Gestión y evaluación de proveedores

Las estrategias, operaciones y enfoques de la logística tienen un origen grecolatino y

militar. Hace unas décadas que el término sirvió para englobar un conjunto amplio de
conceptos y procesos que van desde la manipulación, almacenamiento, despachos y
distribución del primer proveedor de una cadena de abastecimiento, hasta el lugar y proceso
en que el último consumidor toma el producto terminado en el punto de venta de su lugar
de exposición, o lo que solicita por Internet (que es el nuevo canal de comercialización que
impone retos logísticos). (2,4).

La logística ha debido ser redefinida por los centros institucionales más importantes que
reúnen a los profesionales del sector, para enmarcarla dentro de lo que es el concepto de la
cadena logística integral, o cadena de suministros o cadena de abastecimiento.

La parte de la cadena logística integral en la que se planifica, implementa y controla la

eficiencia en el flujo de materiales, su almacenamiento, servicios de información
relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, en orden a satisfacer los
requerimientos de los clientes. (11)

Esta definición se puede entender también como la cadena de abastecimiento, concepto que
ha permitido mostrar que nadie hace su gestión logística aislado de sus proveedores y
clientes, por lo tanto logística es, entonces, una parte estratégica y operativa sustancial de la
administración de la cadena de abastecimiento de cualquier compañía.

Partiendo de los conceptos anteriores se puede resumir que la cadena de abastecimiento es

el esfuerzo relacionado en producir y distribuir un producto final, desde el proveedor de los
proveedores hasta el cliente de los clientes. Cuatro procesos básicos, Planificar, Comprar,
Hacer y Distribuir delinean estos los cuales incluyen la gestión de los suministros y la
demanda, la compra de materia primas y componentes, su producción y ensamble
almacenamiento y administración de los inventarios, ingresos y gestión de órdenes,
distribución a través de todos los canales, distribución final a los clientes. Debido a esta
amplia definición, la gestión de la cadena logística integral o cadena de abastecimiento
posee complejas interdependencias, creando empresas extendidas más allá de las puertas de
las fábricas. Hoy en día los proveedores de materiales, los socios en los canales de
abastecimiento, mayoristas, distribuidores, minoristas y sus consumidores, proveedores de
sistemas informáticos y desarrolladores de programas, son todos ellos claves en la cadena
logística integra.(7, 15).

Uno de los frentes de trabajo importantes para la administración empresarial gira en torno a
las actividades de abastecimiento, las cuales abarcan, de manera integral, la selección y
evaluación permanente de la base de proveedores, las compras, el transporte de materiales y
el almacenamiento de materias primas(8).
La función de procura y abastecimiento.

Dada la importancia que tiene para la logística la etapa de abastecimiento, por ser uno de
los primeros y fundamentales pasos en la ejecución de la misma, ya que a través de ella se
logra la obtención de los insumos, los cuales mediante una adecuada función de procura
son obtenidos de los proveedores, la necesidad de tener un mejor dominio de esta función
de procura es cada vez mayor. Pero un mayor dominio de la función de procura a su vez ha
repercutido en el interés por hacer una mejor selección de los proveedores adecuados. (13,
20, 21)

Gestión de compras: ¿necesidad o simple formalidad?

Muchas grandes empresas descubrieron en la década del 90 del pasado siglo que aún era
posible realizar importantes ahorros mejorando su gestión de compras. Pero no siempre el
tamaño de la organización está asociado a la calidad del desempeño de la misma, aunque es
indiscutible que el disponer de mayores recursos es siempre una ventaja. Sin embargo, la
mayoría de las empresas pequeñas y medianas todavía no comprenden la necesidad de una
gestión de compras bien organizada (7, 11, 12), o consideran que la misma consiste sólo en
comunicarse telefónicamente con los proveedores para solicitarles los productos o servicios
requeridos.

Si tenemos en cuenta que las grandes empresas emplean entre el 50% y el 80% de sus
ingresos en la adquisición de materias primas, insumos y servicios, es fácil darse cuenta que
cualquier ahorro en esta área tendrá una incidencia importante en la organización.

El primer paso es establecer cuáles son las materias primas, insumos o servicios críticos
para la empresa partiendo de que se consideran como tal aquellos que inciden en la calidad
del producto o servicio que reciben los clientes.

Los tres elementos básicos que generalmente son requeridos a la empresa por sus clientes,
son, a su vez, los que la empresa debe requerir de sus proveedores. Estos pueden ser:

• Las características de calidad del producto/servicio.

• El plazo de entrega.
• El precio.

Pero para lograr una gestión de compras eficiente debe quedar bien identificada la cadena
de suministros de la entidad. Para lograrlo, las empresas deben involucrar en su estrategia,
el tránsito por un camino de tres etapas: la integración funcional de cada área de la
organización, la integración interna entre las áreas funcionales formando una cadena de
suministro interna y la integración externa entre los proveedores, la cadena de suministro
interna y los clientes [6]. Por tanto, hoy por hoy, el enfoque logístico se convierte en un
agente generador de valor, a partir de una sólida integración de la tríada proveedor
empresa- cliente [3].

Proveedor: una sociedad necesaria.

El buen manejo de la logística de cualquier organización, se inicia con los mejores
proveedores, por lo cual es obligatorio realizar una adecuada selección de los mismos.

Qué es entonces un proveedor? Con una concepción muy actual se puede definir un
proveedor como (19):

Organización o persona que proporciona un producto o servicio. (Productor, Distribuidor,

Vendedor de un producto o prestador de un servicio o información)

Pero dentro de esta definición se establecen categorías, que dependen del estado de procura
en que se encuentra el mismo, entonces podemos decir que estamos ante un Proveedor
Actual cuando se trata de aquellos con los que se ha liquidado al menos un contrato. (En
Evaluación, Evaluados e Inactivos), y de un Proveedor Potencial, aquel proveedor nuevo,
con posibilidades de competir con los proveedores actuales, del cual se espera un
comportamiento superior o similar que el del proveedor actual.

Un buen proveedor debe ser capaz de suministrar los materiales, equipos, repuestos,
servicios y otros insumos que respondan a las necesidades de la empresa solicitante y en el
momento que deben ser recibidos por esta de acuerdo a sus demandas y en condiciones que
permitan llevar a cabo las distintas operaciones de manera adecuada con el fin de producir
y hacer llegar sus productos y servicios con la calidad y condiciones requeridas por sus
respectivos clientes, en el momento establecido (10).

Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en la gestión de

abastecimiento o procura, uno que se destaca es las relaciones con el proveedor. Los
proveedores, que pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas clases de
servicios y productos, o especializados en una o varias líneas de productos, o altamente
especializados en un solo tipo de producto, además de contribuir con sus servicios y
productos, suelen apoyar las finanzas de la organización a través de los inventarios, así
como permiten presentar novedades a los clientes y actúan como asesores comerciales,
participando incluso en la capacitación y entrenamiento de la fuerza de ventas, amén de
compartir información sobre participación y tendencias y cambios en el mercado (1).

En relación a la administración de los proveedores, la tendencia en el estado del arte y de la

práctica, ha demostrado la necesidad de fortalecer las relaciones, a partir de verdaderas
alianzas estratégicas, basadas en acuerdos colaborativos que faciliten la integración de los
procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha tendencia, se considera en la actualidad
como una de las prácticas de gestión de clase mundial [9].

Una estrecha relación Cliente – Proveedor se caracteriza por:

• Reconocimiento de la importancia del proveedor en la consecución de los objetivos de la

organización
• Desarrollo de relaciones GANA-GANA
• Adopción de una conducta de apertura, confianza y honestidad.
Selección de proveedores

Es indiscutible el papel preponderante que juegan los proveedores ya que son el punto de
partida de toda la logística empresarial por lo que es necesario hacer una muy buena
selección de los mismos. Pero la selección de Proveedores adecuados no es una tarea
sencilla, por involucrar una gran cantidad de criterios. Este hecho involucra múltiples
criterios, lo que ha generado un conflicto sobre cuáles serian los que realmente definen la
calidad del proveedor y qué métodos son los ideales para evaluar su desempeño. La
selección entonces se debe realizar sobre aspectos muy claros, entre una gran cantidad de
ellos que señalan Álvarez y Calandro (1), se pueden considerar:

• Los productos y servicios en si

• La calidad
• Los precios
• Su organización
• El apoyo técnico que ofrecen
• La responsabilidad
• Los recursos que disponen
• Sus referencias empresariales
• Sus servicios de atención al cliente
• Sus procesos de aceptación de reclamos
• El manejo de sus entregas
• Las frecuencias de las entregas
• El estado de los pedidos
• La fiabilidad y facilidad de las entregas
• Los costos

Formas de selección de proveedores

1.- Por Licitación Pública.

2.- Por invitación.
3.- Por promoción del proveedor

Los diez principios de selección de proveedores

Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables por la

aplicación del control de calidad, con recíproca comprensión y cooperación entre sus
sistemas de control de calidad.

Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar
esa independencia recíprocamente.

Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor información

clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con toda
precisión qué es lo que debe fabricar.
Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el Proveedor deben
celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad, precio, condiciones de entrega y
forma de pago.

Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que sea

satisfactoria para el Cliente, y también tiene la responsabilidad de entregar datos necesarios
y actualizados a solicitud del Cliente.

Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un método de evaluación

de los artículos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.

Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y

procedimientos, que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias
cuando surja cualquier problema.

Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte,

deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.

Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades comerciales,

tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y
sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y
satisfactoria.

Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones comerciales,

deben prestar siempre la debida atención a los “intereses del consumidor”.

La evaluación de proveedores.

Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques

voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación del
producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación
depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la
importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares
más.
La confirmación de una correcta selección está en los resultados del proceso de evaluación
que debe estructurarse y realizarse a cada proveedor seleccionado.

Una vez definidos los criterios de evaluación se aplicará un método que permita evaluar el
acercamiento a estos. La utilización de métodos cuantitativos, con puntaje asignado a cada
criterio son los más recomendados, así como los sistemas de ponderación empleados para
establecer un orden de prioridad con relación a los criterios establecidos (18). Se determina
el puntaje para cada proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la ponderación
realizada.

Una herramienta útil para la evaluación de los proveedores es llevar a cabo auditorias a fin
de verificar que la interpretación de los criterios es común a ambas partes. Este se convierte
en un requisito ineludible en el caso que se subcontraten por parte del proveedor a terceras
instancias procesos que afecten la calidad del producto o servicio (17).

De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categorías que se

emplean como base para la adjudicación de contratos o para la realización de compras (9,
18) Esta categorización se mantiene actualizada a través de la evaluación periódica, o sea el
proceso de evaluación es constante, se mantiene con la reevaluación del grado de
cumplimiento del proveedor con los criterios que tienen la mayor ponderación. A partir de
este proceso continuo, se determina si algún proveedor debe cambiar de categoría o si
deben llevarse a cabo cambios de proveedor.

Se debe garantizar un flujo de información oportuna con el proveedor, por lo que tras cada
evaluación este recibirá informes donde de manera clara y coherente conozca de su
desempeño (19). Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas
recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de
rendimiento de los problemas en el campo.

Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser calificando las
entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al
desarrollar un sistema de calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo
general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones,
situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para los
proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación del proveedor (16).

Para establecer relaciones de colaboración duraderas, es necesario, en primer lugar, evaluar

de manera permanente a los mejores proveedores, en función del nivel de desempeño
integral que estos ofrezcan en torno a los criterios que la estrategia de operaciones de la
organización y su cliente considere importantes.

La compra de insumos o elementos para llevar adelante los negocios es una necesidad
universal, así como indiscutible es la influencia que los mismos tienen en la satisfacción de
los clientes de la empresa, y obviamente en la operatoria interna (controles e inspecciones,
reclamos, devoluciones, liquidación de pagos, etc.) Por tanto no existe cuestionamiento en
que lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por quienes son nuestros
proveedores. Houlihan, (10 ) ha establecido que reemplazar 1US$ de un cliente perdido
cuesta 10 US$.

La evaluación de los proveedores es un proceso que permitirá establecer cuáles son los
proveedores que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con
las características de calidad del producto, el plazo de entrega y el precio. Los criterios a
emplear para la evaluación dependen de lo que la empresa establece o considera que son
prioritarios, así como la ponderación relativa de los mismos. En un principio se consideró
que el único criterio valedero para definir una compra es el precio, existen aún defensores
del mismo, para los que el refrán “lo barato sale caro” no vale cuando se trata de adquirir
materias primas, insumos o servicios.
Desde hace mas de medio siglo, E. Deming afirmaba que era necesario acabar con la
práctica de hacer negocios sobre la base del precio, en vez de ello minimizar el costo total.
Tender a tener sólo un proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de
lealtad y confianza.”

Gestión de proveedores y costos de calidad.

Como ya hemos visto anteriormente, la logística genera un alto por ciento de los gastos
empresariales. Siendo esta una actividad imprescindible, se debe trabajar en la disminución
de los costos que genera. La gestión de proveedores puede influir significativamente en
esto.

¿Qué ocurre cuando un proveedor se atrasa en la entrega de un producto crítico? (12, 22)
El atraso en la entrega puede derivar en:

• No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos.

• Compra urgente de la materia prima / insumo requerido.
• Modificaciones en el plan de distribución.
• Fletes adicionales.
Otro tanto ocurrirá provocado por la devolución o no uso de materias primas o insumos que
no cumplen los parámetros de calidad requeridos.

Pero un proveedor incorrectamente seleccionado puede incidir también en los costos de

calidad a partir de aspectos tales como:

• Falta o demora en la asistencia técnica.

• Reclamos no resueltos.
• Suspensión de las entregas por problemas financieros.
• Suspensión de las entregas por otras causas

La mayoría de las veces no resulta posible tener un sólo proveedor, pero minimizar el costo
total no sólo es posible, resulta indispensable hacerlo. Minimizar el costo total implica
considerar otros criterios de evaluación junto con el precio. Algunos de los más empleados
son:

• Calidad de los productos / servicios que provee, o sea, como se ajustan las características
de los productos / servicios del proveedor a nuestras necesidades y expectativas.
• Existencia / características del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Metodología para resolver reclamos.
• Capacidad de producción.
• Tecnología empleada.
• Características del control en proceso.
• Existencia y / o características de la Asistencia Técnica.
• Existencia / características del Sistema de Higiene y Seguridad.
• Existencia / características del Sistema Gestión Ambiental.
• Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.
• Velocidad de respuesta.
• Solidez financiera.
• Formación del personal.
• Desempeño histórico.
• Facilidad de comunicación.
• Características del trato comercial.
• Innovación.

Estos criterios serán diferentes si se trata de un proveedor nuevo. Es conveniente ponderar

los criterios, estableciendo así su importancia relativa.

Experiencia de una institución de investigación –desarrollo. Caso de estudio.

Como parte de la estrategia de mejora continua del sistema de calidad de una institución
cuyo objetivo social es el desarrollo de investigaciones y productos para la salud animal,
vegetal y humana, se desarrolló una metodología para la Gestión de proveedores

En las condiciones de un centro de este tipo, contar con un Sistema bien estructurado para
identificar, evaluar y clasificar a los proveedores de todos los materiales críticos para el
desarrollo de investigaciones, servicios científico- técnicos y producciones farmacéuticas es
imprescindible. Esta actividad adquiere un rol estratégico debido a su sustancial potencial
de ahorro

¿Qué criterios son cruciales evaluar?

En la figura 1 se muestran los criterios considerados para ser evaluados en los proveedores
(reevaluación) como en aquellos que potencialmente pudieran convertirse en proveedores
Estos criterios se derivan de las características de la empresa, de sus objetivos y del tipo de
relación que pretenda establecer con sus proveedores.

Los criterios para realizar la evaluación deben responder a aspectos muy claros para hacer
una muy buena selección de los mismos, tal y como refieren algunos autores (5, 9)

La evaluación es obligatoria para los proveedores de materias primas y materiales de

envase
El especialista elaborará anualmente una propuesta de Plan de evaluación de proveedores,
donde se incluirán aquellos proveedores a los que les corresponda reevaluación y aquellos
que sean aprobados para su evaluación inicial, dentro de la propuesta dejará claramente
identificados aquellos proveedores que serán evaluados a través de auditorias. teniendo en
cuenta las prioridades del centro y su disponibilidad de recursos. La Dirección de Calidad
aprobará el plan que tendrá correspondencia con el Plan de auditoria. Esta información se
describirá en el Plan anual de evaluación de proveedores.

La evaluación de los proveedores (iniciales o reevaluaciones) se coordinará por el

especialista de la actividad, quien recogerá los datos necesarios para cada criterio. Estos
serán plasmados en un registro: Datos para calcular índices de desempeño del proveedor. A
partir de estos datos (introducidos en la base diseñada para este fin) se calculará el
comportamiento de los criterios para cada proveedor.

El criterio de Calidad tiene varios índices a calcular que no se evalúan a todos los
proveedores, en el caso de no ser un material crítico, no se calculará el índice de calidad de
la muestra, asumiéndose el total de los puntos de la ponderación asignado al índice
Comportamiento de materiales durante su uso. Este criterio cuenta con el mayor peso por
ser el de mayor incidencia en el uso del material comprado y por tanto en el resultado final
del proceso o servicio (5, 10) Lo mismo se aplica cuando se trata de un servicio, entonces
solo se calculará el índice de conformidad con el servicio.

El criterio Auditoria se podrá evaluar con datos recopilados en auditorias in situ o como
auditoria de buró, tal como refieren varios autores (1, 14, 19). En caso de no realizarse
auditoria por responsabilidad del evaluador, se asignará el total de puntos correspondientes
a este criterio al proveedor en evaluación. De haberse planificado la auditoria, pero no
proceder por razones inherentes al proveedor, entonces se le restarán el total de puntos del
criterio.

En el caso del criterio de Desempeño comercial, para los proveedores nacionales, el

indicador Ind. Ofertas presentadas en tiempo no se evaluará, por lo que los 25 puntos
totales del criterio de Desempeño comercial se distribuirán entre los indicadores de
Indicadores. Cumplimiento de la cantidad. Pactada y. Comportamiento de tiempo de
entregas. Este criterio es el segundo en peso por su importancia para garantizar el
suministro, aunque existen criterios de que, en conjunto con el precio, son los que
determinan la aceptación del proveedor (7, 12)

El criterio de Desempeño ante reclamaciones resulta crucial para diferenciar un buen

proveedor. La rapidez en la respuesta, así como ostentar un índice bajo de reclamos por
fallos de algún tipo en los criterios de los productores (11, 13), en los casos donde no haya
ocurrido reclamación alguna al proveedor en el periodo evaluado se asumirá el total de los
puntos del criterio.

Las categorías de los proveedores pueden ser las siguientes: Aprobados excelentes,
aprobados, En desarrollo, y no Aprobados. En la Tabla 2 del Anexo B se muestran las
categorías definidas para los proveedores a partir del % de puntos que reciban en la
evaluación, así como la vigencia de la misma, que se corresponde con el tiempo entre
evaluaciones.

A los proveedores potenciales (evaluación inicial) que obtienen la categoría de En

desarrollo y se autoriza la compra de sus productos y/o servicios como parte final de su
evaluación, esta categoría tendrá una vigencia de un año. Se considerarán Aprobados
cuando hayan cerrado al menos un contrato satisfactoriamente.

Aquellos proveedores no evaluados, a los que se les ha comprado materiales/servicios y es

de interés de la institución continuar haciéndolo, se autorizará las compras por parte de la
Dirección del centro, y serán identificados como En evaluación.

En el caso de que un proveedor aprobado llegue al momento de reevaluación, pero al

mismo no se le ha comprado ningún producto o servicio durante este tiempo, identificará
como proveedor de reserva. Si transcurriese un año sin ser utilizado como proveedor, se
eliminará del listado de proveedores aprobados.

Los resultados de la evaluación se comunicarán oficialmente a cada Proveedor. A los

proveedores que resulten evaluados como Aprobados, se les entregará además una
constancia de que mantienen o han obtenido estas categorías. Este documento se renueva
con cada reevaluación.Para efectuar la evaluación de proveedores se podrá utilizara una
base datos creada por la institución para este fin quedando registrada en la misma toda la
información requerida.
Alianza cliente proveedor para una gestión logística exitosa

Habiéndose iniciado un nuevo milenio, las empresas vienen preparándose para encarar con
éxito nuevos retos, en un mundo cada vez más competitivo con una economía globalizada y
con vertiginosos avances tecnológicos, especialmente en los campos de la informática y las
comunicaciones. Bajo esta premisa es indiscutible que todas las áreas funcionales de una
empresa deban tener una gestión eficiente y eficaz, sin embargo, una de las áreas más
importantes y tradicionalmente críticas en las empresas es el área de Logística, la cual es
responsable del aprovisionamiento adecuado y oportuno de bienes y servicios a las demás
áreas de la empresa para que éstas puedan cumplir sus fines y contribuyan de esta manera a
que la empresa pueda cumplir con sus objetivos estratégicos.

Una de las responsabilidades más importantes de la gestión logística en una empresa es la

de desarrollar una adecuada relación con sus proveedores.

Es así como en los últimos años, muchas empresas ven a sus proveedores como aliados
estratégicos para el desarrollo de sus negocios; lo cual implica establecer unas relaciones
basadas en la confianza y el largo plazo, de tal forma que ambas partes se conviertan en
socios de las ganancias.

Pero, para que esta relación tenga éxito es necesario que las empresas escojan
adecuadamente a sus proveedores, para lo cual deben previamente seleccionarlos y
evaluarlos cuidadosamente.

Uno de los factores determinantes en la relación cliente – proveedor es que el cliente tenga
la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente
calidad. Numerosos autores sobre gestión de calidad le han dado especial énfasis a la
relación con los proveedores. Así por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el
objetivo fundamental de éstas relaciones es el de “mejorar la garantía de calidad y eliminar
las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor”, y para lograr
este propósito enuncia diez principios:

1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicación del Control de

Calidad.

2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia.

3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo que requiere.

4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio, Condiciones de
entrega y Forma de pago.

5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada con datos.

6. Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y ensayo.

7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución de discrepancias.

8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor Control de
Calidad.

9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como
pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas,
de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.

10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los intereses del
consumidor.

Como resultado de esta nueva filosofía y práctica de establecer con los proveedores unas
relaciones transparentes y a largo plazo, basadas en la confianza y beneficio de las partes,
las empresas podrán lograr disminuir el número de proveedores mejorando su calidad,
garantizar la calidad del bien o del servicio recibido, programar adecuadamente su
abastecimiento disminuyendo al máximo los inventarios, obtener precios razonables, lograr
entregas oportunas y disminuir los gastos administrativos de generar varias Órdenes de
Compra a diversos proveedores en periodos cortos de tiempo. Todo esto permitirá una
gestión logística exitosa con el consiguiente beneficio para toda la organización.