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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

CASO #2
SG COWEN: NUEVAS CONTRATACIONES

ESTUDIANTES:
MARÍA DE LOS ÁNGELES CALVO MORERA
MARÍA DEL PILAR SOLÍS RAMÍREZ
PABLO QUESADA ZÚÑIGA
GREGORIO RODRÍGUEZ OBANDO

PROFESOR:
PHD. CRIS BRAVO MONGE

SAN JOSÉ, 12 DE AGOSTO 2017


TABLA DE CONTENIDOS

1. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN ........................................................................ 3


2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 22
3. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ......................................................................... 26
4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN .................................................................. 30
5. JUSTIFICACIÓN DE LA DECISIÓN FINAL ................................................... 33
6. RECOMENDACIONES................................................................................... 35
7. REFERENCIAS .............................................................................................. 36
1. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

1. Cuéntenos de algún momento en donde haya tenido una experiencia


negativa en el proceso de contratación, ya sea como contratante o como
candidato. ¿Cuáles fueron los signos que le indicaron que el asunto no
caminaba bien? (Si nunca ha tenido una experiencia negativa en algún
proceso de contratación, cuéntenos de su más reciente experiencia.)

 MARÍA DE LOS ÁNGELES CALVO MORERA

Considero, que no he tenido una entrevista de trabajo negativa, ya que en los 10


años que llevo de laborar he estado en muy pocas empresas, no he cambiado
mucho de compañías. Mi última entrevista de trabajo fue en la misma Empresa para
la que ya me encontraba trabajaban en otra posición, la entrevista era para un
puesto corporativo. La entrevista fue ejecutada por los dos gerentes del
departamento con el fin de conocer mis habilidades y si podía ejecutar las tareas,
ya que el puesto era muy diferente a mi experiencia laboral, pero tenía el
conocimiento de la tarea que ejecutaban, debido a que por un tiempo había
trabajado de la mano con una persona del perfil que solicitaban, el 60% de la
entrevista fue en inglés con el fin de determinar si me iba a poder comunicar de la
mejor forma con las diferentes personas alrededor del mundo.

La entrevista fue un poco pesada, debido a que duró un poco más de una hora, en
un principio la posición era temporal y a los 2 meses se abrió una plaza fija y ya
para ese tiempo había logrado demostrar que a pesar de que mi experiencia laboral
era diferente al perfil que solicitaban, logré hacer el trabajo de muy buena manera y
con esto pasé nuevamente por una pequeña entrevista y obtuve la posición fija.

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Con buena disposición y las ganas de superación que demostré, marqué una
diferencia y demostré que existe un buen recurso dentro de la planta y que no era
necesario buscar afuera perfiles altos, cuando la Empresa cuenta con buenos
perfiles, con esto abrí paso a que otros departamentos buscaran los perfiles dentro
de la compañía.

 MARÍA DEL PILAR SOLÍS RAMÍREZ

En lo personal no me gusta llamarles experiencias negativas, porque de todas se


aprenden y más bien, gracias a estas experiencias es que uno logra afinar la
habilidad para contratar buenos candidatos.

En la Empresa hay una Jefa que es bien exigente en las contrataciones y ella quiere
siempre que los candidatos sean perfectos y una copia exacta del perfil del puesto.
Entonces había que pasarle hasta 8 ternas para lograr llegar a que le gustará algún
perfil. La primera vez que trabajé con ella, (ya mi compañero me lo había advertido)
le di gusto de pasarle 3 ternas con resultados negativos. Entonces le pedí una
reunión para entender las razones de la negativa ante los perfiles.

Las razones eran variadas, muy jóvenes, muy viejos, viven muy lejos, muchos
trabajos, poca experiencia, el CV no dice mucho….y aquel sin fin de razones sin
peso ni valor, porque muchas de sus dudas solo se podían solventar durante la
entrevista. Quizá el tema más complejo era la edad de los candidatos, nunca le
encontré un punto medio, entonces todos eran o muy jóvenes o muy viejos. Le
expliqué durante la reunión que en mi experiencia había tenido muy buenos
resultados con los muy jóvenes y pocos experimentados porque al ser su primer
trabajo, se vuelven muy leales a la compañía, muy comprometidos, están altamente
motivados y son muy enérgicos.

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Por otro lado, con los «muy viejos» había tenido experiencias exitosas también,
porque lamentablemente hoy en día pocas personas les dan trabajo, entonces
cuando logran conseguir quien les de la mano después de tanto tiempo, igualmente
son muy agradecidos, leales, comprometidos y estables.

La Jefa de Contabilidad, aceptó mis recomendaciones, probablemente con la


intención de ver que lo que yo decía no era cierto…pero en fin, contratamos 5 chicos
estudiantes universitarios para el puesto de Asistente de Contabilidad y 3 «viejos»
para puestos de Supervisión. Ambos fueron todo lo que dije, los jóvenes son súper
enérgicos, alegres, entusiastas, atentos y detallistas (fundamental para
contabilidad) y le han venido a dar otro aire al departamento; mientras que los
«viejos» han aportado todos sus conocimientos, muy agradecidos por la
oportunidad y agradecidos con la empresa.

En lo personal, me alegra haber logrado cambiar ese esquema mental que tenía
esta Jefa, porque era muy discriminatoria su manera de pensar y muy injusta. Lograr
este cambio también al mismo tiempo la cambió a ella, porque estos esquemas
mentales suelen ser un reflejo de nuestra personalidad, por tanto también logramos
cambios positivos en ella.

 PABLO QUESADA ZÚÑIGA

Mi más reciente experiencia en un proceso de contratación que salió mal,


corresponde a un proceso ofrecido por la empresa Telefónica, hace varios años
cuando se dio la apertura de las telecomunicaciones en Costa Rica. No obstante,
no solo el proceso fue poco serio y desordenado, sino que después de la
contratación la situación empeoró.

Durante el proceso de contratación la información brindada sobre el puesto era


bastante buena, se dieron dos entrevistas con un gerente que se encontraba en
Nicaragua pues la empresa no tenía aún suficiente personal aquí en Costa Rica.

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Sin embargo, después de la contratación seguía un proceso de entrenamiento en
Panamá que duraría dos semanas.

La información brindada sobre el proceso de entrenamiento fue buena, la


descripción del puesto era interesante e incluso la relación iniciada con el gerente
había sido bastante buena hasta el momento. Sin embargo, la información respecto
al costeo de viajes, transporte y hospedaje fue casi nula, y a la hora de preguntar el
desorden evitaba emitir una respuesta convincente.

Después del proceso de contratación procedí a hacer el viaje. El costo de la


aerolínea y hospedaje estaban cubiertos, sin embargo los gastos de alimentación,
transporte desde el hotel a las oficinas en Panamá no. Durante la primera semana
estuve tratando de obtener información respecto al proceso de pago de viáticos,
que según durante el proceso de contratación, se haría incluso antes del viaje para
no utilizar dinero de los empleados. Al finalizar la primera semana, aún no tenía
conocimiento alguno si los viáticos se pagarían o no, e incluso mi gerente tampoco
conocía el proceso.

Después de varios días más y ante el desconocimiento de cuál era el proceso para
cubrir viáticos, procedí a presentar mi renuncia estando aún en Panamá. Tuve que
costear varios días más de alimentación y el viaje de regreso a Costa Rica y
posteriormente dirigirme a las oficinas de la empresa para que me devolvieran mi
dinero presentando las facturas correspondientes.

Aunque al final pude recibir el pago del dinero, este es un claro ejemplo de cuando
una Empresa no está bien alineada en sus procesos, y cuando no existe una clara
sincronía entre los departamentos operacionales y los equipos de reclutamiento.
Procesos tan indispensables como el de viajes y cancelación de viáticos deberían
estar claros para ambas partes, de tal manera que cuando un candidato por un
puesto necesite entrenamiento, se le brinde la información adecuada respecto al
proceso y este pueda tomar decisiones basadas en esta información.

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 GREGORIO RODRÍGUEZ OBANDO

Una experiencia inusitada que el estudiante vivió, fue durante el proceso de


contratación, específicamente en la primera experiencia laboral.

El estudiante inicialmente realizó la práctica final empresarial (no remunerada) a


efectos de obtener el título de Bachiller Universitario, en un Hotel cinco estrellas,
reconocido a nivel local y mundial. Una vez que dicha práctica finalizó y en virtud
del buen desempeño que el estudiante demostró a lo largo de 04 meses, el Gerente
General realizó personalmente la oferta laboral al estudiante para el puesto de
Quality & Guest Service Manager (junior). Luego de una breve descripción del
puesto, así como las responsabilidades, horario y remuneración salarial, el
estudiante aceptó en formar parte del equipo de trabajo de dicha Empresa.

La descripción del puesto mencionado tanto por el Gerente General, como por el
Gerente de Recursos Humanos, fue conciso y se encontraba debidamente
documentado.

Una vez que el estudiante firmó el contrato, el escenario cambió. El primer salario
recibido no era según se había pactado, se procedió a verificar con el departamento
Financiero Contable, y la respuesta fue: el salario convenido era salario bruto, no
salario neto. A pesar de haberle indicado explícitamente al Gerente General, así
como a la Gerente de Recursos Humanos, que el monto previamente convenido
había sido neto, ambos insistieron que «por políticas de la Empresa no se
negociaban salario neto, sino bruto». Habían varias deducciones, entre ellas:
CCSS, porcentaje por alimentación, uniformes ejecutivos, entre otros.

Luego, las funciones que se debían realizar, cambiaron 180°, prácticamente el


estudiante debía asistir a todos los gerentes de áreas, adicional a las funciones
propias del puesto.

Específicamente el Gerente de Ventas, exigió que el estudiante debía quedarse


hasta altas horas de la noche, a efectos de supervisar la calidad de los eventos (esto
era prácticamente todos los días), y las horas extras no eran remuneradas.
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Por su parte, el Gerente General indicó que el horario era de lunes a viernes, sin
embargo, la Gerente de Recursos Humanos exigió al estudiante asistir al Hotel, días
sábados y en ocasiones hasta domingos. Al estudiante no le molestó el tema de
disponibilidad de horario, sino que no fue lo que previamente se convino y mucho
menos, la actitud con que los demás gerentes trataban al estudiante.

Por otro lado, muchos colaboradores crearon un ambiente tenso, hacían


comentarios que el Gerente General tenía preferencia por el estudiante, y tanto los
Gerentes de Recursos Humanos, de Ventas y Operaciones, emitían comentarios
fuera de lugar en las reuniones de Gerencia, que se realizaba los días lunes.

A pesar de lo que estaba sucediendo, y luego de externarle al Gerente General la


situación, no se tomaron decisiones concretas en el asunto. Por decisión del
estudiante, éste continuó en el puesto a efectos de adquirir experiencia laboral.

Una vez cumplido ocho meses en el puesto, el estudiante sufrió un accidente (no
laboral) y fue incapacitado 01 semana. Posterior a cumplir el período de
incapacidad, el estudiante se incorporó al trabajo, y a las 7:30 AM posterior al día
que finalizó la incapacidad, estaba recibiendo la carta de despido, sin ninguna razón
sustentable y menos fehaciente que justificara el despido. Como dato adicional, la
carta de despido fue firmada por el Contralor, en fecha que el estudiante aún estaba
incapacitado […]

Por último, cabe mencionar que adicional a un proceso de desvinculación cutre, la


carta de despido la entregó un Ejecutivo de Ventas ¿por qué no se canalizó el
proceso a través del jefe inmediato que era el Gerente General o a través del
departamento de recursos humanos? Es claro que esta situación no fue manejada
ética y menos profesionalmente y lastimosamente, conozco muchos casos similares
en la industria de la hospitalidad.

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2. ¿Cuáles son los puntos clave para tomar decisiones de contratación en
SG Cowen? ¿Cuál es su evaluación del proceso utilizado por la
empresa?

De acuerdo a la lectura del caso, en la firma son bastantes estrictos y selectivos,


cuidando cada detalle y procurando que la selección del candidato sea exitosa.

Pareciera que hay algunos aspectos claves que consideran dentro de este proceso
además de toda la parte técnica, estos serían:

 Disponibilidad de horarios: al parecer tienen horarios extensos de trabajo


y por ello requieren la flexibilidad de la persona en caso de requerirlo.
 Cultura Organizacional: es importante imaginar si la persona que van a
contratar encaja con la cultura de la empresa.
 Habilidades sociales: buscan candidatos seguros de sí mismos, asertivos,
maduros, con actitud positiva, proactiva, con metas claras, con iniciativa
propia, con buenas habilidades de comunicación y sociables.
 Interés por pertenecer a la compañía: un criterio importante para la firma,
es que el candidato sueñe con pertenecer a la Empresa. Que demuestre
durante las entrevistas que conoce de la compañía, que ha investigado, que
quiere formar parte de ella, etc. Por eso también la compañía ofrecía las
«entrevistas informativas» con la intención de juzgar la seriedad y el
entusiasmo de los candidatos y con la intención de que conocieran más de
la firma y del sector.
 Resultados académicos: para la firma es importante reclutar a lo mejor de
lo mejor, por tanto, deben tener notas altas en sus promedios de carrera.
 Experiencia laboral: les interesa conocer el background de la persona y
verificar si encaja con el perfil; no debe ser un perfil de jefatura, porque
piensan que se puede aburrir o quizá no sentirse tan cómodo de recibir
órdenes, por lo que para este puesto no es requisito tener experiencia en
supervisión de personal.

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 Referencias Laborales: es importante conocer la opinión de los antiguos
jefes para conocer sobre el desempeño de los candidatos.
 Metas: ¿cuáles son las metas a corto plazo que tiene? ¿Están alineadas a
las de la compañía?

En este sentido, es un proceso bastante exhaustivo y completo. Cumple con


características de la técnica de Head Hunting, porque salen a cazar el mejor talento,
pero también tiene características de las técnicas de Open House, porque es un
evento «masivo» (asisten a ferias, abren espacios de entrevistas, cuentan con
muchos reclutadores, etc). Se considera que es una estrategia interesante y que los
aspectos que evalúan son certeros. Definitivamente para encontrar lo mejor, hay
que ser estrictos y rigurosos en el proceso y apoyarse con los mejores de la
empresa, con aquellos que tienen amplia carrera dentro de la compañía (porque la
conocen mejor) y que, además, cuentan con experiencia en procesos de
reclutamiento.

Por último, los Round Table son excelentes formas de compartir opiniones y criterios
para la selección final de candidatos. Cada ser humano, percibe de formas distintas
y en ocasiones se identifican con los candidatos, perdiendo la objetividad del
proceso, por lo que al escuchar el criterio de los demás, permite tomar decisiones
más certeras.

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3. ¿Cuál es su evaluación de los criterios utilizados por esta organización en
el proceso de contratación? Justifique su respuesta.

De acuerdo a los criterios establecidos, se considera que son importantes, claros,


objetivos y que se ajustan al perfil.

Si bien es cierto la parte de conocimiento técnico es quizá el requisito número uno


para este tipo de perfiles, no es el único ni el más importante. A lo largo de la historia,
el tipo de procesos de reclutamiento ha venido evolucionando, pasando por la etapa
donde la formación académica y la habilidad técnica era todo lo que importaba. Se
contrataba por Currículo, en palabras sencillas.

Hoy día, todo ha cambiado, ahora lo que pesa son las habilidades blandas, por lo
que, si un candidato cumple a la perfección con la parte técnica pero no con las
habilidades blandas, no es contratado.

Por todo ello, resulta excelente que la firma considere entre sus aspectos a evaluar
la cultura organizacional, las habilidades sociales de la persona y los proyectos,
metas y expectativas del trabajo. Dicho conjunto brinda más información para
analizar si la Empresa y el puesto vacante es lo que realmente la persona anda
buscando y viceversa.

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4. ¿Cuáles dos de los 4 candidatos serían los que usted seleccionaría si
fuera miembro del Comité de Reclutamiento? Justifique sus
selecciones.

Con base en los criterios anteriormente citados, se creó un cuadro comparativo que
permite visiblemente, facilitar la identificación de aquel candidato que se considera
que cumple con lo que la firma está buscando:

Cuadro #1
Comparación de candidatos a seleccionar para SG Cowen
Interés
por
formar Experiencia
parte laboral
Criterios a Disponibilidad Cultura Habilidades de la Histórico ajustada al
Evaluar de Horarios Organizacional Sociales firma Académico perfil Total
Natalia
Godlewska x X X x 4
Martin
Street x X x x 4
Ken
Goldstein X x X X 4
Andy
Sánchez x X x X x 5

Fuente: elaboración propia con base a información recopilada de Delong y


Vijayaraghavan (2002)

***Se consideraron aspectos en los que evaluaron a todos por igual.

El primero a contratar sería Andy Sánchez: es el candidato que más ha demostrado


interés en formar parte de la compañía. La única razón por la que estaba en esta
lista, era por su nota académica que tiene una razón justificada, por eso obtuvo 5
de los 6 puntos a evaluar.

Los otros 3, están en una posición similar. Esta decisión difícil de tomar, se hará por
descarte. A continuación se detalla:

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El primero a descartar será Martin Street, porque es el que menos ha mostrado
interés por la compañía (porque tiene varias ofertas más sobre la mesa) además,
no cumple con la experiencia o parte académica solicitada. Este tipo de perfiles se
mueven por dinero, no por el interés de una carrera profesional, entonces se corre
un alto riesgo de que si lo llaman de otra firma, se vaya.

El segundo perfil a descartar será Ken Goldstein, a pesar de contar con un


excelente perfil, definitivamente la disponibilidad de horarios probablemente sea
algo no negociable para él. El puesto demanda gran compromiso y en ocasiones,
extensas jornadas de trabajo que probablemente a corto plazo entren en conflicto
con sus intereses personales.

Por lo que, la segunda persona a contratar sería Natalia Godlewska. Natalia tiene
un excelente perfil, la duda que generaba entre los entrevistadores fue el tema de
las habilidades sociales y la integración a la cultura de la empresa, sin embargo, de
ella se recibió muy buenos comentarios en las referencias laborales que demuestran
lo contrario. Entonces, puede ser que Natalia sea un poco tímida y reservada, y que
solo necesite más tiempo para sentirse en confianza.

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5. Describa el típico proceso de contratación en su organización: ¿quién lo
inicia, quién lo lidera, quién decide, cómo se definen los requisitos del
puesto? ¿Qué departamento o puesto tiene la más alta rotación de personal,
por qué cree usted que esto sucede? ¿Calcule cuánto podría costarle a la
organización esta rotación? ¿Qué recomendaciones daría para mejorar el
proceso de selección para disminuir la rotación?

 MARÍA DE LOS ÁNGELES CALVO MORERA

Cada posición tiene una forma diferente de ser reclutado:

1) Definen que posición reclutan, esto lo realiza el departamento que tiene la


necesidad y lo presentan a recursos humanos lo evalúan y seleccionan
como lo van a trabajar.
2) Si la posición que reclutan se puede obtener de un empleado de la empresa,
envían un comunicado a la planta con la posición que buscan, los requisitos
que se solicitan y otorgan un plazo de 7 días para que las personas apliquen,
si el perfil no se puede obtener del recurso humano que ya tiene la empresa
como más empleados de manufactura, la posición se publica de forma
externa.
3) Los reclutadores seleccionan los mejores perfiles, con el fin de presentarlos
al departamento que tiene la necesidad.
4) Determinan cuales son los mejores candidatos he inician el proceso de
entrevistas, que puede ser de una a tres rondas dependiendo de la posición.
5) Los seleccionados pasan por un examen médico.
6) Después de obtener los resultados de los entrevistadores más las pruebas
médicas, toman la decisión final y realizan la oferta al candidato
seleccionado.

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Las posiciones que tienen mayor rotación en la empresa es la parte de manufactura,
ya que el horario al ser comprimido muchas veces no les permite realizar ciertas
actividades, a esto también se suma que deben de realizar en algunas ocasiones
horas extras en sus días libres.

No se tiene el dato de cuánto cuesta esta rotación en la Empresa. Probablemente


es una partida costosa, ya que las personas se deben entrenar en los procesos y al
ser procesos para dispositivos médicos el costo es mayor y se debe de pagar horas
extras para cubrir la posición que hace falta, para lograr obtener las metas
impuestas para cada línea de producción.

Se recomienda crear una base de datos con los posibles candidatos que no fueron
seleccionados ya que, si en un futuro se ocupan esos perfiles, el proceso puede ser
más corto debido a que ya se tiene mucha información del candidato, la rotación en
industria medica es muy difícil de detener debido a que en muchas ocasiones llegan
empresas nuevas al país y ofrecen ciertos beneficios que otras empresas no
ofrecen.

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 MARÍA DEL PILAR SOLÍS RAMÍREZ

El proceso de reclutamiento es diferente para cada posición, pero a modo general


lo resumo a continuación:

Cuadro #2
Pasos del proceso de selección en la empresa Grupo ANC

Pasos Detalle
1 Se genera la vacante laboral.
Jefe Inmediato comunica de la vacante a RH y entrega Solicitud de
2 Plaza.
RH publica a nivel interno durante 3 días. (si alguien participa se lleva
un proceso diferente, si no participa nadie se continua con el siguiente
3 paso)
4 RH publica a nivel externo.
RH envía terna pre-seleccionada al líder del puesto. (basada el Perfil
5 del Puesto)
6 El líder del puesto selecciona los candidatos a entrevistar.
RH hace primer contacto telefónico para validación de información (de
7 ser necesario se hace entrevista en inglés)
8 RH coordina las entrevistas.
El día de la entrevista el candidato llena Solicitud de Empleo,
seguidamente se le aplica una Prueba de Manejo (si el puesto lo
requiere) y por último pasará a la entrevista, el entrevistador debe llenar
9 el Formulario para Entrevistas.
10 RH junto con el líder, seleccionan a los 3 candidatos finales.
11 RH consigue las Referencias Laborales solo del finalista #1.
RH coordina una Prueba de inglés en un instituto (si el puesto lo
12 requiere)
13 Si los resultados son positivos, se llama para contratar.
Si el candidato acepta, RH envía un email al líder del puesto informando
14 el cierre del proceso y el día que inicia el nuevo asociado.
15 RH comunica a Planillas del ingreso.
RH envía un email de agradecimiento a los participantes no
16 seleccionados.
Fuente: elaboración propia con base a información recopilada (2017)
Nota: existen Perfiles de Puesto que ya establecen los requisitos y funciones.

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El departamento de operaciones es el que más rotación tiene por el tipo de jornadas,
porque el salario base + horas extras y comisiones (normalmente en temporada
baja, disminuyen muchísimo), poco tiempo para compartir en familia, horarios
complicados para terminar estudios, mejores ofertas laborales con mejores
condiciones salariales, entre otros.

No podría cuantificar cuánto le cuesta a la empresa esta rotación, pero sé que es


cara, porque en ocasiones se requieren que algunos compañeros se trasladen a
otras zonas a cubrir, y hay gastos importantes en hospedaje y viáticos. También se
pagan más horas extras cuando hay faltante de personal, así que a grandes rasgos
considero que es caro, pero no puedo estimar un valor.

Mi recomendación es crear un programa de capacitación formal (no existe) en


donde se prepare a la persona con todas las herramientas necesarias, desde
estrategias de venta, hasta los sistemas que utilizan, técnicas de servicio al cliente,
en fin, con todo lo que conlleva un Onboarding. Considero que esta capacitación
mínima debe durar de 2 semanas a 1 mes, y después de la capacitación, darles un
seguimiento cada semana para saber cómo les va. De esta manera, se le da un
acompañamiento al asociado.

 PABLO QUESADA ZÚÑIGA

Como en la mayoría de las empresas de un tamaño mediano o grande, el proceso


de contratación se maneja a través de un equipo de reclutamiento. No obstante, en
mi caso particular y que es permitido por la organización, yo comparto la información
de los puestos disponibles con mis colaboradores para que ellos mismos refieran a
ingenieros que ellos conocen y que podrían aportar a la organización.

Ya sea a través del equipo de reclutamiento o del gerente de la posición, se hace


un filtrado de candidatos basados en su perfil profesional y la información ofrecida
en el Currículo.

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Con este primer filtro basado en habilidades técnicas y grado de experiencia, el
gerente procede a agendar entrevistas con los interesados después de una primera
llamada.

Durante la primera llamada a los candidatos que puede durar entre 10 y 15 minutos
se hacen preguntas básicas y la descripción del puesto en general. Por supuesto, y
con el fin de hacer el proceso lo más transparente posible, se le pregunta al
candidato la expectativa salarial para determinar si está hace “match” con los
puestos disponibles. En caso de que la expectativa salarial y la descripción del
puesto sean las adecuadas para el candidato, se procede a una entrevista vía
telefónica en la que incluye a un ingeniero para que haga una evaluación técnica
del candidato dependiendo de las habilidades y requerimientos de la posición.

En la primera entrevista, se procede con la entrevista técnica, se hace una


evaluación del nivel de inglés de la persona pues es un requerimiento de los
puestos, y posteriormente se abre un breve periodo de preguntas del candidato que
puede rondar los 5 o 10 minutos de duración.

Como la mayoría de los puestos ofertados son globales, existe también una figura
gerencial que se encuentra en otro país que puede ser Estados Unidos, India,
Polonia o incluso Costa Rica. Pasada la primer entrevista, se agenda otra entrevista
adicional que será de forma presencial con el gerente que se encuentra en Costa
Rica y el gerente global que se une vía telefónica o video llamada a la misma.
Durante este proceso se conoce más a fondo al candidato, sus aspiraciones, su
experiencia en el puesto actual si es que tiene, y por supuesto la razón de peso para
querer unirse a la organización, aparte del salario.

Después de esta entrevista se definen los seleccionados entre todos los candidatos
que hayan llegado hasta el último punto. Además, durante todo el proceso, el equipo
de reclutamiento hace una evaluación en paralelo del nivel de inglés del candidato
mediante una prueba escrita que se accede de forma remota, y también se hace
una prueba psicométrica como parte del proceso. Ambas pruebas son de carácter
obligatorio pues son regulaciones globales.

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Todo el proceso de contratación puede durar entre 3 a 5 semanas dependiendo de
la disponibilidad de los candidatos y de la cantidad de personas a evaluar.

En este tipo de puestos la rotación de personal es más baja debido a que son
puestos con un nivel técnico bastante alto, sin embargo, existe más rotación en
puestos con requerimientos menores, en su mayoría aquellos relacionados a
puestos tipo “call center”. Talvez la razón se debe a que son puestos menos
especializados y el nivel de crecimiento es menor que algunos más técnicos.

Es difícil predecir qué medidas pueden evitar la rotación, pero en primera medida
se podría incluir alternar el personal entre las diferentes responsabilidades con el
fin de identificar habilidades y por supuesto, darle más dinamismo al trabajo.

La rotación de personal conlleva costos relacionados al proceso de reclutamiento


en términos de hora/hombre. Posteriormente, es importante mencionar que
después de la contratación se procede a un proceso de entrenamiento sobre
términos generales de la organización y después específicas del puesto de trabajo.
Por lo que al principio se le está pagando al empleado y este no está aún en
producción.

 GREGORIO RODRÍGUEZ OBANDO

El proceso de reclutamiento realizado en la Empresa donde el estudiante se


desempeña, es bastante sencillo. Cabe mencionar que a pesar de ser una Empresa
mediana, no existe departamento de recursos humanos. Tareas relacionadas con
dicho departamento tales como planilla, acciones de personal entre otras, son
ejecutadas por el Gerente Financiero, a excepción del proceso de reclutamiento y
selección, que lo realiza el líder de cada departamento.

A continuación se detalla el proceso:

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1) Se genera la vacante
2) El líder de cada departamento donde se encuentra la vacante,
consulta con los colaboradores internos, si desean realizar traslado de
puesto (siempre que cumpla con las habilidades y competencias
necesarias)
3) En caso que ningún colaborador desee realizar el cambio, se procede
a generar la publicación de vacante a nivel externo.
4) El líder del departamento selecciona a los candidatos que cumplan
con las necesidades del puesto. Los requisitos ya se encuentran
establecidos por el líder de cada departamento en conjunto con
Gerencia General.
5) Estable comunicación telefónica, valida información indicada en el
curriculum vitae, y coordina primera entrevista con los candidatos.
6) Durante el proceso de entrevista, el líder del departamento realiza in
situ, pruebas de idioma inglés, así como pruebas de naturaleza propia
del puesto.
7) El líder del equipo indaga información de interés empresarial, con las
referencias laborales indicadas por el candidato
8) En caso de resultados positivos en las pruebas realizadas y de las
referencias laborales, se toma la decisión de quién será el candidato
a contratar.
9) Se establece contacto telefónico con el candidato a contratar, se le
hace la oferta formal y en caso de que éste acepte, se coordina el día
que iniciará labores.
10) Se comunica al departamento financiero para la inclusión en planilla.
11) El líder del departamento realiza llamadas a cada uno de los
candidatos que participaron en el proceso, a efectos de agradecer por
el tiempo e interés demostrado.
12) Finaliza el proceso de reclutamiento.

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Con respecto al departamento con más alta rotación, es difícil indicarlo ya que en la
Empresa, la tasa de rotación es relativamente baja. Como dato importante, existen
colaboradores con más de 20 años de laborar en la Empresa, otros con 9 y 8 años
de estar laborando. Usualmente, según comentan los colaboradores que tienen más
años de laborar, el tema de despido es muy raro, y casi nunca sucede, incluso para
la crisis económica mundial del año 2009, la Empresa conservó el 100% de su
personal, a pesar que muchas empresas en Costa Rica, se vieron afectadas por
dicha crisis. Usualmente son los mismos colaboradores, que se desvinculan
voluntariamente de la Empresa.

Relacionado a lo que cuesta en la organización la rotación de personal, a grosso


modo, se puede indicar que es un nivel muy bajo en virtud de poseer una tasa de
rotación baja, por no mencionar que es nula.

Por último, las recomendaciones para mejorar el proceso de selección,


definitivamente sería mucho más conveniente, que éste lo realice un profesional de
recursos humanos, pero la Empresa no cuentan con un departamento de dicha
área, por lo cual, podría realizarse a través de outsoursing.

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2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

SG Cowen, es el resultado de la adquisición realizada por Société Genérale a


Cowen and Company en 1998.

Por su parte, Société Genérale era un banco con sede legal en Francia y fue
fundado en 1864 y posteriormente, fue considerado entre los bancos más grandes
a nivel mundial.

Para nadie es un secreto, que el mercado financiero, así como la bolsa de valores
de Estados Unidos de América, ha sido Sede de exitosas operaciones financieras y
bursátiles y Société Genérale como banco europeo, deseaba ingresar al mercado
financiero estadounidense, y esto dio lugar a la adquisición de Cowen, por una suma
aproximada de US$600 millones de dólares.

Posteriormente, Delong y Vijayaraghavan (2002) mencionan que « […] SG Cowen


pasó de una pérdida operativa de 75 millones de dólares en 1999, a un beneficio
operativo de 34 millones de dólares al siguiente año» (p. 02).

Desde esa perspectiva, es claro que la adquisición estaba dando resultados


financieros positivos, sin embargo, aún existían criterios que atender, con respecto
a la cultura organizacional, y lo más importante, el capital humano como elemento
intangible, generador de ventaja competitiva sostenida en el tiempo. SG Cowen,
tenía clara la estrategia de crecimiento y expansión, y ya contaba con más de 1,500
colaboradores. Fennebresque, CEO de SG Cowen, aseveró que los esfuerzos se
centrarían en posicionar a SG Cowen como líder en el giro de negocio mencionado.

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Fennebresque citado por Delong y Vijayaraghavan (2002) expresó:

Nosotros seguiremos siendo, ante cualquier circunstancia, un banco de


inversión de crecimiento emergente. Nuestro alcance geográfico se
extenderá en Europa, Asia y otras partes del mundo, pero no nos
apartaremos de esa agenda sectorial focalizada. Estamos en nuestro punto
medio y continuaremos atrayendo profesionales de la más alta calidad, que
crean en ese modelo de negocio. (p. 03).
Por lo cual, la Empresa aún se encontraba en transición y aspectos circunscritos al
reclutamiento y selección del capital humano, así como aspectos culturales, debían
ser ejecutados correctamente.

SG Cowen, realizaba promociones internas. Con respecto al proceso de


reclutamiento y selección para candidatos externos, ejecutado por SG Cowen,
estaba circunscrito a Head Hunting y Open House. La estrategia de reclutamiento
ejecutada por Chip Rae, Director de Selección de Personal, estaba enfocada en
seleccionar a estudiantes sobresalientes de Universidades de renombre entre ellas
se encuentran algunas mencionadas por Delong y Vijayaraghavan (2002) «NYU,
Chicago, Columbia, Cornell, Emory, USC, Washington University, Notre Dame y
Berkeley […]» (p. 03). Adicionalmente, a efectos de contar con una base de datos
de posibles candidatos, la Empresa también aceptaba currículos de estratos que no
pertenecían a dichas Instituciones educativas.

En relación a las escuelas con mayores niveles de rendimiento con respecto a


selección de personal, era Johnson School of Business at Cornell. Esto debido a
que Gregg Schoenberg, quien ocupaba posición en el departamento de Mercado de
Capital de Acciones en SG Cowen y egresado de dicha Escuela, también apoyaba
al Director de Selección de Personal, y éste empezaba a promover a los estudiantes
de su Alma Máter, como candidatos con alto potencial para la industria de Wall
Street.

23
Una vez en el evento masivo de reclutamiento, Gregg Schoenberg citado por Delong
y Vijayaraghavan (2002) le externaba a los estudiantes que «no importa qué hicieron
antes, lo que interesa es que hayan dado pruebas de ser un modelo exitoso […]»
(p. 04).

Lo anteriormente citado y externado por Schoenberg, claramente contenía un


trasfondo y mensaje subliminal para los estudiantes: se contratará al mejor
candidato, con los requerimientos que más se asemejan a las necesidades del
puesto.

Sin embargo, cabe destacar que las políticas de captación deben estar alineados a
elementos de estrategia empresarial, así como elementos intangibles del candidato
potencial. Es claro que Schoenberg no quería quedar mal ante Rae con respecto a
los referidos de su Alma Máter. Es menester resaltar lo indicado por Sastre y Aguilar
(2003):

Constituye un error pensar que el objetivo es simplemente captar a los


mejores. Es necesario matizar esta afirmación diciendo de lo que se trata es
de atraer hacia a la empresa a aquellos trabajadores que mejor se adapten
al puesto de trabajo vacante y a la organización. Se busca así un doble ajuste
Por un lado, la adecuación de la persona al puesto de trabajo y, por otro lado,
la adecuación de la persona a la empresa u organización en la que va a
prestar sus servicios. (p. 144)

Tal como se ha mencionado anteriormente, y con base a lo indicado por Sastre y


Aguilar (2003) el mejor candidato no es aquel que cumple los requisitos del puesto,
en su totalidad, sino aquel cuyo calce es imperfecto. Posteriormente el desarrollo
profesional se realizará dentro de la Empresa, logrando convertir las habilidades,
competencias y conocimiento del seleccionado, en habilidades y conocimientos
organizativos, a efectos de crear ventaja competitiva sostenida en el tiempo.

24
Luego de que el equipo de reclutamiento y selección de SG Cowen realizó
entrevistas a los estudiantes en cada campus, preseleccionaron a treinta candidatos
potenciales, para presentarlos en el evento Súper Sábado, donde serían evaluados
por treinta banqueros y posteriormente, tomarían la decisión de cuales candidatos
contratar.

Los banqueros contaban con hojas cuadriculadas, donde tomaban nota de cada
uno de los candidatos y posteriormente se realizaría votación a través del método
de descarte de candidatos, para obtener a los candidatos posibles para
contratación.

En aras de tomar decisiones congruentes con políticas de captación eficaz y


eficiente, es menester indicar que el Director de Selección de Personal, debe
considerar que el proceso de selección, debe satisfacer las necesidades de la
Empresa, así como las necesidades del departamento de capital humano.

Sastre y Aguilar (2003) indican que:

Para garantizar el ajuste externo, las decisiones de reclutamiento, selección


y socialización deben tomar como punto de partida el documento de
planificación de plantillas, en el que para estimular que necesita la
organización se habrán tenido en cuenta factores no sólo de carácter
vegetativo, sino también estratégicos y del entorno. (P. 145)
Por lo tanto, el criterio de contratación debe estar basado en varios elementos que
satisfagan la estrategia de la Empresa, en este caso a SG Cowen.

Una vez realizado el análisis respectivo, de elementos vegetativos, habilidades,


competencias y afinidad con la cultura organizacional, y luego de entrevistar y
conocer a 30 candidatos potenciales, los banqueros descartaron 26, por lo cual, el
criterio de decisión se redujo a 4 candidatos, los cuales son:

 Natalya Godlewska
 Martin Steet
 Ken Goldstein
 Andy Sánchez

25
A partir de lo antes descrito, se considera que SG Cowen posee fortalezas tales
como estrategia definida a efectos de expansión, resultado financiero positivo
posterior a un proceso de adquisición. Presenta las siguientes limitaciones: la
política de captación, reclutamiento y selección, posee sesgos en materia de cultura
organizacional, procesos estandarizados y criterio conciso para tomar decisión de
contratación.

El principal problema de este caso es el siguiente:

¿Está ejecutando SG Cowen una adecuada estrategia y política de captación,


reclutamiento y selección de personal que beneficie a la Empresa a corto, mediano
y largo plazo?

3. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

En virtud de la adquisición realizada por Société Genérale, y el nacimiento de SG


Cowen, la estrategia de captación, reclutamiento y selección, en definitiva debía
tomar un nuevo rumbo, subsanando ciertos elementos y a su vez, implementando
nuevos cambios en la organización.

A continuación, se detallan las causas principales que sustentan la necesidad de un


cambio en la política de captación, reclutamiento y selección así como en la cultura
organizacional en SG Cowen:

 Definir y documentar las habilidades blandas y técnicas requeridas del


puesto de manera formal y objetiva a través del profesiograma

Es menester contar con un debido análisis y descripción de puestos, y comunicarle


a los candidatos, en qué consistirán las funciones respectivas. Esto ayuda a
clarificar el escenario, y también el candidato tomará la decisión de seguir, o no
continuar en el proceso de reclutamiento y selección.

26
Durante los eventos masivos donde asistía Rae y Schoenberg, se identificaron
ciertas falencias. Por ejemplo, Schoenberg se jactaba de comunicar a los
estudiantes de las Escuelas de Negocios, que para ingresar a SG Cowen, debían
contar con bases de éxito académico y/o laboral y que también debían contar con
disponibilidad de horarios. Sin embargo, no se evidencia una explicación clara y
concisa, de las funciones que desarrollará la persona que sea seleccionada.

Kristof Brown (2000), citado por Sastre y Aguilar (2003), son enfáticos en aspectos
que deben tomarse a la hora de contratar un estrato:

Para analizar el grado de adecuación de la persona a la organización, se


recurre a la certificación de los valores y los rasgos de personalidad del
candidato y a su posterior comparación con los dominantes en la cultura de
la empresa, con la finalidad de detectar hasta qué puntos son congruentes
(Kristof Brown, 2000). En la medida en que el candidato comparta los valores
de la organización, la cultura de la empresa se verá reforzada, lo cual
redundará en mejores resultados. Asimismo se analiza la personalidad de los
candidatos ya que se entiende que personas con similares personalidades
deben comportarse de forma parecida. (144-145).

Si bien es cierto, en el Súper Sábado, los banqueros usan como criterio de


contratación, aspectos relacionados con las habilidades blandas (actitud y
personalidad) también debe dejarse claro al candidato, las funciones que serán
desarrolladas en la Empresa, ya que si se omite dicho proceso, es posible que el
candidato renuncie anticipadamente, cuando empiece a ejecutar funciones.

Por otro lado, en relación al análisis de puestos de trabajo, sería ideal que SG
Cowen cuente con el debido análisis de puesto de trabajo.

Lo anteriormente citado, es sustentando por lo que abordan Sastre y Aguilar (2003):

Así el plan de prevención parte del estudio de los riesgos a que se ven
sometidos los trabajadores como consecuencia de la ejecución de las
actividades que se realizan en los diferentes puestos de la unidad
organizativa. Los procesos de reclutamiento y selección siguen la
referencia del profesiograma elaborado a partir de la especificación del
puesto que se pretende cubrir […]. (p. 366)

27
Claro está, que la implementación de estas premisas, coadyuvan al departamento
de recursos humanos de SG Cowen a seguir una estrategia de recursos humanos,
que sea formal y debidamente documentada.

 Implementar un cambio en la cultura organizacional de forma


progresiva

Es menester recordar que la naturaleza de SG Cowen, está centrada en una


adquisición, por tanto, pueden existir desfases en procesos internos provenientes
de Société Genérale y de Cowen and Company. Por tanto, el ápice estratégico de
SG Cowen, así como los miembros de línea media, deben implementar un cambio
en la cultura organizacional, de forma progresiva, concisa y bajo criterios de eficacia
y eficiencia, tomando en cuenta la estrategia de expansión que desea SG Cowen,
tanto en Europa, Asia y resto del mundo.

Cleghorn (2005) indica lo siguiente, con respecto a la implementación de un cambio


en la cultura organizacional de forma progresiva:

Si deseamos promover un cambio cultura en el microcosmos que es la


organización no hay duda que tenemos que tocar todos los componentes de
la cultura. Y los cambios deben ser aceptados de manera voluntaria por todos
los asociados, bajo la condición ganar-ganar (todos deben sentirse
beneficiados con el cambio). Nadie debe sentirse amenazado. (p. 68)
Tal como menciona dicho autor, el cambio debe contar con premisas de beneficio
para la Empresa, así como para los colaboradores, y se realizará de forma
progresiva.

Por su parte, Christensen (2006) menciona lo siguiente:

In order to achieve a successful match with an acquired firm, the


managers of the acquiring company must first have a clear
understanding of their own culture—and the capabilities and disabilities
that this culture constitutes—before looking for other companies to
acquire or with which to merge. And then, it is critical that the acquiring
company understand the culture of the other company—and the
implications of that culture for its capabilities and disabilities. Often
problems with mergers and acquisitions occur when the acquiring company
integrates the acquired company into its own […]. (p.06)

28
El autor Christensen (2006), es claro y enfático que cuando suceden adquisiciones,
los gerentes deben tomar en consideración la cultura organizacional de cada
Empresa, y posteriormente, tomar decisiones consensuadas, a efectos de realizar
cambios en dicha cultura, tomando como base siempre, la satisfacción a plenitud
del activo intangible, el cual es el capital humano.

Por último, el departamento de recursos humanos debe alinear la estrategia de


captación, reclutamiento y selección, con base a los profesiogramas previamente
diseñados, y apoyando a los candidatos potenciales con políticas de formación
adecuadas.

 Realizar el debido balance entre las habilidades y competencias que


tienen los candidatos para efectos de selección y contratación

El proceso de selección, es sumamente importante para toda organización, y más


para SG Cowen. En el Súper Sábado, los banqueros tienen a 4 candidatos, que
resultaron los candidatos potenciales para selección y, con base a las habilidades y
competencias identificadas en el proceso de entrevista, así como criterios utilizados
por los entrevistadores, se tomará la decisión de quienes serán los contratados.

La falta del profesiograma mencionado, causará que la decisión que tomarán los
banqueros, esté basado en criterios personales y no en el debido balance entre
habilidades y competencias, factor que, efectivamente corresponde a un desfase
con respecto a la estrategia empresarial de recursos humanos. Tal como se
mencionó anteriormente, SG Cowen debe contar con procesos formales, así como
una política de captación, reclutamiento y selección alineada con las habilidades y
competencias requeridas en la organización.

29
Chiavenato (2009) indica lo siguiente:

La selección del personal es un sistema de comparación y elección (toma de


decisiones). Por tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o
criterio de referencia para que la comparación tenga cierta validez. El
parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la
información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como
variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como
variable dependiente). Así, el punto de partida para el proceso de selección
de personal, es la obtención de información significativa sobre las
competencias deseadas. (p.143).
Por último, Delong y Vijayaraghavan (2002) citan que uno de los banqueros,
mencionó en el Súper Sábado «Chip, vamos a apurar esta reunión. Parece que los
caminos están mal y esta noche es mi aniversario. Si no llego a casa pronto, estoy
en grave problema.» (p. 11). Lo anteriormente citado, no es excusa para tomar una
decisión apresurada, se estarán seleccionando candidatos para la Empresa, por
tanto, la decisión debe ser tomaba con base a criterios sustentables, y no solo por
salir del paso. Claramente, el criterio de contratación, podría ser tomado a la ligera,
causando una posible mala decisión, debido a falta de procesos formales para dicho
fin, así como desfase en la disponibilidad de tiempo, por parte de los entrevistadoras
(banqueros).

4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

El problema de selección de personal presentado en el caso SG Cowen pareciera


ser el típico desfase que existe entre la evaluación de candidatos desde un punto
de vista humano y por otro lado el punto de vista técnico o de evaluación de
habilidades.

¿Es este acaso un problema de desconocimiento o desacuerdo en cuanto a los


requerimientos de los puestos ofertados por parte de los evaluadores? ¿O será más
bien un problema cultural existente en la organización?

En este caso particular se pueden distinguir diversas soluciones, entre ellas se


pueden mencionar las siguientes, pero no limitadas a:

30
 Definir y documentar las habilidades blandas y técnicas requeridas del
puesto de manera formal y objetiva a través del profesiograma

Para toda organización es importante tener personal con suficientes habilidades


tanto técnicas como blandas que puedan ayudar a soportar el negocio.
Desafortunadamente, muchas de ellas no pueden aprenderse en una universidad y
más bien se adquieren con el tiempo.

Así por ejemplo, aunque en un curso de recursos humanos una persona aprende
los conceptos básicos de la administración de personal, la capacidad de
comunicación con las personas, de entender la parte humana y la generación de un
sentimiento de confianza de los empleados hacia el patrono son habilidades que se
adquieren con el paso del tiempo y por medio de un riguroso aprendizaje a base de
la experiencia propia.

No obstante, en el caso SW Cowen no existe una definición clara de los


requerimientos del personal a seleccionar, y más bien cada persona evalúa respecto
a su propio criterio.

Delong y Vijayaraghavan (2002) mencionan lo siguiente:

[…] Uno de los asociados senior dijo: “es injusto para los demás que están
en los primeros años, si hacemos concesiones con Ken, para que retire a sus
hijos del jardin
́ de infantes o no trabaje un fin de semana porque su mujer no
está́ . Ninguno de ellos espera tener una gran vida, por lo tanto: ¿qué va a
pasar cuando ellos vean que Kevin la tiene? […] (p. 10).

Aunque pareciera existir un consenso de que los puestos requieren disponibilidad


24/7, es importante dejar esto claro y formalmente en la descripción y los
requerimientos para que así, los candidatos tengan esto en cuenta desde el
principio. No existe mejor evaluador de las capacidades versus los requerimientos
de un puesto, que los mismos estratos.

31
 Implementar un cambio de la cultura organizacional de forma
progresiva

Es claro que la cultura organizacional influye en el proceso de selección de


personal, sin embargo, la cultura de un negocio debe evolucionar junto con el
negocio mismo. Esta se forja con el tiempo, a través de las experiencias de los
miembros de la organización, de las buenas y malas experiencias con respecto a
negocios así como de las decisiones de sus líderes para afrontar los problemas.

Christensen (2006) menciona que la cultura no es estática, más bien es dinámica y


evoluciona con el paso del tiempo con las nuevas experiencias. Este cambio
organizacional puede darse debido a una crisis o través de un líder con las
habilidades necesarias para ayudar a la organización durante el proceso.

¿Será entonces que la organización debe evolucionar hacia este cambio cultural?
Todo apunta a que sí.

En el caso SG Cowen se menciona que la candidata Natalya Godlewska cuenta con


excelente habilidades para desempeñarse en la organización, sin embargo, su
manejo del idioma inglés resulta ser un obstáculo debido a su acento. Esto es algo
muy similar a lo que sucedió durante la apertura de muchas empresas
estadounidenses a internacionalizarse con el fin de abaratar costos principalmente
durante las décadas de los 80’s y 90’s, e instalaban sus centros de atención al
cliente en países como la India. Esto ocasionó molestias entre los clientes de las
empresas más conservadores, sin embargo, con el paso de los años se dio un
cambio de cultura en gran parte de la población hasta llegar a un nivel de aceptación
más generalizado. Esto se pudo lograr a nivel país, también se puede lograr en una
organización, ya que efectivamente representa una debilidad en el candidato, pero
un adecuado programa de formación, brinda la oportunidad de superación
profesional y personal, y se transforma en un candidato agradecido y leal a la
Empresa.

32
 Realizar el debido balance entre las habilidades y competencias que
tienen los candidatos para efectos de selección y contratación

«La unión hace la fuerza» se dice en un viejo refrán, y es algo que las
organizaciones exitosas han aplicado durante muchísimos años. El éxito de las
organizaciones está en capital humano, el cual es un activo intangible que juega un
papel primordial de gran poder, por lo tanto, hay que asegurar la permanencia de
los mejores talentos y buscar la manera de estimularlos para crear y desarrollar
nuevas ideas. No obstante, un líder sabe identificar las habilidades de los miembros
de su equipo para desarrollarlas al máximo a efectos de un beneficio mutuo desde
la perspectiva organización-individuo.

No se encontrará al candidato con calce perfecto para un puesto, siempre existirán


fortalezas y debilidades en el perfil de cada persona, sin embargo, es posible
identificar estos puntos fuertes y débiles por medio de diferentes ejercicios de
personalidad y pruebas técnicas, y hacer una elección de candidatos buscando que
los seleccionados hagan un buen complemento.

Después de todo, es por esto que las organizaciones buscan personas


especializadas en las diferentes áreas que se deben atender, y no solo una persona
que pueda cubrirlas.

5. JUSTIFICACIÓN DE LA DECISIÓN FINAL

Día con día, las organizaciones se desarrollan y entrenan más en el área de los
recursos humanos para poder solventar las necesidades de mercados tan
cambiantes, como se ha constatado actualmente.

Las empresas saben que lo único constante es el cambio, y que de la adaptación a


las nuevas necesidades dependen para subsistir y no sucumbir ante la
competencia.

33
Para este caso en específico, se deben tomar dos decisiones: una decisión a corto
plazo para definir las contrataciones inmediatas y una estrategia a largo plazo para
implementar herramientas de recursos humanos que mejoren los procesos de
selección, entrenamiento y descubrimiento de habilidades de los individuos de la
organización.

A corto plazo, la empresa necesita identificar las habilidades y fortalezas de sus


colaboradores y hacer un balance entre ellos para complementarse entre sí. La
diversidad de pensamiento es una de las herramientas más utilizadas actualmente
en organizaciones maduras para promover la lluvia de ideas y atacar los problemas
organizacionales desde diferentes puntos de vista.

Por otro lado, a largo plazo se debe establecer un cambio de cultura organizacional
que evite la discriminación de candidatos por condiciones personales como la
nacionalidad, estado civil, edad, entre otros. De igual manera el liderazgo en este
punto es clave para identificar los beneficios de dicho cambio, y como un buen líder,
lograr la mayor cantidad de adeptos posibles a la iniciativa.

Gardner (2011) hace especial referencia que «en un mercado competitivo en


crecimiento, mantener una ventaja estratégica y una fuerte cultura corporativa
requiere del mejor talento que genere ideas para los clientes y que provea un
servicio al cliente excepcional» (p.02). Es por esta razón que la búsqueda de
habilidades debe estar fuertemente afianzada a la cultura organizacional.

Aunque el caso presentado apunta a los problemas de contratación de personal y a


la selección de candidatos, un trabajo más profundo en la organización permitirá
procesos más transparentes e imparciales para elegir los individuos con las mejores
aptitudes y actitudes para laborar en la compañía.

34
6. RECOMENDACIONES

Luego de pormenorizar el caso relacionado a SG Cowen e identificado el problema,


el debido análisis de las causas, alternativas de solución y la justificación final, se
procede a consignar las recomendaciones respectivas:

 Mejorar la estandarización de las entrevistas, para evitar diferentes tipos de


opiniones a la hora de tomar la decisión final.
 Utilizar preguntas que sean estructuradas, con el fin de evitar cruzar la línea
desde la perspectiva legal.
 Evaluar cuales han sido las contracciones que han fallado, evitando volver a
recaer en lo mismo.
 Contratar a una empresa externa con el fin de que recopile la información de
referencias, pruebas psicológicas, trabajos anteriores, exámenes
psicométricos, etc.
 Contratar reclutadores con alta experiencia en el área bancaria, cultura
organizacional y aspectos sociales, que logren ejecutar un plan más eficiente
y eficaz.
 Aplicar algunas de las tareas que la persona debe de ejecutar en el puesto,
para evaluar las habilidades y conocimiento que posee la persona.
 Definir de la forma correcta el puesto y conocer bien el puesto que se está
ofreciendo.
 Crear una base de datos con los perfiles de los candidatos, que no fueron
contratados y que el perfil de la persona funcionaba para la plaza.
 Definir quiénes van a participar en el proceso, delimitar el compromiso que
cada uno tiene con el proceso y asignar de forma clara las tareas que van a
ejecutar.
 Definir los tiempos de las entrevistas, para evitar que el entrevistado y la
persona que ejecuta la entrevista sienta que el proceso se vuelve monótono.

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7. REFERENCIAS

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3 Ed.). México. McGraw Hill
Interamericana.

Christensen, C. (2006). What is an Organization´s Culture? Recuperado el 10 de


agosto 2017 de:
https://bb9.ulacit.ac.cr/webapps/blackboard/execute/content/file?cmd=view&
content_id=_647065_1&course_id=_39095_1

Cleghorn, L. (2005). Gestión ética para una organización competitiva. Colombia:


Editorial San Pablo.

Delong, T., Vijayaraghavan, V. (2002). SG Cowen: nuevas contrataciones.


Recuperado el 08 de agosto 2017 de:
https://bb9.ulacit.ac.cr/webapps/blackboard/execute/content/file?cmd=view&
content_id=_647077_1&course_id=_39095_1

Gardner, H. (2011). Hiring successful professionals: one process-multiple goals.


Recuperado el 09 de agosto 2017 de:
https://bb9.ulacit.ac.cr/webapps/blackboard/execute/content/file?cmd=view&
content_id=_647067_1&course_id=_39095_1

Sastre, M., Aguilar, E. (2003). Dirección de recursos humanos: un enfoque


estratégico. España: Mc Graw Hill

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