Tema 7 Gestión Humana y los Indicadores de

Gestión

Introducción

La Gestión del Talento Humano anteriormente años atrás ha sido visto como algo secundario e
irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en algunas empresas se ha
limitado a la administración de las planillas, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo.

Desde hace un buen tiempo, las personas

están tomando mayor conciencia de la importancia del factor humano en el éxito de los planes y el
logro de las metas organizacionales.

Hoy en día las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo. Y desarrollarse en la
vida está ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no sólo consiste
en aprender cosas nuevas, sino también en desarrollar habilidades y destrezas de diversa índole.

El desarrollo y la implicación de las personas en las organizaciones, es un elemento clave para

poder valorar su éxito. Para trabajar en la senda de las organizaciones excelentes tenemos que
medir qué está sucediendo con las personas que integran nuestra organización mediante
indicadores. Para trabajar los indicadores de las personas, hay que tener una doble mirada: los
datos de rendimiento (datos objetivos) y los datos de percepción (la opinión de las personas, datos
subjetivos).

Es conveniente tener presente, desde el principio, que estas medidas van a ser elementos
importantes para poder gestionar mejor el capital humano de nuestras organizaciones. Gestionar
es poner en marcha acciones conducentes al logro de algo.
La clave está en saber cuáles son esas actividades que, hoy, son prioritarias para la mejor gestión
de nuestras personas. Este concepto de la gestión, optar por lo prioritario, obliga a entender la
otra cara de la moneda: renunciar a otras acciones que aunque sabemos que son buenas, no
podemos abordarlas por falta de recursos o tiempo. Los indicadores elegidos deben ayudarnos a
realizar esta opción prioritaria, a saber qué elementos necesitan de una intervención con objeto
de mejorar la gestión de nuestras personas, y por ende la mejor gestión de nuestra organización;
los indicadores es una herramienta que ayudan a tomar las mejores decisiones.

En el mundo globalizado actual, la economía moderna está basada en el conocimiento, es por ello
que la gestión del Talento Humano tiene una relevancia transcendental para las organizaciones
para las organizaciones, una adecuada gestión del talento humano puede significar el éxito o
fracaso de una organización y su liderazgo en el mercado.

7.1. Consideraciones generales

7.1.1. Porque hablar de indicadores en la gestión humana

“Si el Desempeño no es medido, es que no se le está administrando” Anónimo

Definamos primero de manera general: ¿Que son los indicadores?

Según Carmen Muñoz; (2009), son puntos de referencia, que brindan información cualitativa o
cuantitativa, conformada por uno o varios datos, constituidos por percepciones, números, hechos,
opiniones o medidas, que permiten seguir el desenvolvimiento de un proceso y su evaluación, y
que deben guardar relación con el mismo.
Un Indicador puede definirse como un instrumento destinado a simplificar, medir y comunicar
acontecimientos complejos o tendencias. Su resultado está relacionado a la capacidad de un
sistema ó proceso.

 Todo indicador es una síntesis, una reducción, de una realidad multidimensional (compleja
y parcialmente difusa). Capta sólo una dimensión de la realidad que nos interesa más.

 Todo indicador tiene sentido si nos permite constatar una variación entre un antes y un
después.

 No hay indicadores buenos o malos “per se”. Su valor (ser bueno o malo) dependerá de su
utilidad

Respondemos a la siguiente interrogante:

¿Por qué hablar de indicadores en la Gestión Humana?

 Porque en la actualidad aumenta el reconocimiento hacia el valor del capital humano por
parte de los directivos.

 El éxito de la empresa depende en gran manera de los conocimientos, las competencias

del personal y del equipo humano.

 Por lo general, el costo de personal se le considera un gasto empresarial al que no se le

exige justificación.

 No se puede gestionar lo que no se puede medir.

Según Félix Socorro; (2011), un indicador de gestión se define como la expresión cuantitativa del
desempeño de una empresa, área o de un colaborador;  que al ser comparada con las metas u
objetivos propuestos, nos permiten tomar acciones preventivas o  correctivas. En pocas palabras,
es una medición de objetivos, metas; del colaborador, del área y de la empresa.

La medición se hace importante porque nos permite lo siguiente:

 Saber dónde estamos es decir el inicio del proceso, como vamos es el proceso en curso vs
medición, disminuye la subjetividad en la calificación mediante las evaluaciones de
desempeño, incrementa la credibilidad mediante los resultados medidos, incrementa la
solución creativa de los problemas (El indicador permite los retos mayores).

La importancia de la medición de los indicadores de gestión está relacionada con la posibilidad de

adelantarse a la ocurrencia de los problemas, realizando una tarea preventiva a través de la
detección de dificultades potenciales antes de que se produzcan resultados negativos, lo cual
siempre es mejor que tomar decisiones cuando ya nos encontramos en una situación que no es
fácil de solucionar. Según se dice “más vale prevenir que curar”. Asimismo, la medición nos ayuda
a diagnosticar los problemas y evita tomar decisiones erróneas al basarnos en suposiciones, en
lugar de hacerlo en base a hechos reflejados en datos concretos.
Por otra parte, la medición también nos permite identificar con mayor exactitud la vigencia de las
prácticas aplicadas y las oportunidades de mejora, es decir, las áreas problemáticas, y los puntos
de los procesos y las prácticas que requieren atención y cambios de rumbo.

7.1.2. ¿Qué es un Indicador de gestión y

paradigmas?
1. ¿Qué es un Indicador de gestión?

Según Félix Socorro; (2011), nos hacemos la siguiente pregunta:

1. ¿Qué es un Indicador de gestión?

 Es la Medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado

 Es la expresión cuantitativa de los atributos de un proceso

 Son los parámetros para establecer el cumplimiento de objetivos o metas.

 Son las relaciones entre variables que suministran información para tomar decisiones.

Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una
organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración
entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia
corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para
lograr la misión.

Conceptos asociados con el control de gestión:

Según Ramírez, Mario; Pérez Maura; (2009). Empecemos aclarando algunos términos, que como
afirma HINTZE son los ejes sobre los que pivotean expresiones tan cotidianas como: Control de
gestión, evaluación de resultados, evaluación de gestión, información de control o información de
gestión. Esas palabras son:

 Información: Puede ser considerada como la representación de la realidad mediante algún

tipo de lenguaje. Convencionalmente puede aceptarse que los datos son las
representaciones más directas sobre los hechos, mientras que las informaciones
propiamente dichas son aquellas en las que los datos han sido interpretados o elaborados
de alguna manera. En esta definición se debe incluir al receptor de la información, porque
lo que para algunos son datos, para otros son informaciones. Los indicadores de gestión
individualmente considerados, por ejemplo, son datos para una analista de calidad que
alimenta el software que soporta el sistema de la calidad, pero al mismo tiempo son
informaciones para el dueño o coordinador del proceso de calidad que sabe
interpretarlos.

 Control: Este término incluye algo más que la información en que se basa; controlar
significa verificar los hechos mediante el registro de tales informaciones, de manera que
sea posible compararlos con algún ´patrón técnico de referencia. El tablero de una
 automóvil es un buen ejemplo de un sistema de control, ya que proporciona datos e
informaciones sobre un determinado conjunto de aspectos relativos al estado y
funcionamiento de la máquina que fueron considerados relevantes por los diseñadores;
por ejemplo la velocidad, la temperatura del motor, la presión del aceite y la cantidad de
combustible en el tanque. Lo que convierte al tablero en un tablero de control del
vehículo, es el hecho de que ese determinado conjunto de datos puede ser comparado
con patrones de referencia.

 Evaluación: Incluye algo más que el control. Implica, además, juicios de valor explícitos o
implícitos. Si controlar es comparar informaciones de la realidad contra patrones de
referencia técnicos, evaluar es comparar tales informaciones contra patrones de
referencia valorativa. Las evaluaciones dicen cosas tales como: Si algo es bueno o malo, si
sirve o no sirve, si responde o no a las expectativas; mientras que los controles hacen
referencia al estado de determinadas características de lo que se controla. Por ejemplo,
concluir que la velocidad a la que nos desplazamos en el auto es peligrosa, es sin duda una
evaluación, puesto que requiere tomar en cuenta la información de control (la velocidad) y
compararla con un criterio de valoración (la velocidad que se considera segura) y, a partir
de ello obtener una conclusión que variara según la escala de valores que se usen, aunque
no será la misma si nos desplazamos en el transito urbano que si nos hayamos
compitiendo en una carrera de fórmula uno.

Control de gestión:

Una vez determinada la planificación en las organizaciones humanas, debe establecerse de

inmediato la forma o la manera de asegurarse el cumplimiento de los planes que conducen a los
objetivos estratégicos. Probablemente esta fase sea una de las más complicadas debido a los
permanentes cambios del entorno. Por lo tanto, en la medida en que crecen la incertidumbre
debido a los diferentes factores que conforman e influencian el entorno organizacional, más
necesario se hace un monitoreo y evaluación en horizontes de corto plazo en las empresas.

Pero a su vez, este proceso de seguimiento solo será posible cuando los ejecutivos y trabajadores
en general comprenden la misión y la visión de la organización.

Así que se requieren procesos integrales de evaluación de la gestión que deriven de lazos de
conexión entre los objetivos de la dirección, establecidos por la alta gerencia, quienes están
obligados a discutir y comunicarlos a los ejecutivos, responsables de desglosarlos en objetivos
funcionales para transmitirlos al personal supervisorio y de base, encargados a su vez de
transformarlos en acciones y tareas para el desempeño de la gestión diaria de la organización. La
representación anterior, en forma de cascada sirve entonces para desagregar los objetivos
estratégicos en objetivos tácticos o funcionales, y estos en actividades o tareas. Lo recomendable
entonces, es que cada extracto formule sus indicadores (estratégicos, funcionales y de rutina), con
la metodología que se indica en el siguiente apartado para que luego en la frecuencia de tiempo
determinada, se produzcan las mediciones que permitirán cuantificar las metas de los diferentes
objetivos.

En fin, el éxito de la tarea diario es lo que garantiza la consecución del objetivo estratégico; por lo
tanto el control debe darse de manera integrada. El control asegura el rendimiento de los
diferentes procesos y el cumplimiento de los diversos planes a través de los indicadores de
gestión, que son una medida de las acciones que realiza la empresa en un momento determinado,
lo cual permite, en un instante cualquiera de inestabilidad, tomar las acciones que orienten el
rumbo hacia el objetivo planificado.

Entonces el control puede definirse como el proceso de carácter permanente, dirigido a la

mediación y a la valoración de cualquier actividad o prestación sobre la base de los criterios y de
puntos de referencia fijados, y a la corrección de las posible desviaciones que se produzcan de
acuerdo a tale criterios y puntos de referencia persiguiendo realizar una doble finalidad: -
Comprobar constantemente que todo se desarrolla según los planes y las previsiones y -
Asegurarse que los planes y previsiones responden en todo momento a la realidad en la que se
actúa.

La gestión de la organización comprende todas las actividades que implica el establecimiento de

metas u objetivos, formulados a partir de una estrategia corporativa que garantice su desarrollo y
cumplimiento, además del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la permanencia y
legitimidad de la misma. En consecuencia, el control de gestión consiste en el examen y evaluación
que se realiza a una entidad para establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en la
planificación, control y uso de sus recursos, y comprobar la observancia de las disposiciones
pertinentes con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las
actividades o materias examinadas.

Practicar la evaluación del desempeño de una organización, a fin de verificar el cumplimiento de

sus metas, la inversión de sus recursos, y la satisfacción de sus usuarios y clientes, es un proceso
complejo en el cual intervienen diversos elementos, conformando un sistema dinámico.

El control de gestión es un sistema alimentado por información (insumos), la cual se evalúa en

función de unos estándares (procesos) y genera una nueva información con valor agregado
(productos) para la toma de decisiones respecto a la actividad que se controla (efectos), a fin de
optimizar el desempeño de la organización.

Todo sistema de control debe poseer unas condiciones básicas:

Oportuno: En el momento adecuado

Sencillo: Fácil de interpretar

Simple: Fácil de ejecutar

Económico: Fácil de obtener

Sensible: Mide todo lo importante

Específico: Solo mide lo importante

Flexible: Adaptable a las modificaciones del entorno

Inequívoco: Solo permite una interpretación

Útil: Permite tomar decisiones

Aceptado: Consensuado y asumido por todos

Adecuado: De acuerdo con la cultura y el lenguaje organizativo

Esencial: Mide los aspectos claves

El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad del
desempeño, a través de indicadores.

2. Paradigmas de la medición en la Gestión Humana

 Según Montoya, C; (2011), las organizaciones de hoy se desenvuelven en un entorno que en lugar
de ser predecible y controlable, se comporta de manera caótica. En la actualidad, las
organizaciones son concebidas como sistemas complejos autodeterminados, donde se concibe
que las personas no se comportan solo bajo principios económicos y racionales, sino que van
cambiando su conducta al aprender de sus experiencias en forma colectiva, organizaciones que se
mueven al límite del caos, (Gallardo, 2002). Cuán diferente es hoy la realidad comparada con las
de principios del siglo pasado cuando se generaron las teorías administrativas que aún imperan en
muchas organizaciones.

La Gestión Humana tampoco ha sido la excepción. Muchos de los conceptos, principios, acciones,
procesos y estructuras de esta área datan de las primeras décadas del siglo pasado; los procesos
de selección de personal son muy similares a los utilizados por primera vez en los Estados Unidos
para identificar a los soldados más idóneos para participar en la segunda guerra mundial, los
conceptos de bienestar y satisfacción de los empleados, las teorías de la motivación y de las
necesidades humanas, por citar solo algunos. Otros elementos, considerados por algunos como
más recientes, tales como las competencias, aparecen por primera vez al inicio de la década de los
setenta (Ospina, 2006) y en muchas organizaciones aún no se utilizan y en otras tantas que sí,
poco han contribuido al logro de la estrategia. En general las prácticas de Gestión Humana
actuales, si bien es cierto han mejorado mucho y son más eficientes, poco lo han hecho en
efectividad y la innovación en estas es escasa y poco han contribuido a la renovación de las
organizaciones y a la adaptación a un entorno que cambia con rapidez en medio de una
competencia cada vez mayor y más agresiva.

De acuerdo con Lawler (2008), en 1995 los ejecutivos de Gestión Humana reportaron que el 77%
del tiempo lo dedicaban a labores administrativas, el mismo estudio se repitió en 2004 y los
resultados fueron los mismos. Este autor reporta que cerca del 75% de los gerentes de línea de las
compañías estudiadas, consideran que Gestión Humana no es un buen socio al momento de la
formulación e implementación de la estrategia. En muchas organizaciones se dice que las personas
son el activo más importante, no obstante, de acuerdo con Hall (2008) solo el 9% de los líderes de
Gestión Humana reportan que su compañía es efectiva o muy efectiva en conectar las prácticas de
Gestión Humana con el desempeño de la organización y luego se pregunta, ¿cómo es que la
variable más importante de una empresa está tan pobremente gestionada? Posteriormente este
mismo autor señala que de acuerdo con estudios realizados por la empresa de consultoría
Accenture en 2006, solo el 5% de los directores generales de las compañías estaban satisfechos
con el funcionamiento del área de Recursos Humanos. De igual manera, cita a “The Economist´s
2006 CEO Briefing”, donde se señala que Recursos Humanos es la función menos importante para
las empresas y la penúltima en importancia para el logro de los resultados de los negocios en los
próximos tres años. Luego concluye, ¿cómo la variable más importante para el éxito de los
negocios está siendo gerenciada por el área menos efectiva de la empresa? Estas investigaciones y
lo que se evidencia en las organizaciones deben llevar a Gestión Humana a replantearse lo que
está haciendo y lo que debería hacer en el futuro.

A continuación detallamos los siguientes paradigmas que se utilizan en la medición de GH:

 Es difícil medir aspectos cualitativos o humanos

 La medición va antes del despido

 No tenemos tiempo de medir

 Medir es difícil

 Hay cosas imposibles de medir

 La gente misma va haciéndolo

 Es más costoso medir que hacer

Por tanto el área requiere de nuevos paradigmas que le permitan:

 Contribuir con la formulación y ejecución de la estrategia.

 Asumir nuevos retos con los empleados

 Desarrollar un perfil para los directivos y profesionales del área.

 Medir el aporte de Gestión Humana a los resultados de la Organización.

Orientarse hacia la comunidad y la responsabilidad social.

7.1.3. Qué tipo de indicadores maneja la gestión
humana
 

Según Félix Socorro; (2011),dentro de la Gestión Humana se dividen en:

 Los indicadores de cumplimiento muestran cómo se desarrolla lo que se

está investigando, a través del monitoreo de sus metas parciales.

 Los indicadores de efecto miden si se cumplieron los objetivos específicos, y

 Los indicadores de impacto, los objetivos generales.

 Estos dos últimos son llamados indicadores de evaluación.

Se detalla ejemplos de indicadores dentro de la gestión de Recursos Humanos, los

cuales son medidos a través de los siguientes indicadores:

a)  Capacitación

b)  Accidentabilidad Laboral

c)  Rotación de Personal

d)  Ausentismo

Estos Indicadores de gestión de recursos humanos (IGRH) se miden en una constante

en el tiempo, siendo posible compararse de mes en mes, de año en año, de empresa
en empresa, incluso de país en país. En cualquier caso, lo más relevante será
estandarizar las fórmulas de cálculo de las tasas con el objeto de que la medición
tenga las mismas bases.

Adicional  a los anteriores, que podrían ser considerados como los indicadores
permanentes y más recurrentes, se encuentran, para algunas empresas por ejemplo,
otros como el número de trabajadores sindicalizados.

Otros indicadores,  que podrían ser considerados como temporales son aquellos
destinados a resolver problemas puntuales y que se pueden medir en un período
determinado de tiempo, por ejemplo: problemas en el proceso de remuneraciones,
cálculo de comisiones, reclamos por el los servicios de casino, etc.

En este nivel se ubicarían todos aquellos indicadores que la administración de la

organización le defina a Recursos Humanos, como elemento de medición de su
desempeño, y cuya mejora o su mera intervención vendría a transformarse en un
IGRH que a la larga podría medirse cada cierto tiempo y no en forma permanente.

A continuación detallamos la siguiente clasificación según:

a. Categorías de los Indicadores

Según Pérez Jaramillo Carlos; (2012) se debe saber discernir entre  indicadores de
cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como
un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los
siguientes indicadores:

 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que

ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento
que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación
están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de gestión de pedidos.
 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver
con la actitud y la capacidad  para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora,
rotación de inventarios. Los indicadores de eficiencia identifican en cada tarea
del proceso, cuales medidores serían relevantes para un análisis de eficiencia.
(orientados a ‘lograr más con menos’)
 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso
de fabricación y de los cuellos de botella.

7.1.4. Propósito, características y beneficio del uso de indicadores

(Según Ramírez, Mario; Pérez Maura; 2009), empecemos definiendo que es un Indicador: Es una expresión
matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente
predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos pueden ser históricos, estándar, teóricos, por
requerimiento de los usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.

Definición de Indicadores de gestión:

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los
objetivos estratégicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente
a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el

cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

El análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el
supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

a. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

 Según Félix Socorro; (2011), podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la
empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de
medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

 Comunicar la estrategia.

 Comunicar las metas.

 Identificar problemas y oportunidades.

 Diagnosticar problemas.

 Entender procesos.

 Definir responsabilidades.

 Mejorar el control de la empresa.

 Identificar iniciativas y acciones necesarias.

 Medir comportamientos.

 Facilitar la delegación en las personas.

 Integrar la compensación con la actuación.

b. Características de un buen indicador

Claro, se entiende y se comparte

Preciso, con alcance definido

Significativo, mide lo que es importante

Pertinente, orienta la acción

Congruente, mide lo deseado

Factible, posible de medir

Oportuna, just-in-time

Confiable, se puede creer en él

Económica, que genere valor

c. Atributos de los indicadores de medición 

 Cantidad: Volumen de insumos, productos o actividades realizadas. Ejemplo: %

de vacantes cubiertas, % de cumplimiento del plan de capacitación.
 Calidad: Cumplimiento de especificaciones o requisitos. Ejemplo: % errores en
los procesos de RRHH, % cumplimiento de perfil de ingreso
 Tiempo: Duración de las actividades. Ejemplo: Horas promedio de formación
por persona, Días promedio para llenar una vacante.
 Costo: Gastos o inversiones en productos o procesos. Ejemplo: inversión
promedio en formación de persona, costo de contratación por persona.
 Satisfacción: Reacciones emocionales de clientes o empleados. Ejemplo: Índice
de clima laboral, % satisfacción de clientes

Nos hacemos la siguiente interrogante:

¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?

 Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que

oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos
productivos
 Que se convierta en un sistema de alertas tempranas “Pre-alarmas”
 Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
 Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir
el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
 Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.

7.1.5. Mapa mental de los IGRH

Actividad
Según Félix Socorro; (2011), a continuación detallamos el mapa mental
IGRH el cual representa mediante las figuras las palabras, ideas, tareas
y dibujos u otros conceptos ligados a la gestión humana como idea
central.
7.1.6. Clases de indicadores numéricos de gestión
 
Según Enrique Louffat, (2009),un indicador numérico refleja, en
forma numérica, el comportamiento o el desempeño de toda una
organización o una de sus partes. Al ser comparada con algún nivel de
referencia, el análisis de estos indicadores puede estar señalando alguna
desviación sobre la cual se podrán tomar acciones correctivas o
preventivas según el caso.
Los resultados así obtenidos por si solos no tienen mayor significado;
sólo cuando los relacionamos unos con otros y los comparamos con los
de años anteriores o con los de empresas del mismo sector y a su vez el
analista se preocupa por conocer a fondo la operación de la compañía,
podemos obtener resultados más significativos y sacar conclusiones
sobre la real situación financiera de una empresa.
Adicionalmente, nos permiten calcular indicadores promedio de
empresas del mismo sector, para emitir un diagnóstico financiero y
determinar tendencias que nos son útiles en las proyecciones
financieras.
1. Porcentajes : Muestran el valor relativo de una parte con respecto al
todo o a un valor de referencia, al cual se le atribuye el valor de 100.
 Ejemplo: Costo total / Total del costo operacional x 100
2. Promedios : Es la media aritmética de un conjunto de datos que se
obtiene dividiendo la suma por el número de valores, si todos tiene el
mismo peso o multiplicando por las ponderaciones relativas.
Ejemplo: El promedio de la remuneración del nivel gerencial es de $
8,000
3. Razones, Ratios : Expresan la relación entre dos datos con las
mismas unidades de medida.
Ejemplo: Reclutadas mujeres / Total de reclutados
4. Indices : Muestran el resultado de combinar diferentes variables o
indicadores convertidos a una misma escala de calificación.
Ejemplo: Índice de satisfacción en relación al salario en una escala
del 1 al 5, donde 1 es totalmente insatisfecho y 5 es totalmente
satisfecho

7.1.7. ¿Cómo se mide la gestión de las áreas de

Recursos humanos?

¿Por qué y para qué medir los indicadores de

gestión?
 
Según Ramírez, Mario; Pérez Maura; (2009), si no se mide lo que se
hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede
dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
Las empresas están experimentando un proceso de cambios
revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a
entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de
transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario
que las empresas, para mantener e incrementar su participación de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo
analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro
su sistema de medición de desempeño.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una
serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las
actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que
este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión
del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los
sistemas de soporte de la empresa.

¿Por qué medir?

 
Si consultamos a quienes ocupan la Alta Dirección de las organizaciones,
sin duda las variables vinculadas con la gestión de las personas
constituyen aspectos críticos para sus empresas. Por ser variables
críticas, es necesario poseer información de las mismas así como poder
medirlas. Partiendo de la premisa de que lo que no se puede medir “no
existe”, tendremos que admitir que es necesario hablar en términos
objetivos cuando nos referimos a la gestión del capital humano, al igual
que se hace al referirse a la gestión financiera o comercial, por ejemplo.
Si bien se reconoce cada vez más la importancia de la gestión humana,
también es cierto que es una de las áreas menos desarrolladas en
cuanto a registro de información y medición de resultados. En lo que
refiere a la gestión de recursos humanos, si partimos del hecho de que
el factor humano es el elemento estratégico de mayor importancia que
explica el valor de las organizaciones y la capacidad de diferenciación de
las mismas respecto a las demás, resulta lógico afirmar que debemos
realizar un esfuerzo para medir cómo se está gestionando el capital
humano. De esta forma, la función de recursos humanos deja de cumplir
un rol de mero observador para pasar a cumplir un rol activo. Por otra
parte, sabemos que la función de Recursos Humanos se desarrolla tanto
dentro del Departamento de Personal como en las diferentes áreas de la
empresa por lo que es necesario dotar, tanto a los profesionales de
gestión humana como a los Gerentes de línea, de la información
adecuada para que puedan tomar las decisiones correctas; en ese
sentido, la información más útil y significativa es la que se presenta
cuantificada.
 Por último y, siguiendo el
concepto de socio estratégico de Dave Ulrich, es necesario que la
gestión de los recursos humanos esté alineada con los objetivos de la
organización. En ese sentido, la medición de la gestión del factor
humano posibilita saber en qué medida se está realizando una
verdadera contribución a los objetivos estratégicos de la empresa, es
decir, en qué medida aporta valor al negocio, para lo cual se debe medir
el impacto de dicha gestión en los resultados de la organización. Esta
información es relevante para el Departamento de Personal y para la
Alta Dirección de la organización. Para realizar la medición se usan los
indicadores. Se ha definido el indicador como la expresión matemática
que cuantifica el estado de la característica o hecho que se desea
controlar. El poseer indicadores nos posibilita contar con evidencia de
una situación y tomar decisiones basadas en hechos y no solamente en
percepciones. Asimismo, los indicadores brindan un lenguaje común
para intercambiar información con otras áreas de la empresa así como
comunicar previsiones y resultados. Al definir los indicadores debemos
tener claro para qué los vamos a utilizar, es decir cuál es el objetivo de
los mismos. Implica tener en claro si estamos ante un problema que
queremos medir, si pretendemos identificar la causa de una situación
complicada, si pensamos en utilizarlos para combinar acciones
preventivas y correctivas, si el indicador a crear formará parte de un
tablero de comando utilizado como una herramienta de control continuo
para guiar la gestión, etc.
Según Ramírez, Mario; Pérez Maura; (2009), una vez definidos los
indicadores, deberemos determinar un nivel de referencia contra el cual
contrastar su resultado. Estos niveles de referencia o patrones de
comparación pueden ser niveles de referencia históricos y en este caso,
permiten determinar cómo ha variado en el tiempo el hecho o la
característica que estamos midiendo. En algunos casos, sobre todo en
tareas operativas o rutinarias, también pueden ser niveles de referencia
basados en el potencial, es decir, en cuál sería el nivel al que se podría
llegar en caso de utilizar al máximo los recursos con que contamos, es
decir, el valor lograble si hacemos bien las cosas, el cual puede
obtenerse a partir de la aplicación de técnicas de estudio de métodos y
de medición del trabajo. Los niveles de referencia también pueden ser
los de otras empresas comparables con la nuestra, en cuyo caso, sería
deseable asegurarse de que se trata de empresas muy exitosas o, al
menos, igual o más exitosas que la nuestra y que apliquen las mejores
prácticas. Los niveles de referencia pueden ser objetivos contenidos en
la planificación de la empresa o, por lo menos, deberían ser consistentes
con éstos y estar alineados con la estrategia general de la organización
Otro aspecto que merece destacarse es la capacidad de interpretar los
resultados de los indicadores de gestión y decidir qué medidas tomar.
Los indicadores muestran lo que está ocurriendo y las brechas con el
posicionamiento esperado; en ese sentido, constituyen un punto de
partida para decidir qué hacer. Para ello, no se pueden establecer
normas fijas aplicables a todas las empresas y en cualquier
circunstancia sobre el valor que debe tener un indicador. Aplicando el
símil del automóvil, el ratio velocidad (kilómetros por hora) será el
apropiado según el objetivo del viaje, el estado de la carretera, el
estado del tiempo, etc.
Los indicadores son un instrumento que permite a los gerentes analizar
la situación y vigilar el comportamiento de su empresa. Con la
información que les brinda el análisis de los indicadores, estarán en
condiciones de tomar medidas adecuadas a los problemas detectados,
evitando las inapropiadas (y tal vez costosas) que hubieran adoptado si
no hubieran dispuesto de esa información. Por consiguiente, el análisis
de indicadores ayuda al diagnóstico de una situación pero también
posibilita planificar para el futuro.

 Por qué la empresa debe tomar decisiones.

 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso
contrario, se marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones
o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada
área.
  Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente
en aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
 La evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño, conlleva el
compromiso de todos los involucrados en la generación del servicio o
producto que ofrece su respectiva organización y permite detectar
inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos
prioritarios, induce adecuaciones en los procesos internos y aporta
mayor transparencia a la gestión pública y privada.
 Una herramientas útil para el desarrollo de una gestión de calidad, es la
medición y evaluación del servicio o producto que provee cada
organización, a través de un conjunto de indicadores claves.

¿Para qué medir?

 
 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites
establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través
del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada.

La gestión de Recursos Humanos, es medida a través de indicadores

como por ejemplo:

1. Capacitación
2. Accidentabilidad Laboral
3. Rotación de Personal
4. Ausentismo

¿Cuál sería la diferencia entre una variable y un

Indicador de Gestión?

Según Félix Socorro; (2011), por ejemplo, la variable Accidentabilidad

Laboral se transforma en Indicador de Gestión, cuando se establece
que en el mes 1 hubo 5 accidentes, y se espera continuamente que este
disminuya a cero, o bien se establezca que para el año X, los 50 días
perdidos deben bajar para el año Y en un 50%..

Lo que se quiere establecer es que las variables por sí solas no nos

dicen nada si no existen parámetros de comparación entre sí. Así los
IGRH aplican como estrategia de desempeño del área cuando las cifras
disminuyen de período en período.

7.1.8. Como se calculan los indicadores de gestión

de recursos humanos
 
Según Pérez Jaramillo Carlos; (2012), empecemos definiendo en primer
lugar los requisitos que hay que tener en cuenta para la construcción de
los Indicadores:

a. Requisitos para la construcción de Indicadores de

Gestión:
 
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los
cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura,
desempeño y clientes.
A continuación se señala en la siguiente figura:
FUNCIONES: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el
fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el
papel del área en la gestión global de la organización.
PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas 
(datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios),
los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los
elementos o sub componentes del área.
ESTRUCTURA: más que el organigrama del área, presenta la forma
como están alineados los elementos que la componen para operar.
DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área,
con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
CLIENTES: Las salidas o productos del área, buen sean bienes,
servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya
que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo
que reciben del área.

b. Condiciones básicas que deben reunir los

indicadores
 
 Primero el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que
aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y
tomar decisiones. A su vez, el cálculo que se realice a partir de las
magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta
cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que
se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta
cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es
decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
 El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el
tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir
(pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en
que se deben tomar las decisiones.
 Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben
evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación
del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado.
También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un
externo.
 La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para
identificar variaciones pequeñas. Es la característica de
la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad
tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de
los datos.
 A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser
aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su
obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea
superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es
fácil de calcular e interpretar.
 En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad
razonables de información (relevancia) para no distorsionar las
conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que
debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de
decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los
costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la
información extraíble.
c. Metodología para la construcción de los
indicadores
 
Según Pérez Jaramillo Carlos; (2012) , toda propuesta de trabajo
requiere del establecimiento de una metodología que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar
con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este
apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción
eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe
alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la
organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y
aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del
sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a
interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de
la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes
preguntas:

1. ¿Qué se hace?

Con esto se pretende que la organización describa sus actividades

principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una
plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del
resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.

2. ¿Qué se desea medir?

A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que

se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación
valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca,
que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede
incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado
por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del
esfuerzo de la plantilla.

3. ¿Quién utilizará la información?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los

destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán
sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
 4. ¿Cada cuánto tiempo?

En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se

desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u
otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.

5. ¿Con qué o quién se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura,

proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización,
como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
 
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo
los factores clave del éxito, que son las capacidades controlables por la
organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
Capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para
producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas
y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general,
en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública:
perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-
financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los
empleados.

d. Etapas para el desarrollo y establecimiento de

indicadores de gestión
 
(Según Ramírez, Mario; Pérez Maura; 2009) , lo fundamental no es
solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor
método y el más económico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un
proyecto o de la gestión de los individuos “hacer lo correcto
correctamente”.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las
características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo
pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción
del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores
métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles “ser
eficientes”.
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la
efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que
estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro
producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia),
y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de
nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente
grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente
requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo
un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es
hacerlo incorrectamente. En esta posición la empresa es ineficaz e
ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente
comprometida y con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo
eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos
fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por
el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia
pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero
nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy
seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto
correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene
diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización
tradicionalmente establecidos:

 Gestión estratégica o corporativa

 Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
 Gestión operativa

La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión,

se muestra a continuación:

1. Contar con objetivos y estrategias (planificación)

 
(Según Ramírez, Mario; Pérez Maura; 2009), es fundamental contar con
objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las
estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el
punto de llegada, las características del resultado que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de
asociarle patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:

 Atributo: Es el que identifica la meta.

 Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la
meta.
 Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
 Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
 Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el
umbral.
 Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
 Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de
la meta.
 Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la
estrategia o logro de la meta.

2. Identificar factores críticos de éxito

 
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para
lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende
adelantar.

 Concepción
 Monitoreo
 Evaluación final de la gestión
4. Determinar, para cada indicador, estado, umbral
y rango de gestión
Actividad
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de
gestión:

 Estado: Valor inicial o actual del indicador.

 Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
 Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y
máximo que el indicador puede tomar.
 5. Diseñar la medición
  
 Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de
medición, presentación de la información, asignar responsables de
la recolección, tabulación, análisis y presentación de la
información.

6. Determinar y asignar recursos

 
 La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada
por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y
beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene
como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición
y el autocontrol.
 Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los
recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.

7. Medir, aprobar, y ajustar el sistema de

indicadores de gestión.
 
 Pertinencia del indicador.
 Valores y rangos establecidos.
 Fuentes de información seleccionadas.
 Proceso de toma y presentación de la información.
 Frecuencia en la toma de la información.
 Destinatario de la información
  8. Estandarizar y formalizar
  
 Es el proceso de especificación completa, documentación,
divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio
de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se
desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de
indicadores de gestión del negocio.

9. Mantener y mejorar continuamente

 
Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy
especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de
indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos,
estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad
operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente
monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de
indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada
vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

 Potenciales dificultades en la elaboración de indicadores

De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar

dificultades que debemos tener en cuenta para  que no se presenten a
futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuación:

 ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?

 ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
 ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
 ¿Cómo construir las formulas?
 ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de
la gestión de otras varias unidades?
 Disponibilidad de datos históricos.
 Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas
contables financieros.
 No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
 Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se
estimula el interés por la evaluación.
7.2. ¿Cómo resolver los conflictos laborales?
 
Según (Schermerhorn Jr, Hunt, James G.; 2010) . Mecanismos para la
solución de conflictos laborales, durante los últimos años se ha
debido encarar un importante número de conflictos laborales
relacionados mayoritariamente con el incumplimiento de convenios
colectivos o la normativa socio - laboral; nos referimos a que en su
mayoría las empresas no cumplen legalmente la normatividad de la ley
del empleo en relación a sus los trabajadores dependientes por ello han
requerido la implementación de una serie de mecanismos alternativos
de solución de conflictos previstos en la legislación laboral.
A través de estos mecanismos, agotada la etapa del trato directo en el
proceso de negociación colectiva, las partes pueden optar por una
serie de opciones que pueden ir en su extremo desde el ejercicio del
derecho a la huelga como mecanismo de presión, hasta solicitar la
mediación de un tercero privado en el caso del arbitraje potestativo o
voluntario. Si bien los conflictos laborales, como todo proceso complejo
y latente, en el caso contrario, cuando las controversias laborales se
resuelven a través del diálogo y la negociación, sin que medie una
acción colectiva de protesta o huelga, estamos ante una relación laboral
estable y armoniosa, que canaliza las situaciones de conflicto o
confrontación a través de los mecanismos institucionales normados en la
legislación. De no resolverse a través del trato directo, el conflicto entra
a una etapa de emergencia o latencia. En ésta, los actores pueden optar
por continuar la negociación colectiva a través de los Mecanismos para
la solución de conflictos laborales, conciliación o mediación; optar por el
arbitraje potestativo [según el Decreto Supremo N° 014-2011-TR]; o
bien optar por implementar medidas de fuerza como la huelga.
Cuando la intensidad del conflicto aumenta debido a la falta de acuerdo
entre las partes, provocando la paralización o suspensión parcial de
labores en una empresa, por un periodo de tiempo amplio y con altos
niveles de confrontación, estamos ante una situación de escalamiento y
crisis del conflicto laboral. En estos casos, la entidad de la AAT tiene la
potestad de resolver en calidad de árbitro obligatorio una huelga
prolongada que se daba bajo determinados supuestos, contemplados en
el Art. 68 de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo; D.S. N° 010
ciertos casos, es posible que el conflicto pase a un estado de
estancamiento o regrese a la condición de latencia; ya sea porque no se
logra una solución en un plazo corto o razonable, lo que lleva a las
partes a deponer sus medidas de fuerza. En algunos casos, la
controversia es abordada en el ámbito de la justicia laboral, vuelve a ser
tratada por las partes a través de mecanismos de diálogo social o la
negociación en trato directo, o se da por concluido, sin que las partes
logren acuerdos.
¿Cuáles son las formas habituales con que se expresan o
solucionan los conflictos laborales? Aunque son varias las maneras
como un conflicto laboral puede ser abordado, la Dirección de
Prevención y Solución de Conflictos Laborales y Responsabilidad Social
Empresarial laboral (DPSCLRSEL) identifica tres vías. Presentamos a
continuación una breve reseña de las mismas. A través de mecanismos
de fuerza por parte de una de las partes. Estos mecanismos pueden
tomar la forma de paralizaciones de labores o huelgas, como también de
prácticas antisindicales:

 En el primer caso estamos ante una acción colectiva de los trabajadores

y sus organizaciones reconociendo como un derecho laboral, que tiene
por objetivo afectar el normal desarrollo de las actividades productivas
como mecanismo de presión y negociación frente a su empleador.

 En el segundo caso, estamos antes acciones deliberadas por parte del

empleador para anular o neutralizar las reivindicaciones laborales o
sindicales, que en sus casos extremos apuntarían a la desaparición de la
organización que las promueve. Debido a sus características, la solución
violenta es el mecanismo menos adecuado para abordar un conflicto
laboral. El uso de medidas de fuerza, lejos de acercar a las partes hacia
salidas o soluciones constructivas, puede avivar las causas del conflicto
y al mismo tiempo involucrar responsabilidades penales o
administrativas para los instigadores. Por otro lado, recurrir a este
mecanismo trae como consecuencia el empeoramiento de las relaciones
entre las diferentes partes involucradas. A través del diálogo social En
este caso se busca reconciliar los intereses de las partes involucradas en
un conflicto de interés a través del mutuo reconocimiento, así mismo se
busca la legitimidad de los actores implicados y de sus demandas. La
principal ventaja de este mecanismo es que da mayor peso a los
acuerdos logrados, en la medida que se han construido en base al
entendimiento entre las partes. Además, una vez que estos acuerdos
han sido alcanzados, es más difícil que sean desconocidos por los
actores involucrados, avanzando hacia la satisfacción de las expectativas
generadas en la negociación.

Un ejemplo de este tipo de soluciones concertadas se da cuando un

pliego de reclamos es resuelto a través del trato directo, pero también
cuando se llega a algún tipo de acuerdo a través de las reuniones de
conciliación facilitadas por la Autoridad Administrativa de Trabajo con la
intervención de un tercero como árbitro, que se presenta como un ente
imparcial y brinda una propuesta de solución al mismo.
Un mecanismo importante a tomar en cuenta para la solución de
conflictos laborales es:

a) La Negociación
 
Según (Schermerhorn Jr, Hunt, James G.; 2010), empecemos
definiendo su concepto; Negociación es el proceso de tomar
conjuntamente decisiones cuando las partes implicadas tienen
preferencias diferentes.Esta es sola una muestra de las muchas
situaciones que hacen que los gerentes y las demás personas se
encuentren en una negociación, esto es, el proceso de tomar
conjuntamente decisiones cuando las partes implicadas tienen
preferencias diferentes. La negociación tiene una significado especial en
el escenario de trabajo, en donde es probable que surjan desacuerdos
sobre asuntos tan diversos como las tasas salariales, los objetivos de la
tarea, las evaluaciones del desempeño , las asignaciones de trabajo, los
horarios de trabajo, las ubicaciones de trabajo y otros más.

7.3. Cadena de Valor y macroprocesos de la gestión

humana
 
¿Qué es una cadena de valor?
Según Curso Gestión de Procesos de Dirección de Personas por
Competencias II; (2010), la cadena de valor empresarial, o cadena de
valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organización, descrito y popularizado por Michael E.
Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior       
El objetivo de la cadena de valor es identificar cuales actividades
contribuyen directamente al logro de los objetivos (“Añadir Valor”).
La cadena de valor categoriza en dos tipos a las actividades que
“agregan valor” en una organización:

 Las actividades primarias y

 Las actividades de soporte

¿Cómo se construye una cadena de valor?

Dado que el objetivo de la cadena de valor es identificar cuáles
actividades contribuyen directamente o agregan valor al logro de los
objetivos, el primer paso es conocer el objetivo.

1. Identificar claramente el Objetivo (puede entenderse como Visión u

Objetivo estratégico)
2. Listar todas las funciones o tareas que “aparentemente hay que hacer”
para cumplir dicho Objetivo.
3. Analizar la lista, agrupándolas y clasificándolas hasta obtener un
pequeño mapa muy concreto de macro-actividades.
4. Priorizarlas en función a cuánto contribuyen realmente al
Objetivo, identificando así las actividades primarias y de soporte.

A continuación veamos un ejemplo en una organización:

Organización dedicada a articular oferta y demanda de servicios
agrarios en el Perú (“cliente”: Productores Agrarios)

7.3.1. Identificar claramente el Objetivo (puede

entenderse como Visión u Objetivo estratégico)
Actividad
Su objetivo es:

“ .. Promover la competitividad de los productores agrarios organizados, articulados

eficientemente en cadenas agro productivas sostenibles en el tiempo, facilitando y
reforzando la provisión ordenada de servicios agrarios en función de la demanda y
necesidades...”

7.3.2. Listar todas las funciones o tareas que

“aparentemente hay que hacer” para cumplir dicho
Objetivo.
 
Funciones (roles)

 Promover y facilitar la atención de las demandas de servicios agrarios de los

productores organizados mediante la implementación de la plataforma integrada de
servicios públicos agrarios.
 Identificar e incentivar a productores agrarios brindándoles información,
capacitación y asesoría para su adecuada organización y participación en alianzas
productivas exitosas
 Identificar y promover nuevas oportunidades de agronegocios y contratos de venta
de productos agropecuarios actuales y/o promisorios.
  Recolectar, procesar, analizar (cualitativa y cuantitativamente) y canalizar
información de utilidad para mantener un sistema de información y recibir
información para retroalimentación a los usuarios.
 Adecuar y difundir información agraria oportuna, útil y confiable adecuada a las
necesidades del usuario local, impulsando alianzas para la creación de centros de
información.
 Velar por el cumplimiento de la normatividad y lineamientos de política nacional y
regional en materia agraria.
 Promover y apoyar las oportunidades de cooperación interinstitucional, para la
formulación y ejecución de planes de desarrollo agrario.
 Identificar y elaborar ideas y perfiles de proyectos de inversión en apoyo de la
competitividad agraria loca

7.3.3. Analizar la lista, agrupándolas y

clasificándolas hasta obtener un pequeño mapa
muy concreto de macro-actividades.
7.3.4. Priorizarlas en función a cuánto contribuyen
realmente al Objetivo, identificando así las
actividades primarias y de apoyo

7.3.5. Macroprocesos de la gestión humana