Taller de Administracion y Gestion de Empresas Unidad II

TALLER DE ADMINISTRACION
Y
GESTION DE EMPRESAS
Información General
• Inicio modulo : 05-06-2018

• Termino modulo : 04-08-2018
• Horario de Clases.
MARTES y JUEVES : 21:10 a 23:10 horas.

SABADO : 14:10 a 17:20 Horas.
Contacto Docente: mo.docente.aiep@gmail.com

Planificación 2018
Planificación 2018
Planificación 2018
Calendario de Evaluaciones
12-06-2018 Ev. Parcial I unidad

19-06-2018 Ev. Sumativa I unidad
23-06-2018 GACP N°1
30-06-2018 Ev. Parcial II unidad
07-07-2017 GACP N°2
14-07-2018 Ev. Sumativa II unidad
21-07-2018 Ev. Parcial III unidad
28-07-2018 Ev. Sumativa III unidad
31-07-2018 Ev. Recuperativas
02-08-2018 Examen N°1
04-08-2018 Examen N°2 y cierre de modulo.
II Unidad
Herramientas de Análisis de Gestión de Empresas
Aprendizaje Esperado
2.- Evalúan la gestión de empresas, utilizando indicadores, variables y datos

bajo una estructura de concepción sistemática de esta.
3.- Construyen indicadores de gestión, aplicados a los distintos ámbitos de la

empresa, tales como: Finanzas, Marketing, Producción y Personal.
Una Variable es un objeto con cierta identidad, pero el medio que lo rodea
lo obliga a variar en torno a las condiciones que se presentan. Una de
las aplicaciones que más se le da al término es en la matemática, ya que,
cuando se nos presenta una ecuación, es con el fin de darle un valor fijo y
exacto a una o más variables, esta condición, permiten que la resolución de
problemas sean más sencillos.
Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es

susceptible de medirse u observarse. Ejemplos de variables son el género, la
motivación intrínseca hacia el trabajo, el atractivo físico, el aprendizaje de
conceptos, el conocimiento histórico sobre Alejandro Magno, la religión, la
resistencia de un material, la agresividad verbal, la personalidad, la cultura
fiscal y la exposición a una campaña de propaganda política.
EI concepto de variable se aplica a personas u otros seres vivos, objetos,

hechos y fenómenos, los cuales adquieren diversos valores respecto de la
variable referida. Por ejemplo, la inteligencia, ya que es posible clasificar a las
personas de acuerdo con su inteligencia; no todas las personas la poseen en
el mismo nivel, es decir, varían en ello.
• Otros ejemplos de variables son: la productividad de un determinado tipo

de semilla, la rapidez con que se ofrece un servicio, la eficiencia de un
procedimiento de construcción, la eficacia de una vacuna, el tiempo que
tarda en manifestarse una enfermedad, entre otros” (Hernández Sampieri,
Fernandez y Baptista, 2006).
• Datos son los hechos que describen sucesos y entidades. "Datos" es una
palabra en plural que se refiere a más de un hecho.
• Los datos son comunicados por varios tipos de símbolos, tales como las
letras del alfabeto, números, movimientos de labios, puntos y rayas,
señales con la mano, dibujos, etc. Estos símbolos se pueden ordenar y
reordenar de forma utilizable y se les denomina información.
• Los datos son símbolos que describen condiciones, hechos, situaciones o
valores. Los datos se caracterizan por no contener ninguna información.
Un dato puede significar un número, una letra, un signo ortográfico o
cualquier símbolo que represente una cantidad, una medida, una palabra
o una descripción.
La importancia de los datos está en su capacidad de asociarse dentro de un

contexto, para convertirse en información. Por si mismos, los datos no tienen
capacidad de comunicar un significado y, por tanto, no pueden afectar el
comportamiento de quien los recibe. Para ser útiles, los datos deben
convertirse en información, para ofrecer un significado, conocimiento, ideas
o conclusiones.
Cuando reunimos una serie de datos, lo adaptamos, los interpretamos y

realizamos inferencias sobre los mismos, lo convertimos en información.
Los Indicadores de Gestión

• Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se
toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
• Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que
vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características
hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e
innovar el proceso del cual dan cuenta.
• El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la
filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada
acertadamente en Japón.
Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de

los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la
toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores
debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en
una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la
Misión y los Objetivos Estratégicos.
Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de

los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la
toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores
debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y
los Objetivos Estratégicos.
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un
momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un
enfermo o de las ventas de una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten

tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su
importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las
tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de
monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes
estratégicos, entre otros. Y son más importantes todavía si su tiempo de
respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones
correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.
No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo
los más importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el
desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete
de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de
negocio, sus necesidades específicas entre otros.
BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la
implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:
Satisfacción del cliente
La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del
rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una
prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las
estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se
dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.
Monitoreo del proceso

El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento
exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las
mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las
oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.
Benchmarking
Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa
es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar
lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para
evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra
empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de
los indicadores como referencia.
Gerencia del cambio
Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su
aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que
soportan la afirmación de que lo está realizando bien.
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos
para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas
características pueden ser:
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende
medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuación
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el
fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y
mostrar la desviación real del nivel deseado.
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo
deseado.
Participación de los usuarios

Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe
proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este
es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno
al cumplimiento de los indicadores.
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las
causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a
tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada
oportunamente para poder actuar.
LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos

estratégicos de una organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan
de la necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales
y estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos
los empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir
para lograr la misión.
ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los
siguientes elementos:
La Definición
Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser
controlado.
El Objetivo
El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar,
eliminar, etc.).
El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones
preventivas y correctivas en una sola dirección.
Los Valores de Referencia
El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible
si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un
indicador. Existen los siguientes valores de referencia:
Valor histórico:
• Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.

• Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
• El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y
probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
• El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.
Valor estándar:
• El estándar señala el potencial de un sistema determinado.
Valor teórico:
También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de
indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a
producción, consumo de materiales y fallas esperadas.
El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del
equipo.
Valor de requerimiento de los usuarios:
Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente
que se propone cumplir en un tiempo determinado.
Valor de la competencia:
Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por
benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la
competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero
a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.
Valor por política corporativa:

A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a
seguir respecto a la competencia y al usuario.
No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos,
fortalezas y debilidades, y se establecen.
Determinación de valores por consenso:
Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores
históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores
estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios
sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es
acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas
propias del proceso.
La Responsabilidad
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador
y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de Medición

Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento
donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las
medidas, quiénes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención
de las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión,
oportunidad y confiabilidad en las medidas.
La Periodicidad
Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos,
cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones
El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al
momento de la toma de decisiones.
Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del
indicador, si no también el nivel de referencia.
SELECCIÓN DE INDICADORES
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada
proceso esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por
tanto con la Misión de la organización, para lograr la efectividad de los
objetivos estratégicos propuestos.
Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son

circunstanciales, así su utilidad es limitada a un momento específico, debido a
que apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la
organización, tienen un inicio y un fin bien establecidos.
Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido

resuelto, el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es
justificable su monitoreo continuo (o se convierte en un indicador
indispensable para la organización). De esta manera, el control se centra sólo
donde es necesario, pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero
no requiere de una atención continua.
Proceso
Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante
desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán
monitorearse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto
cuando no está soportado por un verdadero beneficio; puede utilizarse una
sencilla técnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:
• Es fácil de medir?
• Se mide rápidamente?
• Proporciona información relevante en pocas palabras?
• Se grafica fácilmente?
Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya esta definido un

indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada
pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o
negativamente, la respuesta está asegurada.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores
que continuamente mejoran la calidad y la productividad.
Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo
propuesto; siendo necesario un proceso de innovación, el cual no va
acompañado por una retroalimentación oportuna, por ello al comenzarse
con éste la mejora se sostiene determinado tiempo y luego empieza a
decaer, en este punto vuelve a hacerse una innovación iniciando
nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho tiempo y
posiblemente no alcance el objetivo deseado.
Trabajar con la filosofía del Mejoramiento Continuo permite obtener
beneficios como: mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor
disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarización,
servicios de preventa y postventa a los clientes y competitividad en un futuro.
Además hay reducción en:
• Los inventarios
• Los tiempos de respuesta a los clientes
• Los costos unitarios
• El tiempo de diseño por la estandarización y procesos definidos
• El espacio o la energía requerida.
• Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la
excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las
empresas.
• La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el
aseguramiento y el logro de superiores niveles de desempeño.
El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura 1.

El modelo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera

efectiva a adoptar y monitorear los procesos en ajustar/administrar en una
empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que se
planee, se tome una acción, se verifique si los resultados eran los esperados y
se actúe sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso.
El P.H.V.A. es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre las

personas y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento,
mantenimiento y mejora de estándares, tarea que se logra mediante la
definición de especificaciones de proyectos (estándares de calidad),
especificaciones técnicas de proceso y procedimientos de operación.
La Gerencia de Procesos mediante el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en:
• ·PLANEAR: entendido como la definición de las metas y los métodos que

permitirán alcanzarlas.
• ·HACER: consisten en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber
pasado por un proceso de formación (educar y entrenar).
• ·VERIFICAR: evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificación de los
problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formación,
planeación).
• ·ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las
metas.
EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE

INDICADORES DE GESTIÓN
• El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el
rendimiento corporativo de una empresa, en donde el desempeño
organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente,
Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento.
• Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de
empresa, las circunstancias y las unidades estratégicas de negocio, entre
otras.
• La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras
(utilidades sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y
otros).
• La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente
(participación en el mercado, número de quejas o devoluciones, y otros).
La perspectiva Interna de la Organización o de Procesos Internos, es expresada

como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos,
tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de producción,
y otros).
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, es expresada como metas de
aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas, porcentaje de
puestos ocupados desde dentro, período entre rotaciones de trabajo, número
de innovaciones en productos o procesos al año, y otros).
Las compañías deben basar sus sistemas administrativos y de medición dentro

de sus estrategias y capacidades.
Desafortunadamente muchas organizaciones exponen estrategias acerca de

las relaciones con los clientes, la competencia y las fortalezas organizacionales,
mientras motivan y miden el desempeño de la gente sólo a través de
indicadores financieros.
El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión considera la perspectiva

financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de negocios,
pero hace énfasis en un conjunto más general e integrado de mediciones que
unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un sistema de
desempeño que garantice el éxito a largo plazo.
El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de

comunicar la visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego
coherente de medidas de desempeño.
Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de
medición y de desempeño; deben ser usadas para:
• Definir la estrategia del negocio

• Comunicar la estrategia del negocio
• Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una
meta común.
En general, el Balanced Scorecard es usado, más como un sistema de
comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control.
Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo
plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos
resultados, y entre medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más
fácilmente alcanzables.
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES

El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en
una organización:
1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).

2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de
responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR).
4. Ejecución del proceso (HACER).
5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones
correctivas (VERIFICAR).
6. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).
Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de

gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para
permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar información
clara y complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a
analizar causas y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a
tomar. Si es posible, debe mostrarse la relación que presenta con otros
indicadores.
• Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.
• Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además sólo una característica.
• Responsabilidad. Indica el área dueña del indicador y por lo tanto la

responsable de las acciones que se deriven del mismo.
• Recursos. De personal, instrumentos, informáticos, entre otros.
• Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.
• Nivel de referencia. Pueden ser datos históricos, un estándar establecido, un
requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por
consenso en el grupo de trabajo.
• Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la
medición, al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.
BIBLIOGRAFÍA
• Rincón Bermúdez, Rafael David. “Los indicadores de Gestión
Organizacional”. Artículo, Una Guía para su definición.
• Pérez Jaramillo, Carlos Mario. “Curso Índices de Gestión”.
TIPOS DE INDICADORES.
• En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador
puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir
qué está sucediendo con las actividades y, en el segundo, se quiere medir las
salidas del proceso.
• También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia.
• Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso
para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.
• Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
INDICADORES DE EFICACIA Y EFECTIVIDAD.
• LOS CONCEPTOS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA (FF.AA. EE.UU.)
• EFICACIA: Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir,

cuánto de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar
los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben
llevarse a cabo, para el cumplimiento de los objetivos formulados.
• EFICIENCIA: Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso,
estamos buscando un uso óptimo de los recursos disponibles, para lograr los
objetivos deseados.
• EFECTIVIDAD: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro
de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables
posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de
tiempo o dinero.
De las anteriores definiciones se puede apreciar que los indicadores de eficiencia

y eficacia son susceptibles de ser utilizados para todo tipo de áreas de
organización, independientemente del carácter de su actividad, es decir, sean
labores comerciales, intelectuales, de producción, de control, etc.
En cualquier área de organización siempre será posible definir un resultado
esperado (expresado como una meta, una cantidad, una variación, un
porcentaje, etc.), un costo estimado y un tiempo especificado para llevar a
cabo la labor que se propone como meta o tarea. Pues bien, la combinación de
esos elementos, o sea, el resultado, el costo y el tiempo, permiten medir
objetivamente el grado de eficiencia y eficacia de una área de la organización,
y hacer comparaciones entre áreas aún disímiles en el contenido de la labor.
Generalmente, se emplean las siguientes fórmulas y calificaciones para realizar
las evaluaciones:
Del cuadro anterior, se pueden hacer algunos comentarios:

La eficacia es, simplemente, la comparación entre lo alcanzado y lo esperado
(RA/RE). Los niveles superiores de eficacia corresponden a porcentajes de
ejecución muy altos, cuya calificación es cada vez más difícil de obtener. Es
decir, obtener una calificación de 5, no es simplemente hacer una labor
cuatro grados superior a la calificación de 1, es mucho más que eso.
Normalmente, niveles superiores de cumplimiento exigen mayores esfuerzos e
imponen mayores grados de dificultad.
En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre RA / CA * TA y

RE / CE * TE, lo cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo esperado.
Simplemente, en este caso, el resultado involucra dos variables críticas en la
obtención del resultado: el costo incurrido y el tiempo empleado para la
ejecución de la meta deseada. Por supuesto, la relación de estas variables con
el resultado es inversa, es decir, mientras menos tiempo o dinero se consuman
para obtener el objetivo esperado, mejor será el desempeño y viceversa.
Además, mientras más cantidad de resultado se obtenga por unidad de
tiempo y de costo empleados, también se estará en una situación favorable.
En esencia, se está hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de
costo para ser comparado con el resultado esperado por unidad de tiempo y
de costo estimados.
El cociente entre ambos debería ser el más alto posible, lo cual sucederá
siempre que el valor alcanzado sea mucho mayor que el estimado.
Nótese que la fórmula de eficiencia combina las variables de la eficacia (RA /
RE), ponderadas por los factores tiempo y costo, de una manera inversa. Es
decir, una alta eficiencia presupone que exista una alta eficacia.
Finalmente, quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es efectivo.
Esto es lo que, en el fondo, todos deseamos para nuestras empresas, que sean
efectivas. La aplicación de los índices de eficiencia y eficacia generan
múltiples beneficios:
1. Todas las áreas de la organización se verán en la necesidad de establecer
metas para su labor, lo cual, por sí sólo, constituye un gran valor en términos de
fijación de objetivos, establecimiento de prioridades, asignación de recursos,
medición de capacidades e integración de esfuerzos.
2. Cada una de las áreas de organización deberá familiarizarse con
estimaciones globales sobre el tiempo y los costos de su operación, elemento
esencial para generar una racionalización sobre el uso de los recursos,
expresado en los costos y la necesidad de emplear adecuadamente el
tiempo, expresado en el cumplimiento oportuno de lo requerido.
3. Es posible establecer estos indicadores como parte de la medición del

desempeño y de la evaluación de la gestión para cada una de las áreas de la
organización. Se pueden, inclusive, realizar comparaciones sobre cada uno de
los indicadores y las causas que los generan (resultados, costo y tiempo), entre
áreas con diferente vocación.
4. No se escapa la posibilidad de emplear estos indicadores como elemento
base para planes de estímulos económicos.
5. La disciplina que genera el establecimiento de metas de efectividad y
eficacia, produce como resultado un elevamiento continuo de la
competitividad de la empresa, lo cual es, por sí mismo, un objetivo altamente
deseable.
La experiencia de las fuerzas armadas de los Estados Unidos en el uso de este
tipo de indicadores es una prueba de su oportunidad, consistencia y
conveniencia.
CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES.

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que
mil palabras éste se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden
encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: Sobre la base de que el cumplimiento tiene que
ver con la conclusión de una tarea, los indicadores de cumplimiento están
relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento

que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver

con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea, con
el mínimo de recursos, los indicadores de eficiencia están relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: tiempo de fabricación de un producto, razón de piezas /
hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados, los indicadores de gestión están
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en
proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
A pesar de que no existe un catálogo de indicadores de gestión, sí existen

algunos indicadores de uso generalizado. A continuación, se presentan
algunos de los indicadores más utilizados en las áreas de la organización.
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES.
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
característica descrita debe ser cuantificable en términos, ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido, fácilmente, por todos
aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la

organización o del proceso que se desea gestionar, que dé lugar a la
formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus

actividades principales, de tal forma que, de ser posible y con la ayuda de
una plantilla, se logre tenerlas inventariadas con la descripción del resultado
que se pretende obtener mediante su ejecución.
2. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de

aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello, se trata de
establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10), según el criterio que
se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión
puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo
dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que
resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del
esfuerzo de la plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades,

se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores
diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo? En esta fase de la reflexión debe precisarse la
periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del
tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de
tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente, deben establecerse referentes
respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a
la organización como externos a la misma y que servirán para efectuar
comparaciones.
ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN.

A continuación se muestra la metodología general, para el establecimiento de
indicadores de gestión.
CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN).
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener
establecidas las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Ellos nos dan
el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se entiende por
cuantificar un objetivo o estrategia, la acción de asociarle patrones que permitan
hacerla verificable.
Estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.

Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la
meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
Fecha iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la
meta.
Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o
logro de la meta.
IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el
éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
• Concepción.
• Monitoreo.
• Evaluación final de la gestión.
ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO.

• Después de identificar los factores críticos de éxito asociados a la eficiencia,
eficacia, productividad, etc., es necesario establecer un indicador que permita
realizar el monitoreo antes del proyecto, durante éste y después de la
ejecución del proceso respectivo. Se debe tener establecida la capacidad de
gestión y los recursos disponibles para el desarrollo de la actividad.
• Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y
aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la
capacitación.
Nivel de Aprobación de Pruebas. = (Total Personas que probaron pruebas)

(Total de personas capacitadas)
DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTIÓN.

Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de
gestión.
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.

UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTIÓN: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y
máximo que el indicador puede tomar.
DISEÑAR LA MEDICIÓN:
Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición,
presentación de la información, asignar responsables de la recolección,
tabulación, análisis y presentación de la información.
DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS:
La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, es realizada por quien
ejecuta el trabajo. Esta persona es el primer usuario y beneficiario de la
información.
MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN.

La experiencia ha demostrado que la precisión adecuada de un sistema de
indicadores no se logra a la primera vez. Es necesario tener en mente que muy
seguramente la primera vez que se efectúan las mediciones surgirán una serie
de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos.
• Pertinencia del indicador.

• Valores y rangos establecidos.
• Fuentes de información seleccionadas.
• Proceso de toma y presentación de la información.
• Frecuencia en la toma de la información.
• Destinatario de la información.
Cuando se tiene claro que la precisión del sistema de indicadores se logra entre
la cuarta y quinta medición, con los correspondientes ajustes, se mejoraran las
probabilidades de éxito.
ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR.
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e
inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de
gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y
formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.
MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE.

Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en
los sectores y en las organizaciones. El sistema de indicadores de gestión debe
ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es, básicamente, darle continuidad operativa y
efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la
empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de
indicadores de gestión agrega a las personas usuarias. Es hacerlo cada vez
más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
REGLAS PRÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE

INDICADORES.
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de

indicadores, las cuales se muestran a continuación:
• Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar
a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
• Fuerte implicación y participación de los directivos.
• Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple
cambio de herramienta.
• No sólo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de
crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
• Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para
efectos del control.
• El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones
organizativas y no a la inversa.
LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA BASE DE EXPERIENCIAS PREVIAS EN EL USO DE

INDICADORES
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben

servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o
incongruencias. Tales elementos se muestran a continuación:
• Subestimación de metas.
• Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer
indicadores y valores a alcanzar.
• Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el
cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
• Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior
de los pliegos.
• Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y
programación estratégica del gasto.
POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIÓN DE INDICADORES.
De igual forma, en la elaboración de indicadores se pueden presentar

dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro.
Tales dificultades potenciales se muestran a continuación:
• ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?

• ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
• ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
• ¿Cómo construir las formulas?
• ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la
gestión de otras varias unidades?
• Disponibilidad de datos históricos.
• Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables
• financieros.
• No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
• Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se
estimula el interés por la evaluación.
PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES.

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que su análisis no se
convierta en un proceso engorroso, que en lugar de ahorrar tiempo, ocupe
más de lo necesario.
Estos se pueden presentar como:
• Gráficas.
• Tablas.
• Gráficos con seguimiento.
• Gráficos de control.
Indicadores de gestión aplicados al ámbito finanzas

INDICADORES DE LIQUIDEZ
Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que tienen las empresas para
cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o dificultad que
presenta una compañía para pagar sus pasivos corrientes al convertir a efectivo sus activos
corrientes. Se trata de determinar qué pasaría si a la empresa se le exigiera el pago inmediato de
todas sus obligaciones en el lapso menor a un año. De esta forma, los índices de liquidez
aplicados en un momento determinado evalúan a la empresa desde el punto de vista del pago
inmediato de sus acreencias corrientes en caso excepcional.
Este índice relaciona los activos corrientes frente a los pasivos de la misma naturaleza. Cuanto
más alto sea el coeficiente, la empresa tendrá mayores posibilidades de efectuar sus pagos de
corto plazo.
La liquidez corriente muestra la capacidad de las empresas para hacer frente a sus
vencimientos de corto plazo, estando influenciada por la composición del activo circulante y las
deudas a corto plazo, por lo que su análisis periódico permite prevenir situaciones de iliquidez
y posteriores problemas de insolvencia en las empresas.
CONCEPTO Y FÓRMULA DE LOS INDICADORES
Generalmente se maneja el criterio de que una relación adecuada entre los activos y pasivos
corrientes es de 1 a 1, considerándose, especialmente desde el punto de vista del acreedor,
que el índice es mejor cuando alcanza valores más altos. No obstante, esta última percepción
debe tomar en cuenta que un índice demasiado elevado puede ocultar un manejo inadecuado
de activos corrientes, pudiendo tener las empresas excesos de liquidez poco productivos.
Prueba Ácida
Se conoce también con el nombre de prueba del ácido o liquidez seca. Es un indicador más
riguroso, el cual pretende verificar la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones
corrientes, pero sin depender de la venta de sus existencias; es decir, básicamente con sus
saldos de efectivo, el de sus cuentas por cobrar, inversiones temporales y algún otro activo de
fácil liquidación, diferente de los inventarios.
No se puede precisar cuál es el valor ideal para este indicador, pero, en principio, el más
adecuado podría acercarse a 1, aunque es admisible por debajo de este nivel, dependiendo del
tipo de empresa y de la época del año en la cual se ha hecho el corte del balance. Al respecto
de este índice cabe señalar que existe una gran diferencia, por razones obvias, entre lo que
debe ser la prueba ácida para una empresa industrial por ejemplo, que para una empresa
comercial; pues de acuerdo con su actividad las cantidades de inventario que manejan son
distintas, teniendo esta cuenta diferente influencia en la valoración de la liquidez.
INDICADORES DE SOLVENCIA
Los indicadores de endeudamiento o solvencia tienen por objeto medir en qué grado y de qué
forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. Se trata de
establecer también el riesgo que corren tales acreedores y los dueños de la compañía y la
conveniencia o inconveniencia del endeudamiento.
Desde el punto de vista de los administradores de la empresa, el manejo del endeudamiento es

todo un arte y su optimización depende, entre otras variables, de la situación financiera de la
empresa en particular, de los márgenes de rentabilidad de la misma y del nivel de las tasas de
interés vigentes en el mercado, teniendo siempre presente que trabajar con dinero prestado es
bueno siempre y cuando se logre una rentabilidad neta superior a los intereses que se debe
pagar por ese dinero.
Por su parte los acreedores, para otorgar nuevo financiamiento, generalmente prefieren que la
empresa tenga un endeudamiento "bajo", una buena situación de liquidez y una alta
generación de utilidades, factores que disminuyen el riesgo de crédito.
Endeudamiento del Activo
Este índice permite determinar el nivel de autonomía financiera. Cuando el índice es elevado
indica que la empresa depende mucho de sus acreedores y que dispone de una limitada
capacidad de endeudamiento, o lo que es lo mismo, se está descapitalizando y funciona con una
estructura financiera más arriesgada. Por el contrario, un índice bajo representa un elevado
grado de independencia de la empresa frente a sus acreedores.
Endeudamiento Patrimonial
Este indicador mide el grado de compromiso del patrimonio para con los acreedores de la
empresa. No debe entenderse como que los pasivos se puedan pagar con patrimonio, puesto
que, en el fondo, ambos constituyen un compromiso para la empresa.
Esta razón de dependencia entre propietarios y acreedores, sirve también para indicar la
capacidad de créditos y saber si los propietarios o los acreedores son los que financian
mayormente a la empresa, mostrando el origen de los fondos que ésta utiliza, ya sean propios
o ajenos e indicando si el capital o el patrimonio son o no suficientes.
Endeudamiento del Activo Fijo
El coeficiente resultante de esta relación indica la cantidad de unidades monetarias que se tiene
de patrimonio por cada unidad invertida en activos fijos. Si el cálculo de este indicador arroja un
cociente igual o mayor a 1, significa que la totalidad del activo fijo se pudo haber financiado con
el patrimonio de la empresa, sin necesidad de préstamos de terceros.
Para elaborar este índice se utiliza el valor del activo fijo neto tangible (no se toma en cuenta
el intangible), debido a que esta cuenta indica la inversión en maquinaria y equipos que usan
las empresas para producir.
Apalancamiento
Se interpreta como el número de unidades monetarias de activos que se han conseguido por
cada unidad monetaria de patrimonio. Es decir, determina el grado de apoyo de los recursos
internos de la empresa sobre recursos de terceros.
Dicho apoyo es procedente si la rentabilidad del capital invertido es superior al costo de los
capitales prestados; en ese caso, la rentabilidad del capital propio queda mejorada por este
mecanismo llamado "efecto de palanca". En términos generales, en una empresa con un fuerte
apalancamiento, una pequeña reducción del valor del activo podría absorber casi totalmente el
patrimonio; por el contrario, un pequeño aumento podría significar una gran revalorización de
ese patrimonio.
Apalancamiento Financiero
El apalancamiento financiero indica las ventajas o desventajas del endeudamiento con

terceros y como éste contribuye a la rentabilidad del negocio, dada la particular estructura
financiera de la empresa. Su análisis es fundamental para comprender los efectos de los
gastos financieros en las utilidades. De hecho, a medida que las tasas de interés de la deuda
son más elevadas, es más difícil que las empresas puedan apalancarse financieramente.
Si bien existen diferentes formas de calcular el apalancamiento financiero, la fórmula que se

presenta a continuación tiene la ventaja de permitir comprender fácilmente los factores que
lo conforman:
En la relación, el numerador representa la rentabilidad sobre los recursos propios y

el denominador la rentabilidad sobre el activo.
De esta forma, el apalancamiento financiero depende y refleja a la vez, la relación

entre los beneficios alcanzados antes de intereses e impuestos, el costo de la deuda
y el volumen de ésta. Generalmente, cuando el índice es mayor que 1 indica que los
fondos ajenos remunerables contribuyen a que la rentabilidad de los fondos propios
sea superior a lo que sería si la empresa no se endeudaría. Cuando el índice es
inferior a 1 indica lo contrario, mientras que cuando es igual a 1 la utilización de
fondos ajenos es indiferente desde el punto de vista económico.
INDICADORES DE GESTIÓN
Estos indicadores tienen por objetivo medir la eficiencia con la cual las empresas utilizan sus
recursos. De esta forma, miden el nivel de rotación de los componentes del activo; el grado de
recuperación de los créditos y del pago de las obligaciones; la eficiencia con la cual una
empresa utiliza sus activos según la velocidad de recuperación de los valores aplicados en ellos
y el peso de diversos gastos de la firma en relación con los ingresos generados por ventas.
En varios indicadores, se pretende imprimirle un sentido dinámico al análisis de aplicación de

recursos, mediante la comparación entre cuentas de balance (estáticas) y cuentas de resultado
(dinámicas). Lo anterior surge de un principio elemental en el campo de las finanzas de
acuerdo al cual, todos los activos de una empresa deben contribuir al máximo en el logro de
los objetivos financieros de la misma, de tal suerte que no conviene mantener activos
improductivos o innecesarios. Lo mismo ocurre en el caso de los gastos, que cuando registran
valores demasiado altos respecto a los ingresos demuestran mala gestión en el área
financiera.
Rotación de Cartera
Muestra el número de veces que las cuentas por cobrar giran, en promedio, en un periodo
determinado de tiempo, generalmente un año.
Se debe tener cuidado en no involucrar en el cálculo de este indicador cuentas diferentes a la

cartera propiamente dicha. Sucede que, en la gran mayoría de balances, figuran otras
cuentas por cobrar que no se originan en las ventas, tales como cuentas por cobrar a socios,
cuentas por cobrar a empleados, deudores varios, etc. Como tales derechos allí
representados no tuvieron su origen en una transacción de venta de los productos o servicios
propios de la actividad de la compañía, no pueden incluirse en el cálculo de las rotaciones
porque esto implicaría comparar dos aspectos que no tienen ninguna relación en la gestión
de la empresa. En este caso, para elaborar el índice se toma en cuenta las cuentas por cobrar
a corto plazo.
Rotación del Activo Fijo
Indica la cantidad de unidades monetarias vendidas por cada unidad monetaria invertida en
activos inmovilizados. Señala también una eventual insuficiencia en ventas; por ello, las
ventas deben estar en proporción de lo invertido en la planta y en el equipo. De lo contrario,
las utilidades se reducirán pues se verían afectadas por la depreciación de un equipo
excedente o demasiado caro; los intereses de préstamos contraídos y los gastos de
mantenimiento.
Rotación de Ventas
La eficiencia en la utilización del activo total se mide a través de esta relación que indica
también el número de veces que, en un determinado nivel de ventas, se utilizan los activos.
Este indicador se lo conoce como "coeficiente de eficiencia directiva", puesto que mide la
efectividad de la administración. Mientras mayor sea el volumen de ventas que se pueda
realizar con determinada inversión, más eficiente será la dirección del negocio. Para un
análisis más completo se lo asocia con los índices de utilidades de operación a ventas,
utilidades a activo y el período medio de cobranza.
Período Medio de Cobranza
Permite apreciar el grado de liquidez (en días) de las cuentas y documentos por cobrar, lo cual
se refleja en la gestión y buena marcha de la empresa. En la práctica, su comportamiento
puede afectar la liquidez de la empresa ante la posibilidad de un período bastante largo entre
el momento que la empresa factura sus ventas y el momento en que recibe el pago de las
mismas.
Debido a que el índice pretende medir la habilidad de la empresa para recuperar el dinero de
sus ventas, para elaborarlo se utilizan las cuentas por cobrar de corto plazo, pues incluir
valores correspondientes a cuentas por cobrar a largo plazo podría distorsionar el análisis en el
corto plazo.
Período Medio de Pago
Indica el número de días que la empresa tarda en cubrir sus obligaciones de inventarios. El
coeficiente adquiere mayor significado cuando se lo compara con los índices de liquidez y el
período medio de cobranza.
Con relativa frecuencia, períodos largos de pago a los proveedores son consecuencia de una
rotación lenta de los inventarios; de un exceso del período medio de cobranza, o, incluso, de
una falta de potencia financiera. Para su cálculo se utilizan las cuentas y documentos por pagar
a proveedores en el corto plazo, que son las que permiten evaluar la eficiencia en el pago de las
adquisiciones de
insumos.
Impacto de los Gastos de Administración y Ventas
Si bien una empresa puede presentar un margen bruto relativamente aceptable, este puede
verse disminuido por la presencia de fuertes gastos operacionales (administrativos y de ventas)
que determinarán un bajo margen operacional y la disminución de las utilidades netas de la
empresa.
La necesidad de prever esta situación hace que el cálculo de este índice crezca en importancia,
adicionalmente porque podría disminuir las posibilidades de fortalecer su patrimonio y la
distribución de utilidades, con lo cual las expectativas de crecimiento serían escasas. El
deterioro de la opción de capitalización vía utilidades podría impulsar a la vez a un peligroso
endeudamiento que, a mediano plazo, restrinja los potenciales beneficios que generaría la
empresa.
Impacto de la Carga Financiera
Su resultado indica el porcentaje que representan los gastos financieros con respecto a las
ventas o ingresos de operación del mismo período, es decir, permite establecer la incidencia
que tienen los gastos financieros sobre los ingresos de la empresa.
Generalmente se afirma que en ningún caso es aconsejable que el impacto de la carga

financiera supere el 10% de las ventas, pues, aún en las mejores circunstancias, son pocas las
empresas que reportan un margen operacional superior al 10% para que puedan pagar dichos
gastos financieros. Más aún, el nivel que en este indicador se puede aceptar en cada empresa
debe estar relacionado con el margen operacional reportado en cada caso.
INDICADORES DE RENTABILIDAD
Los indicadores de rendimiento, denominados también de rentabilidad o lucratividad, sirven

para medir la efectividad de la administración de la empresa para controlar los costos y gastos
y, de esta manera, convertir las ventas en utilidades.
Desde el punto de vista del inversionista, lo más importante de utilizar estos indicadores es
analizar la manera como se produce el retorno de los valores invertidos en la empresa
(rentabilidad del patrimonio y rentabilidad del activo total).
Rentabilidad neta del activo (Dupont)
Esta razón muestra la capacidad del activo para producir utilidades, independientemente de la
forma como haya sido financiado, ya sea con deuda o patrimonio.
Si bien la rentabilidad neta del activo se puede obtener dividiendo la utilidad neta para el
activo total, la variación presentada en su fórmula, conocida como “Sistema Dupont”1,
permite relacionar la rentabilidad de ventas y la rotación del activo total, con lo que se puede
identificar las áreas responsables del desempeño de la rentabilidad del activo.
En algunos casos este indicador puede ser negativo debido a que para obtener las utilidades
netas, las utilidades del ejercicio se ven afectadas por la conciliación tributaria, en la cuál, si
existe un monto muy alto de gastos no deducibles, el impuesto a la renta tendrá un valor
elevado, el mismo que, al sumarse con la participación de trabajadores puede ser incluso
superior a la utilidad del ejercicio.
Margen Bruto
Este índice permite conocer la rentabilidad de las ventas frente al costo de ventas y la
capacidad de la empresa para cubrir los gastos operativos y generar utilidades antes de
deducciones e impuestos.
En el caso de las empresas industriales, el costo de ventas corresponde al costo de producción

más el de los inventarios de productos terminados. Por consiguiente, el método que se utilice
para valorar los diferentes inventarios (materias primas, productos en proceso y productos
terminados) puede incidir significativamente sobre el costo de ventas y, por lo tanto, sobre el
margen bruto de utilidad. El valor de este índice puede ser negativo en caso de que el costo de
ventas sea mayor a las ventas totales.
Margen Operacional
La utilidad operacional está influenciada no sólo por el costo de las ventas, sino también por los
gastos operacionales de administración y ventas. Los gastos financieros, no deben considerarse
como gastos operacionales, puesto que teóricamente no son absolutamente necesarios para
que la empresa pueda operar. Una compañía podría desarrollar su actividad social sin incurrir
en gastos financieros, por ejemplo, cuando no incluye deuda en su financiamiento, o cuando la
deuda incluida no implica costo financiero por provenir de socios, proveedores o gastos
acumulados.
El margen operacional tiene gran importancia dentro del estudio de la rentabilidad

de una empresa, puesto que indica si el negocio es o no lucrativo, en sí mismo,
independientemente de la forma como ha sido financiado.
Debido a que la utilidad operacional es resultado de los ingresos operacionales

menos el costo de ventas y los gastos de administración y ventas, este índice puede
tomar valores negativos, ya que no se toman en cuenta los ingresos no
operacionales que pueden ser la principal fuente de ingresos que determine que las
empresas tengan utilidades, como en el caso de las empresas holding por ejemplo.
Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto)
Los índices de rentabilidad de ventas muestran la utilidad de la empresa por cada unidad de
venta. Se debe tener especial cuidado al estudiar este indicador, comparándolo con el margen
operacional, para establecer si la utilidad procede principalmente de la operación propia de la
empresa, o de otros ingresos diferentes. La inconveniencia de estos últimos se deriva del hecho
que este tipo de ingresos tienden a ser inestables o esporádicos y no reflejan la rentabilidad
propia del negocio. Puede suceder que una compañía reporte una utilidad neta aceptable
después de haber presentado pérdida operacional. Entonces, si solamente se analizara el
margen neto, las conclusiones serían incompletas y erróneas.
Debido a que este índice utiliza el valor de la utilidad neta, pueden registrarse valores negativos
por la misma razón que se explicó en el caso de la rentabilidad neta del activo.
Rentabilidad Operacional del Patrimonio
La rentabilidad operacional del patrimonio permite identificar la rentabilidad que le ofrece a los
socios o accionistas el capital que han invertido en la empresa, sin tomar en cuenta los gastos
financieros ni de impuestos y participación de trabajadores. Por tanto, para su análisis es
importante tomar en cuenta la diferencia que existe entre este indicador y el de rentabilidad
financiera, para conocer cuál es el impacto de los gastos financieros e impuestos en la
rentabilidad de los accionistas.
Este índice también puede registrar valores negativos, por la misma razón que se explica en el
caso del margen operacional.
Rentabilidad Financiera
Cuando un accionista o socio decide mantener la inversión en la empresa, es porque la misma

le responde con un rendimiento mayor a las tasas de mercado o indirectamente recibe otro
tipo de beneficios que compensan su frágil o menor rentabilidad patrimonial.
De esta forma, la rentabilidad financiera se constituye en un indicador sumamente

importante, pues mide el beneficio neto (deducidos los gastos financieros, impuestos y
participación de trabajadores) generado en relación a la inversión de los propietarios de la
empresa. Refleja además, las expectativas de los accionistas o socios, que suelen estar
representadas por el denominado costo de oportunidad, que indica la rentabilidad que dejan
de percibir en lugar de optar por otras alternativas de inversiones de riesgo
Si bien la rentabilidad neta se puede encontrar fácilmente dividiendo la utilidad neta para el
patrimonio, la fórmula a continuación permite identificar qué factores están afectando a la
utilidad de los accionistas.
Bajo esta concepción, es importante para el empresario determinar qué factor o factores han
generado o afectado a la rentabilidad, en este caso, a partir de la rotación, el margen, el
apalancamiento financiero y el efecto fiscal que mide la repercusión que tiene el impuesto
sobre la utilidad neta. Con el análisis de estas relaciones los administradores podrán formular
políticas que fortalezcan, modifiquen o sustituyan a las tomadas por la empresa.
Debido a que este índice utiliza el valor de la utilidad neta, pueden registrarse valores
negativos por la misma razón que se explicó en el caso de la rentabilidad neta del activo.
Indicadores de gestión aplicados al ámbito del marketing

¿Qué es un KPI y para qué sirve?
Los KPI son indicadores que nos ayudan a medir y cuantificar nuestro trabajo, habiendo
previamente definido unos objetivos y unas actividades que nos ayuden a la consecución de
dichos objetivos.
Los KPI se llevan utilizando en el mundo de la economía y las finanzas desde hace muchos años
con un único objetivo mejorar la eficiencia y la productividad de uno o un conjunto de
servicios, consiguiendo de esta forma que nuestro equipo de trabajo funcione como la “mejor
orquesta de música”.
Fuente: http://begonagonzalez.com/que-es-un-kpi-plan-de-marketing/
Qué es KPI
KPI, del inglés “Key Performance Indicators”, también conocido como indicador clave de
desempeño o indicador clave de rendimiento, mide el nivel del desempeño de un proceso
según el objetivo fijado, enfocándose en cuantificar los resultados de una determinada acción,
indicando el rendimiento de la misma.
Es decir, es una fórmula que nos permite:
• Hacer un control y seguimiento de las acciones.

• Medir y cuantificar el rendimiento / éxito de nuestras acciones.
• Realizar un diagnóstico de la situación actual.
• Medir la efectividad, rentabilidad y evolución de las acciones.
• Comunicar e informar sobre la situación actual.
• Mejorar la eficiencia y la productividad de las acciones.
Progresar constantemente aplicando acciones correctoras de las desviaciones detectadas.

Podemos establecer indicadores para cualquier aspecto medible: económicos, financieros, de
calidad, logística…cada departamento debe tener sus propios indicadores. Desde Marketing
para definirlos, debemos saber que, para crear un indicador, o KPI, es imprescindible que sea:
Claro, sencillo y medible: Por definición un KPI debe ser medible en unidades físicas,
monetarias…
Específico y relevante: debemos asegurarnos de elegir el kpi más adecuado en cada

momento. Descarta todos los KPI que no te ofrezcan la información que necesitas.
Periódico: Debe poder ser analizado periódicamente en función del objetivo y periodicidad
fijada, por ejemplo, diariamente, semanalmente, quincenalmente, anualmente…
Adaptado a cada estrategia, objetivo o necesidad.

Cómo se formula un indicador o KPI
A la hora de definir los KPI, hay que fijar una serie de parámetros para cada uno de ellos. Las
partes esenciales que deben definirse son las siguientes:
Definición: Describe concretamente lo que se está midiendo. Ejemplo: Consumo mensual

eléctrico de una vivienda.
Forma de calcularlo: La fórmula que se usará para obtener el dato. Ejemplo: Si medimos el
porcentaje de productos abandonados en el carrito de compra online, su fórmula será
100*(unidades de abandono/unidades totales de visitas).
Unidades: Se deben especificar las unidades a medir. En el ejemplo del consumo eléctrico será
el kWh. En el ejemplo del porcentaje de abandonos, la unidad es el tanto por ciento.
Periodicidad: Cómo hemos indicado debe fijarse una línea temporal en el tiempo. Ejemplo: a
diario, semanalmente, quincenalmente, mensualmente, anualmente…Dependiendo de la
importancia del indicador y de la frecuencia de sus datos deberemos fijar la periodicidad.
Proceso: La actividad con el que está asociado el indicador.
Responsable: Persona responsable del proceso que se está midiendo.
Desde el departamento de marketing, a la hora de diseñar un buen plan de marketing debemos

usar indicadores que nos ayuden a medir la efectividad, rentabilidad y evolución en cada
momento.
Los indicadores de un buen plan de marketing pasan por la medición de aspectos relacionados
con la gestión del negocio (ejemplo: ingresos por ventas o costos de adquisición) e indicadores
propios de marketing (ejemplo: leads).
Indicadores KPIs de Gestión
Existen 3 tipos para evaluar el desempeño en la empresa: KPI de Efectividad, KPI de Eficiencia y
KPI de Efectividad-Eficiencia. Veamos a continuación cada uno de ellos:
Efectividad. Este indicador mide que los beneficios obtenidos son mayores que el gasto
realizado. Este KPI tiene en cuenta los ingresos obtenidos por las ventas realizadas gracias a las
acciones de marketing tanto online como offline. Es decir, mide el desempeño de las ventas.
Asimismo, el indicador de efectividad también evalúa la satisfacción del cliente por la compra
realizada, con qué frecuencia realiza nuevas compras o contrata de nuevo el servicio, así como
imagen y lealtad a la marca.
Veamos algunos ejemplos según el criterio elegido, ventas o satisfacción del cliente:
Indicadores o KPIs de Ventas:
• Ventas totales: cantidad total de ingresos por ventas realizadas.

• Ventas por línea de producto: cantidad total de ventas por líneas de producto.
• Ventas por vendedor: permite evaluar el rendimiento de cada uno de ellos.
• Ventas por segmento de mercado: para poder realizar este KPI es importante definir
previamente nuestro segmento de mercado.
• Ventas por tamaño del pedido: nos ayuda a clasificar el cliente para enviarle descuentos,
promociones…según la compra realizada.
• Cuota de mercado: nos da el valor de la empresa con respecto a los competidores.
Indicadores de satisfacción del cliente:
• Grado de lealtad: determina si el comprador es habitual o esporádico. Conoce

los indicadores de medición de la fidelización del cliente.
• Repetición de compra: determina con qué frecuencia se vuelve a comprar el mismo
producto.
• Calidad percibida e imagen de marca: importante determinar tanto la calidad percibida por
el comprador, saber si es lo que esperaba cuando realizó la compra, así como la imagen
general que tiene sobre la marca una vez que ha recibido el producto.
• Cantidad de quejas: importante para ver la calidad del servicio al cliente
Eficiencia: El KPI de la eficiencia se relaciona con los costos relativos para conseguir clientes
potenciales, así como los costos en recursos humanos, intermediarios, por acciones de
marketing, …
• Costos totales
• Costos por producto o línea de producto
• Costos por vendedor o zona geográfica
• Costos por tipo de cliente
• Costos por segmento de mercado
• Costos por tamaño del pedido
Efectividad-Eficiencia: Mide los resultados de las ventas frente a los costos generados.
Determinan la efectividad del negocio.
• Utilidades totales
• Utilidades por producto o línea de producto
• Utilidades por vendedor o zona geográfica
• Utilidades por tipo de cliente
• Utilidades por segmento de mercado
• Utilidades por tamaño del pedido
Indicadores KPI Marketing
Veamos algunos KPI básicos que sí que pueden ser esenciales para evaluar las campañas,
estrategias y presupuestos de marketing en la red. Podemos clasificar 4 tipos de KPI para las
Redes Sociales:
Alcance. Determinar cuanta gente recibe tus mensajes. Ejemplos de indicadores de alcance:
Seguidores y seguidores de aquellos que te hicieron un retuit.
Fans y amigos de tus fans.
Engagement. Determinar cuanta gente actúa una vez ha recibido tu mensaje. Ejemplos de KPIs
de este tipo:
Cantidad de clic realizados en tus links, número de retuits recibidos, respuestas, mensajes
directos, añadido en listas…
Cantidad de links clickados por tus fans, número de comentarios y “Me gusta” recibidos en la
publicación, número de veces compartido, posts recibidos y mensajes directos.
Influencia. Estudiar la actividad provocada en terceros: analizar los comentarios, mensajes

directos e intervenciones recibidas y clasificarlas para determinar si lo que creas está yendo en
contra o a favor.
Conversiones. Evaluar qué beneficios tiene para nuestra marca la presencia en las Redes
sociales. Es decir, saber si los comentarios y nuestra aportación de valor en cada una de las
redes sociales han desembocado en el cumplimiento de los objetivos fijados.

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MARTES y JUEVES : 21:10 a 23:10 horas.

Contacto Docente: mo.docente.aiep@gmail.com

12-06-2018 Ev. Parcial I unidad

2.- Evalúan la gestión de empresas, utilizando indicadores, variables y datos

3.- Construyen indicadores de gestión, aplicados a los distintos ámbitos de la

Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es

EI concepto de variable se aplica a personas u otros seres vivos, objetos,

• Otros ejemplos de variables son: la productividad de un determinado tipo

La importancia de los datos está en su capacidad de asociarse dentro de un

Cuando reunimos una serie de datos, lo adaptamos, los interpretamos y

Los Indicadores de Gestión

Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de

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