Proyecto Licor de Cafe

QATARI: LICOR DE CAFÉ
ESTUDIO DE PRE FACTIBILIDAD

PARA LA
ELABORACIÓN:
Licor De Café
CAPITULO 1
Origen y
Promoción del
Proyecto
1.1 Antecedentes
El origen de esta bebida, aunque algo difuso, se atribuye a la época de la

revolución industrial de la zona de Alcoy (ciudad de la comunidad Valenciana
situado en la provincia de Alicante, España), cuando los trabajadores solían tomar
el café que llevaban en sus termos con unas gotas de aguardiente. Este café, ya
frío con el paso del tiempo, se empezó a hacer popular, apareciendo los
primeros fabricantes que envasaban este tipo de bebida ya preparada.
En el año de 1860 en Italia, surgen uno de los pioneros del licor de café, un
hombre llamado Ugo Borghetti, quien vió la necesidad de las personas por una
bebida vigorizante que mantuviera el sabor aroma y propiedades del café y que
además se pudiera tomar a cualquier hora del día. Y así fue como utilizó una
receta propia para crear un licor al que bautizó con su apellido, el nombre de
esa bebida fue “Licor de Café Expresso Borghetti”. Actualmente, en Perú , no
se cuenta con datos históricos sobre la elaboración de licor de café, sin
embargo, en la provincia de Arequipa existen gran potencial para poder
desarrollar este producto y comercializarlo.
1.2 Objetivos
1.2.1 General
 Elaborar un estudio de pre factibilidad técnica financiera para la
elaboración de licor de café en la provincia de Arequipa.
1.2.2 Específicos
 Investigar sobre los antecedentes de la elaboración de licor de café en en la
provincia de Arequipa.
 Realizar un estudio de mercado para determinar el perfil de los
potenciales consumidores de licor de café, cuantificar la demanda y la
oferta; analizar los precios y estudiar la comercialización del mismo.
 Determinar por medio del estudio técnico la ubicación de la planta, el
proceso de producción, la maquinaria a utilizar y todo lo concerniente a

la instalación y funcionamiento de la planta de producción.
 Elaborar un estudio económico para establecer los costos totales y la
inversión inicial del proyecto.
 Realizar una evaluación económica para analizar la factibilidad del proyecto.
 Analizar el impacto que genera en el medio ambiente la realización del

proyecto.
 Determinar el impacto socio-económico del proyecto.
1.3 Conclusiones y Recomendaciones
 Según los resultados de las fuentes primarias dirigidas a consumidores

finales, el recipiente en que se venderá el licor de café es de vidrio ya que
tuvo el 75.35% de aceptación entre las personas encuestadas y se
venderán en una presentación de un litro.
 El diseño que se creó para la planta, facilita la flexibilidad de producción a la
empresa.
 Se tendría liquidez financiera a lo largo del período de diez años, además
se demostró que el proyecto es factible financieramente ya que la tasa
interna de retorno es mayor que la tasa mínima aceptable de rendimiento.
 El riesgo de los mercados estudiados en cuanto a tecnología es bajo ya que
no se poseen ni se necesitan maquinarias de alta tecnología para la
elaboración de licor de café. Con la realización del proyecto se han de
mejorar las condiciones económicas y sociales de los trabajadores y de los
vecinos aledaños a las instalaciones, con lo que los niveles de desarrollo
han de incrementarse.
RECOMENDACIONES GENERALES
 Si el inversionista toma a bien realizar el proyecto, se deben de reforzar las

áreas de publicidad y reducción de costos en caso se detecte que las
ventas puedan sufrir una pequeña disminución.
 Tener en cuenta las fortalezas con las que cuenta la empresa, para poder
así minimizar tanto los riesgos de mercado, financiero y tecnológico, ya que
conociendo las fortalezas y debilidades de la empresa se puede mejorar e
innovar, reduciendo así los riesgos que pueda afrontar la misma.
CAPITULO 2
Estudio
del
Mercado
2.1. Información General de Proyecto
El proyecto consiste en crear una empresa de producción de Licor de Café,

principalmente orientándose al mercado interno de Arequipa. Teniendo como objetivo
primordial posicionar nuestro licor que es un destilado puro del grano como el café
en los principales mercados del país.
2.1.1. Definición del producto desde el punto de vista de su comercializa

ción
Para realizar este estudio de comercialización fue necesario determinar un canal

de distribución, ya que es la ruta que el producto seguirá para llegar a los
consumidores finales.
El canal de distribución será: Productor – Distribuidor – Consumidor final, en el

que el productor es la empresa productora de licor de café, el distribuidor son los
supermercados y finalmente el consumidor final es el cliente que compre licor de
café.
El proyecto precisa la elaboración de licor de café , y está

destinado a satisfacer la demanda del público que desea consumir lo nuestro ;
el cual tiene una gran tendencia por los productos que son de orígenes
peruanos.
El producto tendrá inicialmente una presentación en una botella de vidrio de un

litro ;este dato fue obtenido de las encuestas que se realizó al público con el
propósito de obtener información acerca de su intención de compra.
2.1.2. Principales características de producto
El producto está orientado hacia:
La población del segmento socioeconómico A y B (alto y medio) , básicamente a

la población que se encuentra en las edades de 20 hasta 40 años ; en especial
los jóvenes promocionando así un producto nuestro creado en nuestro país y
sobre todo de carácter regional.
• Posición arancelaria NANDINA
Según la tabla NANDINA 381:

• Partida: 0901212000
• Descripción: productos a base de granos de café molido sin descafeinar.
• CLASIFICACION CIUU: CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL

UNIFORME
Clasificación industrial internacional uniforme de las actividades económicas (CIIU-

Revisión 3), correspondiente a industria manufacturera:
SECCION Industrias manufactureras C
DIVISION Elaboración de bebidas 11 11
GRUPO Elaboración de bebidas 10
CLASE Destilación, rectificación y mezcla 101

de bebidas alcohólicas
• USO:
El proyecto presenta como alternativa de consumo la elaboración de licor
elaboradas a base de café principalmente para el mercado juvenil ; para hacer
brindis en ocasiones especiales y para disfrutar los momentos en familia y

entre amigos.
PROPIEDADES:
En la siguiente tabla se muestra la composición porcentual de cada componente
en una cantidad de 2 litros. Además, se considera que el alcohol tendrá entre
40° y 45°.
Además el tipo de grano de café a utilizar es: grano tostado de la variedad
Bourbon.
Materia Porcent Kcal/100 Carbohidratos/1

Prima aje gr 00 gr9
Alcohol 25.86 222 0

Agua 25.86
% 0 0
Azúcar 32.94
% 390 100
Café 8.23
% 315 0
Vainilla %
0.03 51.40 12.65
%
De lo anterior se obtiene la siguiente información de porciones que se obtuvo por

cada mezcla y las Kcalorías y Carbohidratos.
• PROPIEDADES FISICO-QUÍMICAS
o Los licores son de colores vivos y brillantes.
o La densidad de los licores es alta por su alto contenido de azúcar.
o La graduación alcohólica es de 25º.
• PROPIEDADES NUTRICIONALES
En el siguiente cuadro proporcionamos el contenido nutricional de licor de Café.
PARA : Licor de café (1 g)

Energía 3,362 Kcal.
Proteínas 0g
Hidratos de carbono 0,4684 g
Fibra 0g
Lípidos 0,029 g
Ácidos grasos saturados 0,01 g
Ácidos grasos
0,02 g
monoinsaturados
Ácidos grasos 0,01 g
poliinsaturados
Colesterol 0 mg
Ca 0 mg
Fe 0,06 mg
Zinc 0,03 g
Vitamina a 0 µg
Vitamina c 0 g
2.1.3. Determinación del área geográfica que abarcará el estudio
En los hogares del Perú, la cerveza es la bebida alcohólica de mayor consumo con
32 litros 900 mililitros al año o 2 litros 700 mililitros de consumo promedio por hogar
al mes, seguido del vino con 800 mililitros al año, entre otros.
El proyecto abarcara tres principales distritos los cuales son: Yanahuara ,

Cayma y José Luis Bustamente y Rivero de la provincia de Arequipa debido a
que son los distritos que cuentan con el nivel socioeconómico al que estamos
dirigidos. Esto se justifica en que el producto es nuevo y debe introducirse a un
mercado que este enlazado con el consumo de este producto.
2.1.4. Determinación de la metodología empleada en la investigación de

mercado
Metodología de la investigación
Tipo de investigación
La investigación referente al estudio de factibilidad técnica financiera para la
elaboración del licor de café fue del tipo descriptiva, porque se buscó
conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes de los potenciales
consumidores de licor de café.
Diseño de la investigación
El estudio de investigación partió de la recopilación de información por medio de
fuentes primarias, dirigidas tanto a potenciales consumidores, como a
distribuidores a nivel nacional, utilizando dichos datos para obtener por medio de
una extrapolación la demanda de Perú.
Técnicas e instrumentos
La técnica que se utilizó para esta investigación fue la encuesta y por medio
de la misma, se obtuvieron los cuestionarios que fueron los instrumentos
usados para la obtención de información.
Unidad de análisis
Como unidad de análisis se tomó a los consumidores finales de la Provincia de
Arequipa así como los distribuidores mayoristas (supermercados reconocidos en
Arequipa).
Diseño y tamaño de la muestra Consumidor final

La fórmula que se utilizó fue para calcular la muestra de una población infinita, la
cual se muestra a continuación:
Dónde:
n = Tamaño de la muestra.
Z= Coeficiente de confianza.
P = Probabilidad de éxito.
Q = Probabilidad de fracaso.
E = Error muestral.
La probabilidad de éxito y fracaso del 50%, con un nivel de confianza y error
muestral del 95% y 5% respectivamente6. Posterior a la prueba piloto y las

nuevas probabilidades de éxito y fracaso se obtuvo la muestra verdadera.

Colección y procesamiento de datos de campo
Los datos se procesaron electrónicamente utilizando el programa Microsoft Office
Excel para tabular datos y representarlos gráficamente.
2.2. ANALISIS DE LA DEMANDA

El proyecto tiene como finalidad ampliar este segmento consumidor, con un producto
de gran calidad y menor precio a los ya existentes, utilizando el riquísimo café que
actualmente es muy popular entre los paladares peruanos .
Por ello en el siguiente cuadro se muestra información de la cantidad de personas

que vive en cada distrito y con ello analizar a nuestros clientes potenciales.
AREQUIPA METROPOLITANA: POBLACIÓN IDENTIFICADA CON DNI

POR SEXO, SEGÚN DISTRITO DE RESIDENCIA
Al 31 de marzo del
2012
Mayores de Edad
(De 18 a más años )
LUGAR DE RESIDENCIA
Total Masculino Femenino
REGION AREQUIPA 931 733 463 874 467 859

PROVINCIA DE AREQUIPA 734 104 361 604 372 500
AREQUIPA
671 935 329 660 342 275
METROPOLITANA
ALTO SELVA
59 157 29 038 30 119
ALEGRE
AREQUIPA 75 049 36 057 38 992
CAYMA 63 084 31 122 31 962
CERRO COLORADO 89 793 44 191 45 602
JACOBO HUNTER 36 332 18 021 18 311

JOJ. LUIS BUSTAMANTE Y
57 740 27 715 30 025
RIVERO
MARIANO MELGAR 44 863 22 193 22 670
MIRAFLORES 44 847 22 436 22 411
PAUCARPATA 101 041 50 654 50 387
SACHACA 19 557 9 519 10 038
SOCABAYA 43 926 21 554 22 372
TIABAYA 12 066 6 135 5 931
YANAHUARA 24 480 11 025 13 455
Fuente: INEI
2.2.1. DEMANDA HISTORICA
El Perú dispone de condiciones favorables para la producción de cafés especiales

por la disponibilidad de diversos pisos ecológicos con climas propicios para su
cultivo. Además se puede aprovechar la experiencia de los agricultores en el cultivo
de variedades de alta calidad como Típica y Bourbon. El Perú cuenta con cafés de
tipo arábico como son: la Típica, Caturra, Borbón y Pache, producidos bajo sombra y
amigables con el medio ambiente.
La demanda de cafés especiales en el mundo es una oportunidad para los

productores de café en el Perú, tanto el crecimiento geométrico de los coffee shops,
cafeterías y micro tostadoras en los países desarrollados muestran que la demanda
por cafés especiales crece y seguirá creciendo en el mundo.
En 1997 los cafés especiales peruanos incursionan en el mercado internacional y en

el 2 000 superaron los 130 000 quintales 60% de los cuales corresponden a café
orgánico según reportó la Junta Nacional de Café.
La producción de café de regiones específicas no son reconocidas como cafés

especiales por la comercialización tradicional, la falta de certificación y de
información sobre la demanda de los mercados internacionales. La débil
organización de los productores obstaculiza el desarrollo de actividades y el
aprendizaje sobre la producción de cafés especiales.
Los cafés especiales alcanzan cotizaciones de US$ 20 hasta US$ 90 por quintal
sobre el precio alcanzado en los contratos en la Bolsa de Nueva York, por lo tanto
constituyen una alternativa importante debido a su alta rentabilidad. Según el
noticiero electrónico “Café de Calidad al Día” el 45% del consumo de cafés en los
EE.UU. corresponden a cafés de orígenes únicos, mezclas de orígenes específicos y
orgánicos. La oferta del Perú de cafés especiales para el año 2000-20001 según
APECAFE, organización creada para fomentar la producción y comercialización de
cafés especiales con auspicio de PROMPEX.
Las zonas se ubican por encima de los 1,000 m.s.n.m., las variedades ofrecidas son
Típica, caturra, Borbón y Pache, con características de taza de bien sabor, acidez,
cuerpo y aroma. A esta oferta se le suman los volúmenes correspondientes de
empresas exportadoras privadas como Romero Trading que también es uno de los
principales exportadores de café convencional.
El Perú participa activamente en el mercado mundial de café orgánico. Es uno de los

rincipales productores junto con México y Papua Nueva Guinea. El Perú exporta el
10% del café
orgánico en el
ámbito mundial.
La Specialty Coffee American Asociation – SCAA está apoyando la promoción de

cafés especiales a través de la participación de catadores especializados para la
calificación de los cafés peruanos y facilitará el contacto directo con compradores
afiliados a esta institución.
Producción e Importación histórica de cereales

Año Producción Importaciones
para el (litros)
mercado
nacional
2007 51,883.29 17,547.99
2008 54,477.46 20,180.19
2009 57,201.33 23,207.22
2010 60,061.39 26,688.30
2011 63,064.46 30,691.55
2012 66,217.69 35,295.28
2013 69,528.57 40,589.57
IMPORTACIONES HISTORICAS DEL CAFE

45,000.00
40,000.00
35,000.00
Importaciones
30,000.00
25,000.00
20,000.00
15,000.00
10,000.00
5,000.00
0.00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Años
Producción Nacional del Café

Producción
Año
nacional
2007 51,883.29
2008 54,477.46
2009 57,201.33
2010 60,061.39
2011 63,064.46
2012 66,217.69
2013 69,528.57
Fuente: Adex
Tal como indicado anteriormente, la estrategia comercial de este proyecto será

captar clientes teniendo en cuenta la ventaja del prestigio que, dentro del país,
tiene el grano del café.
La proyección de la producción nacional se hizo mediante regresión lineal y para la

proyección de las importaciones también se usó la regresión lineal debido a que
ofrecía un coeficiente de correlación mayor a las otros tipos de regresión. Por lo

tanto se obtiene el siguiente cuadro donde muestra las proyecciones de la
producción nacional, las importaciones y el consumo aparente para los siguientes
10 años.
En el siguiente cuadro se mostrara la demanda proyectada que será el resultado

de las del consumos aparente que es igual Producción Nacional + Importaciones
– Exportaciones
Producción
Año Importaciones (litros)
Nacional
2007 51,883.29 17,547.99
2008 54,477.46 20,180.19
2009 57,201.33 23,207.22
2010 60,061.39 26,688.30
2011 63,064.46 30,691.55
2012 66,217.69 35,295.28
2013 69,528.57 40,589.57
2014 73,005.00 46678.01
2015 94,707.56 62364.03
2016 119,079.31 81587.4
2017 146,491.40 103819.35
2018 176,343.47 127329.16
2019 206,969.67 149429.18
2020 241,720.81 168725
2021 279,220.65 181460.33
2022 319,423.59 184038.13
2023 362,175.92 193240.04
Importaciones Proyectadas
250,000.00
200,000.00 y = 12,560.45 x + 25,221,498.63

R² = 0.93
Importaciones
150,000.00
100,000.00
Series1
50,000.00
0.00
2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024
-50,000.00
Años
Elaboración Propia
Produccional Nacional Proyectada

400,000.00
Producción Nacional (litros)
350,000.00
300,000.00
250,000.00
200,000.00
150,000.00
100,000.00
50,000.00
0.00
2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024
Años Proyectados
Elaboración Propia
Del gráfico anterior se puede concluir lo siguiente:
Se tomó una tasa de crecimiento constante, basados en la demanda histórica

y teniendo en cuenta el método de proyección de demanda más sencillo que
existe: tasa de crecimiento lineal.
Se aprecia que la tendencia del consumo es creciente. Es un producto que
está en etapa de crecimiento.
La estrategia comercial se orientará a sustituir una proporción del consumo

aparente
Dicha estrategia se sustentará en las fortalezas de éste producto asumiendo
que la calidad del licor de café introducidas al mercado es igual o mejor que el
producto nacional e importado.
Otra fortaleza será la identificación positiva de los consumidores con respecto
a sus principales insumos: como es el del grano del café.
DEMANDA PROYECTADA
Tenemos que aprovechar estas tendencias y aumentar nuestra producción de licor y
tratar de introducirlos en nuevos mercados mejorando la relación precio/calidad para
mantener la buena imagen que están teniendo los licores del nuevo mundo y si se
cuenta con la participación del estado se lograría mejores resultados tal como está
sucediendo con las exportaciones del café , quien luego de ser considerado producto
bandera a comenzado a incrementar sus ventas internacionales.
La demanda del proyecto alcanzará el 31 % este porcentaje se justifica con la

encuesta realizada tomando como muestra a 122 personas en los principales
supermercados de la Provincia de Arequipa que encuentre e n los distritos
Socieconomicos A y B (Anexo 1)
Consumo DEMANDA
Año
Aparente PROYECTADA
2014 46678.01 119,683.01
2015 62364.03 157,071.59
2016 81587.4 200,666.71
2017 103819.35 250,310.75
2018 127329.16 303,672.63
2019 149429.18 356,398.85
2020 168725 410,445.81
2021 181460.33 460,680.98
2022 184038.13 503,461.72
2023 193240.04 555,415.96
FUENTE: ELABORACION PROPIA
Demanda Proyectada
600,000.00
500,000.00
Demanda Proyectada
400,000.00
300,000.00
200,000.00
100,000.00
0.00
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Años Proyectados
Variables que afectan a la demanda
 Precio del bien

Para la fijación del precio hemos tomado de base nuestros costos de
producción y el resultado arrojado por la encuesta, para asemejar el precio a
los gustos del posible consumidor ,igualmente tenemos que tomar en cuenta
nuestros beneficios, es decir, si obtuviéramos una gran demanda del producto
podremos bajar un poco el precio e igualmente aumentarán nuestros
beneficios.
 Importación de bebidas y licores

La importación disminuye el consumo de nuestra producción de licor
.
ANALISIS DE LA OFERTA:
Análisis de la Competencia
La empresa planea comercializar el producto en un principio en el mercado local, y
posteriormente, cuando se tenga experiencia en la producción exportarlo a el
exterior.
El mercado local del licor de Café está conformado por productores de pequeñas
empresas artesanales, quienes se dedican a la elaboración y venta de dicho licor
pero en cantidades que abarcan sólo el mercado local.
Todo el proceso se desarrolla artesanalmente, no existiendo especialización ni

aplicaciones de técnicas de vanguardia. Además podríamos resaltar que en esta
zona también se vende otro tipo de bebidas alcohólicas como la cerveza, el pisco y
los vinos que se consumen principalmente y quizás uno de los principales productos
sustitutos son los demás licores exóticos que también se elaboran como son el Licor
de Manzana, Licor de Limón , Licor de Durazno ,entre otros.
EMPRESAS PRODUCTORAS:
Cavas de Pachacamac
Productores de vinos, piscos y espumantes.
Vino y Licor (Producción y Distribución
Viña Tacama
Vinos, Champagnes, Piscos Tacama La Viña del Perú.
Vino y Licor (Producción y Distribucion)
Ron Pomalca
Más de 100 años con la exquisita tradición del buen ron.
Ate Vitarte - Lima
Bodega Najar
Desde 1854.
Vino y Licor (Produccion y Distribucion)
Arequipa - Arequipa
Hacienda del Abuelo

Vinos - Piscos - Champagne.
Vino y Licor (Produccion y Distribucion)
Arequipa - Arequipa
Técnicas de Producción
Los métodos más difundidos de producción son semi artesanales, pero en la
producción de otros licores como el pisco o el vino la competencia usa técnicas de
producción industrializadas que le permiten obtener un producto de baja calidad a
bajo costo.
1.1.1. Ubicación geográfica

En un primer momento, el mercado objetivo vendría a ser el mercado local en el cual
existe competencia con diversos productores artesanales. Luego a futuro se
expandirá el proyecto y se pasará aexportar a los mercados más desarrollados como
Estados Unidos, Francia, Alemania y Suiza. En los mercados internacionales habría
competencia con algunos países como España en el mercado de licores y de
diversos productores locales.
Identificación de la Competencia
La competencia estaría conformada en un primer momento por los diversos
productores artesanales y pequeñas empresas que se dedican a la elaboración de
los diferentes licores exóticos, y no solamente por los que elaboran el “Licores
Artesanales”. Además en el mercado local, nuestro Licor tendrá que competir con
otros productos sustitutos que contiene alcohol como son las cervezas, los vinos y
los rones principalmente.
Cuando se exporte los principales competidores pasarían a ser los productores de

licores de alta calidad de otros países. Dado a que todavía no se cuenta con datos
estadísticos acerca de las exportaciones de Licor de Café, analizaremos el siguiente
cuadro referente a los principales países exportadores de pisco, dado a que este
producto, será uno de los principales productos con los cuales tendremos que
competir en el difícil mundo de las bebidas alcohólicas.
Estrategias de la Competencia
La competencia tiene estrategias ya establecidas como son ladiferenciación en el

mercado de exportación, tanto de la marca en si como dellicor que se vende. En el
rubro de los licores, no considerando a la cervezaesta es la estrategia más usual.
La competencia usará las herramientas de marketing visuales para competir
connosotros, seguramente esto se manifestará en la mejor presentación
delproducto, así como de degustaciones para ganar clientes.
Ya cuando se vaya avanzando e incursionando en nuevos mercados, irá surgiendo
competidores más fuertes, quienes utilizarán la publicidad como medio para hacer
sobresalir a su producto.
1.1.2. Objetivos de la Competencia

La competencia al estar conformada por pymes artesanales solo busca satisfacer el
mercado local y no tienen deseos de exportar. La competencia en el exterior tendría
como objetivo algo muy similar, el abastecer productos de alta calidad y
diferenciado.
1.1.3. Fuerzas y debilidades de la Competencia

Sus fortalezas vendrían a ser que ya están asentados en el mercado localy que
tienen experiencia en el proceso de producción. Entre las debilidades, tenemos que
estas empresas que se desenvuelven localmente no cuentan con la aplicación de las
nuevas tecnologías, punto que podríamos aprovechar, para reducir costos y
optimizar la flexibilidad del licor de café. Además estas empresas no tienen la
perspectiva de exportar. Otra debilidad muy importante es que estas empresas aún
no vienen aplicando la tan famosa frase “Cómprale al Perú”, punto que podemos
aprovechar y con nuestro producto fomentar también el turismo en esa zona del
país, consiguiendo con esto nuevos adeptos.
1.1.4. Patrones de Reacción de la Competencia

Los competidores locales son pequeñas empresas que por lo general producen
artesanalmente, por lo que entre sus reacciones se encontrarían básicamente la
búsqueda de la reducción del precio, realizando para esto la compra de mejores y
últimos equipos, la posible incursión a nuevos mercados, lo que involucraría el

desarrollo de nuevas presentaciones para lograrlo atractivo.
COMERCIALIZACIÓN
Para realizar este estudio de comercialización fue necesario determinar el canal

de distribución que se utilizará para hacer llegar el producto a los consumidores. El
canal que se seguirá será: Productor – Distribuidor Mayorista – Distribuidor
Minorista - Consumidor final, en el que el productor será la empresa productora
de licor de café. El distribuidor mayorista será Distribuidora Salvadoreña que se
encargará de colocar el producto en los supermercados de Guatemala a un
acuerdo de distribución, el distribuidor minorista serán los supermercados quienes
finalmente entregarán el producto al consumidor final.
DISTRIBUIDORES
En la siguiente tabla se presentan los distribuidores para poder

comercializar el producto licor de café, ya que son los que tienen más
demanda y prestigio dentro de la población arequipeña. Por lo que se elaboró
un cuestionario y se realizó la encuesta a cada uno de los contactos de cada
distribuidor.
TRANSPORTE Y ALMACENAJE
El transporte se realizará por vía terrestre, como se indicó anteriormente el proceso

de reparto de productos se terciarizará. El almacenaje de este producto será en el
almacén de productos terminados de la fábrica, después de su reparto a los
autoservicios estos se encargarán del almacenamiento conveniente y oportuno en
sus instalaciones.
El diseño de planta contemplará un área de estacionamiento de los camiones para
su posterior reparto, la empresa de transporte se encargará de la carga y la
distribución de productos.
Las zonas dentro del almacén (cargado, seguridad, almacenamiento, etc.) deberán
estar debidamente diferenciadas mediante señalizaciones. Se tendrá mucho cuidado
con la limpieza del almacén, se exigirá la limpieza de sus camiones a la empresa de
que repartirá los productos ya que el cliente espera un producto en óptimas
condiciones.
PUNTOS DE VENTA
Los principales puntos de venta del producto serán los supermercados y

autoservicios, porque estos ofrecen grandes cantidades de productos y así pueden
asegurar una buena rotación del producto para garantizar el óptimo estado de este.
Posteriormente como ya se dijo se venderán en tiendas de artículos de uso común,
que serían las tiendas de abarrotes, ya que nuestro mercado meta de NSE A, B, C
cuentan con los ingresos necesarios para adquirir este producto.
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
La presentación del licor de café será en una botella de un litro, el producto será
presentado en envases de cartón revestidos interiormente para asegurar el buen
estado del producto y además darle resistencia al envase, para evitar el contacto con
el producto con lo exterior. Este envase de cartón contara con una pestaña que se
abrirá y cerrara después del uso.
En el mismo envase se encontrará la imagen del producto impreso. Además de
contar con la siguiente información:
 Denominación del producto y la marca
 Contenido neto (en gramos)
 Composición nutricional del producto
 Ingredientes del producto
 Certificado de aptitud para el consumo
 Registro industrial
 Fecha de elaboración y vencimiento
 Código de barras
 Consejos para el consumo.
La promoción del producto será a través de propagandas televisivas resaltando el
uso y la importancia de los insumos de nuestro producto.
La publicidad del producto será en su gran mayoría a través de la prensa escrita:
periódicos como El Comercio, Perú 21, Trome, , y en los mismos puntos de venta
donde se espera que el producto tenga un lugar estratégico.
PROMOCIÓN DE VENTAS
Se estima lanzar el producto en el mercado con un precio estratégico temporal de
introducción menor al de la competencia considerando que no se perderá pero
tampoco se tendrá margen de ganancia no obstante el objetivo será ganar la
aceptación de los
consumidores para luego mediante un análisis de costos se pueda fijar el precio
teniendo en cuenta el siguiente enfoque de mercado:
Precio de venta – beneficio mínimo = costo máximo
Es decir, a medida que se gestionen de mejor manera los costos el beneficio será
mayor para la empresa. Además en la parte introductoria se espera contar con
servicio de degustación en los supermercados. Las promociones de los productos se

realizarían en coordinación con los supermercados.
ANÁLISIS DE PRECIOS
Como en el proyecto es para comercializar licor de café, se investigó el valor de

los precios de productos que serían la competencia, esos valores se presentan en
la tabla siguiente.
Precio en Contenido en
Marca dólares ml.
Coffe Liqueur 9.18 750
Tres Plumas Café al 22.99 750

coñac
Licuore de Café 22.99 1000
Kahlua Licor de Café 24.99 750
Bayley´s 25.56 750
Tres Plumas Licor de

Crema de 11.99 700
café
De los precios anteriores se obtuvo que el precio promedio por 750 ml de licor de
café es de $18.80, sin embargo este precio es para el consumidor final, se ha
estimado que el intermediario, tendrá un 25% de ganancia sobre el precio del licor
de café, lo que significa que el precio aproximado para el intermediario es de
25.04, por lo que el mercado meta son aquellas personas con ingresos mayores
de 500.00 nuevos soles y cuyo porcentaje que se obtuvo de las fuentes
primarias es del 21.40%, debido a que es un producto elitista.
CAPITULO 3
Disponibilidad
de
Insumos
Características principales de la Materia Prima
CAFÉ
El café representa en el comercio mundial el

segundo producto natural de exportación más
vendido después del petróleo.
En el Perú, el café es el principal producto de exportación agrícola junto a los

espárragos y representa cerca de la mitad de las exportaciones agropecuarias y
alrededor del 5% del total de las exportaciones peruanas. Este producto es también
uno de los que ejerce mayor influencia socioeconómica.
Este café se produce mayormente en los valles interandinos y de la cordillera

oriental de los Andes, en su encuentro con la selva peruana y es cultivado en
388 distritos del Perú por 150 mil productores que ocupan unas 330 mil hectáreas.
Composición del Café
El café es una bebida de una gran complejidad química y biológica en el que se han
reconocido más de mil sustancias químicas las cuales están determinadas por la
variedad, el manejo agrícola, el grado de tostión, concentración y preparación.
En la tabla se muestra la composición general de las dos variedades de café más

reconocidas, el café variedad arábiga y el café variedad robusta (6).
TComposición del café (Porcentaje en base seca)
EL AGUA
El agua apropiada para jarabes finos debe ser químicamente pura, potable y de
óptima calidad, presentándose fresca, límpida, inodora e insípida. Jamás utilizar
aquellas con sabores extraños el paladar, con indicios de acentuado tenor de
sustancias sulfurosas, terrosas, o las aguas con alto porcentaje de sales minerales y
las con elevada proporción de sustancias orgánicas. Esos tipos de agua perjudican
el licor, alterándole el sabor, el aroma y la transparencia.
Para reconocer cuando un agua es calcárea, baste calentarla que ella se tornará
turbia.
El agua muy rica en sustancias orgánicas puede ser reconocida adicionando a cada
litro cerca de 0,10g de permanganato de potasio . Colocada la mezcla a hervir, note
lo siguiente que ella conserva el color violeta intenso del permanganato de potacio
indicando que el agua no es rica en sustancias orgánicas, al contrario, si desaparece
la coloración, el agua no es apropiada.
El agua destilada, debido a su pureza, es la más indicada para la elaboración de
licores finos. Entre tanto, en mayor cantidad, el proceso de obtención del agua
destilada va a encarecer el producto.
Para pequeñas producciones, o si tuviera condiciones de producirla a bajo costo,

vale la pena utilizarla para garantir un licor de excelente calidad.
En la destilación, se debe usar agua potable, corriente y muy pura. Si usted mismo
fuera a destilar el agua (ella debe ser potable) desprecie la primera y la última
porción destinada, pues ellas contienen materiales indeseables.
AZÚCAR (árabe).
Componente fundamental en la calidad del licor, el azúcar merece también atención

especial del licorista. Excepto en algunas formulaciones especiales, el azúcar
utilizado en la fabricación de licores es el refinado, obtenido de la caña de azúcar. Se
debe escoger un producto totalmente exento de cualquier impureza, clarificado,
descolorido, sin olores ni sabores extraños.
Si usted notara cualquier aspecto que altere las características del producto, no lo
utilice en la elaboración de licores. A veces, el azúcar presenta una tonalidad á m
amarillenta debido a residuos del melado que da un olor levemente desagradable.
Otras veces, el azúcar posee una coloración tendiente al azul, causada por una
sustancia química que dejará el jarabe turbio y oscuro. O también, al tocar el azúcar
usted percibirá que esté con cierta humedad y con olor a melaza.
Todas esas características lo tornan impropio para el uso en la fabricación de

bebidas en general.
Atención a las características del azúcar que usted debe usar: Colocando en el
agua, este se disolverá completamente, transmitiendo a ella la dulzura característica,
sin ningún olor ogusto extraño.
No debe dejar partículas en el agua, pues el azúcar puro y de buena calidad no

contiene sustancias insolubles. Si usted lo quema en una cuchara, por ejemplo, este
será puro si sólo quedan restos de cenizas. La solución formada, sin residuos, no
puede presentar ninguna acidez, debiendo ser neutra.
Sólo el azúcar blanco, refinado, sin olor y sabor secundarios, y bien seco, es
apropiado para fabricar bebidas incoloras y finas.
En algunos licores entran otro tipo de endulzantes además del azúcar –o

sustituyéndolo– que también necesitan pasar por un proceso criterioso. Sólo utilice
productos de buena procedencia, que deben primar por la pureza y alta calidad.
VAINILLA
Extracto de vainilla, como bien su nombre lo indica es un

concentrado - que se utiliza para saborizar comidas y
bebidas - obtenido de la vaina o chaucha de la
vainilla (género de orquídeas que produce un fruto del cual
se obtiene este saborizante, después de un sencillo proceso
de maceración).
Propiedades de la vainilla
El aceite esencial de vainilla es una delicia, se extrae directamente de la planta de
vainilla que suele crecer en diferentes regiones de América y en zonas tropicales.
Sin embargo, el proceso complejo y delicado que implica la extracción de la esencia,
hacen que el aceite puro de vainilla sea uno de los más costosos que existen. Pero
de todas maneras, podemos encontrar en las tiendas aceites de vainilla que no son
puros pero que perfumarán nuestra vida de una manera hermosa.
La esencia de vainilla es considerada afrodisíaca y también tiene efectos

relajantes y antiestrés, por eso se la utiliza para crear climas románticos pero
también en las terapias de relajación, ya que reduce la ansiedad.
La vainilla es utilizada en muchos cosméticos, pero se destaca en la

fabricación decolonias y perfumes. En la aromaterapia se lo utiliza con el fin
de potenciar los efectos mentales y emocionales, ya que alivia
los síntomas depresivos.
3.2 Potencialidad del recurso en la zona de influencia del Proyecto

La materia prima necesaria para la elaboración del licor de aguaymanto serán las
siguientes:
 Café
 Azúcar
 Esencia de vainilla
Éstas se adquirirán a empresas proveedoras todas ubicadas en nuestro país lo cual

facilita el aprovisionamiento de materia prima dando continuidad al material para el
siguiente proceso de manufactura previa coordinación con las empresas
proveedoras.
Por lo tanto es una ventaja que no se detenga la elaboración del licor de Café por
motivos logísticos lo cuál contribuye con el próximo proceso de distribución a los
autoservicios, de ésta manera se asegura que los anaqueles no estén vacíos y
cuenten con los productos en el momento y el tiempo oportuno para cubrir las
necesidades de los compradores en el momento que requieran hacer la compra del
producto.
Según lo investigado, se tiene la siguiente información de algunas empresas

proveedoras:
 PROVEEDORES DE CAFÉ
 Agroindustrial y Comercial Arriola e Hijos SA - AICASA

Contacto : Maritza Arriola
Dirección 1 : Jr. El Latón 5652, Urbanización Infantas, Los Olivos, Lima
Dirección 2 : Jr. Espinar 315, Santa Ana, Quillabamba, La Convención,
Teléfono : (+51 1) 528 5360
Fax : (+51 1) 528 3139
(+51 84) 281 746
E-mail : aicasa@aicasaperu.com
exportaciones@aicasaperu.com
Sitio Web : www.aicasaperu.com
Productos : Café
 Café Britt
Contacto : José Vasquez
Dirección 1 : Av. Corpac 112, Urbanización Bocanegra, Callao, Lima
Dirección 2 :
Teléfono : (+51 1) 215 4500
(+51 1) 215 4501
Fax : (+51 1) 515 5698
E-mail : info@cafebritt.com
Sitio Web : www.cafebritt.com/peru
Productos : Café
 Rainforest Trading SAC

Contacto : Dora García
Dirección 1 : Av. Comandante Espinar 203, oficina 901, Miraflores, Lima
Dirección 2 :
Teléfono : (+51 1) 241 7305
Fax : (+51 1) 444 6380
E-mail : rainforestrading@rainforestrading.com
Sitio Web : www.rainforestrading.com
Productos : Café
PROVEEDORES DE AZUCAR
 PROLIMER PERU S.A
Contacto: Representante de ventas, 2426229.
www.prolimersa.com
Se hizo la consulta con los contactos directos de las empresas proveedores

anteriormente mencionados por la cantidad máxima de materias primas que se
requeriría para satisfacer la producción de botellas proyectadas, estas empresas
indicaron que pueden satisfacer esas cantidades sin mayores inconvenientes. Por lo
tanto, no existirán problemas por falta de materia prima para la producción.
La búsqueda parcial de proveedores realizada en el presente capítulo es con el fin

de tener mayor precisión en los precios de los insumos y materias primas. Una vez
puesta en operación la empresa y con el objeto de buscar mejores precios en cuanto
a insumos y/o materias primas se realizará el procedimiento de búsqueda y
selección de proveedores respectivos.
3.3 Participación del proyecto dentro de la disponibilidad de insumos
En el cuadro Nº se muestra la cantidad necesaria de materias primas e insumos

para la máxima demanda que se ha proyectado en el proyecto.
En conclusión, la disponibilidad de las materias primas para la elaboración del licor

de café no será limitante para lo que se pretende producir en los años proyectados.
El sustento de cantidad de insumos está de acuerdo a la relación insumo / producto
que líneas más abajo se detalla.
Cuadro insumo Producto
MATERIA CANTIDAD
PRIMA REQUERIDA Después del proceso
producción; con estas
Agua (lt) 119.7
cantidades se podrá
Licor(lt) 119.7 elaborar 180 litros de
licor de café
Café (kg) 29.9
Azúcar (kg) 119.7

Vainilla (ml) 119.7
Fuente: Elaboración Propia
3.4 Costos de la Materia Prima
Para la fijación del costo del café se utiliza como marco de referencia el costo
que rige en el momento de la negociación, en la bolsa de valores de Londres
para las Robustas y de Nueva York para los Arábicas. Este costo será la base
para determinar el precio final, que puede verse aumentado o disminuido en
función de la calidad del café que estamos negociando.
Costo por kilo de café es de S/. 42.00 con IGV.
Proveedores de azúcar:
PROLIMER PERU S.A
Precio de azúcar X sacos de 50 kg incluido
IGV: S/. 105.00
Proveedores de bidones de agua:

Aquanova
Precio de bidon incluido IGV de 20 litros a S/. 30.00 en tienda y S/.32 a domicilio.
La segunda recarga es gratis, a partir de la tercera recarga es S/. 11.00 en
tienda y S/.13 a domicilio.
CAPITULO 4
Localización
de la
Planta
IV. ESTUDIO DE LA LOCALIZACION
ANTECENDENES
Un aspecto de gran importancia radica en definir la localización de la planta, ya
que el impacto económico de una mala o buena decisión de este aspecto puede
determinar un proyecto sano o una difícil supervivencia. La localización de la
planta procesadora de licor se determinó tomando en cuenta las siguientes
etapas:
 Macro localización: Selección que ubica el estado de la República en la cual
se estima conveniente localizar la planta.
 Micro localización: Lugar exacto donde se va a localizar la planta como
Ciudad, municipio y/o parque industrial.
Los factores que determinan la localización de la planta son:

• Localización del mercado de consumo.
• Localización de las fuentes de materias primas.
• Gastos de distribución del producto.
• Gastos de transporte de materia prima.
• Gastos por servicios auxiliares: disponibilidad de energía eléctrica, agua,
línea telefónica.
• Impuestos, disponibilidad de mano de obra.
4.1. MACROLOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
Este es un aspecto de suma importancia, ya que de él depende el

surgimiento, la operación y el sostenimiento de la empresa. Una vez hecha
esta decisión, no hay marcha atrás ya que infieren costos muy altos debido a
gastos de reinstalación (como lo son: estudios de impacto ambiental,
instalación de servicios, infraestructura).
Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de
instalación, optimizando las utilidades para la empresa y con el tiempo
contemplar la posibilidad de expandirse, para poder aumentar su mercado y
brindar un mejor servicio de calidad así como la satisfacción de necesidades

a la mayor parte de la población consumidora del producto.
Las futuras empresas desarrollan sus operaciones de instalaciones de diverso

tipo: plantas de transformación, almacenes de productos terminados y puntos
de venta. Así, la localizaron se determina, fundamentalmente, en función del
producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer,
así como del proceso productivo o la tecnología a emplear.
Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación

estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la
realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización
desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.
La mano de obra, aunque este perdiendo peso en entornos productivos

tecnológicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores más
importantes en las decisiones de localización, sobre todo para empresas de
trabajo intensivo.
Los suministros básicos, cualquier instalación necesita de suministros básicos

como el agua y la energía, por ello es especialmente crítico en las plantas de
fabricación, influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y
afectan los costos.
Los impuestos y los servicios públicos, la presión fiscal varía entre las
diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto
para las empresas como para los empleados pero, si las tasas son demasiado
bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos.
Los terrenos y la construcción, la existencia de terrenos donde ubicarse a
precios razonables, así como los moderados costos de construcción, son
factores adicionales a considerar, pues ambos pueden variar mucho en
función del lugar.
Por ende la planta estará ubicado en la ciudad de Arequipa.
4.2. MICROLOCALIZACION
Una vez decidida la macro localización, el análisis de micro localización

consiste en identificar la ubicación definitiva de la planta basándose en los
factores de localización que tomaremos en cuenta.
Consideraremos tres opciones de localización:
a) Parque industrial de Rio Seco (A)
b) Parque industrial de Av. Forja (B)
c) J. D. Hunter (C)
CALIFICACION:
Muy bueno : 3 puntos
Bueno : 2 puntos
Regular : 1 punto
Malo : 0 puntos
FUENTE: Elaboración Propia
En el Cuadro de Factores de Localización, podemos ver los criterios de

localización que utilizaremos para determinar lo óptimo para nuestro proyecto.
En el Cuadro de Localización Ponderada de Nuestro Proyecto, se

establecerán los valores de localización ponderada para nuestro Proyecto,
concluyéndose que la opción A, logra 214 puntos, que viene a ser mucho mayor
que las otras opciones, por lo que se opta por la opción de ubicación en el parque
industrial de Rio Seco del distrito de Cerro Colorado.
FACTORES DE LOCALIZACION
FACTOR NUMERO PONDERACION
CERCANIA A PARQUE INDUSTRIAL I 18

ACCESO DISPONIBLE II 16
DISPONIBILIDAD DE TRANSPORTE III 14
SEGURIDAD IV 12
COSTO DE ALQUILER V 10
OTROS SERVICIOS VI 14
FUENTE: Elaboración Propia
LOCALIZACION PONDERADA DE NUESTRO PROYECTO

NUMERO PONDERACION A B C
I 18 3 2 2
II 16 2 3 3
III 14 3 3 3
IV 12 2 2 2
V 10 2 2 2
VI 14 3 2 1
La ubicación exacta será la Rio Seco Nro. 208, lugar establecido a 30 minutos del
mismo de la ciudad de Arequipa, es decir de la Plaza de Armas de nuestra ciudad.
Esta favorable ubicación nos permitirá gozar de un parque industrial especializado

en la Pymes.
CAPITULO 1
Tamaño
de la
Planta
V. TAMAÑO DE LA PLANTA
5.1. GENERALIDADES
Se conoce como tamaño de una planta industrial la capacidad instalada de

producción de la misma. Esta capacidad se expresa en la cantidad producida por
unidad de tiempo, es decir volumen, peso, valor o unidades de producto
elaborados por año, mes, días y turno, hora, etc. En algunos casos la capacidad de
una planta se expresa, no en términos de la cantidad de producto que se obtiene,
sino en función del volumen de materia prima que se procesa.
En las plantas industriales que cuentan con equipos de diferentes capacidades, la
capacidad de la planta se da en función del equipo de menor capacidad.
Un problema industrial muy importante a resolver es cómo escoger el tamaño o

capacidad más conveniente de una fábrica nueva que se trata de instalar y que en
el futuro no va a ser susceptible de pequeñas y graduales ampliaciones y que, por
lo tanto, durante varios años va a permanecer con la misma capacidad de
producción con que se inicie.
Supóngase que se instala una planta demasiado pequeña. Surgen dos objeciones a
saber:
• La experiencia mundial indica que para muchísimos tipos de industrias y

de máquinas, es mas costoso producir cada unidad física de producto (p.e.:
tonelada de cemento, barril de gasolina) en una instalación pequeña que en
una instalación grande. Este es el fenómeno muy conocido y que se
denomina con el nombre de economías de escala".
• Si la demanda crece (que es el escenario donde esto se discute), la planta

pequeña va a quedar copada pronto y en los años subsiguientes se
desaprovechar a una gran parte de esa demanda futura.
Si por el contrario, se instala una planta muy grande, aparecen otras objeciones
como las siguientes:
• El desembolso inicial de dinero va a ser demasiado grande, con los

correspondientes grandes costos financieros.
• La planta va a trabajar largo tiempo con capacidad de producción sobrante y

los costos de capital (como la depreciación) se van a repartir en una
producción relativamente pequeña, generando fuertes extra costos unitarios
a cada unidad de producto.
Surge pues la necesidad de escoger un tamaño intermedio que no sea demasiado

pequeño ni demasiado grande. Es decir que aproveche las economías de escala
pero que ocasione un desembolso que no sea excesivo; y que atenúe los costos
bajos de producción de cada unidad de producto, siendo pequeña, pero no tan
pequeña que pierda mercado futuro desde muy joven.
El tamaño de la planta se podrá definir exactamente en el momento de hacer un

estudio de capacidad de equipo, la producción por año, el diagrama de tiempos y
movimientos, la ponderación de tecnologías etc.
5.2. LIMITANTES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DE

PLANTA
5.2.1. MERCADO
Descripción del sector.
La industria de las bebidas se compone de dos categorías principales y ocho

subgrupos. La categoría de las bebidas sin alcohol comprende: la fabricación de
jarabes de bebidas refrescantes; el embotellado y enlatado de agua y bebidas
refrescantes; embotellado, enlatado y envasado en cajas de zumos de frutas; la

industria del café; y la industria del té. La categoría de las bebidas alcohólicas
incluye los licores destilados, el vino y la cerveza.
El sector de las bebidas está dominado en Perú principalmente por la cerveza, esto
puede ser atribuible a factores como: mayor accesibilidad el costo y distribución,
hábitos de consumo. Por otra parte, se tiene que la competencia de nuestra
organización son empresas con altos niveles de producción con respecto a él.
5.2.2. CAPITAL
Antes de empezar operaciones se tiene que estimar lo más realista posible la

cantidad de capital necesaria para iniciar y sostener a la empresa durante sus
primeros tres o seis meses. Esto es inversión inicial.
Como toma tiempo el que los ingresos superen o incluso igualen los egresos, es
esencial incluir un cojín financiero en el estimado. El cojín puede significar la
diferencia entre el éxito y el fracaso, permitiendo pagar la nómina, las deudas con
los proveedores, pagar préstamos y continuar las operaciones hasta que la
empresa sea totalmente auto suficiente.
Ya que un error común de los empresarios nuevos es olvidar el considerar los

gastos de operación invisibles como seguro, depósito o fianzas, cuotas por los
permisos, estimado de impuestos sobre ventas y cuotas de membresías en
organizaciones profesionales.
También se deben considerar las necesidades financieras personales; no solo la

empresa necesita capital para sobrevivir en los primeros meses de operación, el
dueño también lo requiere; para ser precisas, el estimado de inversión inicial debe
incluir un margen adecuado para el mantenimiento de nuestra empresa de CV,
mientras establece. Este margen puede estar en forma de salario o como

privilegios de retiro.
Se conoce como tamaño de una planta industrial la capacidad instalada de

producción de la misma. Esta capacidad se expresa en la cantidad producida por
unidad de tiempo, es decir volumen, peso, valor o unidades de producto elaborados
por año, mes, días y turno, hora, etc. En algunos casos la capacidad de una planta
se expresa, no en términos de la cantidad de producto que se obtiene, sino en
función del volumen de materia prima que se procesa.
Algunos aspectos que se deben tomar en cuenta para determinar el tamaño de
planta son:
• Mercado
• Financiero
• Abasto de materia prima
• Tecnología
• Economía de escala
• Mano de obra
5.2.3. MATERIA PRIMA
Los volúmenes y las características de las materias primas, así como la

localización de las áreas de producción de las mismas, son los factores que
seguidamente se toman en cuenta para ajustar el tamaño de la planta. En efecto, si
se prevé que el volumen disponible de la materia prima no es suficiente para llenar
los requerimientos de abastecimiento de la planta al nivel de capacidad pre-
seleccionado, será necesario reducir dicho nivel para ajustarlo a la disponibilidad
previsible de materia prima.
El tamaño de la planta así ajustado, debe revisarse en función de la dispersión de
las áreas de producción, de la infraestructura de comunicación y transporte y de las
características de la materia prima, ya que el costo de transporte de la misma
determinará el radio máximo de aprovisionamiento que es posible utilizar.

Los períodos de disponibilidad y las fluctuaciones en el suministro de materias
primas perecederas también pueden originar la necesidad de ajuste en el tamaño
de la planta.
5.2.4. TECNOLOGÍA
En primer lugar se debe definir la capacidad de diseño que es la cantidad de

productos que nuestra empresa desearía producir bajo condiciones normales y
para lo cual fue diseñado el sistema. Posteriormente la capacidad del sistema, que
es la producción máxima que un sistema de producción (compuesto por
trabajadores y máquinas) es capaz de generar como un todo integrado.
La capacidad de diseño de la maquinaria y el equipo se ve disminuida por la

diferencia de capacidad de las otras máquinas. Asimismo, la capacidad de todo el
sistema de producción se puede disminuir por varias razones.
Una de ellas es que la demanda real del mercado puede ser menor que la
capacidad del sistema, dando como resultado una producción menor a la
capacidad.
Otra razón es la ineficiencia de los trabajadores o de la maquinaria. Si se contrata

trabajadores poco capacitados para realizar una tarea, ello repercutirá en la
capacidad del sistema; por ello es importante dar cursos de capacitación. Por otra
parte, una falla de la maquinaria puede ocasionar una disminución en la capacidad,
por lo que es recomendable realizar mantenimiento de tipo preventivo.
La distribución de la planta y el flujo del proceso de producción son determinantes

en la capacidad del sistema. La capacidad en el caso de un flujo intermitente,
generalmente es menor a la capacidad de un proceso en línea.
 Caldera
 Horno
 Fermentador
 Macerador
 Destilador
 Máquina de llenado
5.2.5. POLÍTICA ECONÓMICA
Los lineamientos de política económica que establezcan las diferentes

administraciones de los gobiernos federal y estatal en una región, son otro factor
de influencia que puede ser determinante en la definición del tamaño de planta que
se pretende instalar.
La ubicación de la empresa es demasiado importante como para que se decida

casualmente o solo con base en preferencias personales. Las corporaciones
importantes están conscientes de ello. En ocasiones les toma varios años evaluar
los pro y contra de una ubicación cuando quieren reubicar o expandir sus
instalaciones. En este caso invertir tanto tiempo no es aconsejable. Sin embargo, el
mismo enfoque científico que les sirve a las empresas grandes puede funcionar para
las pequeñas. Debe existir una forma de evaluación del local.
Para cada una de las siguientes características, se selecciona si es excelente,
buena, regular o mala:
1. Ubicación central para llegar al mercado.
2. Disponibilidad de mercancía y materia prima.
3. Competencia cercana.
4. Disponibilidad del transporte y precios.
5. Estacionamiento
6. Afluencia del tráfico.
7. Impuestos.
8. Servicios adecuados (drenaje, electricidad, agua, gas).
9. Calidad de la protección policíaca y de bomberos.

10. Factores del medio ambiente (escuelas, actividades culturales y comunales).
11. Calidad de los empleados disponibles.
12. Niveles promedio de sueldos a empleados.
13. Disponibilidad de alojamiento para trabajadores y administradores.
14. Clima comercial local.
15. Condiciones de los edificios vecinos.
16. Ideas personales con respecto al área.
5.2.6. ECONOMÍA DE ESCALA
Se conocen como Economías de Escala a las reducciones de los costos unitarios de

operación de una planta industrial debido a: incrementos en su tamaño o a aumentos
en su período de operación por diversificación de su producción o bien por extensión
de sus actividades empresariales, a través del uso de facilidades de organización,
producción o comercialización de otras empresas, aplicación de tecnología
mejorada, etc.
Las economías de escala se refieren al poder que tiene una empresa cuando
alcanza un nivel optimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es
decir, a medida que la producción en una empresa crece sus costes por unidad
producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada
unidad.
Para analizar el fenómeno de las economías de escala se suele considerar la
relación entre los aumentos de producción (output) causados por los aumentos
en los factores de producción (input). Si el resultado es que la producción
aumenta más que el doble, entonces se dice que la empresa está caracterizada
por economías crecientes de escala. Esto está muy estrechamente ligado a la
concentración empresarial, en la medida en que en un proceso productivo
afectado de economías de escala creciente, una sola empresa (grande) produce
con un menor coste que dos empresas.
5.2.7. DEMANDA.
Todo proyecto de producción industrial se hace para que dure varios años, por lo
menos para que dure un número de años necesario para depreciarlo
contablemente en la totalidad de su valor , la capacidad se expresa en términos
de unidades físicas de producto que la planta debe producir operando
normalmente durante un año. Para el caso de nuestra empresa se expresaría en
unidades de volumen/tiempo.
Es obvio que el proyecto no se contemplaría si la demanda que se va a atender
se presentara declinando hacia el futuro. Así pues, es preciso realizar las
necesarias mediciones de la demanda en el mercado que se quiere atender hoy,
y sus previsiones de crecimiento hacia el futuro.
Por ello no hay que extrapolarse en el tamaño de la planta, ya que si se hace lo
contrario se pierden mercados futuros. Pero no debe pretender alcanzar a
atender la demanda grande al final de su vida útil, si así se hiciera, se trabajaría
siempre con capacidad sobrante y ello sería obviamente antieconómico. En la
figura siguiente, se muestra cómo debe ser la relación entre la demanda en el
mercado y la capacidad de la planta.
Relación entre la demanda del mercado y la capacidad de la planta
5.2.8. MANO DE OBRA

A efectos de comparaciones internacionales, se recomiendan las siguientes clases

de tamaño, basadas en el Programa Mundial de Estadísticas Industriales de
1983, como número promedio de personas empleadas en la empresa, el
establecimiento o la unidad local. Para fines de estadísticas nacionales, se
deberían establecer categorías en función de las circunstancias y necesidades de
cada país.
Clasificación según el Fondo PyMES
ESTRATIFICACIÓN POR NÚMERO DE EMPLEADOS
TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

MICROEMPRESA 0-10 0-10 0-10
PEQUEÑA EMPRESA 11-50 11-30 11-50
MEDIANA EMPRESA 51-250 31-100 51-100
Clasificación según la Organización Internacional del Trabajo.
A 1 a 4 personas empleadas
B 5 a 9 personas empleadas
C 10 a 19 personas empleadas D 20 a 49 personas empleadas E 50 a 99
personas empleadas
F 100 a 149 personas empleadas G 150 a 199 personas empleadas H 200 a
249 personas empleadas I 250 a 499 personas empleadas
J 500 a 999 personas empleadas
K 1.000 o más personas empleadas
Z Tamaño desconocido
Nuestro producto, está integrado a nivel nacional con el 20% y como
mercado internacional el restante 80%.
Abriendo la posibilidad de dar expansión y proyección al producto licor”, en los

mercados tanto nacional como internacional, se ha determinado con anterioridad el
tamaño de la planta, como se muestra en la siguiente tabla.
Optimización del proceso y la capacidad de producción de la planta.
En la tabla se muestra las capacidades que tendrán las maquinarias

respectivamente.
Maquinaria para producir licor de Café
EQUIPO CAPACIDAD
Llenadora 100 litros / hora
Tanque de agitación 600 litros
Filtro de maya 180 litros / hora
Tolva 1000 litros
Enjuagadora semi-automática 110 envases / hora
Taponadora
(lavadora) 100 envases / hora
Etiquetadora. 105 envases / hora aprox.
A continuación se presenta el plan de producción macro y el programa de

producción por año considerando el 50% de participación que se pretende tener
en el mercado de licor
Plan de producción macro.
Litros de licor de
café
Capacidad de
Demanda Total de licor
(B)= (A)x0.5
producción (C)= /
de café en litros
Año (50% de 277,707.98
(A
) participación)
2014 119,683.01 59,841.51 22%
2015 157,071.59 78,535.80 28%
2016 200,666.71 100,333.36 36%
2017 250,310.75 125,155.38 45%
2018 303,672.63 151,836.32 55%
2019 356,398.85 178,199.43 64%
2020 410,445.81 205,222.91 74%
2021 460,680.98 230,340.49 83%
2022 503,461.72 251,730.86 91%
2023 555,415.96 277,707.98 100%
Programa de producción mensual.
Producción
Meses en litros
Enero 4,188.9
Febrero 4,787.3
Marzo 5,984.2
Abril 4,188.9
Mayo 4,188.9
Junio 4,188.9
Julio 5,385.7
Agosto 5,984.2
Septiembre 4,188.9
Octubre 4,787.3
Noviembre 5,385.7
Diciembre 6,582.6
En la tabla anterior se han considerado tres temporalidades en las que la

producción debe ser mayor para satisfacer esas alzas de demanda, dichas
temporalidades se ven reflejadas en los meses de marzo (Semana Santa),
agosto y diciembre (Navidad).
5.3. Determinación de las áreas de trabajo necesarias

A continuación se mencionan las áreas con las que constará la empresa:
1. Gerencia general.
2. Departamento de ventas y compras.
3. Departamento de producción y control de calidad.
4. Departamento de almacén y bodega.
5. Baños sanitarios
6. Área de desechos
7. Área de compostaje
Para poder realizar la distribución se elaboró una carta de actividades relacionadas

(CAR), en el cual se detallan las áreas y la relación o importancia de la interacción
de cada una de ellas. Para poder desarrollar la carta de actividades relacionadas,
hay que tener en cuenta ciertas razones y códigos de cercanía, con la cual se pudo
determinar el diseño de la planta.
Determinación de los días de trabajo.

Horario de trabajo
Se trabajarán de lunes a viernes 4 horas diarias (de 8 am – 12 pm) en el área de

producción; en cambio para las áreas administrativas trabajarán 8 horas diarias (de
8 am – 5 pm), en donde se tendrá una hora de almuerzo (de 12 pm – 1 pm), los
días de descanso establecidos por la empresa son sábado y domingo.
Días de asueto
Los días de asueto según el código de trabajo, capítulo VI, Art. 190 establece
que en total son 9 días que la ley manda sean asuetos nacionales, con la
excepción que debe incluirse el día principal de la festividad más importante de
cada lugar, según la costumbre.
Cantidad de envases de vidrio y litros de licor de café diarios a utilizar.
Capacidad Litros de Cantidad de Cantidad de

Cantidad de
del licor envases al litros
envases
envase de café al año de licor de café
diarios
(A) año (C)=(B)/(A) diarios
350 ml 4,500.18
(B) 12,858 51 18
(E)=(B)/252
500 ml 9,320.32 18,641 74 días37
al año
750 ml 38,669.71 51,560 205 153
1000 ml 7,351.04 7,351 29 29
Total 59,841.26 90,409 359 237
En la siguiente figura se muestra un balance de materia prima para una

Producción diaria de 359 envases de licor de Café.
Políticas de inventario
Para manejar una política de inventario se ha utilizado el modelo de

Cantidad
Cantidad Cantid Punto de
Costo de Costo de Cantida Tiempo de Numero de
requerida ad reorden
Materia emitir mantener una d entrega de órdenes
para elaborar anual (unidades
prima una unidad de en óptima pedido esperadas
un litro de requer de
orden inventario a pedir (días) por año
licor de café ida producto)
Alcohol (Lts) 0.5 29,920.76 5.00 $ 1.25 489 7 1662 61

Azúcar (Kg) 0.5 29,920.76 5.00 $ 2.00 387 7 1662 77
Café (Kg) 0.125 7,480.19 5.00 $ 2.00 193 7 1662 39
Vainilla (ml) 0.1845 11,040.76 5. 00 $ 1.00 332 1 237 33
Envase de
1 12,858 10.00 $ 1.00 507 15 765 25
vidrio 350
Envase de
1 18,641 10.00 $ 1.00 611 15 1110 31
vidrio 500
Envase de
1 51,560 10.00 $ 1.00 1015 15 3069 51
vidrio 750
Envase de
1 7,351 10.00 $ 1.00 383 15 438 19
vidrio 1000
Etiqueta 1 90,409 5.00 $ 0.50 1345 7 2511 67

Determinación de las áreas de trabajo necesarias
A continuación se mencionan las áreas con las que constará la empresa
1. Gerencia general.
2. Departamento de ventas y compras.
3. Departamento de producción y control de calidad.
4. Departamento de almacén y bodega.
5. Baños sanitarios
6. Área de desechos
7. Área de compostaje
Distribución en planta.
Para poder realizar la distribución se elaboró una carta de

actividades relacionadas (CAR), en el cual se detallan las áreas y la relación o
importancia de la interacción de cada una de ellas. Para poder desarrollar la
carta de actividades relacionadas, hay que tener en cuenta ciertas razones y
códigos de cercanía, con la cual se pudo determinar el diseño de la planta.
Código de cercanía.
Letra Descripción
A Absolutamente
E importante
Especialmente importante
I Importante
O Ordinario normal
U Sin importancia
X Indeseable
Razones de proximidad.
Número Razones de proximidad

1 Usar el mismo equipo
2 Comparten personal
3 Comparten registros
4 Contacto personal
5 Contacto papeles
6 Ruidos
7 Salubridad
Carta de actividades relacionadas.
Hoja de análisis de actividades relacionadas.
Grado de Relación
No. Actividad A E I O U X
1 Gerencia General 2,3 -- -- 5 -- 4,6,7
2 Departamento de ventas y compras 1 -- -- -- 5 3,4,6,7
Departamento de producción y
3 control de 1 4 -- -- -- 2,5,6,7
4 Departamento de almacén y bodega -- 3 -- -- -- 1,2,5,6,7
5 Baños sanitarios -- -- -- 1,2 -- 3,4,6,7
calidad
6 Área de desechos -- -- -- -- -- 1,2,3,4,5
7 Área de compostaje -- -- -- -- -- 1,2,3,4,5,6
Diagrama de bloques.
A E A E A E A E
2,3 1 1 43
I 1 5O I 2 O I O I 4O U
3
1,2,5,6,7 X
A E A E A E
U 4,6,7 U 5 3,4,6,7 U 2,5,6,7
X X X
I 5 O I 6 O I 7 O
1,2 U 1,2,3,4,5 U 1,2,3,4,5,6
U 3,4,6,7 X X
X
Para determinar las áreas de oficina y las distancias que cada una debe tener, se
utilizó la técnica de los 200 pies cuadrados por persona, esta técnica se utiliza para
establecer el espacio que debe tener cada persona del área administrativa.
Requerimientos de espacios para áreas administrativas.
Número de Pies2/pers Total de

Total en m2
No. Área
personas ona pies2
Gerencia
1 General 1 20 200 18.58
0
Departamento de
20
2 ventas 1 200 18.58
0
Cálculo del área de producción.
DIMENSIONES
OPERACIÓN
Nombre del equipo

Manejo de
Operación Equipo
materiales
Total en
m2
Sub T. (ancho
Sub T. (ancho
Sub T. (ancho
Ancho
Ancho
Ancho
Largo
Largo
Largo
Mezclado Tanque 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 6.0
Macerado Tolva 6.0 6.0 12.0 6.0 6.0 12.0 12.0 6.0 18.0 42.0
Filtrado Filtro de 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 0.5 0.5 1.0 5.0
malla
Lavado Lavadora 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 0.9 1.2 2.1 6.1
Llenado Llenadora 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 0.6 2.0 2.6 6.6
Tapado Taponadora 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 0.4 0.3 0.7 4.7
Etiquetado Etiquetadora 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 0.5 0.5 1.0 5.0
Cálculo del área de bodega de materia prima
Volumen del embalaje
Número de estantes o
Número de estantes o
Capacidad en m3 de
un estante o tarima
en metros cúbicos
Descripción de la
ocupados por los

Tipo de embalaje
Volumen en m3
materia prima
Cantidad de
Cantidad de
tarimas real
almacenaje
embalajes
embalajes
tarimas
Alcohol (Lts) 2151 Caja de 12litros 179 0.04 6.45 1.0 6.45 7
Azúcar (Kg) 2049 Saco de100 libras 20 0.07 1.48 1.2 1.23 2
Café (Kg) 1855 Saco de100 libras 19 0.07 1.34 1.2 1.11 2
Vainilla (Lts) 569 Envase de 0.75 litros 759 0.002 1.21 1.2 1.01 1
Envase de
1272 Caja de 50envases 25 0.03 0.72 1.0 0.72 1
vidrio 350
Envase de
1721 Caja de 50 envases 34 0.05 1.60 1.0 1.60 2
vidrio 500
Envase de
4084 Caja de 50 envases 82 0.06 4.96 1.0 4.96 5
vidrio 750
Envase de
821 Caja de 50 envases 16 0.06 1.06 1.0 1.06 1
vidrio 1000
Etiqueta 3856 Caja de 100 etiquetas 39 0.002 0.06 1.0 0.06 1
Total 18.22 22
Descripción de la
vidrio 750
vidrio 500
vidrio 350
materia prima (A)
Envase de
Envase de
Envase de
Envase de
vidrio 1000
29
74
51
Cantidad diaria (B)
205
Cajas de 12 unidades
2.4
6.2
4.3
17.1
Cálculo del área de bodega de producto terminado.
3
7
5
Cajas reales (D)

Volumen del
embalaje en metros
0.035
0.033
0.025
0.017
cúbicos
20 (E)
20
20
20
Días de suministro
Volumen requerido en
metros cúbicos
2.1
3.5
1.7
Total
11.88
Número de
1.7
estantes con
2.1
3.5
19.18
11.88
capacidad de
Número
1 m3 de
1
2
2
1
estantes reales con

3
4
2
capacidad de 13 m3
(H)=(G)/1m
(I)
CAPITULO 6
Especificaciones
Tecnicas del
Proyecto
Especificaciones Técnicas del Producto
Composición del Café
El café es una bebida de una gran complejidad química y biológica en el que se

han reconocido más de mil sustancias químicas las cuales están determinadas por
la variedad, el manejo agrícola, el grado de tostión, concentración y preparación.
En la tabla se muestra la composición general de las dos variedades de café más

reconocidas, el café variedad arábiga y el café variedad robusta (6).
Tabla . Composición del café (Porcentaje en base seca)
EL AGUA
El agua apropiada para jarabes finos debe ser químicamente pura, potable y de
óptima calidad, presentándose fresca, límpida, inodora e insípida. Jamás utilizar
aquellas con sabores extraños el paladar, con indicios de acentuado tenor de
sustancias sulfurosas, terrosas, o las aguas con alto porcentaje de sales minerales
y las con elevada proporción de sustancias orgánicas. Esos tipos de agua
perjudican el licor, alterándole el sabor, el aroma y la transparencia.
AZÚCAR (árabe).
Componente fundamental en la calidad del licor, el azúcar merece también

atención especial del licorista. Excepto en algunas formulaciones especiales, el
azúcar utilizado en la fabricación de licores es el refinado, obtenido de la caña de
azúcar. Se debe escoger un producto totalmente exento de cualquier impureza,
clarificado, descolorido, sin olores ni sabores extraños.
VAINILLA
Extracto de vainilla, como bien su nombre lo indica es un

concentrado - que se utiliza para saborizar comidas y bebidas -
obtenido de la vaina o chaucha de la vainilla (género
de orquídeas que produce un fruto del cual se obtiene este
saborizante, después de un sencillo proceso de maceración).
Tecnologías Existentes y Proceso de Producción
Descripción del proceso productivo
Diagrama de flujo de proceso de fabricación de licor de café.

Una semana previo al funcionamiento de la empresa AGarcía S.A. de C.V.
se prevé tener listos 5 lotes de licor de café, en 5 tolvas diferentes, cada
tolva poseerá una etiqueta en donde contendrá: la fecha de elaboración, dichos
lotes para el primer día de funcionamiento de la planta ya estarán listos para
terminar el proceso de filtrado, llenado, etiquetado y empacado del mismo; por
tanto el primer día se utilizará la tolva número 1, que posteriormente será llenada
y mezclada con los respectivos ingredientes quedando lista para ser utilizada para
la siguiente semana, así será consecutivamente para los siguientes días de
producción, todo con el fin de obtener un lote de 237 litros diarios.
Balance de materia prima
Cantidad de envases de vidrio y litros de licor de café diarios a utilizar.
Capacidad del Litros de licor Cantidad de

Cantidad de Cantidad de litros
envase de café al año envases al año
envases diarios ( de licor de café diarios
350 ml 4,500.18 12,858 51 18
500 ml 9,320.32 18,641 74 37

750 ml 38,669.71 51,560 205 153
1000 ml 7,351.04 7,351 29 29
Total 59,841.26 90,409 359 237
En la siguiente figura se muestra un balance de materia prima para

una producción diaria de 359 envases de licor de café.
Figura 3. Balance de materia prima.
3.6 Selección de la maquinaria
En la siguiente tabla se presenta la maquinaria utilizada para el proceso

de elaboración de licor de café.
Maquinaria y sus especificaciones.
Cantidad
Máquina de Especificación Fotografía
maquinaria
Alimentación:
115VAC / 5 60cm x
200cm x 200cm
Llenadora 1 (Ancho x Largo x
Alto capacidad de
producción de 100
litros por hora
Capacidad de 600
litros
Tanque de Dimensiones: 0.95
1
Agitacion x 1.0 metros
Alimentación: 115
VAC
Capacidad 1,000
Kg
Material en acero
inoxidable
Tolva 5
Dimensiones: Alto:
1m
Largo: 1 m
Ancho: 2 m
Material en Acero
Inoxidable.
Capacidad: 110
envases por hora.
Lavadora
1 Alimentación: 120
para botellas
VAC Dimensiones:
90cm x 120cm x
150cm (ancho,
largo y alto).
Producción: 100
botellas /
hora aprox. Altura: 80

Taponadora 1
cm.
Ancho: 40 cm.
Largo: 30 cm.
Construcción en
acero inoxidable
Se puede trabajar
con envases de PET,
Etiquetadora 1
PE, vidrio, lata.
Capacidad: 105
envases por hora
aprox.
Material en acero
inoxidable Malla 200

Motor de 1.5 hp
Filtro de
1 Volumen de operación:
malla
180 litros por hora
Purif
Proceso de pre
icador de 1
filtración,
agua
Pruebas de control de calidad
En la planta existirán dos puntos de control de calidad: el primero se realizará al

momento de recepción de materia prima y el segundo en el proceso de macerado;
la persona encargada de dichos controles será el jefe de operaciones.
Al momento que se reciba la materia prima, el encargado deberá

inspeccionar cada una de ellas, además deberá llenar una hoja de control
de registro por materia prima; el encargado en este proceso podrá observar las
características sensoriales (libre de olores y sabores extraños) de cada una
de ellas, además debe cotejar la hoja de especificaciones contra la hoja de
pedido que se ha solicitado. Durante el proceso de producción, específicamente
en el proceso de macerado, se tomará una muestra de cada lote de producción
que posteriormente
será enviada a laboratorios49 para poder realizar diferentes tipos de pruebas,

todo con el fin de utilizar materias primas de alta calidad, a continuación se
muestran las pruebas que realizarán en el laboratorio:
Tabla. Característica fisicoquímicas del azúcar.
Especificacion Mínim Máxim Frecuencia

Cenizas
es (en %) o 0 o 3 Cada
pH 3 7 Cada
semana
semana
Características microbiológicas del azúcar.

Especificacione Máximo Frecuencia
s Cuenta Total col/g.
100 Cada
Coniformes Negativo semana

Cada
Hongos y 10 semana
Cada
levaduras semana
Característica fisicoquímicas del café.
Parámetros Porcentaje Frecuencia

Humedad (%) 1-2 Cada semana
Contenido 1.3 Cada semana
de
Minerales Pequeñas cantidades de potasio, calcio, Cada semana
magnesio y
cafeín
a
fósforo
. 50 y microbiológicas del agua.
Características físicas y organolépticas
Parámetro Límite máximo permisible

Técnicas
Frecuencia de cada Filtración por Tubos múltiples Placa
prueba: Vertida
Bacterias coliformes 0 UFC/100 ml <1.1 ------
membranas
Bacterias
totales coliformes 0 UFC/100 ml <1.1
NMP/100ml ------
cada semana
fecales NMP/100ml
Escherichia coli 0 UFC/100 ml <1.1 ------
NMP/100ml
termotolerantes
Proceso y maquinaria para producir licor de café.

Actividad Descripción de Equipo necesario
Recepción
actividad y verificación Báscula
C-1 de café, licor azúcar y

O-1 Mezclado
vainilla Tanque de agitación
O-2 Macerado Tanque mezclador
C-2 Filtración Filtro de malla
O-3 Lavado Lavadora
O-4 Llenado Tolva
O-5 Tapado Taponadora
O-6 Etiquetado Etiquetado
Trasporte a bodega de Carretilla
T-1
producto terminado
Indicadores para el control de calidad de los procesos.
Operación Objetivo Indicador Verificació Método Responsa

Homogeni Máx.
n 6min. Regulaci Operario
ble
5 min Tiempo real
zar ón de
-
Mezclado Mín. 4
la mezclala
Verificar Botellas defectuosas min. 1%
Máx. del
Calibraci mezclado
Operario
*100
tiempo
ón de
Total de botellas
Llenado medida de de
Macerado llenado
Verificar Lotes rechazados en una Máx. 1% máquina
de la Encargado
Pruebas llenado.
especifica
que semana .
máquina
* 100
da de de control
Lotes fabricados en una
la mezcla laborato de calidad
semana
no posea rio
elementos
o
Cálculo del área de producción.
partículas
dañinas a
la salud.
Manejo de DIMENSION
Operación Equipo
materiales ES
Nombre Total
Sub Sub Sub
Operación del en m2
Ancho Larg T. Anch Larg T. Anch Larg T.
equipo
(m) o (anch o o (anch o o (anch
(m) o (m) (m) o (m) (m) o
Tanque de + + +
Mezclado agitación 1.0 1.0 largo

2.0 1.0 1.0 largo
2.0 1.0 1.0 largo)
2.0 6.0
) )
Macerado Tolva 6.0 6.0 12.0 6.0 6.0 12.0 12.0 6.0 18. 42.0
Lavadora
malla
Lavado para 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 0.9 1.2 2.1 6.1
Tapado botellas
Taponadora 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 0.4 0.3 0.7 4.7
Empacado No se 2.0 2.0 4.0 1.0 1.0 2.0 0.0 0.0 0.0 6.0
utilizará 14.0 14. 28.0 13. 13. 26.0 15.9 11. 27. 81.4
0 0 0 5 4
Cálculo del área de bodega de materia prima
Descripci Volumen Capacida

ón de la Cantidad Tipo de Cantidad Volumen en m3 d en m3 Número Número de
materia de embala de del ocupados de un de estantes o
prima almacenaj je (C ) embalaje embalaje en por los estante o estantes o tarimas real
(A) e56 (B) s metros embalajes tarima tarimas (I)
(D)=(B)/( cúbicos ( E) (F)=/(D)*(E (G teórico(H)=(F)/(
Caja de C) G)
) )
Alcohol 2151 12 17 0.0 6.4 1. 6.45 7
(Lts) litro
Saco 9 4 5 0
Azúcar 2049 s
de 2 0.0 1.4 1. 1.23 2
Saco
(Kg) 100 0 7 8 2
Café 1855 de 1 0.0 1.3 1. 1.11 2
Envase
libras
(Kg) 100 9 7 4 2
Vainilla 56 de 75 0.002 1.2 1. 1.01 1
Envase Caja de
libras
(Lts) 9 0.75 9 1 2
de 1272 50 2 0.0 0.7 1. 0.72 1
Envase Caja de
litros
vidrio envas 5 3 2 0
de 1721 50 3 0.0 1.6 1. 1.60 2
Envase Caja de
350 es
de 4084 50 8 0.0 4.9 1. 4.96 5
Envase Caja de
500 es
de 82 50 1 0.0 1.0 1. 1.06 1
Caja
750 es
vidrio 1 envas 6 6 6 0
Etiqueta 3856 de 3 0.002 0.0 1. 0.06 1
1000 es
100 9 6 0
Total 18.22 22
etiquet
as
Cálculo del área de bodega de producto terminado.
Volumen Número Número

del Volumen de de
Descripción Cantida Cajas de Caja Días de requerido en
de la materia d 12 s embalaje suministr metros estantes estantes
prima (A) diaria57 unidades reale en metros o (F) cúbicos con reales c
Envase de (C) = s (D) cúbicos (G)=(D)*( capacidad capacidad
(B)
vidrio 51 4.3 5 0.017
(E) 20 E)*(F)1.7 de 1.7 2
(B)/12 de 1 m3
Envase de 1 (I)
vidrio350 74 6.2 7 0.025 20 3.5 3.5 4
m3
Envase de
vidrio500 205 17.1 18 0.033 20 11.88 11.88 12
(H)=(G)/1
Envase de
m3
vidrio750 29 2.4 3 0.035 20 2.1 2.1 3
Total 19.18 21
1000
6.7 SEGURIDAD INDUSTRIAL E HIGIENE
Una vez puesta en marcha el proyecto y después de haber constituido la

empresa se implementará un sistema de seguridad industrial basado en la
concientización del personal sobre situaciones de riesgo en el desarrollo de las
actividades productivas y operativas. En tal sentido se verificará los criterios de
seguridad adoptándose una concepción integral de protección personal y
ambiental.
Se normarán las acciones,funciones y responsabilidades de la seguridad
industrial interna y externa.
Las principales funciones del departamento o área de seguridad e higiene

industrial se pueden resumir como sigue:
· Revisar y aprobar las políticas de seguridad.
· Realizar inspecciones periódicas de seguridad.
· Establecer normas adecuadas de seguridad, deben concordar con las

disposiciones legales.
· Poner en funcionamiento y mejorar el programa de seguridad.
· Asesorarse sobre problema de seguridad.
· Ocuparse del control de las enfermedades ocupacionales.
· Asesorarse sobre problemas del medio ambiente.
· Identificar los riesgos contra la salud que existen.
· Ejecutar el plan de primeros auxilios.
ASPECTOS DE SALUD Y SEGURIDAD
El problema de seguridad más evidente en las instalaciones donde se manejan

granos es el peligro de incendio y explosión del polvo. Altas concentraciones de
polvo de cereales pueden ser explosivas; por tanto, un buen servicio de
mantenimiento es el factor más importante para reducir el riesgo de explosión
del polvo de cereales. Ciertos cereales, si se humedecen o almacenan durante
mucho tiempo, pueden generar calor, provocando así un riesgo de incendio. La
rotación del cereal de un recipiente a otro o la adopción de un procedimiento de
liberación del cereal “justo a tiempo” puede suprimir este riesgo. La exposición a
los vapores y gases liberados durante la producción de licores destilados
representa un posible riesgo.
Durante el proceso de fermentación, los gases refrigerantes pueden ser tóxicos
y explosivos. Por consiguiente, son esenciales una ventilación adecuada y un
mantenimiento estricto, incluido el empleo de un equipo intrínsecamente seguro
como los respiradores. Especialmente significativos son los riesgos de asfixia
debidos a los vapores de alcohol y al dióxido de carbono liberado en el proceso
de fermentación, especialmente cuando los líquidos se transportan y decantan
en depósitos y espacios confinados con una ventilación insuficiente. En este
proceso, los trabajadores deben llevar respiradores.
Los trabajadores deben recibir formación sobre el manejo seguro de estos

productos. La revisión anual de un sistema de información sobre materiales
peligrosos en el lugar de trabajo, como el Canadian WHMIS, puede aportar la
ocasión para impartir este tipo de formación continua. Los trabajadores se deben
acostumbrar a utilizar fichas técnicas de seguridad de los materiales (FTSM),
que son hojas informativas que facilitan los proveedores y ofrecen información
sobre los productos peligrosos y los riesgos para la salud relacionados con los
mismos, acciones de emergencia, primeros auxilios, etc.
Es obligatorio que todos los trabajadores expuestos o con posibilidad de estar

expuestos a materiales peligrosos estén formados y se les imparta una revisión
anual del manejo de materiales peligrosos. En muchos países se exige que las
FTSM estén disponibles en cada lugar en que existan sustancias controladas y
convendría que todos los trabajadores tuvieran acceso a ellas. Aparte de la
formación de los trabajadores, se debe disponer de puestos de lavado ocular,
duchas y puestos de primeros auxilios en toda la fábrica, con el fin de reducir al
mínimo las lesiones de los trabajadores que resulten accidentalmente expuestos
a sustancias químicas peligrosas.
En muchos procesos de la fábrica se utilizan elevadoras de horquilla. Los dos

usos más comunes de éstas son el transporte a los barriles de maduración y el
manejo del producto terminado.
Debe existir un programa preventivo de mantenimiento "in situ"para las
elevadoras, así como un programa de seguridad que garantice que todos los
conductores comprenden los principios de seguridad de las elevadoras. Todos
los conductores deben tener permiso para manejar una elevadora-
transportadora de horquilla.
EN EL PROCESO DE EMBOTELLADO:
Los riesgos profesionales derivados de los procesos de embotellado son

semejantes a los de la mayoría de las instalaciones de embotellado. Las
lesiones producidas por esfuerzos repetitivos, como tendinitis y síndrome del
túnel carpiano, son las más frecuentes, debido al trabajo repetitivo que exige el
empaquetado de botellas y las operaciones de etiquetado. Sin embargo, la
frecuencia de este tipo de lesiones profesionales ha disminuido, lo que se debe
a los cambios tecnológicos introducidos en la fábrica, que hacen los trabajos
menos intensivos, incluida la automatización del envasado y el empleo de
soporte informático. El EPP es común en toda la instalación de embotellado.
Es obligatorio para los trabajadores de la zona de embotellado llevar gafas de

seguridad para protegerse los ojos y protectores de oídos en los lugares donde
están expuestos a altos niveles de ruido.
Se debe implantar un programa de seguridad relativo al calzado, para que los

trabajadores lleven zapatos de punta de acero. Si no es posible eliminar el
riesgo en su origen (a través de la técnica) o durante el camino(a través de
barreras), se debe usar el EPP para seguridad del trabajador.
Existen muchos métodos para crear un ambiente de trabajo seguro.
Una compañía debe contar con una política de salud y seguridad y transmitirla a
través de un manual en el que se indiquen los procedimientos de seguridad.
Asimismo, las inspecciones mensuales de la fábrica pueden prevenir riesgos y
minimizar lesiones. La transmisión a los trabajadores de los principios de unas
prácticas seguras es la parte más esencial de un programa de seguridad
exitoso.
6.8 Mantenimiento
En la tabla se muestra el tipo de mantenimiento que se le
aplicará a la maquinaria y herramientas a utilizar en el proceso de
elaboración de licor de café.
El mantenimiento se caracteriza por el desarrollo de un servicio a favor de la
producción. Su tarea involucra el control constante de las instalaciones, así
como la supervisión de los trabajos de reparación y revisión de la máquina y
equipo para garantizar su funcionamiento
continuo.
El mantenimiento de las instalaciones y equipos es un factor fundamental para el
desarrollo normal de las actividades de una empresa, ya que de ello dependerá
que los procesos se realicen de la mejor manera, disminuyendo las fallas,
productos defectuosos o tiempos de máquinas paradas, lo que finalmente se
verá reflejado en una disminución de costos y una mejor calidad del producto.
Los tipos de mantenimiento están clasificados en: mantenimiento preventivo,
correctivo y predictivo. Se debe aplicar el llamado pREVENTIVO para todo este
el tipo de maquinaria con el que se cuenta.
Tabla : Matriz de mantenimiento a aplicar al proceso productivo e instalaciones.
Nivel de Descripción Frecuencia Tipo

mantenimiento
I Revisión general, lubricación Cada mes Preventivo
II de maquinarias,
Revisión limpiezalimpieza.
y cambio de 2 veces por Preventivo
accesorios a tuberías agua y año

III redes eléctricas.
Realizar cambios de aceite, 2 veces por Preventivo
frenos, revisión
Pintura, deremoción
limpieza, llantas de año
1 vez por Preventivo
IV hierba y maleza, revisión de mes

techos, infraestructura y
mobiliario de oficina; control de
plagas.
Vida Útil de la maquinaria
Se estima que la vida útil de la maquinaria será de 10 años en promedio, sin
embargo dependerá del mantenimiento preventivo que haya recibido cada
máquina del proceso de producción. Este mantenimiento establece revisiones
basándose en los periodos medios
estadísticos definidos por el fabricante de la maquinaria.
Así mismo, se solicitará a los proveedores de las maquinarías que brinden una
garantía de 5 años por los equipos que se prevé adquirir y una continuidad de
repuestos por la misma cantidad de años.
6.9 Programa de Producción
i. Optimización del proceso y la capacidad de producción de la

planta.
En la siguiente tabla se muestra las capacidades que tendrán las
maquinarias respectivamente.
Tabla ….. Maquinaria para producir licor de café.

Equipo Capacidad
Llenadora 100 litros / hora
Tanque de agitación 600 litros
Filtro de maya 180 litros / hora
Tolva 1000 litros
Enjuagadora semi-automática (lavadora) 110 envases / hora
Taponadora 100 envases / hora
Etiquetadora. 105 envases / hora aprox.
A continuación se presenta el plan de producción por año considerando el

50% de participación que se pretende tener en el mercado de licor de café.
Plan de producción macro.

Litros de licor de
café Capacidad de
Demanda Total de licor (B)= (A)x0.31 producción
(31% de
Año de café en litros (C)= /
participación)
2012 (A) 119,683.01 59,841.51 22%
277,707.98
2013 157,071.59 78,535.80 28%
2014 200,666.71 100,333.36 36%
2015 250,310.75 125,155.38 45%
2016 303,672.63 151,836.32 55%
2017 356,398.85 178,199.43 64%
2018 410,445.81 205,222.91 74%
2019 460,680.98 230,340.49 83%
2020 503,461.72 251,730.86 91%
2021 555,415.96 277,707.98 100%
Tabla . Programa de producción mensual.
Producción
Meses en litros
Enero 4,188.9
Febrero 4,787.3
Marzo 5,984.2
Abril 4,188.9
Mayo 4,188.9
Junio 4,188.9
Julio 5,385.7
Agosto 5,984.2
Septiembr 4,188.9
Octubre
e 4,787.3
Noviembre 5,385.7
Diciembre 6,582.6
En la tabla anterior se han considerado tres temporalidades en las que la

producción debe ser mayor para satisfacer esas alzas de demanda, dichas
temporalidades se ven reflejadas en los meses de marzo (Semana Santa),
agosto y diciembre (Navidad).
Cuadro Nº Programa de producción para la vida útil del proyecto y
% de utilización
DIMENSIONES Total
en
m2
OPERACIÓN
Manejo de Operación Equipo

Nombre del equipo
materiales
Sub T. (ancho
Sub T. (ancho
Sub T. (ancho
Ancho
Ancho
Ancho
Largo
Largo
Largo
Mezclado Tanque 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 6.0
Macerado Tolva 6.0 6.0 12.0 6.0 6.0 12.0 12.0 6.0 18.0 42.0
malla
Lavado Lavadora 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 0.9 1.2 2.1 6.1
Tapado Taponadora 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 2.0 0.4 0.3 0.7 4.7
Empacado No se 2.0 2.0 4.0 1.0 1.0 2.0 0.0 0.0 0.0 6.0
utilizará
14.0 14.0 28.0 13.0 13.0 26.0 15.9 11.5 27.4 81.4
Según la hoja de ruta, indica que se necesitan 4 operarios para la

fabricación de licor de café; se puede observar que en los procesos de
filtrado y llenado se obtuvieron 0.33 y 0.59 respectivamente, al sumar
dichas cantidades da como resultado, una persona que podrá realizar
dichas operaciones. Para el caso del macerado y mezclado no se incluyó
en la hoja de ruta porque se fabricarán 237 litros directamente por día, por
lo que no se tiene requerimiento por hora.
6.9.3 Programa de producción para la vida útil del proyecto
El programa de producción esta determinado por los años de vida útil del
proyecto, influenciado por las horas de producción al día y la capacidad de
producción de las máquinas de la línea de producción.
CAPITULO 7
Inversiones
El objetivo de este capítulo es analizar la información proveniente del estudio
de mercado, del requerimiento de la maquinaria y equipo y del requerimiento
de personal para definir el monto de inversión total que se requerirá a fin de
poner en marcha el proyecto, este presupuesto incluye el monto necesario
para garantizar la operación normal durante un ciclo productivo.
Si bien la mayor parte de la inversión se realiza antes de la puesta en marcha

del proyecto, no obstante se debe de considerar la cantidad de inversión que
sea necesaria como capital de trabajo.
Para el desarrollo del presente capítulo se precisará el monto por el activo fijo
intangible, el capital de trabajo necesario para garantizar la operación normal
durante un ciclo productivo y demás relativo al presente estudio.
Las inversiones efectuadas antes de la puesta en marcha del proyecto, se

puede agrupar en tres tipos tales como: activos fijos tangibles, activos fijos
intangibles y capital de trabajo. A continuación se detalla cada uno de estos.
7.1 Inversión Fija
7.1.1 Activos Fijos Tangibles
Las inversiones en activos son todas aquellas que se realizan en los bienes
tangibles que se utilizarán en el proceso de producción en la transformación
de los insumos o que sirvan de apoyo a la operación normal del proyecto.
Así mismo, los activos fijos están conformados por los terrenos, las obras
físicas (edificios industriales, oficinas administrativas, vías de acceso,
estacionamiento, almacenes, entre otros), el equipamiento de la planta,
oficinas, para vender (maquinarias, muebles, herramientas, vehículos) y la
infraestructura de servicios de apoyo (agua potable, desagüe, red eléctrica,
comunicaciones, energía, etc.).
Para efectos contables, los activos fijos están efectos a depreciación, la cual
afectan en el resultado de la evaluación, por su efecto sobre el cálculo de los
impuestos. Los terrenos no solo no se deprecian, sino que muchas veces
tiende a aumentar su valor por el desarrollo urbano o rural tanto a su alrededor
como en sí mismos. También puede darse el caso de una perdida en el valor de
mercado de un terreno, como es el que corresponde a cuando se agota la
previsión de agua de riego, o cuando el uso irracional de cultivo daña su
rendimiento potencial. Lo común es considerar como constante el valor de
terreno.
a) Costo de terreno
Corresponde al costo de área total en donde se ubicará las oficinas dentro de

planta y el área destinado a la producción de hojuelas.
b) Costos de infraestructura y obras civiles
Estos gastos corresponden a todo lo relacionado con excavaciones y movimiento

de tierra, vías de acceso, cimientos, levantamiento de muros y construcción de
edificaciones, así como las instalaciones y los acabados necesarios para
implementar la fábrica y oficinas.
c) Maquinaria y equipo
Según la cotización de los equipos principales y auxiliares que se requieren para

la fabricación de hojuelas, el valor venta asciende a USD 58,000 sin IGV. En el
Anexo IV se adjunta otras ofertas a las mostradas en el capítulo Nº 6 e
información técnica de suministros mecánicos para la industria de hojuelas.
d) Mueble y equipos de planta

Dentro de este rubro se considerará lo siguiente: Computadoras, Impresoras,
Muebles de escritorio, Escritorios, Estantes, Archivadores, Sillones, Sillas,
Botiquín de primeros auxilios, Líneas de teléfono, cables para Internet, entre otros.
e) Otros
El costo de fabricación, instalación y montaje de los suministros mecánicos,

eléctricos y otros correspondientes a activos fijos tangibles están considerados en
este rubro.
7.1.2 Activos Fijos Intangibles
Las inversiones en activos fijos intangibles son todas aquellas que se realizan
sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios para
la puesta en marcha del proyecto. Los principales rubros que se consideran en
esta inversión, son los gastos de organización, las patentes y licencias, los
gastos de puesta en marcha de capacitación, las bases de datos y los sistemas
de información pre-operativos.
a) Los gastos de estudios, investigación y proyectos de ingeniería
Comprende la fase de estudios de factibilidad, así como los gastos de ingeniería

básica, es decir, proyectos de investigación.
b) Gastos de organización y constitución comprende:
• Desembolsos originados por la dirección, coordinación y permisos para las

obras de instalación.
• Desembolsos por el diseño de los sistemas y procedimientos
administrativos de gestión y apoyo, así como la adquisición del software.
• El diseño de los sistemas de información.
• Minuta de constitución.
• Escritura pública, inscripción en registros públicos
• Registro unificado del ministerio de la producción
• Certificado de compatibilidad de uso
• Licencias de funcionamiento
• Libros contables
• Registro comercial
• Registro de marca (INDECOPI)
• Certificados fitosanitarios (DIGESA)
Los gastos en licencias corresponden a los permisos municipales,

autorizaciones notariales y licencias generales que certifiquen el funcionamiento
del proyecto.
c) Gastos de reclutamiento y entrenamiento de personal
Consiste básicamente en la instrucción, adiestramiento, preparación del personal

para el desarrollo de las habilidades y conocimiento, que deben adquirir con
anticipación a la puesta en marcha del proyecto, de ese modo, evitar incurrir
en fallas durante el proceso lo cual generaría posiblemente un costo extra de
reparación de la maquinaría o demoras.
d) Gastos financieros pre operativos

Corresponde a los intereses que se paguen sobre el préstamo recibido cuando
la planta se encuentra en construcción o cuando aún no se encuentra operativa.
e) Gastos administrativos pre – operativos
Están referidos a los sueldos del personal que opera durante la implementación
del proyecto, así como también los gastos en papelería, teléfono y otros gastos
de administrativos.
f) Gastos de puesta en marcha
Son aquellos que deben realizarse al iniciar el funcionamiento de las

instalaciones, tanto en la etapa de pruebas preliminares como en las del
inicio de la operación, hasta que alcancen un funcionamiento adecuado. Aunque
constituyan un gasto de operación, muchos ítems requerirán un desembolso
previo al momento de puesta en marcha del proyecto. En flujo de caja, estos
gastos corresponden al rubro de gastos de puesta en marcha.
Al igual que los activos fijos tangibles, los activos fijos intangibles pierden valor
con el tiempo. La perdida de valor contable de éstos activos se denominan
amortización.
7.2 Capital de trabajo
Es el conjunto de recursos del patrimonio del proyecto necesarios como activos

corrientes para la operación normal durante un ciclo productivo, para una
capacidad utilizada y un tamaño dado.
El ciclo productivo es el proceso que se inicia al ingresar a la planta una unidad de

materia prima y que termina cuando dicha unidad, ya transformada en producto
terminado, es comercializada, es decir, cuando emerge fuera del ámbito del
proyecto y pasa a manos del consumidor inmediato.
Cuando se inician las operaciones normales del proyecto se acumula cierta

cantidad de recursos que fluyen a través del proceso productivo, llegando a
constituirse una situación de equilibrio cuando la cantidad de recursos
acumulados se hace permanente siendo constantemente alimentada por nuevos
recursos que van ingresando y drenada por productos que emergen con igual
continuidad.
Ninguno de dichos recursos permanece estático: cada unidad penetra por un

extremo, discurre a lo largo del proceso productivo y emerge por el otro extremo
convertido en producto; ninguna unidad se detiene mucho tiempo en el camino.
Algo similar ocurre con los recursos circulantes necesarios para la operación del
proyecto; a esos recursos, cuya magnitud se mantiene constante durante la
operación normal, en un equilibrio dinámico en el que sus componentes se
renuevan constantemente, se le denomina capital de trabajo,
Contablemente el capital de trabajo es la diferencia entre los activos corrientes

y los pasivos corrientes, y esta constituido por 3 diferentes clases de recursos:
• Efectivo y equivalente de Efectivo

• Inventarios
• Anticipo a proveedores y cuentas por cobrar
7.2.1 Efectivo y Equivalente de Efectivo
Se refiere al efectivo o caja mínima que debe mantenerse en la empresa o

en cuenta corriente y que permite cubrir los desembolsos corrientes como lo
de insumos, mano de obra y servicios durante 90 días (tiempo mínimo de
cobertura), Costo en que es el
tiempo en Concepto que se
Soles
estima para producir las
hojuelas y en que se generarían ingresos.
Son los recursos disponibles, es decir, aquellos recursos financieros que se

mantienen, ya sea dentro del ambiente físico del proyecto o de su control
inmediato. Tales en caso de pago de planillas, pago de servicios, pago de
intereses, gastos generales y de promoción.
7.2.2 Inventarios
Representa el valor en existencias de materias primas, insumos y productos

terminados en almacén, es decir aquellos recursos reales del activo corriente. No
se considera inventarios de productos terminados porque en el proyecto se
asume que se vende todo lo que se produce.
7.2.3 Anticipo a proveedores y cuentas por cobrar
Son los recursos exigibles, es decir aquellos recursos financieros transferidos

temporalmente a terceros, por necesidades propias de la operación normal del
resultado del proyecto. Para efecto del estudio no se considerará puesto que la
compra de la materia prima e insumos se realizará en efectivo.
El cuadro resume la inversión total necesaria que se estima para implementar la

empresa y el proyecto.
Equipo de producción 31,550.00
Equipo de oficinas y ventas 5,500.00
Terreno y obra civil 104,171.85
Activo diferido 15,000.00

subtotal 156,221.85
5% de imprevistos 7,811.09
Total 164,032.94
7.3
Calendario de Inversiones
Con el objeto de maximizar la eficacia en la asignación de recursos para la

realización de las inversiones, conviene identificar claramente el momento
durante el cual cada parte de la inversión ha de realizarse de modo que no se
inmovilice recursos mayores a los que realmente son necesarios durante cada
uno de dichos periodos. (Carbajal, 1992)
Esto conduce a la necesidad de preparar un calendario de inversiones, en el

cual se indica por una parte la estructura de dichas inversiones y por otra
parte, las fechas o periodos durante los cuales cada uno de sus partes se
ejecutará en un cuadro de doble entrada, es decir, de tipo matricial de modo
que cada una de las cifras que constituyen el contenido del cuadro
corresponde a un periodo y a un componente de la inversión.
El calendario de inversiones para la ejecución del proyecto, considera los

desembolsos de inversión necesarios para el desarrollo de la etapa pre-operativa.
Este calendario se establece sobre la base de la inversión total para el
proyecto Para el cronograma de inversiones se ha considerado un tiempo de
6 meses ya que éste es el tiempo en el que la obra civil se terminaría
por completo.
INVERSIONES 2013-2014
CONCEPTO dic-13 ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14
Saldo anterior (A=Dn-1) 164,032.94 138,198.57 108,458.65 64,099.28 20,834.36
Financiamiento propio 49,209.88
Financiamiento externo 114,823.06
Total de fuentes(B) 164,032.94 164,032.94 138,198.57 108,458.65 64,099.28 20,834.36
Aplicaciones (C)
Activos diferidos 5,000.00 5,000.00 5,000.00
Terreno y obra civil 20,834.37 20,834.37 20,834.37 20,834.37 20,834.37
Equipo de producción y
18,525.00 18,525.00
de oficina
Imprevistos 3,905.55 3,905.55
Total usos 25,834.37 29,739.92 44,359.37 43,264.92 20,834.37
Saldo al final del mes

164,032.94 138,198.57 108,458.65 64,099.28 20,834.36 -
(D=B-C)
CAPITULO 8
Financiamiento
Para el presente proyecto se buscará el 70% de financiamiento por intermedio
de la Financiera Caja Cusco a través del programa de financiamiento CREDITO
PYME que apoyan a la pequeña y mediana empresa. El 30% restante de la
inversión será a través de los aportes de los accionistas.
Como se indicó, CREDITO PYME es un programa de financiamiento de apoyo

a la pequeña y mediana empresa dirigido a personas naturales y jurídicas con
proyectos rentables, viables, técnica, ambiental y financieramente. El
destino de los fondos es para activo fijo, reposición de inversiones de proyectos
en implementación (realizado con una antigüedad no mayor de 360 días
calendario, contados a partir de la fecha de presentación de la solicitud del
intermediario financiero a COFIDE), capital de trabajo, servicios técnico –
gerenciales y exportación de bienes de capital.
Este programa cubre hasta el 100% del costo del proyecto y está sujeto a una
tasa de interés fijada por el intermediario financiero.
8.2 Estructura Capital / Deuda
Para financiar el proyecto se puede recurrir al aporte de capital propio (socios,

inversionistas), al préstamo de fuentes internas o externas, a la emisión de
fuentes internas o externas, a la emisión de bonos, reacciones preferentes, entre
otros., o empleando una combinación de estas formas. Sin embargo, en el
presente proyecto se regirá al modelo tradicional de financiamiento de
proyectos que consiste en una combinación de capital propio o capital social y
préstamos de terceros.
La estructura deuda / capital es la relación que existe entre el aporte propio de la

empresa y el capital de préstamo que se utilizará para el proyecto, según se
presenta a continuación:
• Capital: 49,209.88, que corresponde al 30% de la inversión total.

• Deuda: 114,823.06, que corresponde al 70% de la inversión total.
8.2.1 Esquema Financiero
La estructura financiera del proyecto es la composición de los recursos que

utiliza según su proveniencia y oportunidad de ingreso. Su análisis permite
hacer juicios acerca de la capacidad del proyecto para hacer frente a sus
compromisos.
El esquema financiero para el estudio es como sigue:
• Línea de Crédito : 114,823.06

• Inversionistas : 49,209.88
• Forma de Pago : Desembolso
• Plazo : 10 años
• Costo Préstamo : 7 % anual
• Costo de Capital Propio : 37.85 % anual
• Costo Ponderado de Capital : 16.25%
8.2.2 Relación deuda / patrimonio
La relación deuda / patrimonio es la relación que existe entre los préstamos de

COFIDE (deuda) con los aportes del capital de los accionistas (Patrimonio), se
va modificando con el servicio a la deuda y consecuentemente el costo
ponderado de capital (Kc) que inicialmente para el proyecto se ha previsto de
16.25%
La decisión de invertir en un proyecto convirtiéndose en un accionista de una

empresa implica un riesgo, que es distinto de un proyecto a otro y depende de la
confiabilidad de los presupuestos de los estudios de pre-inversión.
Consecuentemente, cuanto mayor es la deuda, mayor el número de puntos
extras que exigirá en el cálculo del Valor Actual Neto (VAN).
En el proyecto, la relación deuda / patrimonio es de 2.33, es decir, que se

realiza un préstamo de 2.33 por cada nuevo sol que aportan los inversionistas y
es calculada a partir de:
• Deuda : 114,823.06, que corresponde al 70% de la inversión
total
• Patrimonio : 49,209.88, que corresponde al 30% de la inversión
total.
8.3 Fuentes de Recursos Financieros
Las fuentes son los orígenes de los que provienen los recursos necesarios para
el proyecto.
Los recursos financieros son los instrumentos de pago convencionalmente

utilizados como expresión o representación simbólica del valor de los recursos
adquiridos o vendidos. El dinero es el más abundante y difundido pero entran
también en esta categoría los cheques, órdenes de pago, letras bancarias,
pagarés, títulos y valores al portador y compromisos de pago en general,
inclusive verbales, o de géneros distintos al documento impreso que
usualmente se asocia con el concepto de recurso financiero.
Las fuentes pueden ser:
• Internas, las cuales son las actividades u operaciones en las que el

proyecto genera recursos que el mismo utiliza.
• Externas, las cuales son las actividades u operaciones en las que entes
diferentes al proyecto generan recursos que éste utiliza.
La fuente original de financiación interna del proyecto son los ingresos que
genera, tanto por la venta de los bienes y/o servicios específicos a cuya
producción está destinado, como de equipos depreciados u otros bienes que
por diversas circunstancias se venda durante su vida útil. Sin embargo, para el
análisis de su estructura financiera, con frecuencia se prefiere no considerar
como fuente interna la totalidad de los ingresos sino solo su venta neta al
mismo tiempo que se deja de considerar como usos los
costos de operaciones e intereses y se incorpora como fuente las
depreciaciones.
Las fuentes externas se dividen en: aportes de capital y préstamos.
8.3.1 Aportes de Capital
Los aportes de capital son las contribuciones de recursos reales y financieros

efectuadas por personas naturales o jurídicas a favor del proyecto, a cambio del
derecho sobre una parte proporcional de la propiedad, excedentes generados y
gestión del mismo.
El grado de derecho sobre los tres aspectos mencionados puede ser diferente
según el tipo de aporte efectuado. En general, los derechos adquiridos por
medio de estos aportes se denominan acciones, las que en el Perú solo pueden
ser nominativas, legalmente.
Dentro de la estructura de la inversión, el capital será el que proviene de los

aportes de los inversionistas, los cuales pueden ser nacionales o extranjeros.
8.3.1.1 Elección de la modalidad empresarial
Para el presente proyecto se ha considerado que el tipo de sociedad mercantil

más adecuado para la empresa es la sociedad anónima (S.A.). Esta clase de
sociedad mercantil se caracteriza porque su capital está dividido en partes
iguales denominadas acciones; los socios conocidos como accionistas tienen
responsabilidad limitada en el monto de sus aportes, es decir, que no responden
personalmente por las deudas de la empresa.
La ley general de sociedades establece que para constituirse una sociedad

anónima debe tener necesariamente suscrito la integridad de su capital
autorizado y pagado por lo menos en una cuarta parte. La escritura de
constitución de una sociedad anónima debe expresar una serie de requisitos
entre los cuales se menciona a la forma como se suscribe y se paga el capital
social y además deberá contener el estatuto el cual regirá la sociedad anónima.
Si es necesario conseguir fondos adicionales, la empresa emitirá acciones y las

ofertará en la Bolsa de Valores respetando el derecho de prioridad que tienen
en los socios iniciales, para llevar a cabo estos lineamientos la empresa se
constituirá como Sociedad Anónima Cerrada (SAC).
En este estudio, se buscará un equilibrio entre los préstamos a largo plazo y el

capital social. Cuanto mayor sea la proporción de capital social, menor será el
ingreso por unidad accionaria, ya que los dividendos deberán distribuirse entre
un mayor número de unidades. Cuanto mayor sea la proporción de
financiamiento mediante préstamos, mayor serán las obligaciones por concepto
de intereses.
8.3.2 Préstamos, Fuentes, Características
Los préstamos pueden asumir diversas formas, entre ellas se tiene:
• Bonos, los cuales son obligaciones registradas en documentos que dan

derecho a percibir periódicamente intereses sobre el valor adquirido y al cabo
de un plazo determinado, recuperar dicho valor contra la devolución de los
bonos.
• Acciobonos, los cuales constituyen una forma de préstamo creada para
efectos de la financiación de empresas de propiedad social y tal como
los define la ley correspondiente, son valores “de renta variable y de plazo
indefinido” que “no otorgan a su titular derecho alguno a la gestión ni a la
propiedad de la empresa”
• Contratos de préstamos, los cuales pueden ser corto, mediano y largo plazo.
Aún cuando no existen límites precisos universalmente para los
periodos correspondientes a unos y otros, generalmente se admiten que los
préstamos pagaderos en menos de dos años son de corto plazo, hasta en cinco
años de mediano plazo, y de largo plazo los de periodos mayores.
8.3.2.1 Fondos y Líneas de Crédito
Para el proyecto el monto del préstamo asciende a 114,823.06 que corresponde

al 70% de la inversión total, cuyo monto es de 164,032.94 nuevos soles,
con la tasa de interés del 7% en promedio anual. El plazo de financiamiento se
ha considerado de 10 años
Como se indicó, se gestionará un préstamo para capital fijo y capital de trabajo,
que se estima que cubrirá el 70% de la inversión total.
Como información adicional, la línea de crédito a gestionar es con CREDITO

PYME, que la canaliza COFIDE a través de una Financiera. Los fondos
provienen del Banco Interamericano de Desarrollo.
8.4 Plan de Amortizaciones
Los pagos periódicos efectuados por el prestatario generalmente se componen

de dos partes: amortización e intereses. El periodo convenido para el
reembolso del préstamo se denomina plazo de amortización.
Para el proyecto, el plan de amortizaciones se realiza por medio de anualidades

decrecientes, compuestas por una amortización constante e igual al cociente
que resulta de dividir el monto total del préstamo entre el número de años del
periodo de amortización; y por intereses decrecientes ya que estos
corresponden a una tasa constante aplicada a un saldo adeudado que
disminuye año a año. El cuadro siguiente representa esta modalidad.
Cronograma de Aportaciones y Desembolso
Monto del Préstamo 114,823.06

Tasa de Interés 7%
Duración del Crédito 10 Cuotas
Su Pago Anual es : 16,348.22
El Interés Total es : 48,659.15
PERÍODO CUOTA INTERÉS CAPITAL SALDO
1 16,348.22 8,037.61 8,310.61 106,512.45
2 16,348.22 7,455.87 8,892.35 97,620.10
3 16,348.22 6,833.41 9,514.81 88,105.29
4 16,348.22 6,167.37 10,180.85 77,924.44
5 16,348.22 5,454.71 10,893.51 67,030.93
6 16,348.22 4,692.17 11,656.06 55,374.88
7 16,348.22 3,876.24 12,471.98 42,902.90
8 16,348.22 3,003.20 13,345.02 29,557.88
9 16,348.22 2,069.05 14,279.17 15,278.71
10 16,348.22 1,069.51 15,278.71 .0
8.4.1 Palanqueo Financiero
Las instituciones nacionales e internacionales que proporcionan financiación

mediante préstamos exigen que los proyectos se formulen con bastante detalle
de modo que se destaquen adecuadamente todas sus consecuencias.
El palanqueo financiero de un proyecto se realiza mediante aportes de capital

de accionistas (patrimonio) complementados con el prestamos de un Banco o
Bancos Comerciales (deuda).
8.4.1.1. Costo de Capital
Se denomina costo del capital a la tasa de descuento que debe utilizarse para
actualizar los flujos de fondos de un proyecto. Corresponde a la rentabilidad que
el accionista le exigirá al proyecto por renunciar de un uso alternativo de esos
recursos en proyectos con niveles de riesgo similares.
Los recursos que el accionista destina al proyecto provienen de recursos propios

y de préstamos de terceros. El costo de utilizar los fondos propios corresponde
a su costo de oportunidad, es decir, lo que deja de ganar por no haber
invertido en otro proyecto alternativo de riesgo similar. El costo de los préstamos
de terceros corresponde al interés de los préstamos.
La tasa de costo de capital es el precio que se paga por los fondos requeridos
para financiar la inversión. Representa una medida de la rentabilidad mínima
que el accionista le exigirá al proyecto, según su riesgo, de manera tal que el
retorno esperado permita cubrir la totalidad de la inversión inicial, los egresos de
la operación, los intereses de la deuda y la rentabilidad que el accionista exige
a su propio capital invertido.
El costo de capital es el costo de oportunidad del inversionista de tener su

dinero ahorrado en el banco y el de arriesgarlo en un proyecto de
inversión. El costo de capital para el proyecto se ha calculado en 11.35%
8.4.1.2 Costo de Prestamos
El costo del préstamo es aquel que se paga por la línea de crédito otorgada,
en este caso, por un banco comercial canalizado por COFIDE. El costo del
préstamo para el proyecto es de 7 %. Se ha tomado la tasa pasiva máxima de
los bancos que ofrecen préstamos a través de COFIDE, esto con efectos de
otorgar mayor seguridad al proyecto.
8.4.1.3 Costo Ponderado de Capital
Se denomina costo ponderado del capital (Kc) al promedio de los costos

relativos de cada una de las fuentes de financiación y se calcula utilizando
la siguiente formula:
Kc= Kd * D + kp*P
(D+P)
Donde, kd es el costo de la deuda, D es el monto de la deuda, kp es el costo

del capital propio y P es el monto del patrimonio, con lo cual se obtiene:
Kc= 16.25%
8.4.2 Servicio de la Deuda
Tanto en los proyectos nuevos como en los proyectos de expansión hay que
decidir que modalidad se escoge para el servicio de la deuda.
Existen dos sistemas:

• Pagos periódicos con cuotas de amortización iguales
más cuotas de interés gradualmente decrecientes.
• Pagos periódicos con cuotas iguales y cuotas de
amortización e intereses decrecientes.
El primer sistema, que se empleará en este proyecto, es conveniente debido a

que el costo de financiación total es menor, pero el servicio de la deuda (pagos)
del segundo sistema es al principio más bajo que del primer sistema.
Desde el punto de vista de la entidad financiera, la modalidad de pagos

decrecientes puede ser más ventajosa porque implica mayor rapidez de
circulación del dinero y mayor disponibilidad de recursos financieros durante los
primeros días, para poder aplicarlos a otros prestamos
CAPITULO 9
Organizacion
y
Administracion
I. ASPECTOS ORGANIZACIONALES
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
ADMINISTRADOR
CONTABILIDAD
TESORERIA
RECURSOS ASESORIA LEGAL

HUMANOS
LOGISTICA RELACIONES
PÚBLICAS
PRODUCCION VENTAS
PROMOTORES
RESP. DE PRODUCCION
PERSONAL DE PLANTA
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)
PRESENTACIÓN
La filosofía de la empresa se orienta en ser una empresa distinta, con atención
preferencial personalizada orientada a brindarle valor agregado al cliente y con
personal altamente motivado y capacitado.
En ese sentido, para alcanzar los fines y objetivos, es necesario diseñar una
estructura organizacional y funcional que con precisión y claridad exponga las
responsabilidades, obligaciones, niveles de autoridad y de coordinación que deben
guardar todos los que integran la Empresa, con la finalidad que su colaboración,
esfuerzo y compromiso en el trabajo coadyuven a lograr esos propósitos y metas.
El resultado de esta labor, es el presente documento denominado Manual de
Organización y Funciones – MOF instrumento técnico normativo de gestión que
permitirá que los esfuerzos realizados sean eficientes.
Arequipa, Julio del 2013

CAPÍTULO I
ORGANOS DE DIRECCIÓN
9.1. JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
FUNCIONES
 Aprobar o desaprobar la gestión social, las cuentas el Balance General
del ejercicio económico.
 Determinar la forma de reparto de los beneficios sociales, tomando a
consideración la respuesta realizada por el consejo de administración.
 Disponer la aplicación de las unidades que hubiera.
 Elegir de manera clara a los miembros del directorio.
 Determinar la amortización de acciones, siempre y cuando se cuente
con utilidades disponibles para el pago dividendos.
 Fijar la remuneración del directorio.
 Tratar los demás asuntos que le sean propios, conforme a los estatutos
y sobre lo que corresponda a la Junta de Accionistas.
 Modificar el estatuto social de la empresa.
 Conocer y aprobar el balance general que ira acompañado del estado
de ganancias y perdidas y de los informes sobre los negocios sociales
que sean presentados por el gerente general.
9.2. DIRECTORIO
FUNCIONES
 Dirigir la administración de la empresa y supervisar el funcionamiento de la
gerencia general.
 Elegir a su presidente y vicepresidente.
 Reglamentar su propio funcionamiento.

 Aceptar la disminución de sus miembros y proveer las vacantes que se
introduzcan en los casos previstos por Ley.
 Elegir y renovar al Gerente General, como también nombrar y promover a las
funciones que ocupa alguna gerencia o jefatura, determinando sus
obligaciones y remuneraciones.
 Ejercer las demás atribuciones asignadas por ley
9.3. GERENCIA GENERAL
OBJETIVO:
Planificar, dirigir, organizar y controlar el desempeño de la organización
en todo su conjunto para la consecución de las estrategias, planes y metas
trazadas.
ALCANCE:
Tiene el siguiente alcance:
-Cargo : Gerente
-Reporta a : N/A.
-Supervisa a : Todos los jefes de Área.
PERFIL DEL PUESTO
Educación.
Profesional en Administración de Empresas.
Formación y Habilidad
 Creatividad e innovación para generar ideas nuevas o utilizar la
experiencia en situaciones nuevas, y mejorar las herramientas y
métodos ya existentes.
 Capacidad para toma de decisiones efectivas para la organización

 Responsabilidad, compromiso y disciplina
 Eficaces relaciones públicas y humanas.
 Habilidad para comunicarse abierta y espontáneamente con su
grupo permitiendo que toda la información sea conocida en el
momento de trabajar en un proyecto.
 Liderazgo, respeto y trato amable con las personas a su cargo.
 Capacidad para delegar funciones.
 Creatividad e Innovación para generar nueva ideas y brindar
nuevas alternativas para la mejora de la organización.
 Capacidad para resolver situaciones de conflicto objetivamente.
Experiencia.
Experiencia en trabajos similares.
RESPONSABILIDADES
 Representar a la empresa ante cualquier entidad pública o privada.
 Planificar, organizar, dirigir y coordinar todas las actividades de la
empresa.
 Analizar y coordinar alternativas de solución a las necesidades de los
recursos y materiales.
 Cumplir con otras funciones, dispositivos vigentes y los estatutos de
la empresa.
 Promover normas y aplicar métodos y procedimientos de carácter
interno para administrar el personal, los recursos financieros y
materiales de la empresa.
 Seleccionar personal idóneo para cada área.
 Supervisión de todo el personal que labora a su cargo.

 Supervisar y cuidar el manejo correcto de los bienes y valores de la
empresa.
 Fijar el mercado meta al que se orienta nuestro producto.
 Definir los canales de comercialización.
 Captación de clientes para nuestros productos.
 Atender quejas y reclamos de los clientes.
 Establecer un óptimo sistema de fijación de precios para lograr un
aceptable margen de ganancias.
 Supervisar el desempeño del personal que labora a su cargo.
 Desarrollo de nuevas técnicas y procedimientos.
 Hacer cumplir todas las normas de la empresa.

CAPÍTULO II
ORGANOS DE APOYO
9.4. ASESORIA CONTABLE Y FINANCIERA
OBJETIVO DEL PUESTO:
Suministrar información razonada, con base en registros técnicos, de las
operaciones realizadas por la empresa.
ALCANCE
Tiene el siguiente alcance:
-Cargo : Contador
-Reporta a : Gerencia General
PERFIL DEL PUESTO
a. Educación.
Contador Público Colegiado.
b. Formación y Habilidad.
 Capacidad para diseñar y administrar sistemas de información
administrativo-contable.
 Capacidad para evaluar y tomar decisiones en el ámbito de las
finanzas corporativas.
 Clasificar operaciones registradas como medio para obtener
objetivos propuestos.
 Capacidad de interpretar los resultados con el fin de dar
información detallada y razonada.
 Capacidad para la solución conflictos y problemas de control y
judiciales en el área de su competencia apoyando de esta manera
en la administración de justicia del poder judicial.
 Manejo de entorno Windows e Internet.
c. Experiencia.
Experiencia en trabajos similares.
RESPONSABILIDADES
 Planifica, organiza, ejecuta, controla y evalúa las actividades de la
empresa y el proceso financiero.
 Asesora y determina la carga tributaria empresarial; ayudando
para que el empresario asuma y pague el tributo que con justicia le
corresponde pagar a SUNAT.
 Respalda las transacciones económicas y financieras de la empresa
dando conformidad de acuerdo a las leyes y normas internas para
orientar al usuario de la situación financiera de su empresa e
informa para la toma de decisiones.
 Verifica la conformidad de los estados financiero de la empresa y
evalúa la eficiencia y economía administrativa, así como la real
situación económica financiera de las mismas.
 Instalación, manejo y evaluación de sistemas contables, para la
renovación constante de la tecnología y logro de mayor eficiencia
del uso de los sistemas contables.

 Valorizar y controlar los inventarios de la empresa.
 Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier
anomalía.
 Promociona el Sistema de Calidad en su área.
CAPÍTULO III
ORGANOS DE LINEA
9.5. AREA DE MERCADOTECNIA E IMAGEN CORPORATIVA
FUNCIONES GENERALES:
 Planear, organizar y dirigir el análisis del mercado, observar y conversar
con nuestros clientes, realizar encuestas, recolectar y evaluar sus gustos y
preferencias.
 Análisis de la competencia. Determinar las estrategias y fijar precios
(descuentos, comisiones y condiciones de venta)
 Planeación del marketing. Analizar el entorno (el mercado y la
competencia), la situación interna (capacidad y los recursos), establecer
los objetivos del marketing, diseñar planes de acción.
 Diseño de las estrategias de marketing para el producto, para el precio,
para la plaza y para la promoción.
 Implementar las estrategias de marketing con planes de acción
previamente establecidos.
 Asignar los responsables de las tareas, a coordinar las actividades, y a
dirigir la ejecución de las estrategias.
 Control y evaluación de las estrategias de marketing se estén
implementando tal como se especifican en los planes de acción, así como

del buen desempeño individual y grupal de los encargados de su
ejecución.
Línea de Autoridad y Responsabilidad:
 Tiene mando directo para tomar decisiones en la división de
Mercadotecnia.
Requisitos Para El Puesto
 El Jefe de Marketing debe de ser un profesional con titulo Universitario en
temas del área o afines.
 Experiencia mínima de 2 años en puestos similares (opcional).
 Capacidad para trabajar en equipo y relacionarse con público.
 Debe poseer las siguientes habilidades:
- Planificación.
- Responsabilidad.
- Capacidad para interrelacionar en grupo.
- Creatividad
9.6. ÁREA DE PRODUCCION
FUNCIONES GENERALES
 Planificar, organizar y supervisar las funciones de los órganos a su
cargo.
 Planificar, organizar y controlar lo necesario para obtener máximos
resultados en la producción de servicios.

 Evaluar, administrar y controlar el potencial humano del área para la
optimización de la producción de servicios.
 Establecer normas de control en el proceso de producción de servicios.
 Verificar el uso adecuado de las materias primas.
 Organizar, dirigir y controlar las diferentes etapas del proceso de
producción de servicios.
REQUISITOS PARA EL PUESTO
 Haber recibido capacitación en temas de Dirección e Inteligencia
emocional.
 Experiencia mínima en puestos similares.
- Análisis
- Planificación
- Responsabilidad
- Comunicación efectiva
9.7. ÁREA DE SOPORTE LOGISTICO
FUNCIONES GENERALES
 Organizar, dirigir y controlar la recepción, clasificación, y distribución
de la materia prima para la producción de servicios. .
 Verificar los inventarios periódicamente de acuerdo al registro y
control de activos fijos y bienes de la empresa.

 Determinar las necesidades mínimas de stock y asegurar el stock
mínimo.
 Llevar los registros auxiliares de control de activos fijos y de los bienes
de almacén.
 Formular la solicitud de cotizaciones, creando un cuadro comparativo
del mercado de oferta, para ser analizado antes de se aprobada la
orden de compra.
 Formular la orden de compra.
 El Jefe de Soporte de Logístico deberá de ser un profesional con titulo
Universitario y/o Diplomados en temas del área o afines.
 Experiencia mínima de 2 años en puestos similares (opcional).
 Haber recibido capacitación en temas de administración inventarios y
de almacenes.
- Planificación.
- Responsabilidad.
- Capacidad para interrelacionar en grupo.
- Creatividad
9.8. AREA DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIONES GENERALES
 Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades técnicas,
administrativas, de relaciones y bienestar del área de Gestión de Talento

Humano, a fin de mantener un clima organizacional armonioso y una
fuerza laboral altamente eficiente y competitiva.
 Establecer el procedimiento y metodología de trabajo para el
reclutamiento, selección, capacitación, alta e inducción de personal, de
tal forma que permitan alcanzar los objetivos y metas de la empresa.
 Organizar el proceso de reclutamiento y selección de personal de
acuerdo al perfil definido para cada puesto, haciendo verificación de los
datos personales de cada postulante.
 Evaluar índices tales como rotación, disciplina entre otros.
 Diseñar políticas para la mejora del clima organizacional, así como de
reforzamiento de la conducta.
 Coordinar políticas de capacitación y desarrollo de los recursos
humanos de la empresa, estableciendo estándares de instrucción de
acuerdo al perfil de puesto.
 Velar por el bienestar del personal y organizar actividades orientadas a
la integración, identificación y motivación de los empleados de tal forma
de lograr compromiso con la empresa.
 Planear, organizar y dirigir diversos programas y prácticas de recursos
humanos, que permitan mantener y reforzar la cultura organizacional de
la empresa, orientando al desarrollo personal, profesional y familiar del
personal.
 Promueve una cultura, clima y calidad de vida laboral armoniosa y
significativa para la institución y el personal.

 El Jefe de Gestión de Talento Humano deberá de ser un profesional con
titulo universitario y/o Diplomado en Recursos Humanos.
 Haber recibido capacitación en temas de Liderazgo, Computación o
Inteligencia emocional.
 Experiencia mínima en puestos similares.
- Análisis
- Planificación
- Responsabilidad
- Comunicación efectiva
- Capacidad para la toma de decisiones
- Capacidad para dirigir y motivar al grupo
- Facilidad para interrelacionar en grupo
- Trabajo en equipo
CAPITULO 10
Constitución
de la
Empresa
LA MINUTA DE CONSTITUCIÓN
SEÑOR NOTARIO:
SIRVASE EXTENDER EN SU REGISTRO DE ESCRITURAS PÚBLICAS, UNA
CONSTITUCION SIMULTÁNEA DE SOCIEDAD ANONIMA, QUE OTORGAN:
 ARNICA CHILLITUPA KEILA ARELI, nacionalidad peruana, ocupación
estudiante universitaria, con DNI. Nº 42020202, Domiciliado en Av. San
Martin 400, Socabaya, Estado Civil soltera.
 ROJAS ASTO SANDRA KARINA, nacionalidad peruano, ocupación estudiante
universitario, con DNI. Nº 43502535, domiciliado en UPIS Paisajista Mz U
Lote 5 del distrito de Hunter, Estado Civil Soltera.
En los términos y condiciones siguientes:
PRIMERO.- por el presente instrumento, los convenientes deciden conformar una
sociedad anónima con la denominación de: “QATARI S.A.” con capital, domicilio,
objetivos y demás que se estipulan en los estatutos.
SEGUNDO.-El capital social inicial es de: 49,209.88 s/. que estarán representados
por 492.0988 acciones nominativas de 100 (cien nuevos soles) cada una ,
todas con derecho a voto y representación legal , íntegramente suscritas y pagadas
de la siguiente forma:
 Arnica Chillitupa Keila Areli; suscribe 246.049 acciones y paga 24,604.94 en
dinero en efectivo es decir el 50.0% del capital social.
 Rojas Asto Sandra Karina: suscribe 246.049 acciones y paga 24,604.94 en
dinero en efectivo es decir el 50.0% del capital social.
 El capital social se encuentra totalmente suscrito y pagado.
TERCERO.- Los otorgantes declaran que los bienes muebles aportados a la sociedad
son los que a continuación se detalla y que el criterio adoptado para la valorización,
en cada caso, es el que se indica:
Srta. ARNICA CHILLITUPA KEILA ARELI, aporta:

1.- Vehiculo Valor De Mercado S/. 7500.00
SUB TOTAL S/. 7500.00
Srta. ROJAS ASTO SANDRA KARINA, aporta:
1.- Maquinaria Valor De Mercado S/. 12000.00

2.- Terreno Valor De Mercado S/. 9000.00
SUB TOTAL S/. 21000.00

CUARTO.- la sociedad se regirá por el siguiente estatuto:
TITULO PRIMERO
DENOMINACIÓN, OBJETO, DOMICILIO Y DURACIÓN
DENOMINACIÓN
ARTICULO PRIMERO.- LA SOCIEDAD SE DENOMINA “QATARI” SOCIEDAD ANONIMA,
PUDIENDO UTILIZAR LA ABREVIATURA S.A.
OBJETO SOCIAL
ARTICULO SEGUNDO.- El objeto de la sociedad es dedicarse a la elaboración y
fabricación y comercialización de productos alimenticios en base de aceitunas
denominada “Crema de Aceituna”
Asimismo, la sociedad podrá ejercer actividades directamente relacionadas, afines o
conexas a la actividad empresarial descrita en el párrafo anterior. De igual forma se
entienden incluidos en el objeto social los actos que tengan como finalidad ejercer los
derechos o cumplir las obligaciones, legal o convencionalmente derivados de la
existencia y actividad de la sociedad.
DOMICILIO SOCIAL
ARTICULO TERCERO.-La sociedad señala su domicilio en la ciudad de Arequipa, sin
embargo, podrá establecer sucursales, agencias, filiales o representantes en
cualquier lugar del país o del extranjero.
DURACIÓN
ARTÍCULO CUARTO.- El plazo de duración de la sociedad es por tiempo
indeterminado, dando por inicio sus actividades a partir de la fecha de la escritura
pública que origine la Minuta.
TÍTULO SEGUNDO
CAPITAL SOCIAL Y ACCIONES
CAPITAL SOCIAL Y ACCIONES:
ARTICULO QUINTO.- el monto del capital social es de S/. 49,209.88 (cuarenta y
nueve mil doscientos nueve 88/100 nuevos soles) representado por 492.0988
acciones nominativas de un valor nominal de s/ 100,00 (cincuenta y 00/100 nuevos
soles) cada una.
CERTIFICADOS DE ACCIONES:
ARTÍCULO SEXTO.- Las acciones emitidas se representan mediante certificados
definitivos o provisionales, los mismos que se emitirán con los requisitos que exige el
Artículo 100 de la Ley General de Sociedades.
Los certificados definitivos y provisionales de acciones constarán en documentos
talonados, que deberán estar numerados en forma correlativa. Cada certificado
podrá representar una o más acciones de un mismo accionista.
La titularidad de una acción implica de pleno derecho la sumisión de su titular al
presente estatuto y a las decisiones de la Junta General de Accionistas, dejándose a
salvo el derecho de impugnación conforme a Ley.
Cada acción da derecho a un voto en las Juntas Generales de Accionistas, salvo el caso
de elección del directorio en el que da derecho a tantos votos como directores deban
elegirse, de acuerdo al artículo décimo sexto del presente estatuto.
Las acciones son indivisibles y no pueden ser representadas sino por una sola
persona .En caso de copropiedad de acciones deberá designarse a un solo
representante para el ejercicio de los derechos respectivos. La responsabilidad de los
aportes será sin embargo solidaria entre todos los copropietarios frente a la
sociedad.
La sociedad reputará propietario a quien aparezca como tal en el Libro de matrícula
de Acciones. En todo caso de transferencia de acciones, la sociedad recogerá el titulo
anterior, lo anulará y emitirá un nuevo título a favor del propietario.
Todo tenedor de acciones por el solo hecho de poseerlas, manifiesta su total sujeción
a las disposiciones del estatuto y los acuerdos de las Juntas Generales de Accionistas,
sin perjuicio de los derechos de impugnación o separación en los casos que ésta
conceda.
DERECHO DE INFORMACIÓN DE LOS ACCIONISTAS:
ARTICULO SETIMO.-Los accionistas podrán ejercer, sin que medie a convocatoria de
Junta General, su derecho de información fuera de junta. Dicho derecho deberá
regularse conforme al artículo 253 de la Ley General de Sociedades.
SUPRESIÓN DEL DERECHO DE ADQUISICIÓN PREFENTE:

ARTÍCULO OCTAVO.-En caso de aumento de capital por nuevos aportes queda
suprimido el derecho de Adquisición preferente de los accionistas, siempre y cuando
se cumplan los siguientes requisitos:
a) Que el acuerdo haya sido adoptado en la forma prevista en el artículo 257 de la
Ley General de Sociedades, y que además cuenta con el voto de no menos del 40%
suscritas con derecho de voto; y,
b) Que el aumento de capital no esté destinado a mejorar la posición accionaria de
alguno de los accionistas.
DERECHO DE SEPARACIÓN DE LOS ACCIONISTAS:
ARTICULO DECIMO.- Queda a salvo el derecho de separación de los accionistas en
caso de que la sociedad acuerde excluir sus acciones u obligaciones del Registro
Público del Mercado de Valores dicha separación deberá tramitarse de acuerdo en lo
previsto en el artículo 262 de la Ley General de Sociedades
TITULO TERCERO
ORGANOS DE LA SOCIEDAD
ORGANOS DE LA SOCIEDAD:
ARTICULO DECIMO PRIMERO.-La sociedad que se constituye tiene los siguientes
órganos:
A) Junta General de Accionistas.
B) El Directorio.
C) La Gerencia.
TITULO CUARTO
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
COMPOSICIÓN DE LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS:
ARTICULO DECIMO SEGUNDO.-La junta general está compuesta por todos los
accionistas que representa la universalidad de la misma.
Es la suprema autoridad de la sociedad y sus decisiones tomadas de acuerdo con los
requisitos establecidos por el estatuto y la Ley General de Sociedades, son
obligatorias para todos los accionistas, aun para aquellos que hayan votado en contra
o estuviesen ausentes, sin perjuicio de los derechos que la ley les conceda.
DOMICILIO, CONVOCATORIA, QUÓRUM, Y VOTACIONES DE LA JUNTA GENERAL:
ARTICULO DECIMO TERCERO.-Las juntas generales se celebrarán en el domicilio
social. Podrá en todo caso reunirse la junta general y adoptar acuerdos válidamente
en un lugar distinto, siempre que se encuentren presentes o representadas la
totalidad de las acciones suscritas y con derecho a voto y se acuerde por unanimidad
instalar la junta y los asuntos a tratar en la reunión, de lo que se dejará constancia en
el acta respectiva.
Las juntas generales serán convocadas por el directorio. Los requisitos de
convocatoria, quórum, adopción de acuerdos y todo lo relativo a ellas se regirá por
los artículos 255, 256, 257,258 y demás disposiciones pertinente de la Ley general de
Sociedades.
Las juntas generales estarán presididas por el presidente del directorio y como
secretario actuará el gerente general. En defecto de estas personas, intervendrán
quienes designe la junta entre los concurrentes.
FECHA DE CELEBRACION DE LA JUNTA OBLIGATORIA ANUAL:
ARTICULO DECIMO CUARTO.-la junta obligatoria anual se efectuará en el primer
trimestre de cada año, en la fecha, hora y lugar que designe el directorio.
TITULO QUINTO
DIRECTORIO
EL DIRECTORIO:
ARTICULO DECIMO QUINTO.- El directorio es el órgano de representación legal y
gestión de la sociedad.
Está compuesto por cinco miembros elegidos para un periodo de tres años por la
junta general de accionistas.
El cargo de director es personal , sin embargo, podrán ser representados por quienes
éstos designen. Para tal efecto, los representantes deberán presentar con
anterioridad al inicio de la sesión de directorio, la escritura pública donde conste el
poder otorgado, el mismo que deberá anexarse a la correspondiente acta.
No constituye requisito indispensable el ser accionista para ser nombrado como
director.
Los directores podrán ser reelegidos indefinidamente.
Queda expresamente establecido, en todo caso, que no obstante el vencimiento del
plazo para el cual fueron designados, las funciones de los directores se entenderán
prorrogadas hasta que se realice una nueva designación, continuando en el ejercicio
de sus cargos, con pleno goce de sus atribuciones, hasta ser definitivamente
reemplazados.
Rigen al efecto las disposiciones de los artículos 153 y siguientes de la Ley General de
Sociedades.
ELECCIÓN DEL DIRECTORIO:
ARTICULO DECIMO SEXTO.-el director será elegido con representación de la minoría.
Asimismo, para elegir el directorio, deberán seguirse las siguientes reglas:
a) Cada acción da derecho a tantos votos como directores deberán elegirse.
b) Cada accionista podrá acumular sus votos a favor de una sola persona o
distribuirla entre varios.
c) Serán elegidos como directores, los postulantes que alcancen las cinco mayores
votaciones.
d) En caso de empate deberán elegirse por sorteo.
DIRECTORES SUPLENTES:
ARTICULO DECIMO SETIMO.- En cada elección de dirección , deberán elegirse a cinco
directores suplentes, para los cuales también rige lo dispuesto en el artículo anterior
del presente estatuto.
QUÓRUM DEL DIRECTORIO:
ARTICULO DECIMO OCTAVO.- El quórum del directorio será la mitad mas uno de sus
miembros. Cada director tiene un voto.
El presidente dirime en caso de empate ejerciendo doble voto. Los acuerdos se
adoptaran por mayoría de votos de los directores concurrentes a la sesión.
ATRIBUCIONES DEL DIRECTORIO:
ARTICULO DECIMO NOVENO.- El directorio tiene las facultades de representación
legal y de gestión necesarias para la administración de la sociedad dentro de su
objeto social que señala el articulo172 de la Ley general de Sociedades,
exceptuándose aquellas que por ley estén reservadas para la junta general de
accionistas. Con sujeción a las normas legales y a las instrucciones de la junta general
de accionistas corresponde al directorio:
I. Aprobar el organigrama de las sociedad y sus modificaciones , crear los cargos
a que haya lugar , así como determinar las políticas y presupuestos de la
empresa , los cuales deben ser propuestos , conforme a los presentes estatutos
, por el gerente de la sociedad.
II. Designar dentro de sus miembros y siempre que los considere necesario, uno
o más delegados para que cumplan funciones especificas.
III. Autorizar al gerente de la sociedad, o a sus suplentes en cada caso para
celebrar los siguientes actos o contratos , cualesquiera fuese la cuantía de los
mismos:
a. Para ceder, traspasar o grabar, a cualquier titulo, marcas , patentes o
privilegios de los cuales la sociedad sea titular.
b. Realizar cualquier tipo de convenio sobre propiedad intelectual.
c. Enajenar o grabar establecimientos de comercio de propiedad de la
sociedad.
d. Aprobar rebajas, condonaciones, renuncias o transacciones de derechos
de la sociedad, bien sea en acuerdos dentro de los procesos judiciales o
arbítrales o fuera de ellos.
e. Autorizar la designación de apoderados judiciales y extrajudiciales
incluidos administradores de las sucursales.
f. Nombrar y remover libremente al representante legal y a sus suplentes,
darles instrucciones y designarles su remuneración.
TITULO SEXTO
LA GERENCIA
EL GERENTE:
ARTÍCULO VIGÉSIMO.- El gerente general es el ejecutor de todas las disposiciones del
directorio y tiene la representación jurídica, comercial y administrativa de la
sociedad.
La sociedad podrá contar con uno o más Gerentes.
El cargo de gerente es compatible con el de director.
En caso de ausencia ejercerá sus funciones el presidente de directorio.
ATRIBUCIONES DEL GERENTE GENERAL:
ARTÍCULO VIGÉSIMO PRIMERO.- constituyen las principales atribuciones del gerente
general:
a. Representar a la sociedad ante autoridades de todo tipo con las facultades
generales del mandato y las especiales que se refiere al Código civil Procesal.
b. Dirigir las operaciones de la sociedad.
c. Contratar y supervisar al personal subalterno y a los empleados que sean
necesarios.
d. Usar el sello de la sociedad, expedir la correspondencia epistolar y telegráfica,
cuidar que la Contabilidad este al día, inspeccionando libros, documentos y
operaciones así como el normal funcionamiento de la sociedad.
e. Dar cuenta al directorio cuando este se los solicite.
f. Cobrar las sumas que pudieran adeudarse a la sociedad.
g. Celebrar los contratos que sean necesarios.
h. Realizar cualquier otro tipo de contrato y asumir la responsabilidad ante este.
i. Arrendar y subarrendar pasiva o activamente muebles de pertenencia ala
sociedad.
j. Abrir, cerrar y operar las cuentas corrientes del dinero y fondo financiero de la
misma.
a. Girar, cobrar, endosar, descontar, y realizar todo tipo de operaciones
parecidas con respecto al los cheques en representación de la sociedad.
b. Representar a la sociedad como persona jurídica.
c. Elaborar planes reglamentos y someterlos a aprobación al directorio.
d. Ejecutar y hacer cumplir las resoluciones y los acuerdos tomados.
e. Controlar todo el debido funcionamiento de la organización.
f. Cumplir con los demás deberes que le impongan los presentes
estatutos.
TITULO SETIMO
MODIFICACIÓN DEL ESTATUTO, AUMENTO Y REDUCCIÓN DEL CAPITAL
MODIFICACIÓN DEL ESTATUTO.
ARTICULO VIGÉSIMO SEGUNDO.-La junta general podrá delegar en el directorio o la
gerencia la facultad de modificar el estatuto, bajo las condiciones expresamente
referidas a su delegación.
La modificación del estatuto y sus efectos se rigen por la Ley general de Sociedades.
AUMENTO DE CAPITAL:
ARTÍCULO VIGÉSIMO TERCERO.-puede aumentar el capital cuando:
a. Existan nuevos aportes.
b. Cuando se capitalicen créditos en contra de la sociedad.
c. Otros casos previstos por la ley.
REDUCCIÓN DEL CAPITAL.-
ARTICULO VIGÉSIMO CUARTO.-Obligatoriamente la sociedad tendrá que reducir su
capital cuando las perdidas hayan disminuido en más del cincuenta por ciento del
capital social y hubiese transcurrido un ejerció sin haberlo superado, salvo cuando se
cuente con reservas legales o de libre disposición o cuando se realicen nuevos
aportes de los accionistas que asuman dicha perdida.
TITULO OCTAVO
ESTADOS FINACIEROS Y DIVIDENDOS
PRESENTACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS:
ARTÍCULO VIGÉSIMO QUINTO.- El directorio deberá formular la memoria, los
estados financieros y la propuesta de aplicación de utilidades en caso de haberlas.
De estos documentos debe resultar con claridad y precisión, la situación económica y
financiera de sociedad, el estado de sus negocios y los resultados obtenidos en el
ejercicio vencido.
La presentación de los estados financieros deberá realizarse conforme a las
disposiciones legales vigentes y con los principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados.
RESERVA LEGAL:
ARTICULO VIGÉSIMO SEXTO.-Un mínimo del 10% de la utilidad distribuibles de cada
ejercicio, deberá ser destinado a una reserva legal hasta que se alcance un monto
igual a la quinta parte del capital social.
DIVIDENDOS:
ARTICULO VIGÉSIMO SETIMO.-para distribuir utilidades se tomaran las reglas
siguientes:
a. La distribución de utilidades solo podrá hacerse en merito a estados
financieros preparados al cierre de un periodo determinado o la fecha de
corte en circunstancias especiales que acuerde el directorio.
b. Solo podrá distribuirse dividendos en razón de utilidades obtenidas o de
reservas de libre disposición, y siempre que el patrimonio neto o sea
inferior al capital pagado.
c. Podrá distribuirse dividendos a cuenta, previa opinión favorable del
directorio.
d.
TITULO NOVENO
DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN
ARTICULO VIGÉSIMO OCTAVO.-La disolución y liquidación de la sociedad se
efectuara conforme a los artículos 407, 413 y siguientes del la Ley General de
Sociedades.
TITULO DECIMO
DISPOSICIONES VARIAS
ARTICULO VIGÉSIMO NOVENO.-Anualmente la sociedad deberá tener AUDITORIA
externa, conforme al artículo 260 de la Ley general de sociedades.
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
PRIMERA DISPOSICION TRANSITORIA:
Queda designado como gerente General de la sociedad el señor Hanco Apucusi, José
Luis, cuyos datos de identificación se encuentran registrados en la apertura de la
presenta minuta a quien se le confiere la facultades que otorga dicho estatuto para el
presente cargo.
SEGUNDA DISPOSICION TRANSITORIA.-
El primer directorio queda establecido por tres miembros y queda constituida de la
siguiente forma:
PRESIDENTE: ROJAS ASTO SANDRA KARINA DNI. Nº 42058428
DIRECTOR: ARNICA CHILLITUPA KEILA ARELI DNI. Nº 46020202
DISPOSICIONES FINALES
PRIMERA DISPOSICION FINAL.-En todo lo previsto por el presente estatuto deberá
regirse por la Ley General de Sociedades.
SEGUNDA DISPOSICION FINAL .- en caso de conflicto de intereses de capital en la
sociedad con un socio o con un grupo de accionistas estas deberán ser sometida a
arbitraje con experiencia en la materia.
El laudo del Tribunal Arbitral será inapelable y obligatoriamente acatado por las
partes.
Sírvase agregar señor Notario, lo que fuere de ley curse las partes respectivas al
registrode personas jurídicas.
Arequipa 15 de Julio del 2013.
----------------------------
DECLARACION JURADA DE RECEPCION DE BIENES
POR EL PRESENTE DOCUMENTO, YO KEILA ARNICA CHILLITUPA EN MI CALIDAD

DE GERENTE GENERAL DESIGNADO DE LA SOCIEDAD DENOMINADA QATARI S.A.
QUE SE CONSTITUYE, DECLARO BAJO JURAMENTO HABER RECIBIDO LOS BIENES
MUEBLES QUE APARECEN DETALLADOS Y VALORIZADOS EN LA CLAUSULA
TERCERA DEL PACTO SOCIAL QUE ANTECEDE.
AREQUIPA 15 JULIO DE 2013
---------------------------------------------
ARNICA CHILLITUPA KEILA
GERENTE GENERAL
DNI Nº 71624776
CAPITULO 11
Presupuesto
de Ingresos
Y Gastos
11.1 Ingresos
Los ingresos son los incrementos patrimoniales correspondientes a un período

dado, por las ventas realizadas una vez puesta en marcha el proyecto. Los costos
son los valores de los recursos reales o financieros utilizados para la producción
de un bien o la prestación de un servicio.
La implementación del proyecto está relacionada con el cronograma de

desembolso de las inversiones estimadas. En base a este programa se espera
implementar toda la organización necesaria para la ejecución del proyecto y el
personal para las operaciones de la empresa.
11.1.1 Determinación de los Precios de Venta
Como en el proyecto se pretende comercializar licor de café, se investigó el valor

de los precios de productos que serían la competencia, esos valores se
presentan en la tabla siguiente.
Precios de competencia de licor de café.

Marca Precio Contenido en
Khalua 15.00 ml. 750
Bailey’s 15.56 750
De los precios anteriores se obtuvo que el precio promedio por 750ml de licor de
café es de 15.28, sin embargo, este precio es para el consumidor final, se ha
estimado que el intermediario tendrá un 25% de ganancia sobre el precio del licor
de café, lo que significa que el precio aproximado para el intermediario será de
16.96. En este caso no se consideró necesario proyectar los precios ya que solo
interesa saber el precio al cual se está comercializando actualmente el licor de
café en Perú.
11.1.2 Presupuesto de Ingresos (10 años)
El presupuesto de ingresos se ha realizado considerando el valor anteriormente

indicado por cada botella de licor.
Los ingresos dentro de la vida útil del proyecto se ha elaborado de acuerdo con el
programa de producción presentado en los capítulos anteriores, así mismo dichos
cálculos asumen la venta del producto en su totalidad una vez producido.
Determinación de ingresos por venta.

Año Litros de Precio Ingreso
licor de de venta total anual
café (B) (C)=(A)*(B)
(A)
2014 59,841.51 8.25 493,692.42
2015 78,535.80 8.25 647,920.31
2016 100,333.36 8.25 827,750.18
2017 125,155.38 8.25 1032,531.84
2018 151,836.32 8.25 1252,649.60
2019 178,199.43 8.25 1470,145.26
2020 205,222.91 8.25 1693,088.97
2021 230,340.49 8.25 1900,309.04
2022 251,730.86 8.25 2076,779.60
2023 277,707.98 8.25 2291,090.84
11.2 Egresos
Se debe diferenciar el concepto de costos, gastos y los desembolsos.

Así tenemos que los costos son el resultado de evaluar, en término
monetarios, todos los recursos que se emplean para producir bienes y
servicios.
Los gastos son todos los pagos y obligaciones de pagos que tenga
que afrontar una empresa, de acuerdo con esto, los gastos son la
suma de todos los pagos al contado, al crédito y aumento de las
deudas. Y por último, un desembolso es una acción de pago y está
referido normalmente a un periodo de tiempo (Mordini, 1996)
Los gastos generados durante la vida útil de un proyecto se inician con la

inversión para la puesta en marcha del proyecto, proyectando el
estimado de desembolsos para la vida útil del referido proyecto.
11.2.1. Costos de producción
Presupuesto de costos de producción

En la siguiente tabla se presentan los conceptos que incluye el costo total anual de
producción.
Presupuesto de costos de producción.
Concepto Costo total anual

Materia prima 103,262.21
Envases y embalajes 169,555.12
Otros materiales 3,034.04
Consumo de energía 477.77
eléctrica
Consumo de agua 39.57
Mano de obra directa 1,800.00
Mano de obra indirecta 7,200.00
Mantenimiento 4,475.00
Control de calidad 3,120.00
Depreciación 28,104.37
Total 321,068.08
Presupuesto de gastos de administración
De acuerdo al organigrama general de la empresa, mostrado en el estudio técnico,

ésta contará con un Encargado General, Vendedor, un Jefe de operaciones, 4
operarios y un Bodeguero. Para poder obtener los sueldos según las prestaciones
que todo trabajador debe tener según el Código de Trabajo; al trabajador deben
tomar en cuenta los siguientes descuentos que se muestran a continuación.
Porcentajes de descuentos.
Aporte patronal Porcentaje
ISSS 7.50%
AFP 6.25%
Para los gastos de administración se consideró el salario del Encargado General y

Bodeguero únicamente.
Gastos de administración.
Plaza Encargado Bodeguero
General
Sueldo mensual 1,000.00 350.00
ISSS (7.5%) 75.00 62.50
Aporte patronal
AFP (6.25%) 26.25 21.88
Aguinaldo 330.00 115.00
Provisiones
Vacación 780.00 260.00
anuales
Indemnización 1,000.00 350.00
Sueldo mensual por empleado 862.50 301.88
Costo anual por empleado 10,350.00
3,622.50
Total de costo anual por
13,972.5
empleado
Además, del gasto de administración por sueldos, se establecieron los gastos de

oficina, los cuales incluyen papelería, lápices, plumas, facturas, café, CD´s,
borradores, grapas, etc. cuyo monto asciende a 2,000 anuales, esto convierte la
cantidad de gastos totales por administración de 15,972.50
Presupuesto de gastos de venta
Para este presupuesto, se consideró el gasto anual por el sueldo del vendedor, la
publicidad y el costo de combustible que se estima en 200 nuevos soles mensuales
que utilizará el vendedor de licor de café, el costo anual se presenta en la siguiente
tabla.
Gastos de venta.
Concepto Costo mensual Costo anual

Sueldo 258.75 3,105.00
Publicidad 400.00 4,800.00
Viáticos 220.00 2,640.00
Combustible 200.00 2,400.00
Total 12,945.00
Costo total de operación
En la siguiente tabla se muestra el costo total que tendrá la producción anual de

59,841.5 litros de licor de café, se debe tener presente que todas estas cifras se
determinaron en el período cero, es decir, antes de realizar la inversión.
Costo total de operación.
Concepto Costo Porcentaj

Costo de producción 321,068.08 e 92%
Costo de 15,972.50 5%
administración
Costo de ventas 12,945.00 4%
Total 349,985.58 100%
Costo unitario / litro 5.85
El costo unitario que se tendrá por cada litro de licor de café será de 5.85, y el
precio de venta será de 8.25. Por tanto, por cada litro vendido se tendrán 2.40 de
ganancia, esto representa un 40% sobre el precio de venta.
CAPITULO 12
Análisis
Económico
Financiero
12.1 Estados Financieros
Los estados financieros pueden llamarse estados globales o estados de propósito

general, puesto que muestran la posición financiera y los resultados de las
operaciones de todo el negocio al final del periodo contable anual o por un periodo
más corto.
La información global es histórica en su naturaleza y no puede utilizarse para fines de

un control detallado de los segmentos o fases individuales del negocio durante el ciclo
de operaciones. La gerencia necesita un número relativamente grande de informes
contable detallados o resumidos, o ambas cosas, que muestren la situación o la
actividad de las partes o segmentos del negocio. Estos informes contables internos para
la administración son preparados sobre una base diaria, semanal, quincenal, mensual,
trimestral, o con base en “cuando sean solicitados” 1
Los estados financieros se preparan con el fin de presentar una revisión periódica o
informe acerca del progreso de la administración y tratar sobre la situación de las
inversiones en el negocio y los resultados obtenidos durante el periodo que se estudia.
Reflejan una combinación de hechos registrados, convenciones contables y juicios

personales; y los juicios y convenciones aplicados les afectan en grado sustancial. Lo
adecuado de los juicios depende necesariamente de la competencia e integridad de los
que los formulan y de su adhesión a los principios y convenciones contables
generalmente aceptadas.
12.1.1 Estados de Pérdidas y Ganancias
Este cuadro es uno de los estados financieros indispensables en la elaboración de un

proyecto de inversión, y en el mismo se pueden distinguir dos partes:
• La estructura de costos e ingresos, que reproduce, sustancialmente todos

los costos e ingresos desarrollados anteriormente, con mayor o menor grado de
desagregación en unos u otros rubros, de acuerdo con las características propias de
cada proyecto.
En esta misma parte del cuadro se indica en la parte superior la estructura de ingresos.
La diferencia entre los ingresos totales y los costos totales constituye la denominada
renta neta, que se coloca en el último renglón de esta parte del cuadro.
• El destino de esta renta neta, o excedente o plusvalía
En los casos, en que la legislación vigente lo dispone, cierto porcentaje de la renta neta
se distribuye entre los trabajadores de la empresa; otra parte pasa a incrementar el
patrimonio de la comunidad laboral y otra parte aún se destina para fines de
investigación tecnológica.
Estado de Situaciones Financieras (Situación Inicial)
El estado de situaciones financieras inicial muestra la aportación neta que deberá

realizar los accionistas. A continuación se muestra el balance general inicial para la
empresa
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013

EMPRESA
EXPRESADO EN NUEVOS SOLES
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 2,659.93 Ctas por Pagar 9,568.01
Total Pasivo
21,260.22 Corriente
Inventarios 9,568.01
Ctas por Cobrar -
PASIVO NO
23,920.15
Total Activo Corriente CORRIENTE
Deuda Financiera 114,823.06
Total Pasivo no
ACTIVO NO CORRIENTE Corriente 114,823.06
Maquinaria y equipo Total Pasivo
52050.00 124,391.07
CAPITAL Y
104,171.85
Terreno PATRIMONIO
Depreciacion 28,104.37 Capital Social 83855.30
Total Activo No
Total Capital Social
Corriente 184326.22 83855.30
Total Pasivo y
Total Activo 208,246.37
Capital
208,246.37
12.1.3 Flujo de Caja
El flujo de caja es la herramienta de trabajo más conveniente para determinar el

esquema o estructura del proyecto, por medio de aproximaciones sucesivas a través
de las que se va ensayando diversas estructuras, hasta llegar a la que optimice los
objetivos de financiación.
El cuadro de flujo de caja indica los flujos de recursos del proyecto por periodos
generalmente anuales, que abarcan la totalidad de su horizonte.
Los objetivos de este cuadro son:
• Servir como herramienta de trabajo para la determinación de las necesidades

financiera del proyecto, año a año, durante su horizonte.
• Consecuentemente, determinar la eficacia de la estructura financiera
preliminarmente adoptada para cubrir dichas
necesidades y por lo tanto, la conveniencia de modificarla, si tal fuera el caso,
tanto en las cantidades a financiar como en la oportunidad de su uso.
• Identificar por medio de aproximaciones sucesivas, la estructura financiera
óptima, tal como se definió anteriormente.
• Servir como herramienta descriptiva, sintética, de la situación financiera
prevista del proyecto, año a año, para efectos de la evaluación de este aspecto
especifico del mismo.
• Describir sistemáticamente los principales flujos de entrada y salida de
recursos del proyecto durante su horizonte.
1 2 3 4 5
FLUJO DE CAJA
Ventas 493,692.42 647,921.93 827,720.27 1,032,498.26 1,252,626.89

- - - - -
CMV 321,048.18 330,245.81 339,613.63 349,294.16 359,265.92
Utilidad Bruta 172,644.24 317,676.12 488,106.64 683,204.10 893,360.97

- - - - -
Gastos de Ventas 12,934.74 13,282.40 13,657.38 14,041.98 14,530.47
- - -
Gastos de administración 15,972.50 16,427.72 16,895.91 17,377.44 17,872.70
UAII 143,737.00 320,821.44 457,553.35 686,539.56 860,957.80

- - - - -
Impuestos 43,121.10 96,246.43 137,266.01 205,961.87 258,287.34
UAIDI(UODI) 100,615.90 224,575.01 320,287.35 480,577.69 602,670.46
Depreciación 29,804.37 29,804.37 29,804.37 29,804.37 29,804.37
∆ Capital de trabajo 8,872.14 74,676.54 190,252.15 171,611.00 337,988.69
Flujo de Caja Operaciones 121,548.13 179,702.84 159,839.57 338,771.06 294,486.14
Flujo de Caja Libre 121,548.13 179,702.84 159,839.57 338,771.06 294,486.14

- - - - -
∆ Deudas Bancarias 8,310.61 8,892.35 9,514.81 10,180.85 10,893.51
Intereses 8,037.61 7,455.87 6,833.41 6,167.37 5,454.71
- - - - -
Flujo de Caja Deuda 16,348.22 16,348.22 16,348.22 16,348.22 16,348.22
Ahorro de impuestos 2411.28 2236.76 2050.02 1850.21 1636.41
Flujo de Caja Accionista 107,611.19 165,591.38 145,541.37 324,273.05 279,774.34
Flujo de Caja Capital 123,959.41 181,939.60 161,889.59 340,621.28 296,122.56

6 7 8 9 10
1,470,082.92 1,692,947.49 1,900,164.26 2,076,689.52 2,291,003.88

- - - - -
369,431.84 380,066.71 390,863.79 402,047.09 413,526.20
1,100,651.08 1,312,880.78 1,509,300.48 1,674,642.43 1,877,477.68

- - - - -
14,847.84 15,405.82 15,771.36 16,198.18 16,724.33
- -
18,382.07 18,905.96 19,444.78 19,998.95 20,568.92
1,104,185.31 1,278,569.00 1,512,973.89 1,638,445.30 1,881,322.28

- - - - -
331,255.59 383,570.70 453,892.17 491,533.59 564,396.68
772,929.72 894,998.30 1,059,081.72 1,146,911.71 1,316,925.59
4,780.00 4,780.00 4,780.00 4,780.00 4,780.00
307,180.23 508,756.73 404,767.83 673,420.50 493,217.68
470,529.49 391,021.57 659,093.89 478,271.21 828,487.91
470,529.49 391,021.57 659,093.89 478,271.21 828,487.91

- - - - -
11,656.06 12,471.98 13,345.02 14,279.17 15,278.71
4,692.17 3,876.24 3,003.20 2,069.05 1,069.51
- - - - -
16,348.22 16,348.22 16,348.22 16,348.22 16,348.22
1407.65 1162.87 900.96 620.72 320.85
455,588.92 375,836.22 643,646.63 462,543.71 812,460.55
471,937.14 392,184.44 659,994.85 478,891.93 828,808.77
Balance General Proyectado

1 2 3 4 5
AÑO
Activo circulante
Cajas y bancos 126,619.34 308,558.94 811,069.81 1,107,192.36

470,448.53
Inventario
21,260.22 21,864.01 22,484.95 23,123.52 23,780.23
Cuentas por cobrar
29,164.25 29,165.46 29,993.76 30,845.58 31,721.60
Subtotal 177,043.81 359,588.41 865,038.91 1,162,694.19
522,927.24
Activo fijo
Maquinaria y
equipo 52,050.00 52,050.00 52,050.00 39,050.00 39,050.00
Terreno 104,171.85 104,171.85 104,171.85 104,171.85 104,171.85

Depreciacion - - - - -
Subtotal 29,804.37
126,417.48 29,804.37
126,417.48 29,804.37 29,804.37
113,417.48 29,804.37
113,417.48
126,417.48
Total de Activos 303,461.29 486,005.89 978,456.39 1,276,111.67
649,344.72
Pasivo circulante
Ctas por Pagar

21,234.25 21,837.30 22,457.48 23,095.27 23,751.18
Pasivo fijo
Deuda Financiera 114,823.06 106,512.45

97,620.10 88,105.29 77,924.44
Capital Social 167,403.98 529,267.13 867,255.82

92,727.44 357,656.13
Utilidades retenidas 190,252.15 337,988.69 307,180.23

74,676.54 171,611.00
Pasivo + capital 303,461.29 486,005.89 978,456.39 1,276,111.67

649,344.72
6 7 8 9 10
1,579,129.50 1,971,313.94 2,631,308.80 3,110,200.72 3,939,009.49
24,455.59 25,150.13 25,864.39 26,598.94 27,354.35
32,622.49 33,548.97 34,501.76 35,481.61 36,489.29

1,636,207.58 2,030,013.04 2,691,674.95 3,172,281.27 4,002,853.12
39,050.00 39,050.00 39,050.00 39,050.00 39,050.00
104,171.85 104,171.85 104,171.85 104,171.85 104,171.85

- - - - -
4,780.00 4,780.00 4,780.00 4,780.00 4,780.00
138,441.85 138,441.85 138,441.85 138,441.85 138,441.85
1,774,649.43 2,168,454.89 2,830,116.80 3,310,723.12 4,141,294.97
24,425.71 25,119.40 25,832.80 26,566.45 27,320.93
67,030.93 55,374.88 42,902.90 29,557.88 15,278.71
1,174,436.05 1,683,192.78 2,087,960.61 2,761,381.11 3,254,598.79
508,756.73 404,767.83 673,420.50 493,217.68 844,096.54
1,774,649.43 2,168,454.89 2,830,116.80 3,310,723.12 4,141,294.97

ESTADO DE RESULTADOS
Año 1 2 3 4 5
Concepto
Ingresos
493,692.42 647,921.93 827,720.27 1,032,498.26 1,252,626.89
Costo de
- 321,048.18 - 330,245.81 - 339,613.63 - 349,294.16 - 359,265.92
producción
Utilidad Bruta
172,644.24 317,676.12 488,106.64 683,204.10 893,360.97
Gastos de - - -
Administracion 15,972.50 16,427.72 16,895.91 17,377.44 17,872.70
Gastos de ventas
12,934.74 13,282.40 13,657.38 14,041.98 14,530.47
- - - - -
Gastos financieros
8,037.61 7,455.87 6,833.41 6,167.37 5,454.71
Utilidad antes de
impuestos 161,568.87 339,930.37 478,034.71 708,456.15 884,564.04
- - - - -
Impuestos
48,470.66 101,979.11 143,410.41 212,536.84 265,369.21
Utilidad después
de Impuestos 113,098.21 237,951.26 334,624.30 495,919.30 619,194.83
6 7 8 9 10
1,470,082.92 1,692,947.49 1,900,164.26 2,076,689.52 2,291,003.88

- 369,431.84 - 380,066.71 - 390,863.79 - 402,047.09 - 413,526.20
1,100,651.08 1,312,880.78 1,509,300.48 1,674,642.43 1,877,477.68

- -
18,382.07 18,905.96 19,444.78 19,998.95 20,568.92
14,847.84 15,405.82 15,771.36 16,198.18 16,724.33

- - - - -
4,692.17 3,876.24 3,003.20 2,069.05 1,069.51
1,129,188.82 1,305,504.40 1,541,513.41 1,668,772.61 1,913,701.42

- - - - -
338,756.65 391,651.32 462,454.02 500,631.78 574,110.43
1,079,059.39 1,168,140.82 1,339,591.00
790,432.18 913,853.08
12.3 Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio es la capacidad utilizada de la planta a la cual los ingresos

totales por ventas se hacen iguales a los costos totales de producción.
Para determinar el punto de equilibrio se necesitan los valores del ingreso anual, costos
fijos y costos variables. El precio de venta del licor de café será de 8.25 el litro y para el
primer año, considerando una producción de 59,841.51 litros de licor de café se tiene un
ingreso por ventas de 493,692.42.
Los costos fijos incluyen: otros materiales, mano de obra indirecta, mantenimiento,
depreciación, control de calidad, costos de ventas y costos de administración; dicho
valor asciende a 74,850.91.
Los costos variables son todos aquellos costos que varían con la producción y este
valor es de 275,134.67. En la siguiente tabla se presentan los costos antes
mencionados.
Concepto Costos
Ingresos 493,692.42
Costos totales 349,985.58
Costos fijos 74,850.91

Costos variables 275,134.67
El análisis del punto de equilibrio representa el tamaño mínimo de un proyecto e indica
el volumen de producción y ventas en las cuales no hay utilidad ni pérdidas. Si no se
cubre este mínimo de producción, se obtienen pérdidas. Para calcular el punto de
equilibrio se utilizan las siguientes formulas:
Punto de equilibrio (volumen de ventas) Costos fijos totales


 Costos var iables totales 
1   
 Ingresos totales 



 349,985.58


Punto de equilibrio =    169,078.09
 $275,134.67

1 
 493,692.42 




Punto de equilibrio (en unidades vendidas)  Costos fijos totales
 Costos var iables totales 
Precio unitario - 
 Cantidad en litros 


 74,850.91
Punto de equilibrio =  20,491.60 litros
$275,134.67
(8.25)  


Para lograr el punto de equilibrio es necesario

lograr en ventas 169,078.09 o vender 20,491.60
litros de licor de café.
















CAPITULO 13
Análisis
de Riesgo
Análisis FODA
En la siguiente tabla se presenta el análisis FODA del proyecto sobre el cual se
analizaron estrategias de beneficio para el proyecto.
. Análisis FODA para la empresa

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 El licor de café será producido en El  Actualmente en el mercado salvadoreño
Salvador lo que lo convertirá en una solo existe una marca que produce licor
característica distintiva de los demás, de café llamada Sonata.
identificando el producto.  Se puede distribuir no solamente en
 No se necesita de mucha tecnología para supermercados, sino que también en

poder producir el producto. restaurantes.
 Amplia demanda insatisfecha nacional e
internacional
DEBILIDADES AMENAZAS
 Existe otras competencias de licores con
 Es un producto para personas con buen
alto número de venta y reconocimiento a
gusto de bebidas, por tanto no es un
nivel mundial.
producto dirigido a cualquier sector.
 Producto fácil de imitar
 El insumo principal que es el café, no es  Actual crisis económica
un fruto de todo el año.
Análisis: La empresa tiene un mercado potencial de licor de café, ya que

solamente cuenta con un competidor a nivel nacional, y debido a que no hay
muchas marcas de licor de café, Qatari puede ser reconocido fácilmente. Por
otra parte, el no utilizar de tecnología de punta le da una ventaja, ya que los costos
no son muy altos si se compara con procesos muy especializados lo cual permite
generar un gran margen de utilidades.
Se debe prestar atención al punto de posicionar la marca en los consumidores, ya
que como se dijo, no existe mucha competencia y el proceso no es muy
tecnológico; además pueden surgir fácilmente más competidores de los que
actualmente existen.
13.2 Estrategias para la empresa.
A continuación se presentan las estrategias a seguir para poder enfrentar futuros

riesgos que pueda enfrentarse la empresa Qatari S.A.
 Para lograr un posicionamiento en el mercado, así como también presencia

del producto, se innovará anualmente la publicidad, para poder tener
siempre la atención del sector de mercado al cual está dirigido.
 Además se tendrá una innovación continua en los procesos para reducir
desperdicios.
 Buscar nuevos mercados para introducir el producto licor de café, como en
restaurantes y bares.
 Ofrecer descuentos, productos promocionales de la marca Qatari, todo
con el fin de atraer nuevos clientes y poder competir con las diferentes
marcas que existen actualmente.
 Ya que el insumo principal es el café y éste es un producto estacionario (no
se da en toda época del año), se pretende tener reservas del producto para
poder abastecer la demanda.
13.3 Administración del riesgo.
Riesgo de mercado
En el mercado salvadoreño existen varios riesgos que puede sufrir cualquier tipo
de producto, como lo son el alto costo de materia prima, maquinaria, mano de
obra, impuestos, etc., lo cual se convierte en un riesgo que muchas veces afecta
la elaboración de un producto nuevo como lo es el caso de licor de café. Este tipo
de productos por ser productos nuevos en el mercado correrá cierto riesgo pues
nunca se sabe si tendrá éxito.
De tal manera que lo que se busca es garantizar la calidad de los productos,

logrando la satisfacción del cliente, buscando mantener y aumentar el volumen de
venta de dichos productos para lograr una mayor competitividad.
Riesgo tecnológico
Se tiene un bajo nivel de riesgo tecnológico debido a que el proyecto considera

maquinaria semiautomática, lo que no requiere de maquinaria con tecnología de
punta, sin embargo se deberá mantener un constante proceso de innovación en
las diversas áreas de la empresa con el fin de mantener la competitividad en todos
los aspectos organizacionales.
Riesgo financiero
La empresa tiene la posibilidad que los resultados financieros sean mayores o

menores de los esperados; si fueran menores a los esperados puede estar
vulnerable; es por esta razón que en el análisis de sensibilidad que se realizó en el
capítulo anterior se presentaron escenarios en los cuales el proyecto puede ya no
ser rentable, y de ser así se corre el riesgo de que la misma vaya a la quiebra,
además, el riesgo que se corre al momento de financiar un proyecto con fondos
externos es el mayor que se puede correr en una empresa y este caso no es la
excepción, debido a que es un producto nuevo en el mercado, en el peor de los
casos no se podría tener la aceptación de los clientes.
EVALUACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL
Manejo de desechos
Una de las partes principales a considerar en el proyecto es el impacto que éste
genera a través de los desechos, que para el caso se consideró únicamente como
desechos las partículas de café que quedarán en los filtros de malla, que si bien
es cierto genera pequeñas cantidades de desperdicios, de igual manera este tipo
de desechos atrae moscas, lo cual es insalubre para la planta en general, por lo
que se tomó como opción utilizar dichos desperdicios para elaborar composta,
donde se pretende realizar compostaje en fosos de 3 x 2 x 1 metros.
Manejo de los desperdicios de café
 El operario que esté encargado de verificar la malla de filtrado deberá de

vaciar dichos desperdicios en una bolsa plástica y conducirse al área de las
fosas de compostaje y realizar las actividades necesarias.
 Utilizar guantes de hule para el manejo de los desechos, mascarillas auto
filtrantes y gafas.
 Desinfectarse las maños luego de haber realizado las actividades de
manejar los desperdicios de café.
A continuación se detallan los pasos para realizar el compostaje:
Se deben realizar tres excavaciones para elaborar tres fosos con las medidas de 3
x 2 x 1 metros, con un pozo de drenaje intermedio. Se deben llenar dos fosos
solamente por capas, con la proporción siguiente: 25 cm de pulpa, 10 cm de tierra
y 5 cm de cal o ceniza sucesivamente, hasta llenarlo por completo, se cubre la
superficie del foso con una última capa de tierra.
Para ventilar los fosos se deben colocar tramos de caña bambú (tres en cada
foso) a un metro de distancia cada uno. Además de la remoción, que al mes se
debe practicar al vaciar un foso lleno en el foso vacío de al lado (ver Fig. 12), se
les aplica un riego ligero, que se repite semanalmente a discreción teniendo en
cuenta la humedad propia del material.
Figura 12. Medidas de los fosos.
Conclusiones del impacto ambiental.
Los desperdicios del proceso y de las áreas de oficina no son nocivos para la
salud de los empleados y en general para las personas. Además, son productos
orgánicos que se degradan con un período relativamente corto en el tiempo.








CAPITULO 14
Estudio Socio
Economico
ESTUDIO SOCIO-ECONÓMICO.
Desarrollo socio-económico.
Para el municipio: se creará en la región un nuevo producto que identificaría

a los habitantes de la zona de Arequipa, por tanto los daría a conocer tanto a
nivel nacional como internacional, de tipo productivo.
Empleos directos: Los requerimientos de la planta establecidos en la etapa

técnica son de 8 personas necesarias para controlar y llevar a cabo todas las
actividades referentes a la administración y la operatividad del proyecto.
Empleos indirectos: también se verán beneficiadas las personas que trabajan

en fincas y cultivos de café o trabajadores nuevos que dichas fincas contratarán
debido a la demanda que se generará debido al proyecto.
Para la sociedad en general: mejorará las condiciones de vida de las familias

de los empleados y de los habitantes aledaños a la ubicación de la planta. Ya
que al poner en marcha la empresa ayuda a la generación de empleos en el
municipio.
ANEXOS
1. Género: E. Precio
A. Masculino
B. Femenino 5. ¿Ha tomado Licores de Frutas?
2. ¿Consume usted licor? A. Si

B. No
A. Si 6. ¿De qué sabor?
B. No A. Limón
Si consume licor continúe: B. Manzana
3. ¿Cuál es la frecuencia de su C. Uva
consumo? D. Durazno
A. Semanal
B. Trimestral 7. ¿Le gustaría probar un nuevo
C. Mensual Licor a base de Cafe?
D. Anual A. Si
B. No
4. ¿Qué es lo que más importa en 8. Si su respuesta a la pregunta
un licor para Ud.? 7 es Si ¿En que medida
adquiriría el producto?
A. Sabor
B. Marca A. Muy poco
C. Presentación B. Arto
D. Botella C. Poco
D. Bastante
E. Regular
9. ¿Qué tipo de presentaciones

preferiría usted para comprar
Licor de Aguaymanto?
A. Botellas de vidrio de ½
litro
B. Botella de vidrio 1 Litro
C. Cajas (tetrapack)
D. Botella de 2 Litros
10. ¿En qué tipo de

establecimiento desearía
adquirir el producto?
A. Licorería
B. Tienda
C. Supermercado
D. Bar
E. Internet
11. ¿Cuánto estaría dispuesto a

pagar por la botella de 1Litro?
A. Entre S/.10 y S/.20

B. Entre S/. 30 y S/.40
C. Entre S/.20 y S/.30
D. Entre S/. 40 y S/.50
Resultados de la encuesta:
PREGUNTAS 1 2 3 4 5 TOTAL
1 72 50 122
2 114 8 122
3 12 40 39 23 114
4 62 9 12 29 2 112
5 111 3 114
6 20 46 24 22 2 114
7 108 6 114
8 21 29 39 19 108
9 32 21 55 0 108
10 16 63 8 21 108
11 40 55 12 1 108
Demanda del Proyecto(%)
 Porcentajes de personas que consumen licor (P2) 112/122 = 92%

 Porcentaje de personas que consumirian el producto (P7) 108/114= 95%
 Ponderado de intensidad de compra del producto (P8) 39/108 =
36%
DEMANDA DEL PROYECTO : (P2*P7*P8) = 31%
http://es.cyclopaedia.net/wiki/Aguaymanto

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QATARI: LICOR DE CAFÉ

ESTUDIO DE PRE FACTIBILIDAD

El origen de esta bebida, aunque algo difuso, se atribuye a la época de la

proceso de producción, la maquinaria a utilizar y todo lo concerniente a

 Analizar el impacto que genera en el medio ambiente la realización del

 Determinar el impacto socio-económico del proyecto.

1.3 Conclusiones y Recomendaciones

 Según los resultados de las fuentes primarias dirigidas a consumidores

 Si el inversionista toma a bien realizar el proyecto, se deben de reforzar las

2.1. Información General de Proyecto

El proyecto consiste en crear una empresa de producción de Licor de Café,

2.1.1. Definición del producto desde el punto de vista de su comercializa

Para realizar este estudio de comercialización fue necesario determinar un canal

El canal de distribución será: Productor – Distribuidor – Consumidor final, en el

El proyecto precisa la elaboración de licor de café , y está

El producto tendrá inicialmente una presentación en una botella de vidrio de un

La población del segmento socioeconómico A y B (alto y medio) , básicamente a

Según la tabla NANDINA 381:

• CLASIFICACION CIUU: CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL

Clasificación industrial internacional uniforme de las actividades económicas (CIIU-

SECCION Industrias manufactureras C

DIVISION Elaboración de bebidas 11 11

GRUPO Elaboración de bebidas 10

CLASE Destilación, rectificación y mezcla 101

brindis en ocasiones especiales y para disfrutar los momentos en familia y

Materia Porcent Kcal/100 Carbohidratos/1

Alcohol 25.86 222 0

De lo anterior se obtiene la siguiente información de porciones que se obtuvo por

PARA : Licor de café (1 g)

2.1.3. Determinación del área geográfica que abarcará el estudio

El proyecto abarcara tres principales distritos los cuales son: Yanahuara ,

2.1.4. Determinación de la metodología empleada en la investigación de

consumidores de licor de café.

Diseño y tamaño de la muestra Consumidor final

muestral del 95% y 5% respectivamente6. Posterior a la prueba piloto y las

nuevas probabilidades de éxito y fracaso se obtuvo la muestra verdadera.

2.2. ANALISIS DE LA DEMANDA

Por ello en el siguiente cuadro se muestra información de la cantidad de personas

AREQUIPA METROPOLITANA: POBLACIÓN IDENTIFICADA CON DNI

REGION AREQUIPA 931 733 463 874 467 859

JACOBO HUNTER 36 332 18 021 18 311

2.2.1. DEMANDA HISTORICA

El Perú dispone de condiciones favorables para la producción de cafés especiales

La demanda de cafés especiales en el mundo es una oportunidad para los

En 1997 los cafés especiales peruanos incursionan en el mercado internacional y en

La producción de café de regiones específicas no son reconocidas como cafés

El Perú participa activamente en el mercado mundial de café orgánico. Es uno de los

La Specialty Coffee American Asociation – SCAA está apoyando la promoción de

Producción e Importación histórica de cereales

IMPORTACIONES HISTORICAS DEL CAFE

Producción Nacional del Café

Tal como indicado anteriormente, la estrategia comercial de este proyecto será

La proyección de la producción nacional se hizo mediante regresión lineal y para la

ofrecía un coeficiente de correlación mayor a las otros tipos de regresión. Por lo

En el siguiente cuadro se mostrara la demanda proyectada que será el resultado

200,000.00 y = 12,560.45 x + 25,221,498.63

Produccional Nacional Proyectada

Del gráfico anterior se puede concluir lo siguiente:

Se tomó una tasa de crecimiento constante, basados en la demanda histórica

La estrategia comercial se orientará a sustituir una proporción del consumo

La demanda del proyecto alcanzará el 31 % este porcentaje se justifica con la

2014 46678.01 119,683.01

2015 62364.03 157,071.59