, costos
cierre
Costos reales
contratista
Víctor D.
Manríquez
486
243
2017/08/23
5.6 Documentar
el trabajo
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
487
79
1-
00
Asegurar entendimiento de las tareas que se

-0
deben ejecutar.
Documentar el
Precauciones de seguridad y estimaciones.

00
Proveer información de utilización de recursos

00
y costos reales de mantenimiento.

Analizar y comparar actividades de
trabajo
mantenimiento.
Uso del CMMS como herramienta de gestión.
Soportar el análisis de las fallas de los equipos.

Víctor D.
Manríquez
488
244
2017/08/23
EJECUCIÓN /COMPARATIVO
PRESUPUESTO 2002 PRESUPUESTO 2003
MATERIALES TERCEROS TOTAL MATERIALES TERCEROS TOTAL VARIACION PORCENTAJE
MANTENIMIENTO MINA 1 121 313 259 680 1 380 993 1 261 103 328 551 1 589 654 208 661 15,1%
MANTENIMIENTO PLANTA 397 345 56 189 453 534 407 681 49 274 456 955 3 421 0,8%
SISTEMA ELECTRICO 59 728 1 813 069 1 872 797 53 883 1 832 179 1 886 062 13 265 0,7%
6 5
TOTAL ($) 1 578 386 2 128 938 3 707 324 1 722 667 2 210 004 3 932 671 225 347 6%
- 36
92
Víctor D.
Manríquez
489
79
1-
00
EJECUCIÓN PRESUPUESTO
-0
COMPARACION ANTECEDENTES FEBRERO

CONTRA EL MES EJECUT EJECUT ENERO 03 EJECUTADO DIF FEB-vs-ENE
ANTERIOR Dic-02 TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT
MATERIALES
00
TOTAL 99 891 106 434 2,71 42 954 1,10 -63480 -1,61

Materiales Mina
Materiales taller mina 3 210 2 750 0,07 2 731 0,07 -19 0,00
Repuestos locomotoras 11 374 11 255 0,29 4 587 0,12 -6 668 -0,17
Repuestos carros mineros 4 961 14 088 0,36 6 101 0,16 -7 987 -0,20
00
Repuestos winches y piques 3 858 16 701 0,43 2 403 0,06 -14 298 -0,36
Heavy Equip. Parts 9 448 4 278 0,11 2 061 0,05 -2 217 -0,06
Rptos Relleno Hidráulico 4 242 3 152 0,08 28 0,00 -3 125 -0,08
Repuestos perforadoras 12 684 11 951 0,30 12 635 0,32 684 0,02
Lámparas 4 745 5 309 0,14 3 287 0,08 -2 022 -0,05
Air muckers 371 2 136 0,05 1 151 0,03 -985 -0,02
Otros matls de mant mina 23 549 6 605 0,17 2 327 0,06 -4 279 -0,11
Materiales Planta
Materiales taller planta 161 426 0,01 315 0,01 -111 -0,00
Rptos bombas de molinos 5 962 8 326 0,21 1 603 0,04 -6 723 -0,17
Rptos de molinos 1 774 5 214 0,13 1 582 0,04 -3 632 -0,09
Motores 4 902 4 592 0,12 385 0,01 -4 207 -0,11
Tanques 685 8 0,00 0 0,00 -8 -0,00
Rptos de celdas 600 186 0,00 77 0,00 -109 -0,00
Fajas 343 4 718 0,12 373 0,01 -4 345 -0,11
Bombas - 214 0,01 7 0,00 -208 -0,01
Rptos de planta chancado 663 1 027 0,03 0 0,00 -1 027 -0,03
Otros matls de mant planta 6 359 3 497 0,09 1 302 0,03 -2 195 -0,06
Víctor D.
Manríquez
490
245
2017/08/23
EJECUCIÓN PRESUPUESTO
MANO DE OBRA
TOTAL 47 696 47 079 1,20 47 079 1,21 0 0,01
Sueldo Empleados 22 214 22 206 0,57 22 206 0,57 0 0,00
Salario Obreros 9 557 9 121 0,23 9 121 0,23 0 0,00
Sobretiempo (Emp+Obr) - 17 0,00 17 0,00 0 0,00
Bonos de Producción 1 579 1 478 0,04 1 478 0,04 0 0,00
Beneficios Legales 10 097 9 571 0,24 9 571 0,25 0 0,00
Aportaciones Empleador 4 249 4 687 0,12 4 687 0,12 0 0,00
TERCEROS
TOTAL 28 294 23 188 0,59 17 479 0,45 -5 709 -0,14
Servicios del taller 2 905 4 216 0,11 6 206 0,16 1 990 0,05
Serv reparac locomotoras 2 383 4 160 0,11 2 250 0,06 -1 910 -0,05
Serv reparac compresoras 4 389 6 480 0,16 1 620 0,04 -4 860 -0,12
Serv rep otros equipos mina 14 116 5 286 0,13 7 403 0,19 2 117 0,06
Serv rep otros equipos planta 4501 3 046 0,08 0 0,00 -3 046 -0,08
5
Otros proyectos 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL MANTENIMIENTO 175 881 176 700 4,50 107 512 2,76 (69 188) (1,74)
66
COMPARACION ANTECEDENTES ESTE MES
CONTRA EL PROG PROGRAMA FEBRERO 03 EJECUTADO DIF EJEC-vs-PROG
VANCOUVER TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT
MATERIALES 113 038 2,82 42 954 1,10 (70 084) -1,72
MANO DE OBRA 47 383 1,18 47 079 1,21 (304) 0,03
-3
TERCEROS 24 905 0,62 17 479 0,45 (7 426) -0,17
TOTAL 185 326 4,62 107 512 2,76 (77 814) (1,86)
92
Víctor D.
Manríquez
491
79
1-
00
COSTOS DEL PM VS. CM

-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
492
246
2017/08/23
5.7 Análisis y
seguimiento del
trabajo
6 5
36
2-
Víctor D.
Manríquez
9 493
79
1-
00
Analizar y comparar el trabajo

-0
real con el trabajo planeado.

00
Medir precisión del plan de

Seguimiento
trabajo.
00
Análisis &
Benchmarking de la data.
Datos de ingreso para FMEA,

RCA, RCM
Víctor D.
Manríquez
494
247
2017/08/23
5.8 Medición del

desempeño de la
gestión del trabajo
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
495
79
1-
00
Comprensión de los indicadores del desempeño

del mantenimiento y como aplicarlos.
-0
Determinar estado actual de la función

00
mantenimiento.
Medición del
desempeño
Reconocer las brechas.

00
Asegurar que se mide lo que debe ser

gestionado
Seleccionar indicadores apropiados y
alcanzables
Conducir la fuerza de trabajo a mayores niveles
de rendimiento
Víctor D.
Manríquez
496
248
2017/08/23
5.9 Planear y
ejecutar
proyectos
5
3 66
2-
Víctor D.
99 Manríquez
497
7
1-
00
Planear e implementar
-0
proyectos de capital.
00
Proyectos
Análisis del costo del

00
ciclo de vida (LCC).

Menor costo de
propiedad del activo.
Víctor D.
Manríquez
498
249
2017/08/23
COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
Metodología para cuantificar

los gastos en un activo físico
durante su vida desde su
diseño, manufactura,
5
instalación, operación, y
66
mantenimiento hasta su
disposición final.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
79
1-
00
LCC
-0
Selección activos
00
Reemplazo activos
00
Estructura de costos del activo

USO
Impacto confiabilidad
Víctor D.
Manríquez
250
2017/08/23
LCC
6 65
-3
92
Víctor D.
Tomado de Análisis del Coste del Ciclo de Vida, pág. 22, Wolter J. Fabrycky Manríquez
79
1-
00
LCC
-0
00
00
EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra
Víctor D.
Manríquez
251
2017/08/23
LCC
NORSOK O-CR-001
ISO 15663-2:2001
Rev. 1, April 1996
• Petroleum and • Common
natural gas Requirements
industries Life Cycle Cost for
— Life-cycle costing Systems and
— Part 2: Guidance Equipment
5
on application of
66
methodology and
calculation
-3
methods
92
Víctor D.
Manríquez
79
1-
00
EVALUACIÓN ECONÓMICA
-0
00
TIR
00
VPN
(VAN)
PAYBACK
ROI
Víctor D.
Manríquez
504
252
2017/08/23
5.10 Uso efectivo de

las tecnologías de
la información
5
3 66
2-
Víctor D.
99 Manríquez
505
7
1-
00
Uso de sistemas computarizados

-0
para la gestión de información

de la función mantenimiento.
00
Comprensión de la
00
funcionalidad de un CMMS y
Uso TI
otros sistemas usados.
Manipular data e información en

una red de sistemas
computarizados.
Víctor D.
Manríquez
506
253
2017/08/23
ERP
EAM
5
66
CMMS
-3
92
Víctor D.
Manríquez
507
79
1-
00
PERFIL GENÉRICO DE LA ORGANIZACIÓN

-0
00
00
Conocimiento
Traducido de TBos@WorkTechnology.com
Víctor D.
Manríquez
508
254
2017/08/23
PERFIL DE TAREAS (EJEMPLO)

Posición Tareas Autorizadas
Empleados Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo
Operadores Requisiciones de trabajo, Reportes rápidos, Reportes de trabajo
Supervisores Seguimiento de OT, Emisión de tareas de PM, Planes de trabajo
Seguimiento de OT, Elaboración de PM, Planes de seguridad,

Ingenieros
Decisiones de costos
Elaboración de reportes, Análisis de tendencias, Análisis ABC,
5
Analistas
Análisis de falla, Técnicas de proceso y extracción de datos
66
Ejecutivos Senior Reportes de desempeño y costos de mantenimiento, Políticas
Alta Gerencia Benchmarking, Decisiones estratégicas de mantenimiento
2 -3
Víctor D.
99 Manríquez
509
1 -7
00
-0
00
5.11 Gestión de
00
recursos y
materiales
Víctor D.
Manríquez
510
255
2017/08/23
Gestión efectiva del inventario (repuestos,

Gestión recursos
& materiales herramientas, etc.).
Apoyar proceso de adquisición para

asegurar que estas cumplan las
necesidades del negocio de la
organización.
65
Funcionalidad del sistema de gestión de
inventario si este no es una función del
36
CMMS.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
511
1 -7
00
Marco de referencia de que comprar, cuando

Gestión recursos
comprar, que mantener en stock y que eliminar del

-0
inventario.
Control de almacenes y costos del inventario
00
relacionado manteniendo el nivel esperado de

& materiales
servicio.
00
Fijar parámetros de stock y priorización de

inventario para soportar los procesos de
planificación y programación del trabajo.
Documentar recursos contratados a fin de ser
requeridos, planeados y programados para el
trabajo.
Desarrollar mediciones para calibrar el desempeño
de la gestión de inventarios y recursos.
Víctor D.
Manríquez
512
256
2017/08/23
Gestión
Materiales
6 65
-3
92
Víctor D.
Manríquez
513
79
1-
00
-0
00
00
Gestión
Materiales
Víctor D.
Manríquez
514
257
2017/08/23
Gestión
Compras
65
6
-3
92
Víctor D.
Manríquez
515
79
1-
00
-0
00
00
Gestión
Compras
Víctor D.
Manríquez
516
258
2017/08/23
Contratistas
Outsourcing
Licitaciones
Evaluación
65
36
Costos
2-
Víctor D.
Manríquez
517
99
-7
01

00
1. Identificación del Trabajo

-
00
2. Planeamiento
00
3. Programación
4. Gestión del Backlog
5. Gestión de Personal
6. Gestión de Materiales
Víctor D.
Manríquez
518
259
2017/08/23
INDICADORES DEL PILAR 5 – IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO
5.1.1 Costo CM 5.1.2 Horas CM
5.1.3 Costo PM 5.1.4 Horas PM
5
5.1.5 Costo CBM 5.1.6 Horas CBM
66
-3
5.1.9 Costo Paradas
Mantenimiento
92
Víctor D.
Manríquez
519
79
1-
00
INDICADORES DEL PILAR 5 – PLANEAMIENTO

-0
5.3.1 Trabajo 5.3.2 Trabajo No

00
Planeado Planeado
00
5.3.3 Ratio de 5.3.4 Ratio de

Costo Real a Horas Reales
Planeado a Planeadas
5.3.5 Índice de
5.3.6 Productividad
Variación del
del Planner
Planeamiento
Víctor D.
Manríquez
520
260
2017/08/23
SMRP
5.3.1
Trabajo
5
Planeado
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
521
79
1-
00

-0
Trabajo planeado es la cantidad de

00
trabajo planeado de mantenimiento

Definición
que fue completado versus el total

de horas de trabajo de
00
mantenimiento, expresado como

porcentaje. El Planeamiento agrega
valor a los trabajadores a través de
la preparación y entendimiento de
la requisición de trabajo previo al
inicio del mismo.
Víctor D.
Manríquez
522
261
2017/08/23
El Planeamiento de Mantenimiento es
una función especializada que requiere
un conocimiento básico del proceso del
Definición
trabajo de mantenimiento, operaciones,

gestión de proyectos, sistemas de
gestión de mantenimiento (MMS) y otros
sistemas relacionados, así como un
5
entendimiento práctico del trabajo a ser
66
realizado. Planeamiento es la parte del
“que se requiere” y el “como hacer” de
todo trabajo de mantenimiento.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
523
79
1-
00

-0
Esta métrica está diseñada para medir la

cantidad de trabajo planeado que está siendo
00
ejecutado. El trabajo planeado disponible

para ejecución es identificado por el
Objetivos
Planeador. Todo trabajo completado que no

00
fue planeado es definido como trabajo no

planeado. Esto es una medida de la
efectividad de la rutina del proceso de
planeamiento de mantenimiento. Es un
indicador secundario de la utilización del
personal ejecutor y puede proporcionar
información sobre el potencial de mejora del
tiempo activo de mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
524
262
2017/08/23
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

x 100
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
65
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
525
7
1-
00

-0
Trabajo Trabajo en el cual todas las labores,

Planeado materiales, herramientas, consideraciones
00
de seguridad y coordinación con el

responsable del activo han sido estimadas y
comunicadas antes del inicio del trabajo.
00
Trabajo Trabajo que ha sido planeado y completado

Planeado según el plan.
Ejecutado
Víctor D.
Manríquez
526
263
2017/08/23

Trabajo Total de mantenimiento expresado en
horas e incluye todas las horas de labor de
mantenimiento en horas normales de operación
como en paradas y rondas de inspección. Si son
Horas Totales de
empleadas horas de operadores en actividades

Mantenimiento
de mantenimiento deben incluirse en

numerador y denominador del indicador
aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de
Trabajo de
capital relacionados con el reemplazo de
65
equipos al término de su vida de tal forma que
el reemplazo excesivo versus el adecuado
mantenimiento no sea ocultado. No incluye
36
horas de trabajo para expansión o mejoras de
capital.
2-
Víctor D.
99 Manríquez
527
1 -7
00

-0
1. Base temporal: Semanal

00
00
2. El Plan de Trabajo es independiente de la ejecución del

trabajo.
3. Las horas de sobretiempo laboradas durante el período

planeado deben ser incluidas en el total de horas de
mantenimiento . Las horas de sobretiempo usadas en
trabajo planeado deben ser incluidas en el trabajo planeado
ejecutado. Víctor D.
Manríquez
528
264
2017/08/23

4. Usado por Operaciones y Mantenimiento para
entender las oportunidades de mejora de
productividad a través del trabajo planeado.
5. Si se usan horas de operadores en actividades de

mantenimiento, deben incluirse en el numerador
y denominador del indicador aplicable.
65
6. El Trabajo Planeado más el Trabajo No Planeado
36
(Indicador 5.3.2) deben totalizar 100%.
2-
Víctor D.
Manríquez
9 529
79
1-
00

-0
00
> 90%
00
Víctor D.
Manríquez
530
265
2017/08/23
Este indicador no ha sido

armonizado con el estándar
europeo EN 15341: Indicadores
de Mantenimiento.
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
531
79
1-
00
INDICADORES DEL PILAR 5 – PROGRAMACIÓN

-0
00
5.4.3 Cumplimiento
5.4.1 Trabajo 5.4.2 Trabajo
Programa -
Reactivo Proactivo
Horas
00
5.4.4 Cumplimiento 5.4.10 Cumplimiento 5.4.11 Atraso OT PM

Programa – OT OT pm & PdM & PdM
5.4.12 Rendimiento 5.4.13 Efectividad 5.4.14 Cumplimiento

PM & PdM del PM & PdM PM & PdM
Víctor D.
Manríquez
532
266
2017/08/23
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG
5.4.5 OT No 5.4.6 Envejecimiento

Operativas de OT
5.4.7 Duración Ciclo 5.4.8 Backlog

OT Planeado
65
5.6.1 Tiempo Activo
5.4.9 Backlog Listo de
Mantenimiento
36
5.7.1 Horas en Mejora
Continua
-
92
Víctor D.
Manríquez
533
79
1-
00

-0
00
SMRP
5.4.9
00
Backlog
Listo
Víctor D.
Manríquez
534
267
2017/08/23

Este indicador es la cantidad de
Definición
trabajo que ha sido completamente
preparado para su ejecución, pero que
aún no ha sido ejecutado. Es trabajo
para el cual todo el planeamiento ha
sido hecho y los materiales han sido
procurados . No obstante está en
5
espera de asignación de la labor para
66
su ejecución.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
535
79
1-
00

-0
Esta métrica mide la

00
cantidad de trabajo aún

Objetivos
por ejecutar para

00
asegurar que los recursos

laborales estén
balanceados con el
trabajo disponible.
Víctor D.
Manríquez
536
268
2017/08/23
Backlog Listo
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
537
9
-7
01

00
Trabajo Listo
Trabajo que ha sido

-
00
preparado para ejecución,

es decir, el planeamiento
00
necesario ha sido
completado, los materiales
procurados y los
requerimientos de personal
han sido estimados.
Víctor D.
Manríquez
538
269
2017/08/23
Aquella porción de la mano de

obra de mantenimiento semanal
Capacidad de
que está disponible para usar en

trabajos de Backlog. Suma de las
horas de trabajo directas por cada
personal
persona del equipo, más el
65
sobretiempo programado, menos
compromisos indirectos (por
36
ejemplo entrenamiento,
reuniones, vacaciones, etc.).
2-
Víctor D.
99 Manríquez
539
7
1-
00

-0
1. Base temporal: Semanal.

00
2. Usado por la gerencia de mantenimiento para balancear los recursos

de mano de obra contra el trabajo disponible.
00
Si hay insuficientes recursos disponibles, el personal podrá laborar

sobretiempo o podrán usarse contratistas para suplir la fuerza
laboral para mantener balanceada la carga de trabajo con los
recursos de personal.
3. Si el Backlog Listo es menor de dos semanas, puede ser difícil crear
un programa semanal que utilice toda la fuerza laboral.
Víctor D.
Manríquez
540
270
2017/08/23

4. Si el Backlog Listo es mayor de cuatro
semanas, existe la probabilidad que el
trabajo no sea completado en un tiempo
apropiado (por ejemplo excesivo
envejecimiento de órdenes de trabajo).
5. Dos a cuatro semanas de Backlog Listo
5
facilitan el nivel de programación de la
66
fuerza laboral.
-3
92
Víctor D.
Manríquez
541
79
1-
00

-0
00
2 @ 4 Semanas
00
Víctor D.
Manríquez
542
271
2017/08/23
Este indicador no ha sido

armonizado con el
estándar europeo EN
15341: Indicadores de
65
Mantenimiento.
36
2-
Víctor D.
99 Manríquez
543
-7
01
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN PERSONAL

- 00
5.5.1 Ratio de 5.5.2 Ratio de 5.5.3 Ratio de personal

00
Trabajadores a Trabajadores a de mantenimiento

Supervisor Planeador directo a indirecto
00
5.5.4 Costo de personal 5.5.5 Costo de 5.5.6 Ratio de

indirecto de empleados internos trabajadores por
Mantenimiento de Mantenimiento turno
5.5.8 Horas de
5.5.7 Costo Sobretiempo 5.5.71 Costo de
Sobretiempo de
de mantenimiento Contratista
Mantenimiento
5.5.72 Horas de
Contratista
Víctor D.
Manríquez
544
272
2017/08/23
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN MATERIALES
5.5.32 Inventario
5.5.31 Rotación gestionado por
Inventarios proveedor
5.5.33 Falta Stock 5.5.34 Stock Inactivo
5
5.5.35 Transacciones 5.5.36 Registros de
de Almacén Almacén
66
5.5.38 Costo
-3
Materiales de
Mantenimiento
92
Víctor D.
Manríquez
545
79
1-
00
GESTIÓN DE ACTIVOS
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
Fuente: AMS Group 546
273
2017/08/23
GESTIÓN DE ACTIVOS
CONCEPTO DISEÑO PROCURA
OPERACIÓN COMISIONADO INSTALACIÓN
5
66
-3
DISPOSICÓN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADO
FINAL
92
Víctor D.
Manríquez
547
79
1-
00
PLAN ESTRATÉGICO & GESTIÓN DE ACTIVOS

Documentos de Gestión de la
-0
Organización
00
Plan Estratégico Organizacional

00
Establecer conexión entre la

dirección y la base de activos
Registro – Objetivos - Condición
Activos & Procesos Asociados

Víctor D.
Manríquez
548
274
2017/08/23
SERIE DE NORMAS ISO 55000

Publicada en Enero del 2014, la
serie de normas ISO 55000 es un
estándar internacional que está
fundado en la premisa que el
valor de un activo es definido
65
por su contribución al logro de
los objetivos organizacionales.
6
-3
92
Víctor D.
Manríquez
549
79
1-
00

-0
La ISO 55000 está diseñada para

optimizar el valor de los activos
00
y disminuir los riesgos

00
organizacionales a través de una

estrategia comprensiva de
gestión de activos que es
construida alrededor de las
metas y objetivos.
Víctor D.
Manríquez
550
275
2017/08/23
Enfocada en objetivos
organizacionales
Valor
sostenible
Cuatro Componentes
para la
organización
65
Plan
36
Política de Objetivos de Planes de
Estratégico
Gestión de la Gestión de Gestión de
de Gestión
Activos Activos Activos
de Activos
2-
Víctor D.
99 Manríquez
551
1 -7
00

0
Es importante señalar que la

0-
ISO 55001:2014 no es un
0
estándar específico sobre

00
gestión de M & R, sin

embargo M & R cumplen un
importante rol dentro de
ella.
Víctor D.
Manríquez
552
276
2017/08/23

El anexo A (informativo) de la norma
lista actividades de gestión de
activos entre las cuales encontramos
muchas con las cuales estamos
familiarizados los profesionales de M
& R. Por ejemplo están incluidas: el
5
monitoreo por condición, el costo
66
del ciclo de vida, ensayos no
-3
destructivos, entre otras.
92
Víctor D.
Manríquez
553
79
1-
00

-0
ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and

terminology (Gestión de Activos - Visión general, principios y
00
terminología).
• ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems --

00
Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión –

Requerimientos).
• ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems –

Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos –
Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO
55001).
Víctor D.
Manríquez
554
277
2017/08/23
LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN
PLANEAMIENTO
SOPORTE
65
OPERACIÓN
EVALUACIÓN DESEMPEÑO
36
MEJORA
2-
Víctor D.
99 Manríquez
555
-7
01
00
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Actividad coordinada de la
organización para realizar el
-
valor de los activos

00
GESTIÓN DE
ACTIVOS
Juego de elementos
00
interrelacionados o
interactuantes para
SISTEMA DE establecer la política de
GESTIÓN DE gestión de activos, objetivos
ACTIVOS de la gestión de activos y los
procesos para conseguir
esos objetivos
PORTAFOLIO DE
ACTIVOS Activos que están dentro del
alcance del sistema de
gestión de activos
Víctor D.
Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia
Manríquez
556
278
2017/08/23
6 65
-3
92
Víctor D.
Manríquez
Norma ISO 50000:2014 Anexo B, Traducción propia 557
79
1-
00
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
558
279
2017/08/23
MIEMBROS DEL GFMAM
5
The Society for Maintenance European Federation of
66
Institute of Asset
and Reliability Professionals National Maintenance
Management (IAM), UK
(SMRP), USA Societies (EFNMS), Europe
-3
92
Víctor D.
Manríquez
559
- 79
01
MIEMBROS DEL GFMAM

00
Asset Management Council (AM Council), Australia

-
Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN), Brazil

00
L‘Institut Français D’Asset Management Industriel et D’Infrastructures (IFRAMI), France

00
Gulf Society of Maintenance Professionals (GSMP), Arabian Gulf Region
Federación Iberomericana de Mantenimiento (FIM), Sudamérica
Plant Engineering and Maintenance Association of Canada (PEMAC), Canadá
The Southern African Asset Management Association (SAAMA), Sudáfrica
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), Japón
Víctor D.
Manríquez
560
280
2017/08/23
5
66
-3
92
Víctor D.
Manríquez
561
79
1-
00
Núcleo
-0
Conocimiento
& Práctica
00
Soporte
00
PANORAMA DE LA GESTIÓN DE
ACTIVOS
Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd
edition March 2014, IAM, página 9 – Adaptación
y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
562
281
2017/08/23
6 39
Grupos Temas
GFMAM
Describir el alcance
5
total de la Gestión de
66
Activos
3
2-
Víctor D.
Manríquez
9 563
79
1-
00
GRUPOS DE TEMAS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

-0
Toma de Decisiones
Planeamiento &
00
en la Gestión de
Estrategia
Activos
00
Desarrollo del Ciclo Información de los

de Vida Activos
Organización &
Riesgo & Revisión
Personal
Víctor D.
Manríquez
564
282
2017/08/23
Política de la Gestión de Activos

Planeamiento &
Estrategia & Objetivos de la Gestión

de Activos
Estrategia
Análisis de la Demanda
65
Planeamiento Estratégico
6
Planeamiento de la Gestión de Activos
2 -3
Víctor D.
99 Manríquez
565
7
1-
00
Toma de decisiones de Inversiones de

Toma de Decisiones en
-0
Capital
la Gestión de Activos
00
Toma de decisiones de Operación &

Mantenimiento
00
Realización del valor del ciclo de vida
Estrategia de Recursos
Estrategia de Paradas & Cierres
Víctor D.
Manríquez
566
283
2017/08/23
Estándares técnicos & Legislación

Creación & Adquisición de Activos
Desarrollo del
Ingeniería de Sistemas
Ciclo de Vida
Gestión de la Configuración
Entrega del Mantenimiento
Ingeniería de Confiabilidad
Operaciones de Activos
5
Gestión de Recursos
66
Gestión de Paradas & Cierres
Respuesta a Fallas & Incidentes
-3
Decomisionado & Disposición de Activos
92
Víctor D.
Manríquez
567
79
1-
00
Estrategia de Información de Activos

Organización Información
-0
Estándares de Información de Activos

00
Activos
Sistemas de Información de Activos

de los
00
Gestión de Data & Información
Gestión de Procura y Cadena de Suministro

& Personal
Liderazgo de la Gestión de Activos

Estructura Organizacional
Cultura Organizacional
Gestión de Competencias Víctor D.
Manríquez
568
284
2017/08/23
Evaluación & Gestión del Riesgo
Planeamiento de Contingencias y Análisis de Resiliencia
Desarrollo Sostenible
Gestión del Cambio
Monitoreo de la salud y rendimiento de los Activos

Riesgo &
Revisión
Monitoreo del Sistema de Gestión de Activos
5
66
Revisión, Auditoria y Aseguramiento de la Gestión
Valuación y Costeo de Activos
-3
Compromiso de las partes interesadas (stakeholders).
92
Víctor D.
Manríquez
569
79
1-
00
MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DEL IAM

-0
00
00
Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 52 - Traducción y elaboración propia
Víctor D.
Manríquez
570
285
2017/08/23
(#) 997327456 vmanriquez62@yahoo.es
Mantenimiento &
@vmanriquez Confiabilidad - Gestion de
Activos
5
66
pe.linkedin.com/in/ http://www.slideshare.
victordmanriquez net/vmanriquez62
-3
92
Víctor D.
Manríquez
571
79
1-
00
-0
00
00
Víctor D.
Manríquez
572
286

5pilares SMRP 2017 PDF

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2017/08/23

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Presentación Resultados Examen

Estadísticas Resultados Examen

Fuente: Base de Datos IPEMAN – Elaboración propia

Estadísticas Resultados Examen

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