CATEDRA ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

Manual para la definición y análisis de

indicadores de gestión
Sylvia Sacchi

1. INTRODUCCIÓN

La importancia de la medición está relacionada con la posibilidad de adelantarse

a la ocurrencia de los problemas, realizando una tarea preventiva a través de la
detección de dificultades potenciales antes de que se produzcan resultados negativos, lo
cual siempre es mejor que tomar decisiones cuando ya nos encontramos en una
situación que no es fácil de solucionar. Según se dice “más vale prevenir que curar”.

Asimismo, la medición nos ayuda a diagnosticar los problemas y evita tomar

decisiones erróneas al basarnos en suposiciones, en lugar de hacerlo en base a hechos
reflejados en datos concretos.

Por otra parte, la medición también nos permite identificar con mayor exactitud
la vigencia de las prácticas aplicadas y las oportunidades de mejora, es decir, las áreas
problemáticas, y los puntos de los procesos y las prácticas que requieren atención y
cambios de rumbo.

Ahora bien, ¿por qué medir la gestión de los recursos humanos? Si consultamos
a quienes ocupan la Alta Dirección de las organizaciones, sin duda las variables
vinculadas con la gestión de las personas constituyen aspectos críticos para sus
empresas. Por ser variables críticas, es necesario poseer información de las mismas así
como poder medirlas. Partiendo de la premisa de que lo que no se puede medir “no
existe”, tendremos que admitir que es necesario hablar en términos objetivos cuando
nos referimos a la gestión del capital humano, al igual que se hace al referirse a la
gestión financiera o comercial, por ejemplo. Si bien se reconoce cada vez más la
importancia de la gestión humana, también es cierto que es una de las áreas menos
desarrolladas en cuanto a registro de información y medición de resultados.

En lo que refiere a la gestión de recursos humanos, si partimos del hecho de que

el factor humano es el elemento estratégico de mayor importancia que explica el valor
de las organizaciones y la capacidad de diferenciación de las mismas respecto a las
demás, resulta lógico afirmar que debemos realizar un esfuerzo para medir cómo se está
gestionando el capital humano. De esta forma, la función de recursos humanos deja de
cumplir un rol de mero observador para pasar a cumplir un rol activo.

Por otra parte, sabemos que la función de Recursos Humanos se desarrolla tanto
dentro del Departamento de Personal como en las diferentes áreas de la empresa por lo
que es necesario dotar, tanto a los profesionales de gestión humana como a los Gerentes
de línea, de la información adecuada para que puedan tomar las decisiones correctas; en
ese sentido, la información más útil y significativa es la que se presenta cuantificada.

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Por último y, siguiendo el concepto de socio estratégico de Dave Ulrich, es

necesario que la gestión de los recursos humanos esté alineada con los objetivos de la
organización. En ese sentido, la medición de la gestión del factor humano posibilita
saber en qué medida se está realizando una verdadera contribución a los objetivos
estratégicos de la empresa, es decir, en qué medida aporta valor al negocio, para lo cual
se debe medir el impacto de dicha gestión en los resultados de la organización. Esta
información es relevante para el Departamento de Personal y para la Alta Dirección de
la organización.

Para realizar la medición se usan los indicadores. Se ha definido el indicador

como la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que
se desea controlar. El poseer indicadores nos posibilita contar con evidencia de una
situación y tomar decisiones basadas en hechos y no solamente en percepciones.
Asimismo, los indicadores brindan un lenguaje común para intercambiar información
con otras áreas de la empresa así como comunicar previsiones y resultados.

Al definir los indicadores debemos tener claro para qué los vamos a utilizar, es
decir cuál es el objetivo de los mismos. Implica tener en claro si estamos ante un
problema que queremos medir, si pretendemos identificar la causa de una situación
complicada, si pensamos en utilizarlos para combinar acciones preventivas y
correctivas, si el indicador a crear formará parte de un tablero de comando utilizado
como una herramienta de control continuo para guiar la gestión, etc.

Una vez definidos los indicadores, deberemos determinar un nivel de referencia

contra el cual contrastar su resultado. Estos niveles de referencia o patrones de
comparación pueden ser niveles de referencia históricos y en este caso, permiten
determinar cómo ha variado en el tiempo el hecho o la característica que estamos
midiendo. En algunos casos, sobre todo en tareas operativas o rutinarias, también
pueden ser niveles de referencia basados en el potencial, es decir, en cuál sería el nivel
al que se podría llegar en caso de utilizar al máximo los recursos con que contamos, es
decir, el valor lograble si hacemos bien las cosas, el cual puede obtenerse a partir de la
aplicación de técnicas de estudio de métodos y de medición del trabajo. Los niveles de
referencia también pueden ser los de otras empresas comparables con la nuestra, en
cuyo caso, sería deseable asegurarse de que se trata de empresas muy exitosas o, al
menos, igual o más exitosas que la nuestra y que apliquen las mejores prácticas. Los
niveles de referencia pueden ser objetivos contenidos en la planificación de la empresa
o, por lo menos, deberían ser consistentes con éstos y estar alineados con la estrategia
general de la organización.

Otro aspecto que merece destacarse es la capacidad de interpretar los resultados

de los indicadores de gestión y decidir qué medidas tomar. Los indicadores muestran lo
que está ocurriendo y las brechas con el posicionamiento esperado; en ese sentido,
constituyen un punto de partida para decidir qué hacer. Para ello, no se pueden
establecer normas fijas aplicables a todas las empresas y en cualquier circunstancia
sobre el valor que debe tener un indicador. Aplicando el símil del automóvil, el ratio
velocidad (kilómetros por hora) será el apropiado según el objetivo del viaje, el estado
de la carretera, el estado del tiempo, etc.

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Los indicadores son un instrumento que permite a los gerentes analizar la

situación y vigilar el comportamiento de su empresa. Con la información que les brinda
el análisis de los indicadores, estarán en condiciones de tomar medidas adecuadas a los
problemas detectados, evitando las inapropiadas (y tal vez costosas) que hubieran
adoptado si no hubieran dispuesto de esa información. Por consiguiente, el análisis de
indicadores ayuda al diagnóstico de una situación pero también posibilita planificar para
el futuro.

2. ¿POR QUE USAR RATIOS?

La información es más útil si está expresada en ratios que si lo está en cifras

absolutas. Ninguna cifra tiene sentido considerada aisladamente; para dotarla de
significado hay que compararla con otra. El ratio expresa el resultado de la
comparación entre dos cifras.

Un ratio puede mejorarse actuando sobre cualquiera de los dos términos, o sobre
ambos a la vez. Si el ratio se expresa en forma de fracción, el término superior es el
numerador y el inferior es el denominador. Por ejemplo, si comparamos el beneficio que
se espera sacar de un gasto con el costo en que se incurre, se puede plantear aumentar el
beneficio obtenido con el mismo nivel de costo, o la obtención del mismo nivel de
beneficios con menor costo. Esta posibilidad de actuar sobre el numerador o sobre el
denominador, al tener los dos idéntica importancia, es una de las ventajas de los ratios.
Sirve para evitar la trampa, inherente al uso de cifras absolutas, de considerar
aisladamente, por ejemplo, los costes, lo que suele inducir a la conclusión de que todos
estos son malos y que, por lo tanto, deben reducirse.

Para demostrar las ventajas de utilizar ratios en lugar de cifras absolutas,

planteemos un ejemplo. Si dos empresas brindan en un mismo período 500 y 800 horas
de capacitación a sus empleados, estas cifras absolutas de capacitación no indican cuál
de las dos empresas ofrece más capacitación. Si además sabemos que la primera tiene
100 empleados y la segunda 400, es evidente que la primera brinda mayor capacitación
a sus empleados; su ratio de 5 horas por empleado es mayor al de 2 horas de la segunda.
Naturalmente, no sabemos si la capacitación se ofrece a todos los sectores de la empresa
que la necesitan y si se realiza sobre los temas más importantes, pero esas son otras
cuestiones.

3. CRITERIOS A TENER EN CUENTA AL SELECCIONAR RATIOS

Un aspecto importante a tener en cuenta es evitar los pseudorratios, que son el

resultado de dividir partidas entre las que no existe un enlace lógico. El siguiente
ejemplo servirá para aclarar este punto: Cantidad de empleados seleccionados por
empleado del Departamento de Selección. Muchas empresas, además de los candidatos
seleccionados por ellas, utilizan a empresas externas (consultoras) para realizar la
selección de personal o, al menos, para realizar parte del proceso de selección. En esos

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casos, la cantidad de empleados seleccionados no es, de ninguna manera, el resultado

del esfuerzo de los empleados del Departamento de Selección de la empresa, por lo que
no deben incluirse en un ratio que guarde relación con ellos.

Otras cuestiones que deben tenerse en cuenta son:

No asignar a un directivo, ratios que no den lugar a ninguna acción de su

parte (individualmente o en colaboración con otros directivos).
Los ratios deberían medir factores significativos, y no triviales, de la
empresa.
Deberá tenerse en cuenta el ratio entre el costo de obtener la información y el
posible beneficio que ésta reporta a la empresa.
Se necesitan distintos ratios para los distintos niveles de dirección dentro de
la empresa, así como para los directivos que están en el mismo nivel
jerárquico pero tienen distintas responsabilidades funcionales.
Los ratios específicos que necesita un directivo cambian según cambien sus
problemas.

4. PRINCIPIOS DE LA DEFINICIÓN Y EL CÁLCULO DE RATIOS

4.1 Coherencia

Es de la mayor importancia que exista coherencia entre el numerador y el

denominador de un ratio y entre el método de cálculo de éste y el del patrón con el que
se compara. Por ejemplo, si en un término del ratio se incluyen los beneficios de una
actividad determinada, en el otro debe figurar el costo necesario para obtenerlos.

También debería cuidarse la coherencia interna dentro de cada término del ratio
(numerador o denominador). Un ejemplo clásico respecto a esto, es la necesidad de
calcular la dotación de personal sobre bases homogéneas, teniendo en cuenta que los
empleados muchas veces realizan jornadas diarias diferentes. Es decir, supongamos una
empresa que ocupa a 240 trabajadores, siendo la jornada de 200 personas de 8 horas
mientras que las restantes realizan jornadas de 6 horas. Para trabajar en términos
homogéneos y suponiendo que la jornada básica es de 8 horas, el total de empleados de
esa empresa será igual a 200 + 40*6/8, lo que arroja una plantilla de 230 empleados y
no de 240.

Por último, los métodos de valoración aplicados por la empresa con la que se
comparan los resultados deberían ser los mismos de la propia empresa para que la
comparación sea fiel.

4.2 Inflación

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Si se comparan valores monetarios correspondientes a distintos momentos,

deben eliminarse los efectos que las diferentes tasas de inflación tuvieron sobre esos
valores, en cada época.

4.3 Promedios

Se deberá tener cuidado al calcular promedios, a efectos de que éstos representen

realmente lo que se quiere medir. A vía de ejemplo, el número de personas que
abandonan la empresa durante un período, debe estar referido al promedio de la plantilla
existente durante ese período y no al número de empleados existentes al principio o al
final del mismo. Es decir, si necesitamos calcular el promedio de empleados de una
empresa en un año, no es correcto tomar la cantidad de empleados al primer y último
día del año, sumar esas dos cantidades y luego dividirlas por dos; al menos, deberíamos
trabajar con la cantidad de empleados al último día de cada mes del año, sumarlas y
luego dividirlas entre doce.

4.4 Desfase cronológico

Este aspecto refiere al desfase cronológico que puede existir entre el momento
en que se produce el gasto y el momento en que se obtiene el beneficio derivado del
mismo. En estos casos, hay que estudiar la conveniencia de proceder a su ajuste o de
compensar esas partidas a lo largo del tiempo.

5. DIFICULTADES QUE PRESENTAN LOS RATIOS

Los ratios pueden utilizarse de manera incorrecta. En ciertos casos, los ratios
pueden inducir a error si no se toman precauciones.

Supongamos por ejemplo, que disponemos de la siguiente información sobre dos

empresas pertenecientes al mismo sector y con una cantidad similar de empleados:

Empresa A B
Crecimiento de capacitación (Horas de capacitación año n/
Horas de capacitación del año anterior) 10% 30%

A juzgar por estos porcentajes, a la empresa A se le podría reprochar su bajo

nivel de crecimiento en capacitación con respecto a la empresa B. Sin embargo debería
considerarse que es más sencillo aumentar las horas de capacitación cuando ésta es
reducida que cuando ya es muy elevada. Por lo tanto, para poder interpretar
correctamente los ratios anteriores, es necesario tener en cuenta el nivel de capacitación
de cada empresa:

Empresa A B
Horas de capacitación

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Actualmente 1100 390

Hace un año 1000 300

La baja tasa de crecimiento de capacitación de la empresa A ha sido

distorsionada por su nivel de capacitación anterior, muy superior al de la empresa B. Es
más, la empresa A ha añadido 100 horas de capacitación a sus empleados, mientras que
la empresa B ha añadido 90 y, téngase presente que la cantidad de empleados de ambas
empresas es la misma. Del ejemplo comentado, la enseñanza que podemos sacar es que
los ratios siempre deben interpretarse dentro de su contexto.

Analicemos este otro ejemplo. Si el ratio entre la cantidad de horas de

capacitación y la cantidad de instructores es bajo, los esfuerzos para mejorarlo podrían
consistir en elevar el número de horas de capacitación sin aumentar el número de
instructores, o bien reducir el número de instructores sin que se produzca un descenso
de las horas de capacitación. Esta última opción podría no ser pertinente debido por
ejemplo a que la cantidad de instructores es la mínima necesaria para abarcar las
distintas temáticas sobre las cuales los empleados reciben capacitación. De este
ejemplo, se concluye que, cuando se analizan los ratios, hay que considerar además la
magnitud de las cifras básicas.

Otro caso en que los ratios pueden inducir a error es cuando usamos
pseudorratios. En estos casos, no existe ninguna relación de causa a efecto entre el
numerador o el denominador o esa relación es muy tenue o indirecta. Continuando con
el mismo ejemplo utilizado, cuando nos referimos anteriormente a los pseudorratios, si
una empresa pasa de realizar todo el proceso de selección internamente con su propio
personal, a contratar una consultora para realizar parte del proceso, no sería correcto
pensar que aumenta su ratio de productividad por empleado del Departamento de
Selección sino que lo que pasa es que dedican menos trabajo a seleccionar personal
porque son apoyados por una consultora.

Otro aspecto importante es que el numerador y el denominador se midan y

valoren en los mismos términos. Esto significa que las cifras deben estar valoradas
con el mismo criterio y corresponder al mismo período de tiempo.

6. CÓMO EXPRESAR LOS RATIOS

Los ratios pueden expresarse como porcentajes si los dos números (numerador y
denominador) se miden en las mismas unidades. Por ejemplo, la participación del costo
de Capacitación en el costo total del Departamento de Recursos Humanos.

Si los ratios son el resultado de dividir magnitudes medidas en unidades

diferentes, al presentar los resultados, debe indicarse claramente en qué unidad se midió
tanto el numerador como el denominador. Por ejemplo, cantidad de cursos por
empleado que es el resultado de dividir la cantidad de cursos brindados en un año por la
cantidad promedio de empleados de ese mismo año.

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En algunos casos el resultado de dividir el numerador por el denominador se

multiplica por una constante, es decir, un valor que se utiliza en la práctica organizativa
para estandarizar el resultado final del indicador. Por ejemplo, el coeficiente de
frecuencia de accidentes es igual a la Cantidad de accidentes con ausencia en un año,
dividido la Cantidad de horas hombre trabajadas en ese mismo año y ese resultado se
multiplica por 1.000.000, a efectos comparativos.

7. PATRONES DE COMPARACIÓN

Los indicadores no tiene sentido considerarlos aisladamente. Todos estos tienen

que ser comparados con un patrón para determinar si su nivel es satisfactorio o no.

7.1 Patrones internos

En este grupo podemos considerar:

El pasado de la propia empresa
Presupuestos/objetivos/previsiones

El pasado de la propia empresa es el patrón más accesible y el más

frecuentemente utilizado, aunque las empresas nuevas o que hayan iniciado
recientemente su actividad no tienen pasado. La ventaja de este patrón es que se
comparan magnitudes iguales y los métodos para obtener las cifras también son los
mismos.

Los inconvenientes de comparar los resultados con el pasado de la misma

empresa son los siguientes:
Los resultados obtenidos en el pasado tal vez fueron deficientes, por lo que
convertirlos en patrón de comparación puede suponer un peligroso grado de
complacencia. Por el contrario, si las cifras del último ejercicio fueron
excepcionalmente buenas, una comparación con ellas puede generar una
preocupación innecesaria.
Pueden existir cambios en las condiciones externas que determinen una mejoría
aparente o un empeoramiento de los indicadores que no estén relacionados a
cambios en la eficacia de la empresa, por lo cual puede caerse en una
autocomplacencia injustificada o una autocrítica estéril cuando la empresa no puede
hacer gran cosa para evitar el empeoramiento de algunos ratios.
Dado que la tecnología está avanzando continuamente, un nivel de resultados que tal
vez fuera plenamente satisfactorio en el pasado, actualmente puede que no lo sea.
Debería tenerse en cuenta que la fiabilidad de las cifras expresadas en términos
monetarios y que hacen referencia al pasado, resulta mermada por los efectos de la
inflación. Aunque, si el numerador y el denominador se miden ambos en términos
monetarios, es posible que la inflación haya afectado a ambos por igual y los efectos
se hayan compensado.
Pueden haber cambiado los métodos de contabilización de algunas partidas. Si es
así, la empresa debe ajustar las cifras históricas a una base comparable.

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Los presupuestos, objetivos y previsiones probablemente sean mejores que el

pasado histórico de la empresa, en la medida en que en ellos se tienen en cuenta:
Los cambios en las condiciones externas de la empresa (a nivel general o del sector
correspondiente, o en ambos a la vez).
Los cambios en el estado de la tecnología.
Los cambios en el valor del dinero.

En la mayoría de los presupuestos influyen fuertemente los resultados históricos

por lo que éstos pueden fijar cotas demasiado bajas en el caso de que dichos resultados
no hayan sido muy buenos.

Todas las previsiones son falibles por lo que este hecho debilita las ventajas de
la utilización de los presupuestos (que deben basarse en previsiones) como patrón de
comparación.

No sólo son falibles las previsiones sino que cada persona que participa en la
elaboración de los presupuestos de la empresa es más o menos propensa al optimismo o
al pesimismo. Por este motivo, no se debe olvidar, cuando se toma un presupuesto como
patrón de comparación, que es obra de seres humanos normales y, por lo tanto, falibles.

7.2 Patrones externos: otras empresas

La comparación de los resultados con los de otras empresas tiene las siguientes
ventajas:
Si los resultados históricos fueran deficientes y, por tanto, no constituyan un buen
patrón de comparación, al examinar una muestra razonablemente amplia y
representativa de otras empresas es posible que se adviertan buenos resultados o, por
lo menos, mejores que los alcanzados hasta ahora por la empresa.
Es posible comparar resultados en períodos similares de tiempo, y por tanto en
condiciones económicas y tecnológicas similares.
La comparación de los resultados propios con los logrados por otras empresas
posibilita evitar las dificultades inherentes a los presupuestos, es decir, los
elementos subjetivos que se dan en ellos.

El proceso de comparación de los resultados de una empresa con los de otras,

lleva aparejados los siguientes problemas:

En primer lugar, qué grado de afinidad tiene la empresa con las demás.

Se habla de la importancia de comparar “empresas afines”. Tomada al pie de la

letra, esta exigencia nos llevaría a comparar una empresa con otra que fuera idéntica en
todos los aspectos, sus productos o servicios, su tamaño, etc., incluso sus ratios. Pero si
los ratios fueran idénticos no podría obtenerse ninguna nueva información de tal
comparación. Obviamente, debe existir alguna diferencia, pero ¿de qué orden? La
respuesta es que tal diferencia no debe ser tan fuerte que no pueda ser salvada por la
actuación de la dirección.

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La magnitud de las diferencias tolerables entre actividades depende del ratio que
se vaya a comparar. Cuanto más general sea éste, mayor será la gama de empresas con
las que podrá compararse. Por ejemplo, el promedio de edad de los empleados es un
ratio más general que el coeficiente de frecuencia o de gravedad de los accidentes.

La amplitud de la diferencia permisible entre las empresas comparadas depende

del horizonte temporal. Cuanto más amplio sea ese horizonte, mayores serán las
posibilidades de actuación. Por ejemplo, una empresa que antes se comparaba con otras
compañías de telefonía fija; ahora con un horizonte más amplio, la dirección se fija en
otras empresas de telecomunicaciones (telefonía fija, móvil, etc.).

Utilizando siempre la reflexión, el cuidado y la prudencia, una empresa debe

comparase con:
Las empresas de la competencia.
Las que pueden llegar a ser competidoras.
Las que operan en campos en los que la empresa podría introducirse.

En segundo lugar, cómo se obtiene la información, es decir cuáles son las fuentes,
y qué grado de fiabilidad tiene.

No todo lo que acontece en la empresa está medido (o puede considerarse de

difícil o imposible medición) y registrado. El registro de información cuesta dinero y
debería justificarse con el valor de la información que proporciona. La información
registrada debe después clasificarse y totalizarse de conformidad con las prácticas y
nomenclatura de la empresa.

A veces la información que se desea no existe o, si existe no está disponible de

la forma en que se desea. También habría que preguntarse si la información que
podemos obtener es fiable, si es lo suficientemente amplia, si es comparable y si es
oportuna.

A vía de ejemplo, en las cifras de empleados reflejadas en la contabilidad de la

empresa, no se exige distinguir entre empleados a tiempo parcial y en jornada completa.
En la medida en que la empresa cuente con empleados a tiempo parcial, la
remuneración por empleado estará subestimada.

7.3 Patrones compuestos: internos más externos

Si una empresa desarrolla su actividad por medio de varias filiales, unidades o

divisiones, siempre es posible obtener patrones de su actuación haciendo comparaciones
entre las mismas.

Este método tiene un inconveniente en común con el método de

autocomparación de una empresa con sus resultados históricos, ya que todas las
unidades pueden tener una actuación igualmente mala. Como ésta es una posibilidad

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con la que siempre hay que contar, este método no constituye ningún sustitutivo real
para la comparación externa con otras empresas.

Por otra parte, este tipo de comparación tiene algunas de las ventajas que ofrece
la organizada entre empresas, a saber, la mayor cantidad de datos disponibles y la
garantía de que los mismos se han obtenido de manera uniforme.

La cantidad de información que puede compararse depende del grado de

similitud de las actividades desarrolladas por las unidades. Sin embargo, muchas veces
es útil comparar filiales o unidades no semejantes, por cuanto el hecho de preguntarse
por qué los ratios deben ser semejantes o no serlo en unidades diferentes, lleva a la
dirección a reanalizar la forma en que se están llevando a cabo las distintas actividades
y considerar la posibilidad de modificarlas o mejorarlas.

También es posible establecer patrones de comparación entre empleados,

teniendo este método los mismos inconvenientes y ventajas que la comparación entre
filiales o unidades. Por ejemplo, los operarios no trabajan en el mismo entorno que los
administrativos. Si es así, la dirección debe plantearse si la diferencia en el entorno es
suficiente para explicar las diferencias entre los patrones de los empleados.

7.4 Limitaciones

Al examinar los patrones con que deben compararse los ratios de una empresa,
debe tenerse en cuenta que en la magnitud de varios de ellos pueden incluir distintas
limitaciones externas a las que está sometida la empresa.

Una de esas limitaciones está dada por el marco legal, dado que la magnitud de
algunos ratios puede estar determinada o, al menos influenciada, por el marco legal en
que la empresa desarrolla sus actividades. Por ejemplo: la normativa que regula el
régimen de inasistencias de los organismos públicos es diferente a la legislación laboral
de las empresas privadas en este campo, por lo cual debe tomarse con cautela la
comparación de ratios que utilizan la cantidad de faltas al trabajo, cuando las
organizaciones se rigen por normativas diferentes en ese tema.

8. RATIOS PARA LA ALTA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

Se hará referencia a ratios prioritarios que refieren a aspectos clave comunes a

casi todas las empresas y que el máximo responsable debe conocer. Al máximo
responsable le incumbe la tarea de equilibrar constantemente las exigencias de las
distintas fuerzas que convergen en la empresa. Dentro de los aspectos que la Alta
Dirección debe examinar están las relaciones entre su empresa y sus empleados.

Del análisis realizado, se debería determinar la situación de fortaleza de la

empresa, derivada de tener un costo equilibrado de personal, con alta productividad y
evolución positiva en esos indicadores, o, por el contrario, de debilidad, si el análisis
refleja una plantilla cara, poco productiva y con evolución año a año negativa.

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Ratios básicos a considerar serían:

Costo medio (costos laborales) por empleado.

Tasa de variación del costo por empleado (del año n con respecto al año n-1).
Proporción de los gastos de personal sobre el total de gastos o sobre las
ventas.

Un aspecto importante a tener en cuenta es que la empresa debe tratar de

satisfacer las exigencias de sus empleados por lo cual, debe vigilar el índice de rotación
de sus empleados:

Número de empleados que abandonan la empresa

Promedio de empleados

Este ratio debe mantenerse en equilibrio: una cifra demasiado alta puede ser
mala mientras que una cifra baja puede indicar estancamiento, por lo que resulta
conveniente que se examine también el siguiente ratio:

Edad media del personal directivo actualmente

Edad promedio del personal directivo hace cinco años

Las empresas no son instituciones de beneficencia y, por tanto, sólo desean tener
a aquellos empleados cuyo rendimiento es satisfactorio, por lo cual debería conocerse el
retorno de la inversión en capital humano. Esto puede medirse de tres formas:

Ingresos por empleado: Ventas o facturación por empleado.

Valor añadido o Productividad (Ventas menos costos) por empleado.
Beneficio por empleado.
Tasa de variación de los tres índices anteriores (del año n con respecto al año n-1).

Combinando los índices Ingresos por empleado y Costos laborales por

empleado, surge el ratio Ingresos / Costos laborales que mide el ingreso en unidades
monetarias generado por cada unidad monetaria invertida en la fuerza laboral, es decir,
el retorno sobre la inversión en capital humano. Invirtiendo el ratio anterior, obtenemos
Costos laborales / Ingresos que mide el porcentaje que representan los costos laborales
en los ingresos de la empresa.

9. RATIOS PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Los ratios que debería analizar el Departamento de Personal dependen de cuáles

sean sus responsabilidades. Es decir, hay que definirlos en función de cuáles son los
sectores a su cargo (Selección, Capacitación, Relaciones Laborales, etc.) ya que existen
empresas que subcontratan a otras la responsabilidad por algunas de estas áreas.

Por otra parte, la evaluación puede estar referida a la función de personal en su

conjunto o también hacer referencia a problemas particulares que afectan a la totalidad o

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a parte del personal (ausentismo, rotación, accidentalidad, etc.) o a funciones del

personal (selección, remuneraciones, capacitación, etc.). Así, se puede hablar de
auditoría de selección, remuneraciones, etc.

Se analizan y valoran las diferentes prácticas y procesos de recursos humanos

que lleva a cabo la empresa, sobre todo en términos de costo, eficiencia y eficacia de los
mismos. Las preguntas clave para cada una de estas prácticas serían:

¿Cómo la estamos desarrollando?

¿Conseguimos las competencias que necesitamos?
¿Cuánto nos cuesta?
¿Lo estamos haciendo cada vez mejor?
¿Es más conveniente que estas prácticas las externalicemos/internalicemos?
¿Otros lo están haciendo mejor que nosotros?

En suma, el análisis interno debe ser capaz de:

Determinar si las prácticas actuales de recursos humanos están siendo capaces de

proporcionar a la organización los recursos/competencias humanas que necesitan en
función de sus objetivos, estrategias y cultura, en el momento adecuado y bajo un
criterio de economicidad, tanto en términos absolutos como relativos, respecto a las
prácticas de organizaciones de referencia.
Proporcionar información sobre el valor que aportan estas prácticas a la
organización y valorar si podrían ser más eficientemente desarrolladas por empresas
externas.
Estimar el grado de congruencia interna (entre prácticas de recursos humanos) y
externa (con las estrategias generales y funcionales de la empresa, así como con las
condiciones del entorno desde la perspectiva de los recursos humanos) de las
prácticas actuales de recursos humanos.
Proporcionar la información necesaria para el diseño e implantación posterior de
unas estrategias de recursos humanos que satisfagan las necesidades de la
organización.

Por otra parte, es necesario tener en cuenta que la Administración de Personal es

una responsabilidad de línea y una función de staff. Eso significa que, el Departamento
de Personal debe proporcionar asesoría a los gerentes de línea para que éstos puedan
gestionar adecuadamente a sus subordinados. Es decir, el Departamento de Personal
actúa como prestador de servicios y consultor interno mientras que los gerentes de línea
utilizan este soporte y desempeñan el rol de gestores de personas. Se puede decir que la
responsabilidad del éxito de la plantilla le corresponde cada vez más a los jefes de línea,
quienes realizan la mayor parte de las actividades de la gestión de la plantilla en
cualquier empresa.

Dado que ambos, los jefes de línea y también los de recursos humanos tienen la
responsabilidad conjunta de la gestión de la plantilla de empleados, ambos deberían ser
medidos con la misma vara. Por consiguiente, la gestión de los recursos humanos debe
examinarse en su totalidad, es decir, verificar lo que ofrece el Departamento de Personal
así como evaluar cómo están desempeñando su papel los gerentes de línea, ya que

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muchos problemas de recursos humanos están tan interrelacionados, que sólo una
evaluación integrada de la gestión de personal permite visualizar la multiplicidad de
problemas causantes. Únicamente esta perspectiva de exploración de la responsabilidad
conjunta, estudiando el papel de cada uno, permite clarificar las funciones de las
diferentes unidades y el aporte de cada quien en la gestión de los recursos humanos, así
como desarrollar e implementar estrategias múltiples para manejar toda la situación.

Veamos un ejemplo referido a los costos del área de selección de personal. Los
costos de selección incluyen el tiempo del personal propio de la empresa, el costo de los
métodos de reclutamiento empleados, etc. La mejor forma de medir los beneficios de la
selección es el número de personas seleccionadas que la empresa retiene por un período
razonable (por ejemplo, un año). Por tanto, el ratio a utilizar para evaluar este aspecto
del trabajo del Departamento de Personal sería:

Costo de selección

Personas seleccionadas retenidas

Una vez valorados los resultados, surge el desafío de la ejecución, es decir, hacer
frente al reto de ayudar a los jefes a usar la información obtenida para mejorar la calidad
de las decisiones. En este caso, las medidas tendientes a reducir este ratio (X1) podrían
ser:
Reducción de costo por persona entrevistada (ratio X2) (o aumento del costo
para conseguir los fines expuestos en los dos puntos siguientes).

Ser más selectivos con relación a las personas que se van a entrevistar de
forma que pueda ofrecerse un empleo a una mayor proporción de ellas (ratio
X3)

Ser más cuidadosos a la hora de determinar a quiénes se ofrecen los empleos

de forma que mejore la proporción de quienes los aceptan (ratio X4) y, una
vez que los hayan aceptado, permanezcan en la empresa un período de
tiempo razonable (la duración de este tiempo variará según el tipo de trabajo)
(ratio X5).

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Costos de
X1 = selección
Personas
seleccionadas
retenidas

Personas que
Personas que pasan la selección
X3 = pasan la selección X4 = y aceptan

Personas Personas que

entrevistadas pasan la selección

Personas
seleccionadas que
permanecen en la
X2 = Costo de selección X5 = empresa
Personas que pasan
Personas la selección y
entrevistadas aceptan

Otro aspecto a tener en cuenta es la desagregación de un índice en aquellos casos

en que nos interesa estudiar algún aspecto parcial del mismo, referido por ejemplo a un
área de la empresa, a un tramo de edad, a un determinado grupo ocupacional, etc. Por
ejemplo, es posible calcular el porcentaje de rotación en un período lisa y llanamente
como Egresos de empleados / Total de empleados. También es posible calcular este
índice por área de la empresa, si nos interesa investigar en qué sectores de la empresa
este porcentaje es mayor. Asimismo, es posible que nos interese saber el resultado de
este índice referido a los empleados desvinculados de la organización que tienen un alto
desempeño o a aquellos que ocupan determinados cargos considerados clave o
investigar en qué grupo etario se encuentran los empleados que deciden abandonar la
empresa, etc.

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BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA

Administración de recursos humanos

Chiavenato, Idalberto
México: McGraw Hill, 2007

Dirección de recursos humanos: un enfoque estratégico

Sastre Castillo, Miguel Angel; Aguilar Pastor, Eva María
Madrid: McGraw Hill, 2003

Manual para la aplicación de ratios de gestión

Westwick, C.A.
Bilbao: Deusto, 1994

Dirección estratégica de los recursos humanos: teoría y práctica

Eneka Albizu Gallastegi, Jon Landeta Rodríguez
Ediciones Pirámide, 2001

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1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
2. ¿POR QUE USAR RATIOS? ................................................................................ 3
3. CRITERIOS A TENER EN CUENTA AL SELECCIONAR RATIOS ........... 3
4. PRINCIPIOS DE LA DEFINICIÓN Y EL CÁLCULO DE RATIOS .............. 4
4.1 Coherencia .............................................................................................................. 4
4.2 Inflación .................................................................................................................. 4
4.3 Promedios ............................................................................................................... 5
4.4 Desfase cronológico ............................................................................................... 5
5. DIFICULTADES QUE PRESENTAN LOS RATIOS ........................................ 5
6. CÓMO EXPRESAR LOS RATIOS ..................................................................... 6
7. PATRONES DE COMPARACIÓN ..................................................................... 7
7.1 Patrones internos..................................................................................................... 7
7.2 Patrones externos: otras empresas .......................................................................... 8
7.3 Patrones compuestos: internos más externos.......................................................... 9
7.4 Limitaciones ......................................................................................................... 10
8. RATIOS PARA LA ALTA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA ........................ 10
9. RATIOS PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL.............................. 11
BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA ............................................................................ 15

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