Examen Individual Comportamiento Organizacional

1.- Porque es importante el estudio del Comportamiento Organizacional para el Control de Gestin? El control de gestin en una organizacin busca asegurar que todas las actividades que se realizan estn contribuyendo al cumplimiento de los objetivos estratgicos. Por tanto, el comportamiento organizacional permite visualizar el impacto que un individuo, los grupos de individuos y la estructura organizacional tendrn en esta alineacin con la estrategia. El control de gestin evala y controla la gestin en todos sus niveles y funciones, considerando no slo el ambiente interno de la organizacin sino tambin el contexto ambiental y competitivo, para reducir debilidades, minimizar amenazas, incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades, a fin de verificar si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el xito de la estrategia definida y si esta mantiene su validez tanto en relacin con la misin de la organizacin como con las condiciones del medio en que acta. En este contexto, el comportamiento organizacional constituye un campo de estudio que se encarga de estudiar el impacto de los individuos, los grupos y la estructura en el comportamiento dentro de la organizacin, adems contribuye a que las organizaciones trabajen de manera eficiente.

2.-Por qu las teoras son relevantes para el control de gestin? Las teoras en el control de gestin permiten hacer una generalizacin en base a evidencia obtenida y su finalidad es meramente explicativa y predictiva. Podemos decir que las teoras permiten explicar por ejemplo dentro de una organizacin cmo se comporta la motivacin de los individuos, que los afecta, que los mueve. Gracias a estos estudios previos podemos orientar la mejora, dirigir y alinear hacia la estrategia de la organizacin.

3.- Suponga que usted est evaluando el rendimiento de uno de sus subordinados. Qu problemas de percepcin debiera considerar para tratar de hacer una evaluacin lo ms justa posible? Las personas actan de acuerdo a lo que observan o consideran que es. Si en las organizaciones un empleado considera que su trabajo es estresante, l actuar de acuerdo con esto, puesto que la percepcin que tenga se convertir en la base de su conducta o de su comportamiento. Si un empleado adems percibe a su jefe como una persona que respeta los derechos de las personas que tiene a su cargo, y otro que lo percibe como la persona de la que depende y de la que recibe su sueldo, variarn en sus respuestas de comportamiento hacia su jefe, dicha diferencia de debe a las

percepciones de cada persona. Por lo tanto si se quiere influir en la productividad de los empleados, se debe evaluar la forma en que ellos perciben sus trabajos. As para hacer una evaluacin ms justa se debe considerar los errores o problemas en la percepcin siguientes: Efecto Contraste: evaluar a las personas u objetos por su comparacin con caracterstica de personas u objetos observados recientemente. Efecto Halo: evaluar a una persona sobre la base de un atributo, ya sea este favorable o no; es decir un halo evita que se perciba los dems atributos que tambin deben evaluarse para tener una adecuada impresin del individuo. Efecto Contraste: se refiere a cuando comparamos a un individuo con otras personas recientemente evaluadas. Proyeccin: es cuando vemos en una persona, nuestras propias caractersticas, es decir proyectan sentimientos, caractersticas de personalidad, actitudes y motivaciones; sobre todo cuando las personas poseen caractersticas que no les simpatiza, pero solo las diferencian en los dems. Estereotipos: es la tendencia a dar tributos a un individuo sobre la base del grupo al cual pertenece.

4.- Qu caractersticas de los indicadores de gestin deben ser consideradas a la hora de disear contratos de incentivos?. Cmo afectan estas caractersticas el peso relativo de cada indicador en el incentivo? Los indicadores que determine dependen de la estrategia definida por la empresa. Por ejemplo si la estrategia es competitiva, lo ms probable es que los indicadores sean menos informativos. Por otra parte, si me oriento a los resultados, se termina dndoles ms peso a los indicadores financieros. En primer lugar, debo determinar si los indicadores motivan, si las variaciones que presenten se deben a factores externos, que no puede controlar la persona que va a ser medida por este indicador (Precisin). O bien, si el indicador no motiva, si va asociado a la estrategia, si genera valor en la empresa (Congruente).

5.- De las teoras de motivacin estudiadas en clases, elija dos y explique cmo pueden ser utilizadas en el diseo del cuadro de mando integral. Todas las compaas tienen sistemas para verificar el comportamiento de sus procesos. Ms o menos automatizados, todas tienen sus diferentes medios, compuestos por reportes de ventas, de produccin, estados financieros, balances contables, encuestas, etc. De acuerdo al CMI estos sistemas de medicin estn coherentemente asociados (alineados) a la estrategia general definida por la direccin de la Empresa, ya que primero se plantea hacia dnde se dirige la Organizacin, y luego que debemos controlar para saber si la marcha es la correcta, para lo cual implementamos los sistemas de informacin.

Cada accin desarrollada por las distintas reas, responde a la estrategia definida y cada una sabe en qu modo afectan dichas acciones a esta estrategia. En este contexto, de acuerdo a la Teora de McClelland que estudi aquellos individuos que mueven o que toman puestos de jefatura, podra orientar la seleccin de personal en la organizacin; ya que postula que los individuos poseen 3 tipos de necesidades (logro, afiliacin y poder) y estas necesidades son fcilmente medibles con encuestas por ejemplo. Por tanto, si la cultura de mi empresa implica alta rotacin, no me interesa cultivar la necesidad de filiacin. De esta forma conociendo las necesidades que mueven a los individuos obtengo ventaja ya que conozco la tendencia al interior de la organizacin y me permite organizar mejor los puestos de trabajo. As tambin para las nuevas contrataciones. Por otra parte, la Teora de las Expectativas afirma que el modo de actuar depende de expectativa respecto a un resultado esperado. En trminos prcticos, un empleado se motiva para un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado.

6.- Explique cmo podra utilizar una o ms metodologas para trabajo en grupo estudiadas en clases (interactivo, lluvia de ideas, nominal, electrnico) para el desarrollo e implementacin de un cuadro de mando integral. El xito de la implantacin de un CMI se basa en: a) La Alta Direccin apuesta firmemente por esta herramienta, para lo cual debe haber hecho primeramente un proceso de reflexin estratgica (hacia dnde va la compaa, cuales son las actividades que realmente dan valor, qu objetivos se persiguen a medio plazo, etc.). En este caso, no es lo mismo una empresa familiar que prima el mantenimiento del empleo a una profesionalizada donde la rentabilidad financiera es el objetivo ltimo, especialmente si los accionistas no participan en el trabajo diario. b) El equipo humano cumplimenta los datos de una manera fiable y peridica. Para ello, adems de fcil de usar, ha de suministrar informacin que los mandos intermedios aprecien y les sirva para mejorar en el trabajo diario. A continuacin se revisa en resumen las etapas sugeridas en la literatura para su implementacin: Planificacin

La organizacin debe conocer en qu situacin se encuentra, valorarla y estimar con que sistemas de informacin va a poder contar en cada momento o escenario. En esta primera fase es necesaria la implicacin de la alta direccin en el proyecto. Adems es aconsejable programar actividades de motivacin y formacin dirigidas al personal que de una u otra forma se va a ver involucrado en la implantacin del cuadro. Para esta etapa puede ser til la Tcnica de Grupo Nominal, donde se rena por ejemplo un equipo de ejecutivos para que se juzguen las ideas que previamente fueron levantadas antes de la reunin.

Anlisis y recopilacin de informacin

Para esta etapa puede ser til un Grupo Interactivo por rea o departamento, donde los miembros interacten cara a cara y definan cules son las prioridades informativas que se han de cubrir. A travs de datos procedentes de diagnsticos sectoriales, quejas y sugerencias de los clientes, estudios de costos, informes por departamento, etc. As se obtendr un compendio de datos que facilitarn la visualizacin de la estrategia mediante indicadores de gestin. Definicin de la estrategia

Para esta etapa puede ser til conformar un Grupo Interactivo que incluya la participacin de la Direccin ya que es el momento de identificar los objetivos estratgicos de la compaa para cada una de las cuatro perspectivas. Para ello se definen en primer lugar los objetivos financieros a partir de los cuales se especificarn el resto. Fijacin de indicadores

Para determinar los indicadores pueden hacerse reuniones en formato de Grupo Interactivo quienes en primer lugar deben detectar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Ser pues bsico determinar cules son las ms importantes para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Establecimiento de iniciativas y tareas

En esta etapa puede reunirse un grupo de personas por rea y que a travs de lluvia de ideas se identifiquen algunas ideas para ayudar a conseguir los objetivos estratgicos. Cmo se va a difundir la estrategia a todos los niveles de la organizacin. Es decir, se debe pasar de la teora a la prctica de forma que se verificar la viabilidad de conseguir las metas fijadas.

7.- Qu diferencias se deben considerar a la hora de disear un sistema de incentivos individual vs. Uno grupal? Para disear un sistema adecuado, se debe analizar desde el punto de vista que motive a las personas que estarn envueltas en este sistema de incentivos a implementar, para que de esta manera se alcancen los objetivos planteados por la organizacin. En diversas ocasiones, se piensa que si no se logra algn resultado es por culpa de las personas, cuando en realidad lo que se debe analizar es el diseo del sistema o proceso que se est llevando. Las personas estaban alineadas con la estrategia? Por ello se debe tener un proceso bien diseado, as la persona sabe exactamente qu y cmo lo debe realizar, y permanece constantemente motivada para alcanzar los resultados esperados. En el caso de los Incentivos Individuales, para que estos incentivos funcionen, tienen que estar bien diseados y administrados. Segn la literatura, algunas de las condiciones para hacer ms efectivos los incentivos son la motivacin que produce la tarea, estn los empleados de acuerdo con los incentivos, en el caso de los incentivos financieros, son estos lo suficientemente atractivos como

para inducir a una mayor produccin, la calidad del trabajo no es especialmente importante, las posibles demoras estn bajo el control del empleado. Las investigaciones demuestran que los incentivos individuales (bien diseados y cumpliendo con las condiciones indicadas anteriormente) mejoran el desempeo, pero afectan negativamente otros aspectos, como la calidad de los productos, o el servicio a la clientela, en el caso de los vendedores. En el caso de los Incentivos de Grupales cuando el trabajo en equipo es importante en los resultados, o cuando no es posible identificar el aporte individual, se puede perfectamente aplicar incentivos de grupos (una unidad o seccin). Hay ciertas caractersticas que son importantes para su funcionamiento: unidad no demasiado grande; produccin y costos bajo control de los empleados; relacin abierta, de confianza, participativa entre empresa y los miembros el grupo; y, por ltimo, una fuerza laboral homognea y competente.

8.- Por qu son importantes los juicios de equidad que los individuos hacen con respecto al trato que la organizacin les da? Los juicios que hacen los individuos sobre cmo los trata la organizacin impactan en la motivacin, ya que las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin porque lo que reciben est de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. En este contexto, la equidad se refiere a que el individuo debe sentir que su contribucin a la organizacin es proporcional a lo que recibe de ella.

9.- Explique cules son los desafos de implementar una estructura matricial. Explique cmo Pfizer ha lidiado con este problema. En la estructura matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de la estructura funcional y divisional. As, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, as como compensar las debilidades. Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen: Los empleados pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto, o pueden pertenecer a un departamento especfico. Se conforman equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como especialistas. Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.

Entre las desventajas de esta estructura se puede mencionar: Conflictos de poder entre los responsables jerrquicos y gerentes de proyecto. Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia. Los costos pueden aumentar si ms directivos se crean mediante el uso de equipos de proyecto.

En el caso de Pfizer, la nueva estructura organizacional responde a la necesidad de mejorar la respuesta de la Compaa ante las crecientes exigencias del mercado y aprovechar las oportunidades que presenta ser la compaa nmero uno del sector biomdico. Para Pfizer la cultura organizacional est basada en valores, esta fuerte orientacin ha sido de gran ayuda a la hora de implementar la estructura matricial, ya que cada empleado tiene en su plan de desempeo objetivos que apuntan a la estrategia. Luego la evaluacin del desempeo es basada en el logro de estos objetivos.