Revista Calidad AEC III 2016

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LA CALIDAD TRANSFORMA | REVISTA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2016
•ISSN: 1576-4915
1576
calidad Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD
www.aec.es | N° III 2016
Día
Mundial de
la Calidad
2016
La Calidad
transforma
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La disciplina Calidad
LA CALIDAD TRANSFORMA | REVISTA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2016

más viva que nunca
s y a s on
Ello
c t i v i s tas
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S ú m a t a e s
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n a l e d c o
profesio lor de la Calida
b r e e l v a
so s t r a t é g ico
m e n t o e
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compromisocalidad.aec.es

| ENTRE NOSOTROS
Impulsamos
la transformación
El mundo, la sociedad, las empresas, la AEC y la Calidad están en transformación.
Es el signo de los tiempos. En los últimos años todos, en mayor o menor medida,
hemos alcanzado un consenso sobre los vectores de este cambio, los grandes
ejes que impulsan esta transformación radical. Hemos identificado al cliente y a las
nuevas generaciones nacidas en el universo digital, los Millenials. Un cliente pode-
Marta Villanueva
roso, exigente y que está llamado a participar, de manera activa, en los procesos Directora General de la AEC
de decisión estratégicos de las compañías. Pero no se detendrá ahí, los Millenials,
las nuevas generaciones de clientes, vienen con nuevos valores que impactan di-
rectamente en la manera de estructurar las relaciones entre empresas y clientes y
que obligan a las empresas a modificar su propuesta de valor. Los Millenials quieren
el uso pero no la propiedad de las cosas. ¿Qué nos espera en un mundo de servi-
cios, donde los clientes se organizan y utilizan sólo cuando lo necesitan? También
hemos aislado a la globalización como otras de las fuerzas básicas que alimentan
el cambio. Primero como deslocalización y hoy como el nacimiento de un mercado
global y en un proceso creciente de liberalización y convergencia. La tecnología
es la tercera gran fuerza motriz del cambio, como lo ha sido ya en otras muchas
ocasiones, modificando los procesos de producción, creando nuevos ecosistemas
económicos y, en esta ocasión, generando un nuevo mercado global, sin límites y
con barreras de entrada cada vez más bajas. Sin duda, las interacciones entre estas
tres fuerzas primordiales pueden explicar el mundo en el que hoy nos encontramos.
Preguntas complejas que no tienen respuesta sencilla. A muchos, la crisis les ha
ofrecido nuevas oportunidades y son actores que se desenvuelven como pez en el
agua en este océano tempestuoso. Para otros, este cambio de paradigma supone,
como poco, un reto de dimensiones críticas que puede llegar a poner en entredicho
el modelo de negocio.
Para las mujeres y los hombres de Calidad también supone un reto y, aunque está
en nuestro ADN la mejora continua y la innovación, la AEC ha decidido abanderar un
movimiento que impulse la reflexión y confronte la hipótesis sobre el valor de la Cali-
dad en estos momentos y su futuro desarrollo. Lo iniciamos hace más de tres años
incorporando la Innovación, con un sabor especial. Nos centramos en un territorio
que, aunque hoy pueda parecer superado por muchos, hablaba de personas y de
cultura de la innovación. Un año después incorporamos la Experiencia de Cliente,
que no es más que un nuevo proceso donde, para asegurar la diferenciación, se
busca superar las expectativas del cliente, la eficiencia y trabajar en la construcción
de relaciones emocionales. El año 2015 nos propusimos definir e impulsar la Cali-
dad que viene… Una Calidad que más que función se transforma en disciplina del
Management que hace uso de normas, modelos, metodologías y buenas prácticas
estratégicas como herramientas que dan respuesta a los retos que el nuevo para-
digma plantea a la alta dirección de las organizaciones.
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ENTRE NOSOTROS |
» La Calidad transforma es el lema de Día Mundial de la Calidad 2016 y es, también,

la constatación de una realidad que hemos detectado en nuestros socios. Hay pro-
fesionales de la disciplina Calidad en el diseño de la estrategia, en la gestión de ries-
gos, en la innovación, en el diseño de nuevos servicios, en la gestión el talento, en
la relación con clientes, en finanzas… La disciplina Calidad goza de una excelente
salud y es hoy una disciplina abierta, ágil, integradora, centrada en negocio y capaz
de sumar en el diseño de la estrategia corporativa y en su despliegue. Pero no sólo
ofrece una visión única y transversal de las organizaciones, no sólo incorpora crea-
tividad, innovación, agilidad, flexibilidad y eficiencia en las empresas. La disciplina
Calidad es más. Sin duda, cualquier alto directivo de cualquier compañía, sea cual
fuese su dimensión, reconocerá que el reto principal en un entorno en cambio es
el Gobierno en tiempos de incertidumbre, es la Gestión del Cambio. La disciplina
Calidad está conectada con todos los vectores de transformación y conecta a la
alta dirección con la totalidad de la compañía. Es, por el momento, la disciplina más
eficiente para gestionar el cambio.
NUESTRA CULTURA, LA CALIDAD
La transversalidad se impone, por la fuerza de los hechos y de la eficiencia, en la vi-
sión de la empresa como la más adecuada para “construir” procesos que aseguren
alcanzar los objetivos. No es posible abordar la transformación digital, la innovación
o la gestión de la experiencia de cliente desde los organigramas funcionales al uso.
Requieren una visión multidisciplinar, sistémica y holística de la empresa, lejos del
“legacy” de las áreas funcionales tradicionales. Queramos o no, por el momento,
esta visión transversal es la que responde mejor al nuevo escenario y la disciplina
Calidad es la dueña de los procesos y está presente en toda la organización.
Impulsamos la transformación, el lema del Encuentro de Profesionales Certificados
CERPER 2016, explícita otra de las facetas de la disciplina Calidad, la necesidad de
trasladar a la persona el protagonismo en el proceso de cambio en su dimensión
profesional. Los esquemas de certificación del CERPER no sólo incluyen los cono-
cimientos técnicos imprescindibles para el desempeño, incluyen las competencias y
habilidades necesarias para situarse en la vanguardia profesional y formar parte de
uno de los valores estratégicos de la economía digital, el talento.
Por último queremos destacar la celebración del Día Mundial de la Calidad 2016,
que es, para nuestros socios, para la AEC y para toda la Calidad, la gran fiesta
de la Calidad, el momento del encuentro y el reencuentro, del aprendizaje y, por
encima de todo, el momento del compromiso. En 2017 nuestros retos se centran
en seguir impulsando la disciplina calidad en la alta dirección, en los profesionales
y en la sociedad, desde el convencimiento de que sólo desde la Calidad, desde
su visión sistémica, su compromiso con el cliente y su capacidad para gestionar el
cambio, ofrece la coherencia necesaria para el gobierno del cambio. Sí creemos, y
defendemos, que hoy por hoy la disciplina Calidad es la mejor perspectiva, y la más
eficiente, para gestionar el cambio en nuestras organizaciones. La disciplina Calidad
es inteligencia colectiva, el arma más poderosa con la que una organización o un
país puede enfrentarse a los retos de la nueva economía.
Marta Villanueva
02 Sigue a la AEC en
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Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2016
calidad
Edita: Asociación Española para la Calidad. Claudio Coello, 92. 28006 Madrid
Tfno.: 915 752 750. Fax: 915 765 258. aec@aec.es • www.aec.es
Presidente: Miguel Udaondo
Directora General: Marta Villanueva
Comisión Ejecutiva: Ricardo Castella, Mayda López-Belmonte, Isaac Navarro y
José Luis Velasco (Vicepresidente Primero). Pedro Luis Iglesias (Asesor de Presidente)
Colaboración Técnica: Comisión Técnica de la AEC
Responsable de la Revista: Estíbaliz Rollón [com@aec.es]
Redacción: Macarena Rodríguez [revistacalidad@aec.es]
Publicidad: Paloma Lago. Tfno.: 646 621 912 [comercial@mediapymepublicidad.com]
Diseño y producción: MÓVET Publicidad y Comunicación • Director: Nacho
Casares [nachocasares@movet.es]. Directora de Arte: Isabel Azpeitia [isabel@
movet.es] Diseño y maquetación: Esther Romo [esther@movet.es]
ISSN: 1576-4915.
Depósito legal: M-3470-1990 Imprime: Gráficas Monterreina • Impreso en España • Printed in Spain.
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PATRONOS
La AEC está compuesta por 650 miembros individuales y 1.143 miembros colectivos, 17 Comunidades y Comités y todos representados en
la Junta Directiva formada por 33 vocales. “Calidad” es una publicación de la Asociación Española para la Calidad, entidad sin ánimo de lucro,
que promueve el debate responsable de todas las ideas para la mejora de la calidad, el medio ambiente y la responsabilidad social e informa
de las actividades de la AEC, sin que las opiniones de los autores sean necesariamente las de la propia Asociación.
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SUMARIO |
DÍA MUNDIAL DE LA CALIDAD 2016 ARTÍCULOS
Los Sistemas de
18 Gestión Eficaz de
Compliance
Feliciano González | Socio
CRC Compliance Services
12 ENTREVISTA
18 ARTÍCULOS
58 COMUNIDAD AEC
06 La Calidad
66 PATRONOS AEC
Transforma La economía
21 circular reta a
ENTREVISTA la alta dirección
COMUNIDADES Y
70 COMITÉS AEC
Totti Könnölä | Consejero
Delegado y Co-fundador
Insight Foresight Institute
73 CERPER
74 NOTICIAS
76 FORMACIÓN
78 LIBROS
José Luis "No es (tanto)
79 AGENDA Velasco 26 lo que dices, sino
lo que haces"
“European Ignacio Herrero | Cofundador

The Customer Spirit
12 Quality Leader”
Director de Calidad,
Sostenibilidad y
Servicio al Cliente de
Loewe (Grupo LVMH)
y Vicepresidente
Primero de la AEC
04
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| SUMARIO
Contribución de la AMFE. Análisis Modal

30 Normalización a 44 de Fallos y Efectos
la evolución de la (Potenciales)
gestión empresarial
Luis Cuenca Echevarría | General
Javier García | Director de Manager Kamaleon Partners, SL.
Normalización AENOR
Recuerda que
la Revista
Calidad está
disponible en
formato digital
Aspectos
34 socioculturales en Inmersos en el Siglo
el despliegue de 50 XXI: adaptación,
procesos de una transformación y
compañía global supervivencia de
Mª Teresa Atienza | Responsable las organizaciones
de Calidad y Auditoría de
la Producción TI Indra - Juan Gasca | CEO and
Vicepresidenta Comunidad AEC founder Thinkers Co
de Calidad en los Sistemas y las
Tecnologías de la Información
Descubre
y las Comunicaciones nuestros
Cuadernos
de Calidad
54 La calidad a través
La transformación de las personas
40 digital de
César Pérez | Director de
las organizaciones
Calidad NH Hotel Group
Genís Roca | Presidente
RocaSalvatella
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Calidad 2016
La calidad transforma…
Transforma
Día Mundial de la calidad
Hablar de cambio acelerado y permanente es futuro económico y empresarial estaría de-

hablar del escenario económico y empresarial terminado por vectores como la globaliza-
de los próximos años. Un escenario complejo ción, los cambios sociales, la robotización o
y extraordinariamente exigente para las em- las Start Ups era hablar de ciencia-ficción.
presas y los países que reta tanto a las mar- China podría ser la gran fábrica del mundo
cas más asentadas en el mercado como a las pero nunca sería un enemigo en el mapa
nuevas nacidas de la revolución tecnológica. global de la economía. Hablar hoy de ges-
tión de la diversidad en las empresas es
¿Está nuestra empresa preparada para hacer superar el reto de la diversidad de género
frente a un escenario tan complejo e imprede- para incluir la diversidad cultural, geográfi-
cible? ¿Están nuestros líderes empresariales ca, generacional... Los robots, recluidos en
preparados para gobernar nuevos modelos la industria automovilista a finales del siglo
organizativos más ágiles, más adaptativos, XX, no sólo reabren hoy el debate sobre el
más efímeros? empleo, ponen en entredicho el concepto
trabajo con la emergencia de la Inteligen-
La disciplina Calidad, desde su visión trans- cia Artificial, los robots en el mundo de las
versal y sistémica de las empresas, tiene decisiones y las relaciones. Las Start Ups
mucho que aportar en la transformación y retan a los grandes colosos de nuestro sis-
en el gobierno del cambio. tema económico, como la banca o la gran
distribución, en su corazón y en su razón,
Hace apenas unas décadas insinuar que el y permiten imaginar un mundo que no dife-
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La disciplina Calidad,
rencia lo real de lo virtual, después de ha-
ber revolucionado la movilidad, el comercio
electrónico, los viajes...
desde su visión transversal
Los vectores de transformación y sistémica de las empresas,
Referirnos brevemente a los vectores de
cambio no aporta ninguna novedad pero
tiene mucho que aportar
permite establecer un escenario compartido
para tomar posición en este nuevo ecosiste-
en la transformación y
ma empresarial y social tan complejo y con-
vulso. Globalización, Tecnología, Cambios
en el gobierno del cambio
sociales e Innovación.
tiempo, activistas comprometidos en causas
La Globalización viene a tomar el relevo de comunes. Esta generación prefiere el uso a la
la Internacionalización. Aún cuando convivi- propiedad, es más ecológica, más responsa-
mos con amenazantes propuestas para re- ble y parece que se mueve más por valores
gresar al proteccionismo económico, lo cierto que por beneficios...
es que la Globalización, la interdependencia
económica se consolida como el escenario La Innovación, en este escenario, con tres
más probable y beneficioso. La internaciona- vectores tan poderosos, emerge como la so-
lización llevaba a nuestras empresas a nue- lución, la única decisión posible para hacer
vos mercados, la globalización lleva a todas frente a tanta incertidumbre y riesgo. Hace
las empresas a todos los mercados. Las fron- apenas cinco años hablar de Innovación más
teras, hasta ahora protectoras, se debilitan en allá del I+D+i parecía en nuestro país una
un escenario económico abierto y altamente suerte de brindis al Sol. Hoy la Cultura de la
competitivo donde el segundo gran vector de Innovación está en la estrategia y, afortuna-
cambio es protagonista: la tecnología. damente, en el ADN de numerosos empresas
de nuestro país. La Innovación como un pro-
Accesible y global, impacta tan rápidamen- ceso permanente de cambio, de adaptación,
te en nuestro negocio como la información base de la competitividad, ha arraigado en la
viaja de un lado a otro del planeta. No sólo cultura de las empresas.
es factible acceder a los últimos avances, las
Start Ups actúan con agilidad, determinación En un escenario global, con la innovación en
y ambición para, desde la tecnología, retar a el ADN, la tecnología como gran facilitadora y
modelos de negocio y poner en jaque a sec- con cambios sociales que impactan en valo-
tores complejos y completos. Los vehículos res y visiones, el verdadero reto es organizar
eléctricos y los automóviles autónomos están y gobernar a nuestras organizaciones en un
impulsado un cambio en el modelo de nego- ecosistema en transformación permanente y
cio de las grandes marcas automovilísticas, acelerada que define el próximo paradigma
mutando su negocio de la producción al ser- empresarial y económico en el que nuestras
vicio. Para la salud, la tecnología introduce la empresas deberán, no sólo sobrevivir, desta-
variable de la prevención y el cuidado de los car y tomar posiciones de liderazgo. Es aquí
enfermos crónicos como eje de reducción de donde la disciplina Calidad tiene una pro-
costes y consolidar su relación con los pa- puesta diferencial y aporta su máximo valor.
cientes en entornos significativamente más
digitales. La educación se virtualiza y globa-
liza, permitiendo que millones de personas
La disciplina Calidad
puedan acceder a formación a costes más
transforma…
accesibles y fortalezcan así sus cualificacio- Durante los últimos tres años, la AEC se ha
nes profesionales. internado en territorios más allá de la Calidad
tradicional. Lo hemos hecho desde el conven-
Sin duda alguna, estos cambios estructurales cimiento que la disciplina Calidad se adapta y
no serían posibles si la sociedad no estuvie- modula a las condiciones y demandas empre-
se cambiando. Los millennials se visualizan sariales. Por tanto, la visión de la Calidad de
como el paradigma del nuevo cliente; una finales del siglo XX debe transformarse, para
generación digital, con valores y visiones pro- responder a los retos de este nuevo siglo. La
pias que traen bajo su brazo el cambio ace- incorporación de la Cultura de la Innovación
lerado, fuertemente individualistas pero, al como de la Experiencia de Cliente en nuestro »
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Los profesionales de la Calidad están

presentes en la estrategia, la tecnología,
el compliance y en la gestión de riesgos
» “midset” no sólo es una respuesta necesaria
a la nueva economía, nos permitió detectar
Hoy, en línea con la versión 2015 de la norma
ISO 9001, los profesionales de la Calidad es-
que la disciplina Calidad estaba presente en tán presentes en la estrategia, la tecnología,
el negocio, aportando metodologías y expe- el compliance y en la gestión de riesgos. Los
riencia, también tomamos conciencia del im- ejes de la Calidad Qin –que integran el lide-
portante número de profesionales que desde razgo, la estrategia, la gestión de grupos de
la cultura de la calidad lideraban estas nuevas interés, los resultados de negocio, la gestión
disciplinas. Aún más, encontramos en estos de riesgos y mejora e innovación– responden
años profesionales de la Calidad en áreas tan a una realidad viva y patente en múltiples em-
diversas como Responsabilidad Social, Ges- presas y organizaciones. Frente a otras disci-
tión del Talento, dirección de Proyectos, lide- plinas, la disciplina Calidad, entendida como
rando áreas de negocio, dirigiendo empre- un área de conocimiento y buenas prácticas,
sas, gestionando la expansión internacional o permite una visión completa de la compañía
impulsando Start-Ups. La disciplina Calidad y, sobre todo, ofrece una visión integradora
está más viva que nunca. Ejemplos como e integrada. Todos los vectores de transfor-
Lean y 6 Sigma, metodologías fundamenta- mación que hemos reseñado al comienzo se
les en las áreas de innovación y mejora, lo conectan directamente con la disciplina Cali-
son también ahora en Experiencia de Cliente dad. La Calidad se convierte en un “concen-
y en el análisis de riesgos. Las herramientas trador”, en un “hub” que facilita una perspec-
de mejora que la disciplina Calidad ha desa- tiva única de la organización, de su entorno y,
rrollado durante decenios están presentes en lo que es más relevante, con capacidad para
las estrategias de transformación de las gran- escuchar, analizar y actuar con una capilari-
des compañías. dad completa.
La disciplina Calidad aporta, además, cultu-

ra organizacional, situando al cliente, interno
La disciplina Calidad es
o externo, en el centro de la empresa desde
transformación…
una perspectiva de negocio y también desde La mayoría de las organizaciones, cuando
una visión de la compañía como herramien- abordan un cambio estratégico, un proceso
ta social para crear valor, comprometida con de transformación o simplemente el desplie-
sus comunidades. gue de una innovación, tienden a basarse en
su estructura funcional, en una visión jerár-
La gestión del compliance, tan presente hoy quica con áreas especializadas; un modelo
en las organizaciones, encuentra en la dis- que demostró en el pasado su eficiencia y
ciplina Calidad su mejor aliado. No pocas rentabilidad pero que en este nuevo esce-
organizaciones multinacionales sustentan nario supone, cuanto menos, un freno. No
una gestión proactiva del “compliance” en es posible gestionar la Innovación, la Expe-
los profesionales de la Calidad y en su visión riencia de Cliente o la Transformación digital
transversal de las organizaciones. desde una visión jerárquica y piramidal. Estas
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disciplinas emergentes, dinámicas, cambian- máximo valor para la propia organización y
tes y multidisciplinares, atraviesan todas las para el cliente. ¿Qué es Innovación, Expe-
áreas funcionales y se desarrollan de manera riencia de Cliente o Transformación digital
transversal en las empresas. Tampoco permi- sino un flujo trasversal creador de valor para
te un despliegue eficiente de las estrategias empresas y clientes?
corporativas.
La Gestión por Procesos, en su visión avan-
Las áreas funcionales al uso son estancas y zada, ofrece coherencia, control, gobierno
especializadas y generan, en la gestión de y lógica a la visión de la organización inteli-
proyectos de transformación transversales, gente, inspirada por Peter Senge a finales del
reticencias y resistencias muy difíciles de su- siglo XX, y a las nuevas estructuras organiza-
perar. Surgen ahora, sobre todo en el mun- tivas emergentes, abiertas, más adaptativas
do empresarial anglosajón, más adaptativo y y más horizontales propias, de las Start Ups
flexible, figuras transversales que dependien- tecnológicas. Si, además, se superponen los
do de la alta dirección asumen la "propiedad" ejes de la Calidad Qin, la disciplina Calidad
de estos nuevos procesos estratégicos y puede ofrecer una propuesta de modelo or-
transformadores: Los Chief Officers, ya sean ganizativo que permite gobernar el cambio
Customer, Digital, Quality o Transformation, en las organizaciones y gestionar su activi-
son nuevos líderes, facilitadores que fuera dad con capacidad para actuar y modular a
de la estructura orgánica funcional tienen la la empresa en su conjunto con eficiencia, con
encomienda de los más altos ejecutivos de flexibilidad y con rapidez.
provocar el cambio.
La transversalidad, la organización transver-

La Calidad es gestión del
sal existe ya hoy en nuestras empresas como
cambio
una organización no evidenciada ni explici- El concepto de organización inteligente
tada en los organigramas al uso pero que emerge como respuesta al escenario antes
realmente vertebra y estructura el por qué, el descrito, plenamente VUCA; Volátil, Incierto,
cómo y el qué de nuestras empresas. Esta Complejo y Ambiguo. Adaptarse a este nue-
transversalidad no es más que la visión por vo ecosistema requiere organizaciones ági-
procesos de la organización y, en su caso les, flexibles, que escuchen al entorno (clien-
más extremo, por proyectos. La Calidad se tes, competidores, legisladores... en suma,
ha basado tradicionalmente en los procesos grupos de interés), que capturen datos que
para asegurar el control y el cumplimiento para ser procesados como información rele-
de los requerimientos de los clientes, tanto vante que facilite la toma rápida de decisio-
internos como externos. Y nada más trans- nes de negocio o contribuyan a la formula-
versal y multidisciplinar que la gestión por ción estratégica.
procesos. Es cierto que su aportación de
valor más relevante en los procesos de trans- El metabolismo de nuestras organizaciones
formación quedó eclipsada por su acepción debe acelerarse y la visión transversal por pro-
más burocrática. El proceso quedó recluido cesos es la solución. Al final, nos tenemos que
en el control y aseguramiento y desdibujó su enfrentar con la gran contradicción, los actuales
valor real: una concepción de la organización modelos organizativos no responden al nuevo
como flujos dinámicos, una concatenación escenario... Debemos, por tanto, evolucionar.
de acciones y gestión de la información, ágil
y adaptativa, que busca máxima eficiencia y El concepto de organización inteligente se »
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El metabolismo de nuestras organizaciones

debe acelerarse y la visión transversal
por procesos es la solución
» basa en la gestión del conocimiento, la de- tunidades y en la innovación, al tiempo que
tección de oportunidades y en la innovación. a la alta dirección, centrada en la definición
Desde la perspectiva Qin, cada proceso es de las estrategias y en el cumplimiento de los
una unidad creadora de valor, autónoma, ca- objetivos, como guía y orientadora, le ofrece
paz de gestionar su propia innovación, sus acceso a toda la información disponible en la
grupos de interés, gestionar el cumplimien- empresa, mediante flujos que transforman el
to de sus compliances, con capacidad para conocimiento en información relevante para
gestionar los riesgos... En suma, una orga- facilitar la toma de decisiones.
nización adaptativa, inteligente, innovadora,
con capacidad de decisión, flexible que bus- Las 6 capas críticas de una organización sin-
ca la sostenibilidad y la competitividad. cronizada con el nuevo paradigma tienen res-
puesta desde la visión organizativa que ofrece
la gestión avanzada por procesos. Definición
Existe una organización más de la estrategia y su despliegue eficiente, in-
eficiente, más centrada en el formación relevante disponible para la toma
cliente, más ágil y adaptativa de decisiones de negocios, reducción del gap
que convive con nuestros entre decisión y acción en toda la organiza-
organigramas funcionales... Ahí ción, impulso de la mejora y la innovación,
está la clave de la gestión de los riesgos y las oportunidades “en
transformación y el gobierno tiempo real”.
del cambio
Cada eje de la Calidad Qin está no sólo pre- Superar el adagio “La cultura desayuna
sente en cada proceso, sino que forman par- la estrategia” es el siguiente reto donde la
te de las responsabilidades de cada persona/ disciplina Calidad se encuentra con las per-
profesional en cada fase del proceso. Los sonas y donde, mediante el cambio en las
6 ejes se transforman en cultura de la cali- conductas, en las acciones, extiende y ex-
dad en la totalidad de la organización y en pande la cultura de la calidad sustentada
cada persona, facilitando la gestión del co- en el compromiso con el cliente (interno y
nocimiento, la detección de riesgos y opor- externo), responsabilidad y autonomía, fo-
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mentando la diversidad, la participación y la por procesos, con líderes transversales ca-
colaboración en la búsqueda de un objetivo paces de generar el cambio y con altos eje-
común y compartido. cutivos partícipes de la cultura de la calidad,
en su visión más abierta y transformadora,
La gestión por procesos cambia la manera de capaces de gobernar a sus organizaciones
hacer y, por ende, la manera de pensar. en un entorno de alta competencia, desde
los valores, el compromiso y la competitivi-
dad. No es un proyecto sencillo ni un proyec-
Un líder transformador, el to que podamos abordar en solitario. Por ello
QLíder la AEC, más que nunca, quiere constituirse
¿Están nuestras organizaciones preparadas como la casa común de la disciplina Calidad
para un modelo organizativo nuevo? ¿Nues- y juntos, en confianza y desde la diversidad,
tros líderes actuales pueden seguir ejerciendo colaboraremos en el fortalecimiento de nues-
guía y gobierno en este escenario? El lideraz- tras empresas, de nuestros profesionales y
go tradicional necesita una revisión. Desde del país.
la AEC proponemos la figura del QLíder, un
profesional que, con conocimiento de la dis-
ciplina Calidad y en cualquier posición funcio-
nal de la organización, tiene el conocimiento
suficiente, el compromiso y la determinación
para gestionar procesos o proyectos trans-
La figura del QLíder
versales. La disciplina Calidad debe formar
parte de sus conocimientos básicos, proven-
tiene el conocimiento
ga del área funcional de donde provenga. En
este sentido, la AEC está comprometida en el
suficiente, el compromiso
diseño y desarrollo de un programa formativo
y de una campaña de sensibilización para la
y la determinación para
alta dirección donde estos profesionales, con
vocación de liderazgo, conozcan el valor que
gestionar procesos o
la disciplina Calidad les puede aporta en la proyectos transversales
consecución de los objetivos de negocio y en
los procesos de transformación estratégicos
que sus compañías aborden.
En una economía de las personas, las perso-

nas son la clave del liderazgo.
El QLíder, la visión de la AEC del nuevo lí-

der transversal, necesita incorporar liderazgo
transformador, capaz de provocar el cambio
desde las personas; liderazgo integrador, ca-
paz de gestionar distintas funciones, distintas
generaciones y distintas culturas; liderazgo
emocional, conociendo las emociones y ca-
nalizándolas de forma positiva para disponer
de todo el talento y todo el compromiso de
las personas; liderazgo centrado en el cliente,
interno y externo, actuando como facilitador,
consejero, colaborador, asesor que sensibili-
za a la organización en la visión de los grupos
de interés como clientes; liderazgo motiva-
dor, capaz de generar una visión compartida
a través del compromiso y liderazgo eficiente,
en busca de la excelencia, basado en la con-
fianza, centrado en el logro como parte e un
proyecto…
Este es el reto que impulsa la AEC, promover

un modelo organizativo basado en la gestión
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ENTREVISTA | JOSÉ LUIS VELASCO
“El profesional de calidad

debe ser una fuente de información
y datos que apoyen la toma de decisiones”
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JOSÉ LUIS VELASCO | ENTREVISTA
¿Cuáles fueron los primeros pasos de José

Luis Velasco en el mundo de la calidad?
José
Pues no sé si fue casualidad o ya una pre-
monición, pero mi primer trabajo, allá por la
mitad de los años 80, fue ya en este bendito
mundo. Empecé a trabajar en una conocida
Luis
(por aquellos tiempos) empresa que fabricaba
fibras técnicas y textiles, dentro del departa-
mento de calidad. Mis funciones eran bási-
camente el control del proceso (medir pará-
metros de máquinas y procesos, seguir los
Velasco
gráficos de control,…), y recuerdo que cada
final de mes calcular los Cp y Cpk que había
que mandar mensualmente a la Dirección de
Calidad central del Grupo en Holanda; calcu-
ladora en mano, a calcular medias y desvia-
ciones estándar… ¡los tiempos han cambiado
un poco desde entonces!
Posteriormente tuve la oportunidad de trabajar,
“European
ya como responsable de calidad, en sectores
tecnológicamente pioneros en aquellos años.
En particular me tocó vivir en primera persona
toda la revolución tecnológica de la industria
Quality
informática y la fabricación de ordenadores, y
poner en marcha en mi empresa (proveedor
de los principales fabricantes de ordenadores
en aquella época, de los cuáles alguno sigue
Leader”
existiendo a día de hoy, y no sé por qué se me
viene la imagen de una manzana a la cabeza)
los sistemas de Aseguramiento de Calidad que
permitían satisfacer los exigentes requisitos de
calidad de esos clientes y ser lo suficientemen-
te ágiles como para adaptarse a las innovacio-
nes que, de manera vertiginosa, se sucedían.
Director de Calidad, Sostenibilidad Todavía recuerdo como en aquellos años nues-
y Servicio al Cliente de Loewe tros clientes iban incorporando sucesivamente
y a un ritmo casi frenético, las diferentes gene-
(Grupo LVMH) y Vicepresidente raciones de procesadores: para los que aún lo
recuerden, del procesador 8088 se pasó, en
Primero de la AEC, José Luis muy poco tiempo, al 286, después el 386, el
Velasco, recibía el pasado 1 de 486, Pentium, Pentium II,… Y cada salto supo-
nía nuevos retos tecnológicos y evidentemente
junio el premio European Quality de calidad. Sinceramente apasionante.
Leader, entregado por la European Posteriormente entré de cabeza en el sector

del Automóvil donde he tenido la gran suerte
Organization for Quality (EOQ). de trabajar durante muchos años en todos
los aspectos de la calidad, técnicos y ges-
José Luis Velasco es además Líder tionales, como proveedor, fabricante, y cons-
en Calidad, reconocimiento que tructor final.
le fue otorgado en la edición 2015 Tu trayectoria profesional destaca por ha-

del Día Mundial de la Calidad. ber tocado sectores muy distintos de acti-
vidad. ¿Cómo ha contribuido este amplio
bagaje a tu desarrollo profesional? »

» Pues enriqueciéndome personal y profe-

sionalmente desde todos los puntos de
Especialmente remarcaría aquellos proyectos
donde he podido trabajar en un entorno inter-
vista. No solo por haber tocado distintos nacional, creando un lenguaje y modo de ha-
sectores, sino también por haber podido cer común… finalmente contribuyendo a crear
trabajar en países diferentes, y con culturas “cultura” en la empresa. Muy satisfactorio el
empresariales diferentes. Ante los mismos poder combinar un trabajo por un lado estra-
o similares problemas no siempre valen las tégico, de reflexión y definición, con el trabajo
mismas soluciones; por el contrario, lo que operativo de su implantación práctica, obte-
aprendes y vives en un sector o en una si- niendo resultados de dicha implantación. Es
tuación particular, puede servirte para to- fundamental que la función calidad sea siempre
mar una decisión o realizar una acción en percibida como un “aportador de valor”; este
otro sitio y en otro momento. es el gran reto de las personas que trabajamos
en la calidad, y llevarlo a la práctica y hacerlo
En el mismo sentido, la forma de trabajar y de
real creo que es la verdadera satisfacción.
afrontar las situaciones es también muy diferen-
te de uno a otro sector; el entorno de presión De igual modo, trabajar en tus proyectos de
quizás sea común en casi todos ellos, pero manera integrada con el resto de funciones
no hay una fórmula única y globalmente váli- de la organización, y con objetivos comunes
da para entender una situación ante la que hay y complementarios es la única manera de
que tomar una decisión; el haber vivido esas poder impactar en la operativa de una or-
circunstancias diferentes te ayuda a poder mo- ganización desde el desarrollo de la función
dular tu reacción y relaciones profesionales y calidad. Los tiempos en los que se conside-
personales de manera mucho más flexible. raba que la “calidad” y la “producción” eran
enemigos y el buen responsable de calidad
En cualquier caso, creo que hay que tener
era el que “paraba todo” y estaba de manera
en cuenta que en todas las situaciones se
continua enfrentado, han pasado.
trabaja con y para personas; el lado humano
es fundamental. Por ejemplo, durante mi largo paso por el
sector del automóvil he trabajado en varios
¿Recuerdas algún logro profesional como proyectos de implantación “Lean” donde la
especialmente significativo? calidad (el “Quality Control”, como lo llaman
en Japón) ha sido parte integrante y funda-
Puedo decir que afortunadamente recuerdo mental de esos proyectos; es sólo cuando
muchos momentos y proyectos significati- existe esta integración que se pueden alcan-
vos, por diferentes razones. zar los espectaculares resultados de mejora
“Ante los mismos o similares

problemas no siempre valen
las mismas soluciones”

que estoy convencido (y la realidad me ha

demostrado) que estos sistemas aportan.
Creo igualmente justo reconocer que en to-
dos los casos que puedo recordar, he tenido
siempre junto a mí un gran equipo y así, de
equipo, considero esos logros.
También tengo muy presentes, por otra par-
te, (y de manera muy clara, ya que fueron
grandes lecciones de aprendizaje) errores y
fracasos, pero creo que no es momento de
hablar de ellos.
Actualmente estoy trabajando en un pro-
yecto apasionante, global y enfocado des-
de esos dos puntos de vista: la definición y
modelo estratégico y su posterior aplicación
práctica; y en este caso estoy hablando de
algo realmente significativo en una empresa
como la mía actual: la Experiencia de Cliente.
¿Cómo ha cambiado en los últimos tiem-

pos el perfil del profesional de la calidad?
¿Hacia dónde crees que evolucionará en
los próximos años?
Creo que ahora no somos sólo “expertos téc-
nicos” y somos más “consejeros internos” y
“gestores”; gestores de equipos (también fun-
cionales), de relaciones, de metodologías, y
José Luis Velasco recogió el premio European Quality Leader en el marco
de apoyo en la toma de decisiones. Además del 60º Congreso Internacional de la European Organization for Quality
el profesional de calidad debe ser una fuente (EOQ), celebrado del 31 de mayo al 2 de junio en Helsinki (Finlandia).
de información y datos que apoyen la toma
de decisiones, tanto propias como del resto
Hacia el futuro, creo que, dependiendo de los
de la organización. Ante el manido tópico de
sectores, va a tener una aún mayor integra- “Es fundamental
que “trabajamos para que no exista la fun-
ción calidad porque está integrada en todas
ción con las nuevas tecnologías y el mundo que la función
digital, y va a estar mucho más relacionado
las funciones”, justamente la figura moderna
del profesional de la calidad es el experto que
con funciones que típicamente pertenecen al calidad sea
mundo del “marketing” y el ”clienteling”.
trabaja y ayuda a la organización hacia ese siempre
objetivo: cambio cultural, estrategia y operati-
va, integración del cliente en la organización, y Actualmente eres el director de Calidad, percibida como
hacer que éste forme parte de las decisiones. Sostenibilidad y Servicio al Cliente de
Loewe (Grupo LVMH). ¿Realmente están
un aportador
La actual figura ideal del profesional de la cali-
dad es aquel que en su función tiene y lleva a la
concienciadas las organizaciones del va- de valor. Éste
lor que aporta la experiencia de cliente
práctica una responsabilidad sobre lo que aho-
ra algunos denominan la “calidad extendida”,
como estrategia de negocio? es el gran reto
que abarca disciplinas y áreas, aparte de lo que Por supuesto que sí. En este sector ya lle- de las personas
podemos entender como la “calidad tradicio- vamos hablando de experiencia de cliente
nal”, como la sostenibilidad, el medio ambiente, desde hace mucho tiempo, y yo diría que que trabajamos
la responsabilidad social corporativa, el servicio hoy no podemos entender estrategias o ac-
al cliente, … Es, finalmente, una función com- ciones comerciales sin que, de una manera
en la calidad”
pletamente transversal a la organización y a los fundamental, todo pase por asegurar la dis-
procesos de negocio, y uno de sus principales ponibilidad de todos los medios (materiales,
objetivos es integrar la voz del cliente en los humanos, de formación y comunicación)
procesos y en la operativa de la empresa. para que la experiencia de nuestros clientes »

atención a solicitar información o incluso a

expresar una insatisfacción con nosotros).
Igualmente, otro gran reto es desarrollar siste-
mas que nos permitan medir de manera eficaz
y cómoda para nuestros clientes cómo está
siendo esa experiencia, y poder mejorarla.
¿Qué ha supuesto para ti el ser galardo-

nado este año con el European Quality
Award? ¿Qué recomendaciones darías a
un profesional de la calidad para afrontar
con éxito el futuro?
Primero una muy grata sorpresa. Sincera-
mente, nunca hubiera pensado ni siquiera en
optar a este reconocimiento; visto además el
perfil y bagaje del resto de candidatos, a los
que tuve la ocasión de conocer durante el
Congreso de la EOQ en Helsinki, un verda-
dero orgullo.
En cualquier caso, pasados los momentos
de alegría y satisfacción de la comunicación
y la recepción del premio, solamente un aci-
cate para seguir trabajando
¿Recomendaciones? No sé si soy capaz de
darlas o si las diese no sé si tendrían el valor
suficiente para quien las pueda leer. Si inten-
to hacer un análisis de lo que yo he intentado
hacer profesionalmente en mi vida, daría al-
gunas ideas: perseverancia, ser consciente
de que trabajas y compartes tu día a día con
“Ahora no somos sólo personas, pasión por el trabajo bien hecho,
expertos técnicos y somos más intentar continuamente reinventar y rein-
ventarte, respeto por las opiniones contra-
consejeros internos y gestores” rias: escuchar, analizar y tomar decisiones.
Y, por último, algo que creo que cualquiera
que quiera desarrollar su carrera en la cali-
» sea realmente una experiencia “de lujo”, úni- dad debe tener presente: ante un problema,
ca, memorable y que cree lazos de unión del intenta entenderlo, conocer sus causas, ex-
cliente con nuestra Marca. Y esto impacta no plicarlo con hechos y datos, no intentar jus-
solo las estrategias puramente comerciales, tificarlo ni buscar culpables, y proponer las
sino también sobre las estrategias de recur- mejores soluciones, verificar su eficacia y es-
sos humanos (contratación, formación,…), tandarizarlas.
de comunicación interna y externa, de inver-
Creo que en su conjunto esta profesión es
siones en tecnología, etc.
apasionante y, haciendo balance, para un
No voy a decir que sea fácil, pero conseguir profesional la satisfacción por los resultados
este nivel de experiencia en nuestros clientes y los éxitos es mucho mayor que la preocu-
que visitan nuestras tiendas sabemos hacer- pación y el peso de los problemas y su reso-
lo de manera bastante digna. El gran reto lución, aunque en el día a día tal vez éstos
actual es cómo diseñar y después asegurar nos ocupen demasiado tiempo. Y quizás un
ese mismo nivel en todas las interacciones último consejo: intentar siempre tener una
de nuestros clientes con la Marca (y estoy visión con la perspectiva necesaria que, sin
pensando en la omnicanalidad por ejemplo, complacencia, nos permita evaluar nuestro
o en los clientes que llaman a un servicio de trabajo en su justa medida.

“30 años
ayudándome
a superar
nuevos retos”
Y ahora,
todavía más.
NORMALIZACIÓN
CERTIFICACIÓN
Más calidad.
Más compromiso.
Más valor.

ARTÍCULO |
Los Sistemas de
Gestión Eficaz de
Compliance:
¿Qué es esto del Compliance del que tanto se habla?
En la actualidad, se habla con mayor frecuen- y los procedimientos internos, los principios éti-
cia de los programas y la función de “Com- cos consagrados en los códigos de conducta y
pliance” o de Cumplimiento Normativo, en otro s acuerdos con la sociedad. Cuando se
todo tipo de reuniones, círculos y foros empre- toma conciencia de cumplir, y se integran los
sariales, donde surgen dudas sobre su signifi- requisitos y los compromisos en una organiza-
cado y alcance. ción, se está en predisposición de alcanzar un
sistema eficaz de gestión de compliance.
Para comprender mejor este concepto, debe-
mos entender a la perfección el significado de Hablar de la función de compliance no es una
Compliance y para ello podemos hacer refe- novedad, y aunque ha sido históricamente
rencia a la norma UNE-ISO 19600:2015 sobre una unidad de aseguramiento implantada so-
Sistemas de Gestión de Compliance. bre todo en el mundo anglosajón, en España
ya existía esta figura en muchas entidades,
Esta norma describe el Compliance como “(…) especialmente en el sector financiero, don-
el resultado de que una organización cumpla de la propia regulación y la supervisión de las
con todas sus obligaciones y se hace sosteni- entidades por diferentes autoridades -como
ble introduciéndola en la cultura de la organiza- por ejemplo el Banco de España y la Comi-
ción y en el comportamiento y la actitud de las sión Nacional del Mercado de Valores-, exi-
personas que trabajen en ella (…)” gen un sistema y estructura de control interno
que cuente, entre otras, con una función de
La esencia de este concepto se entiende en la cumplimiento normativo. Fue precisamente
interpretación de una obligación, y según esta en este sector, donde la función de “Com-
norm a y demás mejores prácticas, las obliga- pliance”, fue importada del antes mencionado
ciones se componen de los requisitos (se tiene mundo anglosajón y donde surgieron las pri-
que cumplir) y los compromisos (se eligen cum- meras normas que explicaban sus funciones
plir). Ejemplos de estos últimos son las políticas y responsabilidades.

La Calidad Transforma | ARTÍCULO
Feliciano González
Socio
CRC Compliance Services
Contacta:
fgonzalez@compliancerc.es
Es importante que las empresas cuenten con

programas de compliance a medida, que les
eximan de posibles responsabilidades penales
El aumento de notoriedad y protagonismo de Penal, la función de Compliance está dejando
esta figura de Compliance en España se debe de ser desconocida para las organizaciones,
especialmente a la última reforma del Código porque ahora es importante que las empresas
Penal que entró en vigor el pasado 1 de julio de cuenten con programas de compliance a me-
2015, relativa a la responsabilidad penal de las dida, que les eximan de posibles responsabili-
personas jurídicas. La reciente redacción del dades penales.
artículo 31 bis del Código Penal y las buenas
prácticas en matera de gobierno corporativo,
están impulsando el interés y la necesidad en
¿Quién se encarga del
todo tipo de organizaciones por cumplir y con-
Compliance?
tar con un programa eficaz de cumplimiento Toda la organización tiene responsabilidades
normativo, que en definitiva, les permita actuar en e l ámbito del compliance, y esto está
como eximente ante una posible investigación debi damente reflejado en el ISO 19600, que
o imputación de la propia empresa en el orden marca pautas para los órganos de gobierno, la
jurisdiccional penal. alta dirección y todos los empleados. Aunque
qued a claro que toda la organización debe
Sin embargo, no debemos caer en la tentación esta r concienciada para cumplir, el programa
de pensar que por el simple hecho de contar de c ompliance debe descansar sobre una
con un programa de compliance las organiza- func ión que se encargue de su vigilancia,
ciones ya estarían exentas de responsabilidad supervisión y control.
penal, porque además de este requisito, nece-
sitarán estar en disposición de poder demos- La persona responsable de esta función, se la
trar que existe una verdadera cultura de cumpli- conoce con el nombre de “Oficial de Cumpli-
miento y ética en los negocios. miento Normativo”, que empleando la misma
terminología anglosajona sería el denominado
Poco a poco y gracias a la reforma del Código “Compliance Officer”. Esta persona, nombrada »

ARTÍCULO |
acompañado de una firme voluntad de actuar

conforme a la ley y demás compromisos, con
integridad y honestidad, no servirá de nada,
y consecuentemente, la organización no será
percibida como puntera, la reputación podrá
sufrir, se perderán oportunidades, los procesos
serán menos eficientes y, desde luego, no sos-
tenibles. Y, por último, minimizará la posibilidad
de eximirse de responsabilidad penal a la pro-
pia empresa, sus administradores, directivos y
empleados.
Para contar con esta cultura, evitar responsabi-
lidades y poder afrontar con éxito un programa
de compliance, debemos partir de la creación
y desarrollo de un Sistema de Gestión Eficaz
de Compliance, y de nuevo como ejemplo y
punto de partida, acudimos a la citada norma
UNE-ISO 19600:2015.
Prevenir,
Esta norma es compatible con otros sistemas
detectar e de gestión y establece los pilares que toda em-
informar de pres a debería integrar para asegurarse que
cumple con su política de compliance, basan-
los riesgos do su contenido en los principios de buen go-
» por la alta dirección de la empresa y dotada bierno corporativo, proporcionalidad, transpa-
legales es una de autonomía e independencia, tiene la mi- rencia, sostenibilidad y la mejora continua del
sión principal de identificar y prevenir diferen- propio sistema.
prioridad en tes situaciones de riesgo (como por ejemplo
la tarea diaria situaciones que podrían suponer la comisión
de delitos en el nombre y representación de
La A EC ha sabido anticiparse a estas
necesidades y, desde el pasado mes de julio,
de todo la empresa) y, en definitiva, asegurar el cum- ha i niciado la primera edición del Curso
plimento de las obligaciones y compromisos deno minado “Sistema Eficaz de Gestión de
Compliance de compliance para evitar que la empresa sea Compliance”, donde los alumnos aprenden a
Officer objeto de sanciones, pérdidas económicas o
daños en su reputación o en su imagen.
desa rrollar este sistema e integrarlo en sus
respectivas empresas.
Prev enir, detectar e informar de los riesgos Debe mos tener presente, que la función de
lega les es una prioridad en la tarea diaria de Compliance ha venido para quedarse y que en
todo Compliance Officer. los próximos años será difícil concebir una
empr esa que no cuente con un Sistema de
Gestión eficaz de Compliance a la medida de
¿Cómo se implementa el sus necesidades, donde se ponga en valor el
Compliance? cumplimiento normativo como parte del éxito
de los resultados de la compañía.
Ahora bien, no debe concebirse esta función
como un “seguro” de responsabilidad civil o Aquellas empresas que ya cuentan con un
pena l, en tanto en cuanto, que lo que debe sistema de gestión eficaz de compliance
primar es que exista una verdadera cultura de coinciden a la hora de valorar los aspectos
comp liance y que la dirección de la empresa positivos: cumplimiento de la ley, credibilidad
sea buen ejemplo de ello. y confianza en sus clientes, proveedores e
instituciones, mejora del proceso de negocio
Esta cultura de compliance es imprescindible y otras ventajas competitivas en el sector. En
que se integre en toda la organización, pero definitiva, un buen sistema de compliance
desde la máxima autoridad hasta el resto de contribuye a salvaguardar y añadir valor para
los empleados. El simple hecho de dotar- la empresa, sus accionistas y demás stake-
se de un programa de compliance, sino está holders de la misma.

La
economía
circular
reta
a la alta
dirección
Vivimos en un modelo económico lineal domi- Actu almente ya disponemos de instrumen-
nado por el clásico esquema extraer – fabricar - tos de gestión ambiental para llevar a cabo
usa tirar, lo que exige disponer de grandes can- esa transformación, desde la familia ISO
tidades de energía y otros recursos baratos, 14000 hasta las herramientas más recientes
abundantes y de fácil acceso. Pero el consumo basadas en conceptos como ‘desde la cuna
de estos recursos está llegando al límite. En la a la cuna’ (cradle to cradle), el capital natural,
gestión de recursos naturales las empresas van la b iomimética y la economía circular. Esta
buscando cada vez más las soluciones en las ultima, la economía circular es una escueta,
que todos ganan (win-win), que aportan de for- pero concluyente estrategia que está basada
Totti Könnölä
ma simultánea una mayor competitividad em- en el análisis de los flujos físicos de recursos
presarial y un mejor resultado medioambiental. y proveniente de la ecología industrial. Este Consejero Delegado
conc epto está captando el interés tanto de
Co-fundador
Esta búsqueda está provocando respuestas empresas, como de responsables políticos.
Insight Foresight Institute
inno vadoras más allá de la gestión de resi-
duos o emisiones que, lejos de suponer un
impedimento, pueden crear nuevas oportuni-
La Comisión Europea empuja la
dades. Hoy en día, las juntas de directivos es-
economía circular
tán cada vez más expuestas a decisiones es- En diciembre de 2014, la nueva Comisión
tratégicas vinculadas con el medio ambiente. Juncker se comprometió a presentar un nue-
Se t rata incluso de cambios en las cadenas vo paquete sobre la economía circular referido
de valor y en los modelos de negocio que al a todo el ciclo económico y no solo a objeti-
final conduzcan a la transformación del mer- vos de reducción de residuos, activando las
cado hacia un camino más sostenible. competencias de todos los servicios de la Co-

ARTÍCULO |
de gestión medioambiental (environmental

Se pueden lograr mejoras ambientales de management systems, EMS) tanto a nivel
largo alcance a través de acciones más formal como de procedimientos. Más allá de
las certificaciones oficiales, los EMS se han
fundamentales y estratégicas, orientadas a convertido en el punto de vista dominante en
la gestión medioambiental a nivel global. Los
apoyar la innovación en las primeras etapas enfoques de la gestión medioambiental incre-
mental basados en EMS representan ahora
del proceso de desarrollo de un producto entre un 70 y un 90 por ciento de los gastos
en tecnología ambiental y se han centrado
principalmente en la gestión de residuos, el
» misión de manera transversal. gasto energético y el consumo de agua.
La Comisión Europea presentó a finales del Los procedimientos del análisis de ciclo de
año 2015 dicho paquete que incluye pro- vida (life cicle analisis, LCA) están ganado te-
puestas legislativas revisadas sobre residuos, rreno gradualmente como parte importante
así como un completo plan de acción que es- de los estándares de gestión medioambien-
tablece un mandato concreto para la actual tal ISO 14000. Sin embargo, los LCA suelen
Comisión. El plan de acción establece medi- centrarse en la evaluación medioambiental
das para cerrar el círculo y abordar todas las de productos existentes. El resultado de es-
fases del ciclo de vida de un producto: desde tos esfuerzos es un progreso significativo en
la producción y el consumo a la gestión de la eficiencia a corto plazo, pero a largo plazo
los residuos y el mercado de materias primas resultan menos provechosos y conducen a
secundarias. mejoras limitadas en el resultado medioam-
biental.
En España, el Gobierno ha publicado el plan
A diferencia de estas mejoras incrementales
estatal ‘Marco de Gestión de Residuos’, ba-
del LCA, se pueden lograr mejoras ambien-
sado en la circularidad de su gestión, y los
tales de largo alcance a través de acciones
gobiernos regionales están elaborando sus
más fundamentales y estratégicas, orientadas
nuevos planes estratégicos de residuos. Más
a apoyar la innovación en las primeras etapas
allá de la gestión de residuos, las amplias me-
del proceso de desarrollo de un producto, por
didas de la UE encaminadas a modificar todo
ejemplo en conexión con la gestion de inno-
el ciclo de vida del producto no se limitan a
vación (ver UNE 166000 y CEN/TS 16555).
abordar la etapa del fin de vida de los mis-
mos. Como consecuencia de los incentivos
Integrar los factores ambientales también en
que la Comisión ha instaurado, surgen for-
el diseño es una tendencia cada vez más ex-
mas innovadoras y más eficientes de producir
tend ida que se conoce como ecodiseño o
y consumir que progresivamente obligan a
diseño del ciclo de vida. Carrillo et al1. cons-
revisar cómo se diseñan tanto los productos
truy en un cuadro sobre el diseño para la
y servicios, como los sistemas complejos y
ecoi nnovación mostrando que el rediseño
grandes infraestructuras y ciudades.
para conseguir un impacto positivo combina-
do con un cambio radical conduce a alcanzar
La economía circular obliga la c ota máxima de sostenibilidad ecológica,
el rediseño de productos y social y económica. En este cuadro se pue-
servicios den distinguir tres enfoques distintos del dise-
ño para determinar el papel y los efectos de la
La respuesta general de las empresas a estos eco- innovación que son: i) Adición de com-
retos ha sido mejorar los controles de gestión pone ntes, ii) Cambio de subsistemas y iii)
mediante la puesta en marcha de sistemas Cambio del Sistema (ver Figura 1).
1. Carrillo-Hermosilla, J., del Río, P. & Könnölä, T. (2009). Eco-innovation: When Sustainabil ty and Compe-
titiveness Shake Hands, Hampshire, Palgrave-McMillan, 272 p, August, 2009. ISBN: 978-0-230-20206-
1. Carrillo, J., del Río, P. & Könnölä, T.( 2011). Eco-innovación: Claves para la Competitividad Sostenible
y la Sostenibilidad Competitiva. La Coruña: Editorial Netbiblo, Dec. 2011. ISBN: 978-84-9745-576-3.

Fig. 1. Marco conceptual para el diseño en la economía circular
- Sostenibilidad Económica del Sistema +

Marco conceptual para el di-
Impacto
seño en la economía circular Positivo
con base en los cambios in- (Rediseño) +
crementales y radicales, y en Cambio del Sistema
los impactos positivos y nega- (Eco-eficacia)
Sostenibilidad Medioambiental y
tivos en el medio ambiente. La
máxima sostenibilidad y com-
Social del Sistema

petitividad será más probable
en la esquina superior derecha Cambio de Subsistema
(Eco-eficiencia)
del cuadro. Fuente: Carrillo et
al. (2009)
Adición de Componentes
Minimización del (Tecnologías end-of-pipe)
Impacto Negativo
-
Cambio Incremental del Sistema Cambio Radical del Sistema
Los dos primeros enfoques expuestos (adición

de componentes y cambio de subsistemas)
eficaz requiere que las empresas modifiquen
sus modelos de producción y se planteen la
La economía
consideran a las actividades humanas como recuperación de los productos que han llega- circular es una
incompatibles con el entorno natural, fijándose do al fin de su vida útil. Requiere cerrar el ciclo
en los efectos negativos que tienen los siste- y diseñar un sistema de logística inversa para escueta, pero
mas artificiales creados por el hombre. Este
tercer enfoque, por el contrario, se centra en el
recuperar los productos obsoletos. Esto ya es
una realidad para la mayoría de los producto-
concluyente
rediseño de los sistemas artificiales. El cambio res de acero y aluminio. Se calcula que el 80 estrategia, que
proyectado contribuye a rediseñar el sistema por ciento del aluminio producido a lo largo de
en su conjunto hacia una mayor biocompati- la historia sigue en circulación. está basada en
bilidad y un mayor valor añadido del producto,
servicio o proceso en cuestión. En la busca de una proximación holistica en
el análisis de
la gestión de ecoinnovación, Carrillo et al.2 los flujos físicos
Dentro de esta concepción, el enfoque sistémi- presentan un cuadro del mando, una combi-
co del diseño medioambiental se divide en dos nación de los distintos aspectos de la inno- de recursos
vías alternativas de diseño: 1) la de ciclos cerra- vación relacionados con el diseño, el modelo
dos y técnicos, que busca diseñar la manera de de negocio producto-servicio, el usuario y la y proviene de
volver a introducir los productos que han termi- gobernanza. Los procesos de innovación rea- la ecología
nado su vida útil en nuevos procesos producti- les que generan cambios en el diseño surgen
vos para obtener otros productos nuevos con el a menudo de otros aspectos de la innovación industrial
mismo o mayor valor, y 2) la de ciclos abiertos (ver Figura 2-caso EcoWorx- y Figura 3).
y biológicos, enfocada a diseñar productos que
sean biodegradables y se transformen en nu- La identificación de sinergias de subproduc-
trientes para otros ciclos del ecosistema. tos y el desarrollo de parques industriales, so-
bre todo, han ampliado el interés en el diseño
desde las empresas o productos particulares
La economía circular hasta las redes de valor y los clusters indus-
transforma los modelos de triales. El ejemplo más conocido de este tipo
negocio y las cadenas de valor de parque industrial se encuentra en Kalund-
Como ya se ha mencionado, un reciclaje borg, Dinamarca. »
2. Ibid.

ARTÍCULO |
» Fig. 2. Moqueta reciclable y ciclo técnico cerrado
Caso EcoWorx: moqueta reciclable y ciclo técnico Caso

cerrado EcoWorx
La tecnología EcoWorx para soportes de moqueta fue introducida en 1999 por
B
la empresa Shaw Commercial como una alternativa a la tradicional moqueta de
PVC en baldosas. Con 46 millones de metros cuadrados de moqueta instalados en
A C
todo el mundo, EcoWorx es un soporte de alto rendimiento y totalmente reciclable
para convertirlo en más EcoWorx, una y otra vez. En comparación con la moqueta
tradicional, constituye un rediseño ya que es cien por cien libre de PVC y reciclable.
Puede describirse como una innovación que conlleva cambios radicales, H D

especialmente en las dimensiones de diseño y de producto-servicio que han
conducido a un sistema más respetuoso con el medio ambiente, con soluciones de
ciclo cerrado. Los cambios en la cadena de valor y la implantación de un sistema
de logística inversa han sido modificaciones radicales del proceso de producto-
servicio. La creación de un producto nuevo implica cambios radicales en el G E
producto-servicio final. El éxito de EcoWorx ha llevado al eco-innovador, Shaw, a
colocar los temas ambientales en el centro de su estrategia. F
A. Diseño de adición de B. Diseño de cambio de C. Diseño de cambio de D. Desarrollo por

componentes subsistema sistema el usuario
(3) La baldosa de moqueta (4) Contribuye a mejorar (4) Comparado con el soporte (1) La industria de la
está hecha con nuevos el efecto medioambiental estándar de alfombras y construcción tuvo poco
componentes, como los del soporte. Gracias a la moquetas, EcoWorx constituye impacto en las fases
compuestos de poliolefina tecnología de extrusión un rediseño 100% libre de innovadoras y de desarrollo de
termoplástica con una capa de hot-melt es 100% reciclable PVC y 100% reciclable en EcoWorx, en los cambios en
fibra de vidrio como refuerzo. en una nueva EcoWorx una nueva EcoWorx al final el diseño y en el desarrollo del
al final de su vida útil. de su vida útil, cosa que lo sistema de logística inversa.
convierte en un producto
“de la cuna a la cuna” que
contiene, al menos, un 40 por
ciento de material reciclado.
E. Aceptación por el F. Cambio en el G. Cambio en el proceso H. Cambio en la

usuario producto-servicio final producto-servicio gobernanza
(3) La creación del (4) El rediseño de la cadena (2) El apoyo legislativo y las
(2) La rápida aceptación del
nuevo producto obligó a de valor del producto y el iniciativas empresariales
EcoWorx en la construcción
cambios radicales en el desarrollo del sistema de favorecieron la implantación
de edificios comerciales se
producto-servicio final. logística inversa representaron del sistema de logística
debió, sobre todo, a que los
cambios radicales en el inversa. Los premios recibidos
consumidores consideraron
proceso de producto-servicio. por parte del Gobierno y
que EcoWorx tenía un
la industria promovieron la
buen rendimiento, no solo
adopción del EcoWorx. La
medioambiental, sino también
incorporación de cuestiones
por su funcionalidad y calidad.
ambientales a la estrategia
corporativa de Shaw también
jugó un papel importante
en el éxito de EcoWorx.
(la puntuación –entre paréntesis– refleja la valoración de los autores del grado de cambio en esa dimensión, siendo 1 incremental
y 5 radical)
Fuente: Carrillo et al. (2011)

Fig. 3. Kalundborg es una ciudad portuaria industrial

Tabla: Marco para caracterizar la eco-innovación en la economía circular Fuente: Carrillo de 20.000 habitantes y sede de varias gran-
et al. (2009) des industrias como una central eléctrica de
carbón, una refinería, una fábrica de panel
de yeso y una empresa de biotecnología que
Dimensiones de la eco-innovación Características
fabrica productos farmacéuticos y enzimas
industriales. Durante dos décadas, estas em-
Dimensión de diseño presas pactaron una serie de intercambios de
material y residuos que fueron evolucionando
1 Adición de componentes Desarrollo de componentes adicionales
para mejorar la calidad ambiental, por
por sí mismos, sin que hubieran sido planea-
dos previamente. Las empresas habían ido
ejemplo tecnologías “end-of-pipe”. estableciendo un conjunto de acuerdos es-
pecíficos que eran mutuamente beneficiosos
a nivel económico y que, a su vez, resultaron
2 Cambio de subsistemas Mejora de un subsistema para reducir
los impactos negativos sobre el entorno,
positivos para el medio ambiente.
por ejemplo soluciones eco-eficientes y
optimización de subsistemas. La economía circular entra en
la gestión de calidad
3 Cambio del sistema Rediseño de sistemas para hacerlos Así como plantea la Comisión Europea con
compatibles con los ecosistemas, por su plan de acción, en la práctica, la res-
ejemplo con soluciones eco-eficaces. puesta a la economía circular suele ser una
combinación de las dimensiones de diseño,
usuario, producto-servicio y/o gobernanza.
Dimensión de usuario
Por eso, el mayor desafío para los gestores
es desarrollar una aproximación holística de
4 Desarrollo Innovación iniciada y/o desarrollada por
gestión involucrando las distintas partes in-
los usuarios.
teresadas, gestionar de forma proactiva su
compromiso con el desarrollo y beneficiarse
5 Aceptación Cambios en el comportamiento, las
de las sinergias con el objeto de evitar sor-
presas desagradables, por ejemplo, en lo re-
prácticas y los procesos de los usuarios
ferente a la aceptación por parte del usuario
para la aplicación de la innovación
o a la falta de apoyo institucional. Está apro-
ximación holística se puede relacionar con el
Dimensión producto-servicio marco de gestión total de calidad.
6 Cambios en el producto-ser-
vicio que se suministra
Cambios en el producto-servicio
suministrado y cambios en la percepción
La Asociación Española para la Calidad
ofrece un marco excelente para reflexionar
de la relación con el cliente. cómo se define y gestiona la calidad en los
procesos, productos y servicios que están
en línea con la ambición de la economía cir-
7 Cambios en la cadena y
las relaciones de valor
Cambios en la cadena y las relaciones
de valor que permiten suministrar el
cular. Vale la pena explorar enfoques dua-
les en gestión para garantizar una mejora
producto-servicio.
incremental y resultados positivos a corto
plazo, además de cambios sistémicos más
Dimensión de gobernanza radicales a largo plazo. Esto exige un equili-
» brio razonable entre la estandarización, que
permite una reducción de costes mediante
8 Gobernanza La innovación en la gobernanza
medioambiental hace referencia a todas
economías de escala, y el mantenimiento de
un cierto grado de diversidad, que puede re-
las soluciones innovadoras y aplicadas,
sultar caro a corto plazo pero más barato si
tanto en el plano institucional como en el
se contempla desde una perspectiva más a
organizativo, para resolver los conflictos
largo plazo.
relativos a los recursos ambientales,
tanto en el sector público como en el
privado

ARTÍCULO |
"No es (tanto)
lo que dices, sino
lo que haces"
Hace pocos meses nos ofrecía Woody Allen con esta promesa de marca. Puesto que la di-
de nuevo su cita anual con el cine. Indepen- ferenciación por producto o servicio es cada
dientemente de los gustos y preferencias de día más complicada, actualmente la mayor
cada uno, es innegable que el director neo- parte de las compañías están buscando lograr
yorkino nos ofrece consistentemente una un vínculo emocional con sus clientes.
experiencia muy similar en todas sus obras;
en ellas están presentes siempre sus tópicos: Tradicionalmente para construir la promesa de
la religión, la música, el sexo, la belleza, las marca se recurría a una comunicación unidi-
obsesiones, los sueños. Con ligeros matices, reccional y a gran escala. Actualmente, en
Ignacio Herrero
esto es lo que nos ha ofrecido Woody Allen cambio, se trata de establecer un diálogo con
Cofundador prácticamente en toda su carrera como di- los clientes de manera personalizada, y sobre
The Customer Spirit rector y guionista. Nos entrega un producto todo de comunicar externa e internamente
en el que los espectadores sabemos con cer- con cada decisión adoptada y con cada ac-
teza lo que nos vamos a encontrar, cuando tuación de la compañía. Para esto es clave
Contacta:
vamos a ver cada una de sus películas. entender el nuevo rol de la Calidad, que ayuda
@CustomerSpirit a crear el caldo de cultivo necesario para con-
iherrero@thecustomerspirit. Esto es exactamente lo que hacen las com- solidar internamente la promesa de marca. Y
com pañías que tienen una promesa de marca para conseguirlo, lo mejor es recurrir a la clási-
ttps://es.linkedin.com/
h consistente. La promesa de marca se cons- ca expresión inglesa “walk the talk”, o nuestro
in/tcsignacioherrero truye desde los valores y atributos deseados, conocido “predicar con el ejemplo”.
www.thecustomerspirit.com teniendo en cuenta a todos los grupos de in-
terés; a partir de ahí, todas las decisiones de Pero… ¿por qué está ocurriendo esto en los
la compañía deben basarse y ser coherentes últimos años?

Nos encontramos en un momento de enormes

e interesantes cambios, un momento de retos Las compañías son más vulnerables,
muy diferentes a los de hace solamente diez
años, y que como vimos en el Foro Económico
pues ahora intervienen todos los grupos
Mundial de Davos, ya se le ha bautizado con de interés para gestionar su reputación
el término de Cuarta Revolución Industrial.
vez -o mejor previamente-, no se hacen pro-
Estamos asistiendo a un cambio en las reglas gramas de escucha de la voz del empleado;
del juego, a cambios culturales; la actitud ha- para poder entregar una buena experiencia de
cia el hecho de compartir y colaborar ha evo- cliente, hay que implantar previamente una
lucionado, la manera de consumir es distinta y buena experiencia de empleado. El reto clave
todos hemos cambiado, en mayor o menor para las empresas con más años de historia, es
medida, nuestras pautas de comportamiento acometer la transformación necesaria para lo-
como consumidores. Ahora exigimos mucho grar una buena experiencia de cliente y de em-
más, estamos mucho más informados por pleado, y garantizar por tanto la sostenibilidad.
múltiples canales y nos comportamos como Es necesario un cambio cultural, y adoptar una
adolescentes: somos egoístas, infieles, impa- visión transversal de la Organización, acostum-
cientes y además prestamos más atención a brarse a trabajar funcionalmente por proyectos,
lo que dicen nuestros amigos o incluso los olvidando las antiguas estructuras jerárquicas y
desconocidos, que a lo que dicen nuestros construyendo una cultura de colaboración.
padres (las marcas). Las compañías son por
tanto mucho más vulnerables, pues ahora in- Por tanto es el momento de adaptarse a esta
tervienen todos los grupos de interés para nueva realidad, en la que ya no importa lo
gestionar su reputación. que dicen las empresas, sino lo que hacen.
Y esta nueva forma de actuar, requiere nue-
Estos cambios implican que las compañías vos enfoques en:
tengan que buscar océanos azules, donde la
verdadera estrategia para diferenciarse se a propia promesa de marca. La Marca es
L
consigue situando al cliente en el centro. Este la responsable de establecer las expectati-
enfoque en los clientes, en sus vivencias, en la vas en los clientes y en el resto de grupos
experiencia que tienen en sus interacciones de interés, fundamentalmente los emplea-
con la compañía, está ayudando en la transfor- dos, el entorno y la sociedad en general.
mación de muchas empresas ya existentes y Un buen ejemplo en este apartado lo ofrece
está acelerando la creación de muchas otras. la cadena norteamericana Starbucks, con
Los nuevos negocios que han nacido en los úl- las diferentes iniciativas para mejorar su en-
timos años surgen desde los clientes; es más, torno; entre otras, una para incrementar el
muchos lo han hecho por una necesidad con- compromiso de los ciudadanos con la vida
creta que tuvo el propio fundador en su papel política, o para facilitar la integración de los
de cliente. Obviamente todas las empresas tie- veteranos de guerra y sus familias, o la últi-
nen como objetivo satisfacer a sus clientes, ma de ellas, -lanzada el pasado mes de
ofreciendo un producto o servicio, pero la dife- marzo- consistente en ofrecer su comida a
rencia es que las nuevas compañías están cen- las personas más necesitadas de Estados
tradas en los clientes, situándolos en el centro Unidos, poniendo a disposición de las or-
de las operaciones, de los procesos, de los ganizaciones sin ánimo de lucro especiali-
productos, en definitiva, del modelo de nego- zadas en distribución de alimentos, sus
cio. Aquí hay infinidad de ejemplos de compa- más de 7.600 tiendas. El objetivo es doble:
ñías que utilizamos cada día como Spotify, reducir los residuos y, por tanto, el impacto
otras menos conocidas y, por supuesto, cual- medioambiental que estos producen y a la
quier negocio en el entorno del llamado consu- vez ayudar a los más necesitados. En el co-
mo colaborativo, como son Airbnb, Uber, municado del lanzamiento de este progra-
Blablacar, etc. Y si estamos hablando de per- ma, llamado FoodShare, el presidente
sonas, es imprescindible tener en cuenta tam- anunciaba que esta iniciativa “no sólo hará
bién las vivencias de las personas que forman que nuestros empleados -a los que llaman
parte de las compañías, es decir, de los em- partners, por cierto- estén orgullosos, sino
pleados. De nada sirve ejecutar planes de ac- que nos permitirá una vez más, vivir nues-
ción en torno a la experiencia de cliente, si a la tros valores”. »

ARTÍCULO |
necesarios para adaptarse al nuevo en-

torno digital. Un ejemplo de una buena
adaptación del modelo de negocio basa-
da en la innovación, lo vemos en el grupo
Daimler, puesto que después de muchos
años fabricando y comercializando vehí-
culos y servicios asociados, ahora ade-
más ofrece otras soluciones innovadoras
de movilidad, como son car2go, mytaxi,
moovel y Bus Transit.
La Calidad. Si algo ha cambiado sustan-

cialmente en estos últimos años es la
disciplina de la Calidad. En la visión mo-
derna de la Calidad, es la responsable
de dar respuestas a los retos e incerti-
dumbres que viven los altos directivos en
sus decisiones diarias. No se trata única-
mente de ofrecer un producto o servicio
de calidad -pensemos en compañías
como Blockbuster, Kodak, Palm- sino de
poner la calidad al servicio de un modelo
Para poder de negocio flexible, ágil, adaptativo y,
entregar sobre todo transversal, a toda la compa-
ñía. Desde la nueva visión de la Calidad
una buena » El modelo de negocio: responde básica- se han de diseñar y supervisar los proce-
mente a las preguntas: cómo vendemos sos estratégicos y operativos, los proce-
experiencia el producto o servicio, qué ofrecemos, a sos de gestión del talento, de gestión del
de cliente, hay quién lo ofrecemos. Estamos viendo
cómo en los últimos años los modelos de
cambio, los procesos de innovación,
etc., y de esta manera, se conseguirá in-
que implantar negocio están cambiando y adaptándose corporar una nueva cultura en la organi-
a las diferentes circunstancias del merca- zación (cambiando la manera de actuar,
previamente do y del entorno. Un claro ejemplo de se acaba modificando la manera de pen-
este cambio es el de IBM, que pasó de sar), y se logrará un impacto positivo en
una buena comercializar ordenadores personales y la cuenta de resultados. Un ejemplo de
experiencia hardware, a ofrecer fundamentalmente cómo los procesos ayudan a ofrecer ser-
servicios de consultoría tecnológica. Con vicios más eficientes, son muchas de las
de empleado el incremento -o la irrupción- del uso de compañías fintech, que están ofreciendo
las tecnologías en los últimos años, algu- un servicio muy similar al que ofrecen las
nas compañías han ido modificando sus entidades financieras, pero con mayor
modelos de negocio para dar servicio a eficiencia e inmediatez y, por tanto, a un
las nuevas necesidades de los clientes. menor coste (coste económico o coste
Para ello han tenido que trabajar de ma- de esfuerzo en la realización de cualquier
nera transversal, han innovado desde dis- transacción).
tintas perspectivas y han escuchado a
sus grupos de interés, sobre todo a sus En definitiva, se trata de que las compa-
clientes, con quienes han ido haciendo ñías cambien lo necesario para que esta-
diferentes procesos de cocreación para blezcan un diálogo transparente, abierto,
conseguir superar sus expectativas. sencillo, entendible, con todos sus gru-
pos de interés. Hay que volver a la esencia
Sin embargo, aún queda mucho por ha- y, sobre todo, hay que demostrar coheren-
cer. Según un estudio de Cisco, (Digital cia entre lo que se piensa, se dice y se
Vortex: How Digital Disruption Is hace. Y en caso de duda, habrá que recurrir
Redefining Industries),cuatro de cada diez de nuevo a las enseñanzas de Woody Allen,
empresas fracasarán en los próximos cin- “las cosas no se dicen, se hacen; porque al
co años por no acometer los cambios hacerlas se dicen solas”.


ARTÍCULO |
Contribución de
la Normalización
a la evolución de
LA GESTIÓN
EMPRESARIAL

En el año 2025 el mundo no será igual al consecuencia, la necesidad de evolucionar

que conocemos. Las empresas se mo- desde ese mínimo común para diferenciarse
verán en entornos globales, complejos de la competencia, espolea la innovación tan-
y competitivos nunca vistos. Surgirán to en productos como en servicios. Más aún,
nuevos modelos de negocio y se pondrá las normas proporcionan información sobre
el foco en la gestión, la mejora, los ries- infinidad de herramientas –materiales, méto-
gos de toda naturaleza, la transversa- dos, elementos auxiliares, ensayos, etc.–, que
lidad, la innovación y otros conceptos. simplifican el diseño y garantizan la compati-
La normalización desempeñará un pa- bilidad con sistemas y condiciones existentes.
pel fundamental para que las empresas Su utilización reduce costes y riesgos, gene-
Javier García
puedan alcanzar sus retos y mejorar la rando confianza en los usuarios, facilitando
gestión desde todos los ángulos, ya que la aceptación del mercado y acelerando la Director de
suponen las mejores prácticas acepta- comercialización. Las normas técnicas tienen Normalización
das por el mercado. beneficios económicos, y pueden suponer, de AENOR
media, hasta el 5% de los ingresos por ventas
de una empresa, según un estudio internacio-
El sector empresarial tiene como gran reto el se- Contacta:
nal de ISO.
guir ganando competitividad dentro y fuera de
nuestras fronteras1. El presidente de la CEOE, normalizacion@aenor.es
Por otro lado, el uso de las normas de gestión www.aenor.es
Juan Rosell hacía esta afirmación en una pu-
de la innovación en las empresas y organiza-
blicación hace escasamente un año. Como se https://twitter.com/AENOR
ciones les empuja a mejorar su capacidad y
verá en este artículo, la normalización puede ttp://www.linkedin.
h
nivel de desempeño. Ayuda a reconocer y dar
contribuir favorablemente a facilitar la imple- com/company/aenor
valor a aspectos innovadores de su actividad
mentación de novedades destacadas e impen-
a veces no identificados como tales, a com-
sables hace diez años, en materia de gestión
prender las necesidades del mercado como
empresarial, tales como el cambio de orienta-
motores de la innovación, a incrementar y op-
ción de la política comercial, donde la exporta-
timizar la colaboración para generar valor y a
ción a nuevos mercados se está convirtiendo
fomentar la protección y valorización de sus
en algo estructural; la relevancia creciente de la
activos intangibles. En definitiva, les permite
innovación y del mundo digital, con un im-
potenciar su competitividad y su sostenibili-
pacto todavía desconocido en la manera de ha-
dad a medio y largo plazo.
cer negocios; la formación y educación, que
ganan peso como factor de competitividad; y
por último el desarrollo de la responsabilidad
Competencias para nuevos
social de la empresa, para contribuir activa y
modelos de negocio
voluntariamente a la mejora social, económica y En la carrera por ganar competitividad, las
ambiental de toda la sociedad. personas son el activo de mayor valor de
las organizaciones. Las normas contribuyen
Todo ello pone de manifiesto la necesidad al aumento de las capacidades de dichas
de disponer en España de un organismo na- personas mediante la consideración de ele-
cional de normalización, fuerte, sostenible e mentos de formación y educación para ha-
integrado en las correspondientes entidades cer frente a los retos que plantean los nuevos
europeas e internacionales; que dé respuesta modelos de negocio. Tanto para enfrentar
eficaz a los distintos retos de competitividad a
los que se enfrentan las empresas.
la digitalización, como para la prestación de »
La normalización es una herramienta de in-
teligencia competitiva fundamental para el La normalización es una herramienta de
acceso de los productos y servicios de las
empresas a los mercados europeos e interna-
inteligencia competitiva fundamental para el
cionales, así como para anticipar la evolución acceso de los productos y servicios de las
de las condiciones de acceso a los mismos.
empresas a los mercados internacionales,
Innovación así como para anticipar la evolución de
Las normas técnicas establecen un nivel de
base en aspectos de calidad y seguridad. En las condiciones de acceso a los mismos

ARTÍCULO |
Las normas técnicas

tienen beneficios económicos, y pueden
suponer, de media, hasta el 5% de los
ingresos por ventas de una empresa,
según un estudio internacional de ISO
2. Normas para el sector servicios
En un mundo donde la fabricación de pro-
» servicios, etc., las normas aportan confianza,

calidad y compatibilidad.
ductos ha dejado de liderar el crecimiento,
la nueva frontera que hay que alcanzar es el
comercio de los servicios. Generadores del
70% del PIB mundial, los servicios son el
1. Competencias digitales
sector con mayor velocidad de crecimiento,
Se En el mundo digital actual las organiza- primer generador de empleo y comercio en
ciones necesitan disponer de los mejores todo el mundo, tanto en los países desarro-
profesionales TIC. Es necesario un marco llados como en vías de desarrollo.
normalizado que homogeinice los niveles de
competencia de las personas y permita la Fuertemente impactados por la tecnología, la
comparación de los perfiles profesionales, globalización, los nuevos hábitos de compra
frente a la disparidad de clasificaciones y de- y consumo así como por las nuevas formas
nominaciones que imperan a nivel nacional. en las que se ofertan y prestan los servicios,

las normas aportan agilidad y reducen la bu-

rocracia. En las normas se concreta el servi- La normalización ofrece una plataforma
cio permitiendo al cliente saber lo que se le
está ofertando, se armoniza la medición de la
neutra, de confianza e integrada en
ejecución, se facilita la interlocución y la inte- el ámbito internacional desde la que
roperabilidad y se aportan criterios relativos a
competencias y capacitación de los profesio- las empresas pueden participar en la
nales que los prestan.
elaboración de normas que repercuten
3. Buenas prácticas dirigidas a nuevos en la mejora de la gestión empresarial
modelos de negocio
En los últimos tiempos se están desarrollando
normas europeas e internacionales que tie-
nen como objetivo ayudar a las organizacio- Responsabilidad Social
nes a mejorar su relación con sus clientes y
La aplicación de los principios de buen go-
otras organizaciones socios.
bierno resulta beneficiosa y necesaria para la
sostenibilidad del crecimiento empresarial y
En este punto cabe destacar tres iniciativas
la creación de valor. Hace ya mucho tiempo
concretas:
que las normas voluntarias vienen aportan-
a norma UNE-CEN/TS 16880:2015,
L do soluciones en áreas de gestión y mejora
“Excelencia en el servicio. Creación de de procesos, buenas prácticas de gobierno,
experiencias excepcionales del cliente me- etc. En el marco del indiscutible binomio
diante la excelencia en el servicio.”, ofrece sostenibilidad-competitividad, las organiza-
directrices para implementar prácticas de ciones que desean sobrevivir en su entorno
excelencia en la prestación de servicios, han de ser capaces de crear valor para sus
para crear experiencias excepcionales del grupos de interés incluyendo por supuesto
cliente, exceder sus expectativas e incluso la creación de valor para sus accionistas.
conseguir su deleite. Aquellas que desde un comportamiento éti-
co escuchen y satisfagan a sus grupos de
a futura norma ISO 11000: collabora-
L interés obtendrán un elemento intangible
tive business relationship management diferenciador que les permitirá ser competi-
systems, relativa a la gestión de las rela- tivas: el valor reputacional. La normalización
ciones estratégicas de las organizaciones nos facilita herramientas para conseguir esa
mediante colaboraciones con otras en- diferenciación: así, por ejemplo, nos ofre-
tidades, propone un sistema de gestión ce las mejores prácticas para identificar las
que facilite a las organizaciones la gestión materias fundamentales de responsabilidad
de sus acuerdos y relaciones con otras social y buen gobierno, desarrollando por
entidades para la prestación de sus ser- ejemplo, herramientas para implantar una
vicios. cultura de compliance que asegure el cum-
plimiento de obligaciones y compromisos y
aloración de marcas: los activos intangi-
V para prevenir comportamientos poco éticos
bles y las marcas han asumido una cre- o ilegales.
ciente importancia en la creación de valor
para las organizaciones. Dicha relevancia En definitiva, la normalización ofrece una pla-
ha generado un debate en torno a las va- taforma neutra, de confianza e integrada en
riables y los métodos a tener en cuenta el ámbito internacional desde la que las em-
para su valoración óptima. Normas como presas y todo tipo de organizaciones pueden
la UNE 418001:2015 Valoración de marca. participar en la elaboración de normas que
Requisitos para la valoración monetaria de repercuten en la mejora de la gestión empre-
una marca contribuyen a abordar la valo- sarial.
ración monetaria de una marca y ofrece un
marco de referencia para actuar de mane-
ra alineada con los estándares de contabi- 1. “El reto de las empresas españolas, tras la crisis
lidad y valoración comúnmente aceptados mundial”, Juan Rosell, presidente de CEOE, El
en todo el mundo. Plural, 10 Aniversario, 18/11/2015.

ARTÍCULO |
Aspectos
socioculturales
en el despliegue
de procesos de
Mª Teresa Atienza
Responsable de
Calidad y Auditoría
una compañía
de la Producción TI
Indra
Vicepresidenta Comunidad
global
AEC de Calidad en los
Sistemas y las Tecnologías
de la Información y las
Comunicaciones
Contacta:
mtatienza@indra.es
ttps://www.linkedin.
h
com/in/mar-a-teresa-
atienza-garc-a-7500ba51

En un trabajo de investigación sobre los aspec- Fig. 1. La realidad en Indra

tos socioculturales que influyen en el desplie-
gue de procesos de la Compañía en sus filiales,
se analiza la situación externa (teoría y expe-
riencia en otras compañías) e interna en Indra,
tras entrevistar a Directivos y Gestores con ex-
periencia y responsabilidad internacional.
¿Qué aspectos socioculturales

intervienen?
Indra es una de las principales empresas glo-
bales de consultoría y tecnología y el socio
tecnológico para las operaciones clave de los
negocios de sus clientes en todo el mundo.
Cuenta con 37.000 profesionales, presencia
local en 46 países y proyectos en más de
140 países. La mayor parte de la plantilla se
encuentra en España y Lationamérica.
Fig. 2. Dimensiones culturalres
Desarrolla una oferta integral de soluciones
propias y servicios avanzados y de alto va-
lor añadido en tecnología, a la que añade una
cultura única de fiabilidad, flexibilidad y adap-
tación a las necesidades de sus clientes. Es
líder mundial en el desarrollo de soluciones
tecnológicas integrales en campos como De-
fensa y Seguridad; Transporte y Tráfico; Ener-
gía e Industria; Telecomunicaciones y Media;
Servicios financieros; Administraciones públi-
cas y Sanidad. Y a través de su unidad Min-
sait, da respuesta a los retos que plantea la
transformación digital.
Una de las claves de su éxito es su presencia

Fuente: Kb's Cultural Dimensions
global y tener clientes más globales, que de-
jan de operar en un solo país y afrontan pro-
cesos de internacionalización, difuminando
las fronteras.
La impatriación es un motor de
motivación, retiene talento y enriquece
La realidad en Indra, por tanto, requiere ma-
nejar los aspectos socioculturales. (Figura 1) las estrategias, ya que facilita que el staff
de la sede central sea multicultural
¿Qué piensan los expertos en la
materia? tar su actividad a las características de los di-
Según Fanjul1 , “la idea de que la globalización ferentes mercados en los que actúa”.
supone una homogeneización de las pautas
culturales, de que los mismos mensajes glo- Hace años, las multinacionales llevaban directi-
bales valen en todas partes, … ha sido susti- vos de la sede central a los países en que se lo-
tuida por la idea de que la empresa necesita calizaban. Ahora aparece la “impatriación” (vie-
ser tanto global como local, y que debe adap- nen directivos de esos países a la sede central, »
1. Técnico Comercial y Economista del Estado, con experiencia como Consejero Económico y comercial en embajadas españoles en el exterior, Director
del Centro Español de Relaciones Internacionales, entre otras muchas funciones y responsabilidades.

ARTÍCULO |
Tabla 1 Fig. 3 Focalización geográfica
DIMENSIONES
Aspectos desde el punto Aspectos desde el punto República dominicana
de vista operacional de vista directivo

Puerto Rico
Dirigir continuamente y
Eficacia operacional
desarrollar el capital humano
Capacidad de proposición
Gestión del riesgo
y de influencia
Capacidad para tomar decisiones/

Visión estratégica
Tener sentido de las prioridades
Resistencia/ Capacidad
Determinar y conducir el cambio
de recuperación
Labor de equipo y
Responsabilidad ("espíritu de Motivar e inspirar
equipo" y "lealtad al grupo")
Comunicar con transparencia
Conocer el contexto completo de las Hofstede2 e investigadores posteriores

filiales (culturas, valores, preocupaciones, identifican como dimensiones: Power Dis-
tance (grado de aceptación de desigualdad
expectativas como personas, clientes, de la sociedad); Individualism/Collectivism
(grado de integración en grupos); Mascu-
empleados, equipos, empresas, etc.) linity/Feminity (distribución de funciones
entre sexos); Uncertainty Avoidance (tole-
beneficia a toda la Compañía rancia a la incertidumbre); Long Term/Short
Term (grado de vinculación al pasado/
» para absorber la cultura corporativa). La impa-
triación es un motor de motivación, retiene ta-
afrontar nuevos retos); Indulgence/Restra-
int (tendencia a seguir impulsos naturales/
lento y enriquece las estrategias, ya que facilita cumplimiento de normas).(Figura 2)
que el staff de la sede central sea multicultural.
También hay que considerar la inteligencia

¿Qué es lo que está ocurriendo
cultural; capacidad de las personas para
en Indra sobre este ámbito?
afrontar las barreras culturales (directivos, Indra tiene presencia en todo el mundo y
líderes, empresarios, que han viajado y co- necesita desplegar procesos y herramien-
nocen diferentes culturas, están mucho más tas globalmente; pasa de la internacionali-
preparados para ello). zación a la globalización.
Fanjul identifica cinco dimensiones culturales Conocer el contexto completo de las filiales
clave: Colectivismo/individualismo; Lenguaje (culturas, valores, preocupaciones, expecta-
directo/indirecto; Igualitario/jerárquico; Impor- tivas como personas, clientes, empleados,
tancia de la relación personal/Importancia del equipos, empresas, etc.) beneficia a toda la
negocio; y Normas legales/ negociación. Compañía.
2. P
sicólogo social y antropólogo, realizó uno de los estudios más exhaustivo sobre cómo la cultura influye en determinados aspectos en el ámbito del
trabajo.

Fig. 4. Comparativas de Fig. 5.

los factores socioculturales por país DAFO Esquema de Jerarquía en México
¿Dónde ponemos el foco del Gestión y Dirección de la compañía, ex-

análisis? patriaciones e impatriaciones.
Esquema de jerarquía: importancia que da
Transformación, Organización y Procesos
cada país/cultura a los distintos niveles de
en: definición de procesos de la com-
autoridad/poder, desde el más alto nivel
pañía, particularización de los procesos
de dirección hasta el más operativo.
cuando sea necesario adaptar los gene-
rales y gestión del cambio.
omunicación: verbal (oral y escrita) y no
C
verbal (a través de vista, tacto y olfato).
Calidad en: identificación de los líderes
de Calidad en cada país, perfil de auditor,
Estilo de dirección: manera en la que un
metodología de la auditoría y reporte.
jefe dirige a un grupo de personas subor-
dinados (p.e. control, supervisión, aseso-
Desde Calidad velamos por cumplir la nor-
ramiento o delegación).
mativa interna de la Compañía, los están-
dares internacionales y los acuerdos con
Resistencia al cambio: dificultad que po-
los clientes. Por ello, es fundamental que en
nen individuos/grupos por dejar determi-
cada filial se acometan los planes globales
nadas estructuras, procedimientos, com-
de manera homogénea y se integren con las
portamientos, etc. para adquirir otras.
particularidades de cada geografía. Así so-
mos más eficientes, disponemos de datos
Importancia de la relación personal: víncu-
comparables que ayudan a la Dirección a to-
los establecidos fuera del entorno laboral.
mar decisiones con mayor rigor y reducimos
los riesgos.
Se eligen los países con mayor volumen his-
tórico de plantilla, incluyendo España como
origen de la mayor parte de las iniciativas y ¿Qué ocurre con cada factor en
procesos.(Figura 3) cada geografía?(Figura 4)
Las áreas de la empresa más afectadas por Esquema jerarquía: en LATAM (salvo en
estos factores: Argentina) el valor de la jerarquía es muy
alta. Consideran importante quién lidera
RRHH en: captación de talento, requisitos los cambios y quién los implanta; qué po-
de cada perfil/rol, evaluación del desem- sición tiene. Donde más se valora el peso
peño, itinerario formativo, carrera profe- del factor es en México. (Figura 5)
sional, identificación de personal de alto
potencial, promoción a los Equipos de Comunicación: En LATAM el lenguaje es »

ARTÍCULO |
Fig. 6 directo propio de la cultura española se

Dafo Comunicación en Brasil percibe como maleducado en países de
LATAM. Para generar confianza es impor-
tante conocerse personalmente. La su-
pervisión vía teléfono o videoconferencia a
veces genera desconfianza. (Figura 6)
Estilo de dirección: España le da más

importancia. En México se requiere se-
guimiento continuo y conseguir confianza
en el líder local. En Brasil, el líder lo es
dentro y fuera del ambiente laboral; una
vez ganada su confianza, la lealtad está
asegurada y el estilo de dirección ya no
es tan decisivo. En Argentina, el trato en-
tre jefes y subordinados es muy cordial y
se tiene respeto absoluto a lo que diga el
responsable.
Resistencia al cambio: Es mayor en Es-

Fig. 7
paña, acostumbrada a marcar las pau-
Dafo relación personal en Argentina
tas. Aunque en LATAM son disciplinados
para asumir cambios, se requiere super-
visión constante para evitar relajación. El
apoyo de la Dirección y la comunicación
son claves para la gestión del cambio.
Relación personal: Cuando hay rela-

ciones profesionales en la distancia, es
importante generar una relación de con-
fianza. “Las relaciones sociales fuera del
trabajo forman parte de la cultura de
países como Argentina y México. Son
frecuentes las actividades que refuerzan
lazos (asados, fiestas de cumpleaños, af-
terwork, etc.)”.(Figura 7)
¿Qué podemos concluir?

(Figura 8) (Figura 9) (Figura 10)
Desde Calidad velamos por cumplir
La combinación de los factores sociocultu-
la normativa interna de la Compañía, rales por país, junto con las líneas maestras
para la mejora, constituye el tratamiento a
los estándares internacionales y incorporar en la implantación de procesos,
los acuerdos con los clientes mientras crece la presencia internacional
de Indra.
Este análisis es un punto de arranque para

acciones en más geografías (p.e. Europa y
» más amable, hay mayor escucha, utilizan
más palabras, requieren más tiempo e
ASOMAF), en las que habría que analizar
los factores claves a incorporar.
influye la parte emocional. En Europa el
lenguaje es más directo, frío y rápido; y se No hay que olvidar la importancia de la
suele desatender la comunicación no ver- Corporación, como referencia y base para
bal. En España, además el tono y la rapi- la estrategia, política, visión y misión de la
dez en el lenguaje verbal es mayor. El trato Compañía.

Fig. 8. Recursos Humanos
A TENER EN CUENTA: LÍNEAS MAESTRAS PARA LA MEJORA:
Otorgar la autoridad/liderazgo Considerar los factores socioculturales relevantes en:

necesarios al gestor del cambio
• El proceso de captación del talento
Para funciones globales que exista
participación multicultural • La descripción de los roles y en los mapas de carreras
• Las concertaciones y evaluaciones del desempeño
A EVITAR:
• Los criterios para progresiones y promociones
signación inadecuada de
A • El proceso de asignaciones internacionales,
personas a la implantación de
procesos y gestión del cambio. de expatriaciones e impatriaciones
Fig. 9 Transformación, Organización Y Procesos
onsiderar propuestas de cambio

C • Sponsor a nivel corporativo y a nivel local para la gestión del cambio
desde las distintas geografías • Red de agentes del cambio o NCA (network of change agents) que
bjetivos muy claros y transmisión
O canalicen las necesidades de cambio, con la capacitación y autoridad
que asegure su comprensión necesarias, que aseguren la correcta implantación del cambio y sirvan
de enlace entre los decisores del cambio, los afectados por el mismo y
omunicación de procesos/
C los expertos en resolver las dudas que se generen en torno al cambio.
cambios: lenguaje más comprensible,
con medios audiovisuales y • Identificar al experto en el proceso, herramienta o actividad
asegurando su asimilación
• Sistema de comunicación efectiva del cambio,
A EVITAR: optimizando el uso de la tecnología audiovisual
• Facilitar la representación multicultural en el alto nivel
F
omentar la creatividad ilimitada directivo o establecer un Comité intercultural
Intentar implantar las mismas formas • Identificar las adaptaciones a realizar en los procesos,
de hacer las cosas que en España subprocesos y/o actividades, cuando sea necesario
B
urocracia excesiva para • Incluir los aspectos socioculturales en los procesos y en el marco
formalizar proceso metodológico, en las prácticas y herramientas de soporte
Fig. 10 Auditoría y Riesgos Globales, Calidad
• Tener en cuenta los aspectos socioculturales al identificar y/o asignar a

los responsables y técnicos de Calidad, en su itinerario formativo, en la
A
segurarse de la correcta aplicación
aplicación de la política y los objetivos de calidad, en la sistemática de
de los aspectos transmitidos.
medición, en las tareas de coordinación y seguimiento con filiales
• Adecuar los procesos de calidad a las distintas geografías, teniendo
A EVITAR: en cuenta su casuística, terminología y adaptando las herramientas
• Aumentar la frecuencia de las reuniones de seguimiento
y utilizar los medios técnicos audiovisuales
educir/eliminar los grupos de
R
aseguramiento de la calidad de • Identificar interlocutores como referentes
los procesos/operaciones. de Calidad para cada geografía
• Unificar las herramientas, y alinear la terminología

ARTÍCULO |
La transformación
digital de
las organizaciones
Nos encontramos en pleno proceso de des- El hecho digital está obligando a repensar pro-
pliegue de una tecnología disruptiva que está cesos de todo tipo: el marketing, el desarrollo
modificando los negocios, pero también la de marca, la atención al cliente, la selección de
sociedad. La informática fue crucial para la personal, la comunicación interna, la relación
mecanización de los procesos, y la poste- con los proveedores, la investigación de mer-
rior conexión de los ordenadores entre ellos cados, los procesos de internacionalización, la
desembocó en el nacimiento de una capaci- gestión de crisis, los procesos de innovación,
dad de procesamiento y distribución de la in- la formación de personal y un largo etcétera
formación difícil de asimilar y, aún hoy, difícil de hasta abastar todos y cada uno de los proce-
Genís Roca
imaginar. Esta capacidad de conectarse no ha sos de cualquier organización, sea cuál sea el
Presidente hecho más que crecer de forma exponencial. área funcional y sea cuál sea el sector.
RocaSalvatella Lo digital ha multiplicado las posibilidades de
Esta imparable revisión y digitalización de
conectarnos. Inicialmente, sólo tenían acce-
los procesos tiene profundas consecuencias
so a Internet las empresas y las instituciones,
Contacta: sociales, no sólo económicas. La política
ahora lo tiene buena parte de la ciudadanía y,
se ve obligada a reconsiderar qué es y qué
@genisroca muy pronto, será habitual y muy extendida la
tiene que ser la participación ciudadana; el
conexión de los objetos cotidianos como un
ttps://www.linkedin.
h asociacionismo se ve obligado a reconside-
com/in/genisroca coche, un contenedor de basura, una farola de
rar cómo puede alcanzar la representatividad
la calle o una prótesis. Hoy, las familias hablan
de un determinado colectivo; la justicia tiene
por Whatsapp, los alumnos tienen acceso a
que revisar conceptos como la propiedad y el
más información que la conocida por su pro-
derecho de autoría o la privacidad; la socio-
fesor, la música se ha vuelto digital, no hace
logía revisa cómo se configura la identidad y
falta comprar un periódico para estar informa-
el sentimiento de pertenencia... Pero, en este
do, los pacientes interrogan a los médicos, los
artículo nos centraremos exclusivamente en
mecánicos de coche visten bata blanca, y un
la transformación digital de los negocios, una
montón de detalles de nuestra vida cotidiana
aproximación que debe partir de una mirada
que se han visto profundamente alterados.
holística que también incluya los aspectos
Pasa exactamente lo mismo con los negocios. que configuran el contexto en que las empre-

sas desarrollan su actividad. Fig. 1.

La transformación digital de las organiza-
ciones no puede abarcarse sólo desde una
perspectiva tecnológica, ya que tiene más
de cultural que de técnico. La transformación
digital consiste en aprender a cambiar, y ya
no dejar de hacerlo. Aprender a incorporar de
manera continua las novedades que tanto la
tecnología como los mercados y la ciudada-
nía nos van a exigir que sepamos incorporar.
Para ello deberemos ser eficaces en tres ám-
bitos: estrategia, actividad y organización. Es
decir, estrategia por cuanto necesitamos una
visión coordinada y consensuada sobre qué
está sucediendo y hacia dónde queremos
orientarnos; actividad por cuanto deberemos
tomar decisiones que incidan directamente en
nuestros procesos, en nuestros productos y
servicios, y en nuestra cuenta de explotación;
y organización por cuanto con toda certeza la compañía. Para desarrollar esa visión con-
deberemos adaptar la manera en cómo nos sensuada es preciso disponer de vigilancia Esta imparable
organizamos, las habilidades y competencias
de nuestro equipo, el talento que somos ca-
tecnológica, seguimiento de nuevos actores,
análisis de alianzas insospechadas, conoci-
revisión y
paces de aglutinar y nuestra capacidad de miento de los movimientos de fondos de in- digitalización
colaborar con el entorno. versión en nuestro sector, la capacidad de en-
tender y anticipar los cambios, y un conjunto de los procesos
Estrategia, actividad y organización. Pero
como llevamos demasiado tiempo oyendo
de acciones que en muy pocos casos se está
desarrollando de manera sistemática.
tiene profundas
hablar de la oportunidad digital, y demasiado
a menudo con ciertas dosis de humo y pro- consecuencias
La actividad
mesas agoreras, ahora toca ser muy pragmá-
tico y muy orientado a resultados medibles En la mayoría de empresas, los primeros
sociales,
con indicadores puros de negocio. Por ello, y pasos digitales están centrados en la meca- no sólo
pese a la innegable importancia de los aspec- nización y optimización de procesos. La in-
tos estratégicos y organizativos, ahora todo lo formática empieza a hacerse un hueco en la económicas
relacionado con la actividad cobra una mayor mayoría de organizaciones con las primeras
importancia y de ahí que en este artículo lo hojas de cálculo en los departamentos finan-
desarrollemos con mayor detalle pese a tra- cieros y contables, hasta llegar a los robots
tarse sólo de un texto introductorio (Fig. 1). de las plantas de producción. Sectores como
la banca iniciaron este camino hace más de
treinta años con la aparición de cajeros au-
La estrategia tomáticos, la desaparición de las libretas y
Afortunadamente ya está acabando el tiempo el despliegue de las tarjetas de crédito y de
en que sólo los departamentos de sistemas, débito. Ya no hay ningún empleado de banca
marketing o innovación se sentían directa- que no trabaje delante de un terminal y pronto
mente apelados por el reto digital, unos por no habrá ningún cliente sin acceso a la banca
la tecnología, otros por las redes sociales y electrónica. Pero la mecanización de proce-
las posibilidades de segmentar, y otros por sos no es lineal en todos los sectores ni en to-
los modelos disruptivos que estaban apare- das las áreas funcionales. Ya es habitual ver a
ciendo. Ya no hay ninguna área funcional de los taxistas con GPS, pero aún los hay que no
la compañía que se pueda considerar eximida aceptan el pago con la tarjeta de crédito. Aún
de reconsiderar todos y cada uno de sus pro- hay tiendas como es el caso de las mercerías
cesos a la luz del fenómeno digital, pero aún que no necesitan un inventario informatizado
son pocas las organizaciones en las que su o flotas de camiones que no están geoposi-
equipo directivo tiene una visión consensuada cionadas, pero la compañía eléctrica ya nos
y alineada sobre cuál será el futuro digital de dice que en nuestra casa quiere que todos los
»

ARTÍCULO |
incluso de cultura de la compañía, y nos lleva

Lo que hoy puede ser una ventaja, mañana de lleno al territorio de las bases de datos seg-
será un requisito únicamente para sobrevivir mentadas, la personalización y la experiencia
de usuario, pero también de la transparencia,
de unos mercados cada vez más informados
contadores sean digitales. La digitalización de y de una revisión de la Responsabilidad Social
los procesos es desigual, pero avanza a medi- Corporativa.
da que los beneficios de su puesta en marcha
Si una empresa ha mecanizado correctamen-
superan los gastos de inversión. Si hace unos
te sus procesos internos y también sus pun-
años las resistencias aún eran culturales, aho-
tos de contacto con el cliente, entra casi de
ra, para impulsar esta primera fase de la digi-
forma inevitable en la tercera etapa de la di-
talización, solo resultan significativas aquellas
gitalización, centrada en el diseño de nuevos
que se refieren al factor económico.
servicios y productos: Amazon sugiere qué li-
bros podríamos estar interesados en leer; los
A partir del año 2005 la población accede de
transportistas pueden informar sobre la ubica-
manera masiva a la red, y ya no sólo para mi-
ción de nuestra mercancía; las compañías de
rar lo que publican las empresas, sino como
telefonía pueden decirnos cuantos franceses
agentes protagonistas que tienen voz propia
entraron ayer en el país; VISA sabe el precio
en estos espacios. Espacios antes conocidos
medio del menú en todos los restaurantes de
como la Web 2.0 y a los que ahora nos refe-
Barcelona; un médico puede monitorizar en
rimos con un término más sencillo: redes so-
tiempo real las constantes vitales de un pa-
ciales. La gente está en la red y se comunica a
ciente que está en su casa... Una avalancha
través de ella, los usuarios dialogan y se orga-
de nuevas oportunidades que antes de la digi-
nizan, y eso ha obligado a replantearse buena
talización eran ciencia ficción y que, en breve,
parte de las acciones de marketing y comu-
serán demandas lógicas del mercado, si es
nicación, pero también de atención al cliente.
que no lo son ya. No es innovación, es adap-
Ha sido preciso actualizar lo que hasta ahora
tación al entorno.
entendíamos como “puntos de contacto” y la
nueva palabra de moda es “omnicanalidad”, El estadio final de esta evolución digital es re-
pues el usuario nos pide múltiples canales de considerar el modelo de negocio, y este es aún
interacción. Más allá de los coyunturales Fa- un paso casi marginal. En la mayoría de secto-
cebook o Twitter, la ciudadanía exige ser aten- res, el actual jugador dominante se desarrolla
dida las veinticuatro horas del día, todos los con más o menos agilidad en las tres prime-
días del año, sea donde sea. Presencialmente, ras etapas, pero presenta fuertes resistencias
por teléfono, por carta o en la red. Sobre todo en explorar de manera decidida esta cuarta.
en la red. Y si es en la red quiere recibir un Todo el mundo sabe que el negocio de la ban-
buen servicio sea cuál sea cuál sea el dispo- ca pasa por hacer desaparecer la mayor parte
sitivo que utiliza: sobremesa, tableta, móvil...Y, de su red de oficinas, pero aún es habitual la
muy pronto, desde unes gafas, un reloj, unas compra de una red de oficinas cuando una en-
alpargatas o una camiseta que pueda estar tidad quiere desplegarse en un nuevo territorio.
conectada a Internet. Y no sólo eso, además De la misma manera que parece evidente que
quiere ser atendido de manera síncrona, es la digitalización del sector editorial conducirá a
decir, inmediata. Ahora y aquí. Los dispositivos un modelo de negocio de tarifa plana, como
móviles han favorecido que los niveles de inte- ya ha pasado con la música, pero los gran-
racción y de exigencia de nuestros públicos se des grupos editoriales aún insisten en vender
disparen de forma exponencial y, además, de los libros, físicos o digitales, de uno en uno. El
manera masiva. Miles, millones de usuarios in- cambio de modelo de negocio aún tiene algo
teractuando en directo en cualquier momento de radical, y quien lo explora con menos ver-
y desde cualquier lugar. Esto ha comportado güenza son los nuevos jugadores. Spotify en
lo que denominamos como segunda etapa de música, AirBnB o Booking en turismo, Uber
la transformación digital de los negocios: ya en transporte público... Nuevos jugadores irre-
no mecanizamos nuestro back-office, ahora verentes contra los cuales la primera defensa
tenemos que atacar nuestro front-office. Re- acostumbra a ser legal o jurídica, pero que pa-
visar todos nuestros puntos de contacto con recen imparables. Redefinir la intermediación
el cliente requiere un profundo rediseño de en un sector, los sistemas de usuarios com-
procesos, sistemas, perfiles profesionales, e partiendo sus activos, el Big Data o la Internet

de les cosas son algunos de los tótems bajo estaba discutiendo los procesos (si mantener La
los cuales se están construyendo buena parte separadas las redacciones de papel y digital, o
de los nuevos modelos y parecen depender bien integrarlas), y sin apenas haber iniciado la transformación
más de otra forma de entender el negocio que
de una base tecnológica.
reformulación de los puntos de contacto (la
mayoría de la prensa no sabía nada de sus lec-
digital de los
tores, y de sus suscriptores ni tan sólo sabía si negocios no
La organización les gustaba más el futbol o la economía).
Para muchas compañías el reto digital no re-
es otra cosa
En un contexto así el sufrimiento es extremo,
side sólo en los clientes o los procesos, sino
ya que mientras la empresa entraba en pérdi-
que el uso de
que el principal desafío consiste en transformar
la cultura de la organización. Las resistencias
das hacía falta una reingeniería de procesos a la tecnología
todos los niveles que requería inversiones más
al cambio y la falta de liderazgo suelen ser los
principales caballos de batalla, y el principal re-
que serias, difíciles de asumir cuando se está para conseguir
discutiendo cuál será el nuevo modelo de in-
vulsivo suele ser la necesidad. Nada mejor que
gresos. Otros sectores como el de los seguros mejoras
una fuerte sensación de urgencia, bien por la
llegada de un nuevo competidor que arrasa,
han resuelto razonablemente bien la mecani-
zación de procesos, pero parece evidente que
radicales
bien por la caída en picado de los resultados
en cuenta de explotación. Si por el contrario
les queda mucho por hacer en la redefinición que puedan
de los puntos de contacto con el cliente. Pero
el equipo está instalado en el éxito la necesi-
como el modelo de negocio aún no chirría del convertirse
dad de cambiar va a ser más difícil de justifi-
car. Para acompañar el proceso de digitaliza-
todo, parece que queda margen para continuar
gestionando la transición hacia su futuro inevi-
en ventaja
ción de la empresa será necesario promover
la adopción de competencias y habilidades
tablemente digital. competitiva
La transformación, pues, no sigue el mismo rit-
digitales por parte de toda la organización,
mo en todos los sectores, y mientras unos están
pero además habrá que entender y promover
revisando su propuesta de valor y su catálogo
sistemas más meritocráticos, aplanar estruc-
de servicios, otros aún andan atareados meca-
turas, favorecer el intercambio de información,
nizando procesos u ordenando su sistema de
potenciar las alianzas internas y externas, me-
bases de datos. Y lo mismo pasa con las áreas
jorar los procesos de trabajo hasta conseguir
funcionales: marketing, comunicación, recursos
recortar varios órdenes de magnitud el tiempo
humanos, finanzas, operaciones, ventas... Den-
transcurrido desde que se tiene la idea hasta
tro de una misma empresa podemos observar
que se prueba su viabilidad, sin despreciar la
dos departamentos en diferentes etapas de di-
posibilidad de tener que modificar el organi-
gitalización. Que sea traumático o no, o suave
grama e incluso el mapa de poder que ordena
y razonable, depende sobre todo de la presión
la compañía. Nada de ello es sencillo, y para
del mercado, y del orden en que el mercado
lograrlo pesa mucho más el factor cultural que
permita transitar por la digitalización. Mientras
el tecnológico, y se hace indispensable un lide-
que hay empresas o departamentos que van or-
razgo sólido y comprometido.
denadamente de una etapa a otra, las hay que
han empezado la casa por el tejado en contra
Conclusiones de su voluntad. Estos son los más vulnerables a
Simplificar la transformación digital de las orga- la aparición de un nuevo actor que los sustituya,
nizaciones en sólo estos tres grandes bloques aunque hoy tengan una posición claramente do-
es un ejercicio arriesgado, más aún si tenemos minante. Los nuevos actores van directamente a
en cuenta que la casuística es casi infinita, repensar el modelo de negocio, pues el resto ya
pero nos parece una buena aproximación para les es innato: los procesos internos, el contacto
entender los fundamentos del momento em- con el cliente y el producto o servicio son digita-
presarial actual. Hay sectores, como por ejem- les de origen.
plo la banca o las eléctricas, que pese a la La transformación digital de los negocios no es
complejidad están viviendo una transición ra- otra cosa que el uso de la tecnología para con-
zonablemente ordenada. Pero hay otros sec- seguir mejoras radicales que puedan convertirse
tores, como es el caso de la prensa, el cine o en ventaja competitiva. Pero todo va muy rápi-
la música, que están sufriendo una transforma- do, y lo que hoy puede ser una ventaja, mañana
ción digital desordenada. El modelo de nego- será un requisito únicamente para sobrevivir.
cio de la prensa, por ejemplo, cambió casi de Bienvenidos a la transformación digital de los
un día para otro, mientras la mayoría aún negocios. Cambia o muere.

ARTÍCULO |
AMFE.
Análisis Modal de
Fallos y Efectos
(Potenciales)

Luis Cuenca Echevarría

General Manager
Kamaleon Partners, SL
Contacta:
luis.cuenca@
kamaleonpartners.com
ww.kamaleonpartners.
w
com
La herramienta AMFE impulsó su desarrollo al integrarse en los proyectos de la

NASA. El reto consistía en valorar los riesgos en juego a la hora de enviar cápsulas
o naves al espacio. Posteriormente, el lanzamiento de nuevos productos APQP en
el automóvil popularizó la utilización industrial del AMFE.
En las siguientes líneas mostramos la importancia que cobra el AMFE cuando se
conecta adecuadamente con el resto de herramientas avanzadas de calidad. Es
decir, que pondremos el acento en las tareas periféricas y en las claves de
implantación más que en la propia cumplimentación del documento AMFE.
proyecto de mejora, más que a la idoneidad

Presencia desigual según de la herramienta, como base para la
sectores capitalización del conocimiento industrial.
El sector que más ha extendido la práctica
Es recomendable el empleo intensivo de la
del AMFE es el sector del automóvil que
herramienta en aquellos desarrollos y
acostumbra a funcionar como “motor de
procesos donde el aspecto de seguridad en
conocimiento” en las operaciones y en la
la utilización del producto resulte fundamental.
definición de producto.
Así productos como los turborreactores,
Paralelamente aquellos sectores que han sistemas de frenos, airbags, control
abogado por la mejora continua basada en la electrónico de tracción,… y en general
metodología 6-Sigma también disponen de subsistemas vinculados a la seguridad activa
la herramienta AMFE. Si bien, en este caso, y pasiva del usuario tienen en esta herramienta
su empleo puede acabar limitándose a un un apoyo fundamental.
»

ARTÍCULO |
Fig. 1.
esencia, a este nivel, obtenemos la
AMFE. Conexión de herramientas. transformación de los deseos o
necesidades del cliente en características
producto (Critical-To-Customer).
reparación del AMFE de Proceso En

P
este caso partimos del mapa de proceso
que nos permite visualizar todos los
factores de las diferentes etapas del
proceso. Disponemos con este mapa de
una mejor perspectiva para identificar los
factores críticos del proceso y así facilitar
la identificación de las causas raíz. Aquellas
empresas neófitas en la implantación del
AMFE hallarán en la matriz causa-efecto,
una variante simplificada que sirve para
que el equipo AMFE reflexione en la
relación entre entradas (características
proceso) y salidas (características
producto). (Ver Figura 1)
Capitalizando el conocimiento
A la hora de implantar el AMFE en una
Es recomendable el empleo intensivo factoría, la tarea parece ardua, pues las
de la herramienta en aquellos causas de fallo, los modos de fallo y los
efectos del fallo parecen mezclarse en el
desarrollos y procesos donde el análisis. Cabe recurrir a la realización de
listados predefinidos de efectos potenciales
aspecto de seguridad en la utilización de fallo y modos potenciales de fallo.
del producto resulte fundamental La evaluación de riesgos vía AMFE se basa
en tres parámetros: severidad, ocurrencia y
detectabilidad. En general, la severidad
puede transformarse vía definición de
» Cuando estamos evaluando dispositivos que
afectan a la seguridad de las personas, el
producto inteligente; mientras que la
ocurrencia y detectabilidad están más
AMFE cobra una especial relevancia y se asociadas a la definición y ejecución del
convierte en la herramienta de referencia. El proceso.
sector agroalimentario y el de la salud
La dificultad práctica del AMFE radica en la
emplean evoluciones o variantes del AMFE
estimación de los valores de ocurrencia y
para resolver los riesgos asociados.
detectabilidad que vinculamos a las causas
generadoras de los modos de fallo. En
Preparación algunos productos la cuantificación de los
fallos puede ser posible, pero la cuantificación
El arte para implantar la herramienta AMFE
y segmentación de todo el espectro de
radica en la preparación. Es decir, anticipar
causas no resulta evidente.
toda la información posible antes iniciar la
cumplimentación del formato. Así facilitamos
AMFE DE DISEÑO
la dinamización de la reunión del equipo
AMFE. Los siguientes útiles nos facilitan ganar
visibilidad sobre la intención del diseño:
a preparación del AMFE de Diseño.
L valoración del alcance, diagrama de
Nos basamos en este caso en la encuesta bloques frontera, árbol de componentes e
de cliente, el “despliegue de la función interconexión de las necesidades con los
calidad” (QFD) y/o el análisis funcional. En requerimientos funcionales. (Ver Figura 2)

Fig. 2.
Fronteras entre subsistemas y elementos asociados.
AMFE DE PROCESO Fig. 3.

El AMFE de proceso parte del estudio de Cumplimentación del AMFE
los riesgos que puede experimentar el
cliente en la vida del producto. También
debe contemplar los riesgos aguas abajo
en la propia transformación del producto
ya sea en la propia factoría o en las
factorías del cliente.
Los gráficos de control y fundamentalmente
el Poka-Yoke (dispositivos anti-error) son
las herramientas que contribuyen a mejorar
la detectabilidad. Si bien, recomendamos
la mejora vía Poka-Yoke, pues proporciona
mejores resultados que las conocidas
inspecciones. (Ver Figura 3)
Implantación de las acciones

del AMFE
Las personas en un entorno
Una vez realizados los AMFE cabe desplegar
las acciones a nivel tanto de producto, como protegido crean procesos robustos
de proceso. Es decir, dispondremos de las
herramientas que desde el área de calidad
que a su vez dan lugar a productos seguros
permiten validar nuevos componentes (caso
del producto) o garantizar el nivel de calidad
proceso esperado (caso del proceso).
a) Plan de validación de nuevos produc-

tos. El compendio de las especificacio-
nes y ensayos definidos para homologar
nuevos productos se recoge en el plan de
validación.
b) Plan de control. Los diferentes mecanis-
mos de control decididos en el AMFE de
proceso se integran en el plan de control. »

ARTÍCULO |
Fig.4.
Ventajas del método 8-D
» Concretamente, se reflejan las frecuencias actualización del AMFE:

de muestreo para las diferentes caracte-
1. 8-D. Método de las 8-Disciplinas. Este mé-
rísticas críticas.
todo aúna una resolución tradicional de
Así pues, tanto el plan de validación, como el problemas con acciones de protección in-
plan de control son los “documentos de mediata en cliente. Es decir, se combina el
acción” de ambos AMFE. aseguramiento de la calidad con la trazabi-
lidad, bloqueo y selección de aquellos lotes
Cuando los AMFE son corregidos con cierta que puedan contener no-conformidades.
frecuencia puede ser recomendable la utiliza- Adicionalmente, constituye un documento
ción de algún software que dinamice la cone- estándar para remontar los problemas en
xión de las áreas técnicas y de calidad, de la calidad de componentes a lo largo de la
modo que las actualizaciones del AMFE se cadena de suministro. (Ver Figura 1 y 4)
articulen con prontitud en las áreas
productivas. 2. AMFEs de proceso y diseño. Ambos
AMFE se retroalimentan, pues algunas
cuestiones detectadas en la etapa de
Actualización del AMFE diseño pueden ser pistas que pueden
El empleo de las herramientas avanzadas de integrarse directamente en el AMFE de
la calidad cobra relevancia cuando el proceso. Desde la perspectiva proceso,
funcionamiento del sistema de calidad se cuando el proceso ha llegado a su máximo
articula verdaderamente a través de estas nivel de eficiencia, los requerimientos de
herramientas. Algunas de éstas promueven la mercado visualizados en el AMFE de

La dirección de calidad agrega valor cuando

sensibiliza y convence al equipo acerca del impacto práctico que tiene
el uso intensivo de la herramienta
proceso, pueden invitar a una redefinición

del propio producto.
EL PRINCIPIO DE UTILIDAD
En este punto, la dirección de calidad agrega
valor cuando sensibiliza y convence al equipo
acerca del impacto práctico que tiene el uso
intensivo de la herramienta. Algunos mensa-
jes habituales incluyen:
arante del conocimiento aprendido, ya
G
sea a nivel de producto o proceso. Ciertos
tests empleados para validar componen-
tes pueden aprovecharse y evolucionar a
especificaciones concretas, al trasladarse
al AMFE de diseño.
a parametrización de una etapa de
L
proceso y el análisis causal asociado pue-
de reutilizarse en industrialización de futu-
ras líneas de producto afines.
educir los riesgos en la utilización o
R
manipulación del producto no solo por el
cliente, sino también en todas las fases de
la cadena productiva. Las últimas tenden-
cias del AMFE abogan por reforzar la se-
guridad no solo aguas abajo del proceso,
sino también en la etapa donde potencial-
mente puede generarse el defecto.
rientación efectiva de la gestión visual y
O
los dispositivos antierror hacia los pun-
tos con mayor impacto en la calidad de
producto y en la seguridad de los usuarios.
n compañías con múltiples elementos
E
interactuando cobra relevancia la creación
de equipos transversales que aseguran
la calidad en las zonas de confluencia de
subsistemas.
ersonas en un entorno protegido crean
P
procesos robustos que a su vez dan lugar
a productos seguros.
Estos mensajes se particularizan al nivel de
madurez de la organización, que nos rebe-
lará la receptividad de la organización para
implantar nuevas herramientas.

ARTÍCULO |
Inmersos en el
Siglo XXI:
adaptación,
transformación y
supervivencia de
las organizaciones
Si echamos una ojeada a cualquier sector El empoderamiento de un nuevo consu-
empresarial con más de 15 años de midor heterogéneo: más allá de las capa-
madurez, en todos evidenciamos unos cidades tecnológicas actuales, el entorno
síntomas o reflexiones varias comunes: digital ha permitido al usuario de a pie (en
Adaptarnos o morir. Quizás cuando Steve consecuencia nuestros clientes) desarro-
Jobs lanzo sus productos en la década llar una forma de entender el mundo que
pasada ya imaginaba en su mente la difiere de la acontecida hasta hace unos
transformación que estos iban a causar, si años. Un ejemplo sencillo: mi madre se
bien en mi humilde opinión creo que nunca molesta por hacer fila para cerrar los viajes
alcanzó a vislumbrar la disrupción que del imserso… se plantea porque no puede
estaba por llegar. Un entorno que no sólo se reservarlo desde el móvil. Jubilada y, hasta
comprende alrededor de los smartphones y hace unos años, no tocaba prácticamente
los tablets, sino que estos son medios que un ordenador… El consumidor más rápido
articulan nuevas capacidades tecnológicas y ágil que el prestador de servicio, imagi-
como el cloud o IoT que, unidas, están na nuevas posibilidades en su día a día…
modelando un nuevo mundo por ¿Quién cumplirá primero?
comprender, dibujar y alcanzar.
Juan Gasca La competitividad y ausencia de barre-
Inmersos en la transición del entorno ras de entrada: la tecnología es asequible
CEO and founder
analógico al virtual, nos enfrentamos a una para la construcción de ideas por parte de
Thinkers Co
época de incertidumbre, velocidad y cualquiera… no es una cuestión de gran-
complejidad posiblemente jamás conocida des inversiones sino de qué hacer y por
Contacta: hasta el momento, donde las empresas qué hacerlo (es decir, entender ese nuevo
navegan en aguas bravas. Un Darwinismo consumidor y sus expectativas). Los em-
http://www.thinkersco.com/ (Digital o no, porque no sólo de ello se trata) prendedores más allá de la burbuja que
@JuanGascaTC donde posiblemente muchas compañías se comienza a vislumbrar (no, no todo el
ttps://www.linkedin.com/
h morirán sin remedio como sucedió con mundo tiene que ser emprendedor), tienen
in/juangascathinkers Kodak, Nokia… Nadie está a salvo. más que nunca la oportunidad de hacer

disrupción en sectores estables, rompien- Fig. 1.

do las reglas establecidas. ¿Ejemplos? Modelo de negocio
Quien no conoce Uber, AirBnB… o algo
más cercano, unos chicos de Elche y su
empresa llamada Hawkers ( www.hawker-
sco.com inversión cerrada de 50 millones
y en expansión internacional. ¿El nuevo
Rayban?).
Los modelos organizativos y de ges-

tión: En un contexto complejo como el ac-
tual, con demasiada información que tratar
y digerir, junto a una situación de incerti-
dumbre constante, la organización estruc-
tural de las compañías está en jaque, inca-
paces de responder con agilidad y de
manera transversal. Organizadas por fun-
ciones en base a paradigmas de operacio-
nes nacidos en la era industrial (eficiencia y
operatividad), para poder responder a la
entrada de nuevos competidores y adap-
cinco Fuerzas de Porter. Elija el lector el
tarse al nuevo consumidor, las compañías
enfoque que prefiera a tal efecto, si bien Los
necesitan romper su forma actual de ac-
tuación y encontrar nuevos modelos de
desde ambos podemos visualizar una
realidad dolorosa en la mayoría de sectores
emprendedores
comportamiento. Ello deriva en replantear
los modelos de Calidad, Gestión… y la
empresariales: “algunos” comienzan a quedar más allá de la
obsoletos, los “nuevos” empiezan a emerger
clave son, además de los procesos, las
y “otros” comienzan a afianzarse. burbuja que
PERSONAS.
Echando un vistazo al Modelo de Negocio
se comienza a
El nuevo talento: la concepción del
trabajo ha cambiado, y es una realidad.
(entendible en un folio con la herramienta vislumbrar tienen
desarrollada por Alex Osterwalder en su libro
Hoy no nos movemos solo en base a una
cuestión económica, sino que las
Generación de Modelos de Negocio) más que nunca la
podemos evidenciar desde el mismo dos
condiciones de trabajo, el espacio, el
polos: el cliente (derecha) y la organización
oportunidad de
desarrollo personal… juegan un papel
más importante que nunca. No hablamos
(izquierda). (Ver Figura 1) hacer disrupción
de los nuevos jóvenes, del nuevo talento,
sino también del talento senior. No es Business Model Canvas (BMC)
en sectores
baladí ni novedad el hecho de ver
El nuevo cliente y la forma de entender el estables,
directivos de corporaciones dejen sus
puestos de trabajo buscando una vida
mundo determina: rompiendo
diferente, buscando emprender, o • Nuevas propuestas de valor con productos
proyectos que les motiven… Capturar y y servicios no acontecidos hasta el
las reglas
retener talento es más complejo que momento, nacidos de procesos de establecidas
nunca, sobre todo con los modelos innovación centrados en el cliente.
organizativos de siglo XX.
• Nuevas formas de relación basada en un
La citada evolución del consumidor junto con mundo omnicanal de posibilidades donde
la posibilidad tecnológica hace que los la Experiencia de Cliente está en evolución.
modelos de negocio estén en profunda
revisión, intentando comprender los nuevos • Nuevo modelos de Revenue, basados en
escenarios de actuación. Por tanto y en restructurar y en cómo proveemos la
consonancia, las organizaciones se solución definida por la economía del
encuentran en una época darwinista de servicio o la experiencia: antes
supervivencia, entendible desde la teoría comprábamos un coche, ahora pagamos
evolutiva, así como desde el enfoque de las por usarlo (Car2GO). »

ARTÍCULO |
Fig. 2. así como en su determinación para poder

Modelo de la generación de nuevas ideas de negocio a su implementación. construir el producto. Este acercamiento
Fuente: Thinkers Co www.thinkersco.com puede funcionar en mercados muy delimitados
donde se conoce el comportamiento de los
clientes y se puede hacer un producto mejor
que el de la competencia. Pero va lastrado de
un enorme gasto en marketing como
condición sine qua non para introducirlo y
posicionarlo en el mercado.
Las organizaciones necesitan de nuevas
formas de hacer las cosas, las cuales han
surgido en el ámbito emprendedor moderno,
si bien bajo el marco de intraemprendimiento
o innovación están siendo interiorizadas de
manera gradual. Hablamos de nuevas
disciplinas o filosofías de trabajo como Design
Thinking, Lean Startup o Agile, entre otras, de
relativa novedad basadas en aplicar el sentido
común en la definición, desarrollo y puesta en
marcha de nuevas soluciones.
Son “armas” nuevas que en España ya han
La nueva Organización se construye: detectado organismos como el IE, ESADE o
Capturar y » • En base a nuevas alianzas, haciendo cruces EOI en un análisis-acción al que acompaña
una incursión clara y definitiva en el mundo
entre sectores nunca vistos o bien en
retener talento colaboración con start ups y
del emprendimiento. Sólo si se asume de
forma natural el cambio de perspectiva
es más complejo emprendedores.
propuesto, estaremos en la disposición
necesaria para poder desplegar el mindset
que nunca, • Delimitando nuevas actividades y formas de
con el que nos proveen estos enfoques de
acometer el día a día para dar respuesta al
sobre todo con cliente.
trabajo. Por mi parte, considero que el
proceso se puede resumir en tres grandes
los modelos • Disponiendo de los recursos y talento
pasos iterativos que forman la base de mi
trabajo en el día a día con corporaciones,
organizativos adecuados para la estrategia y la propuesta
Pymes y emprendedores: (Ver Figura 2)
de valor determinada con anterioridad.
de siglo XX 1. Generar ¿Cómo conocemos al cliente y
Por ello, resumiendo encontramos los dos
de ahí definimos una buena solución?
retos globales de todas las organizaciones:
por un lado entender el modelo de negocio
• Identificar la necesidad u oportunidad en
actual basado en el ayer y descubrir los
base a entrevistas a seis o diez usuarios.
modelos de negocio de hoy y mañana. Y, por
otro lado, articularse de manera adecuada • Levantar una idea poniendo el foco en un
para poder acometer ese primer reto, así solo tipo de cliente (desarrollar nuevas
como dar respuesta al mismo. ideas de negocio implica fuertes decisio-
nes estratégicas).
¿Cómo proceder en este • Testear la idea inicial y reconceptualizar
contexto? Nuevas Formas de en función de los resultados obtenidos en
Actuar las pruebas.
Durante décadas, la creación de empresas ha
ido de la mano del desarrollo de un producto 2. Validar ¿Cómo ajustar y encontrar la mejor
ganador enfocado a cubrir una gran carencia forma de integrar la solución al mercado?
en el mercado. Este enfoque apuesta
fielmente por la visión del emprendedor o • Diseñar uno o varios modelo(s) de nego-
directivo, en su capacidad como detector cio con el que podamos responder a pre-
avanzado de necesidades evidentes a cubrir, guntas como ¿Cuál es nuestra propuesta

de valor? ¿Quién es nuestro usuario/clien- contexto, a la par que dejar espacios abiertos
te? ¿Qué vamos a hacer?¿Por qué canales para su adecuación a la necesidad de cada La innovación no
nos vamos a comunicar con nuestros
clientes?
proyecto concreto. Es en este marco donde
emerge el nuevo líder y catalizador de la inno-
es un paliativo
• En base a ellos seleccionar un modelo,
vación: un hombre pegamento aglutinador de en momentos
capacidades y posibilidades.
iniciar un proceso de validación de nues- malos, es
tras hipótesis iniciales con como mínimo
cincuenta entrevistas a usuarios (según
Pero más allá de nuestras propias creencias y
vivencias, analizando clientes, compartiendo
un trabajo
palabras Steve Blank) para recabar infor-
mación y validar los supuestos de
con amigos, etc., estamos seguros de que, sí constante para
o sí, en el seno de los negocios más allá de
partida.
los procesos y metodologías tendremos que determinar en
•En función de lo encontrado, iterar con
nuevas aproximaciones (cambios míni-
acabar hablando, en líneas generales, de
cambiar:
base a una
mos en el modelo de negocio) y/o pivotar ciencia incierta
(cambio sustancial) si es necesario nues-
tro modelo de negocio hasta encontrar el
1. Pensar en previsiones en lugar de provi-
siones. Es decir, cuánto puedo aguantar
la certeza del
encaje adecuado.
en lugar de cuánto espero ganar. futuro que
3. Implementar ¿Cómo poner en marcha el 2. Ser flexibles total o parcialmente, en no espera
proyecto? función de la situación en lugar de rígidos a
la hora de enfrentarse en todos los ámbitos
• Desarrollar el producto o servicio paso a que afecten a nuestro producto/servicio.
paso con la filosofía inspiradora de pensar a
roactividad tangible por la que soy yo
3. P
lo grande para hacerlo pequeño o concreto.
quien mueve ficha, no espero a clientes,
• Finalmente, reiniciar el proceso con el ob- proveedores y agentes varios, en lugar de
jetivo de intentar buscar más usuarios para una actitud reactiva por la que espero que
nuestro producto que nos permitan alcan- me busquen.
zar una rentabilidad inicial adecuada y una
robar cosas nuevas, abrazar la incerti-
4. P
escalabilidad plausible a medio/largo
dumbre como variable del ecosistema y
plazo.
vivir en beta constante, en lugar de la pará-
lisis/incapacidad o la negación por
¿Cómo se lleva a la práctica? experimentar.
Nuevas Cultura y Organización
onvertirnos en compañeros de viajes
5. C
Llegados a este punto es preciso señalar que
de nuestros clientes en lugar de un mero
el punto más crítico de los nuevos modelos
proveedor de servicios de producto.
de actuación y desarrollo de la innovación es
Acortar la distancia con nuestros clientes
su puesta en práctica. Su integración en las
con un trato más cercano y un conocimiento
empresas ha estado unida a una industrializa-
más profundo de los mismos.
ción del proceso, lo que ha provocado que,
lejos de guiar la apertura de mente y la bús- 6. Utilizar procesos iterativos, aquellos que
queda de soluciones nuevas, se haya conver- nos permiten vivir en el contexto definido
tido en un proceso más de mejora continua. en los puntos anteriores, en lugar de los
procesos y métodos lineales.
Entendida la idiosincrasia de su aplicación y
tras la experiencia acontecida en diferentes Innovar a día de hoy no es una opción o deci-
organizaciones y proyectos, podemos decir sión por tomar, es una necesidad y realidad.
que la búsqueda de un proceso de trabajo La cuestión no es cuándo, sino cómo y hacia
totalmente homogéneo y replicable a cual- dónde, ya que de no ser así, de esperar más
quier índole de cultura corporativa y sector tiempo… quizás nuestra supervivencia quede
empresarial es imposible. Es necesario que anulada y sin opción alguna. La innovación
cada persona, empresa o entidad interiorice no es un paliativo en momentos malos, es un
las dinámicas, herramientas y procesos co- trabajo constante para determinar en base a
munes, para en una segunda fase proceder a una ciencia incierta la certeza del futuro que
definir una adecuación del mismo a su propio no espera.

ARTÍCULO |
La calidad
a través de
las personas

En una época de profundos cambios que han hoteleros y el cuidado del cliente es una
impactado en todos los sectores, también en cuestión de mimar el más mínimo detalle. Eso
la hostelería y la industria del turismo, la nece- significa recibir al cliente como huésped que
sidad de adaptarse a los nuevos tiempos ha es, cuidarlo porque ha dejado su casa para
cobrado más sentido que nunca. Un panora- alojarse en la nuestra y mimarlo porque la
ma que ha instado a muchas empresas a atención de los profesionales a los detalles
transformarse y, con ello, emprender nuevos será siempre lo que marque la diferencia.
retos.
El Departamento de Calidad está en esta par-
César Pérez
NH Hotel Group decidió dar el paso en 2014. te para colaborar y apoyar a todos para hacer
Lo hizo a través de un Plan Estratégico a 5 las cosas mejor. Por ello, además de imple- Director de Calidad
años con el que comenzaba un profundo mentar nuestros “brilliant basics” y nuestros NH Hotel Group
proceso de transformación a lo que denomi- nuevos estándares de calidad enfocados en
namos el Nuevo NH. Desde entonces la mejorar el confort y sensaciones que ofrecen
Compañía ha llevado cabo importantes cam- nuestros hoteles, NH Hotel Group ha querido Contacta:
bios a nivel interno y ha creado una nueva dar un paso más focalizando el esfuerzo en
c.perez@nh-hotels.com
arquitectura de cuatro marcas: NH Hotels, mejorar la calidad del servicio que reciben
NH Collection, Nhow y Hesperia Resorts. De nuestros clientes por parte de nuestros em- www.nh-hotels.com
este modo, se ha segmentado la oferta del pleados. Esos estándares son nuestra refe- ttps://es.linkedin.com/in/
h
Grupo para adaptarse a las expectativas de rencia ineludible para interpretar si estamos cesarperezrodriguez/en
cada cliente. haciendo bien nuestro trabajo.
En este proceso, la apuesta por la calidad En definitiva, “hacerlo bien” es que cada uno
continúa siendo primordial para la compañía. desempeñe su cometido con rigor y para eso
Es una tendencia que se repite en todas las es necesario el compromiso de todos los
empresas pero, para una Cadena hotelera componentes de los equipos de trabajo. No
donde el cliente siempre está o ha de estar en basta con que haya una o dos personas
el centro de todo, es especialmente relevante comprometidas en cada hotel con la calidad,
apostar por ofrecer verdaderas experiencias. porque la calidad así entendida, no es un he-
Una decisión que ha hecho de la satisfacción cho sino un proceso que requiere la colabo-
y orientación al cliente el centro del desempe- ración y la participación de todos.
ño de NH Hotel Group.
¿Qué hace o debería hacer un departamento

de calidad? ¿Para qué sirve? ¿Cuál es su mi-
Para una cadena hotelera donde el cliente
sión? En realidad la misión de un departamen- siempre está o ha de estar en el centro de
to de calidad no es otra que la misión de todos
los empleados de un hotel, ya que la verdade- todo, es especialmente relevante apostar
ra calidad se hace en el hotel. Son las perso-
nas las que ponen cada día su conocimiento,
por ofrecer verdaderas experiencias
su buen hacer y su esfuerzo para que la expe-
riencia de cada huésped sea memorable. Y
esa es, al fin y al cabo, la misión de todos.
Hacerlo sentir
Pero si tuviéramos que definir qué es hoy la El segundo objetivo de la calidad en el Hotel
calidad en cada uno de nuestros hoteles, lo es “Hacerlo Sentir”. Hoy no basta con que
resumiría con una frase compuesta por tres hagamos bien las cosas o que nosotros pen-
objetivos: Hacerlo bien, hacerlo sentir y ha- semos que las estamos haciendo bien. La
cerlo compartir. opinión realmente importante es la del cliente
y tan importante como su opinión es su sen-
sación y su sentimiento.
Hacerlo bien
El primer objetivo de la calidad es “hacer las Buscamos una Experiencia memorable en
cosas bien”, lo que implica además, tratar de nuestros clientes. Y esa idea no es una frase
mejorar cada día. Tenemos una profesión hecha ni un slogan publicitario. Hacer sentir
maravillosa: estamos muy orgullosos de ser emoción es un objetivo ineludible que forma »

ARTÍCULO |
» parte de nuestra filosofía de empresa y de

nuestra visión de negocio y de futuro.
tros clientes el deseo de compartir su expe-
riencia y estar atentos, sabiendo interpretar,
Queremos hacer sentir al cliente que tratamos reaccionar y actuar frente a los comentarios
de hacer las cosas bien, que somos anfitrio- de los huéspedes.
nes que nos preocupamos de las personas,
que queremos hacerle sentir especial. Una reflexión importante a tener en cuenta es
que en muchos casos nuestros clientes es-
criben online lo que no tuvieron la ocasión de
Hacerlo compartir decirnos offline… por ello el día a día con ellos
Pero la realidad es que en este mundo digital en el hotel es fundamental. Por otro lado, no
y social en el que estamos ya no vale sólo con es menos cierto, sobre todo en las experien-
hacer las cosas bien y hacer que el cliente así cias extraordinarias, que lo que no se com-
lo sienta. Por ello el tercer objetivo es “hacerlo parte no ha pasado, y que nuestro nivel de
compartir”; queremos que el cliente vuelva y satisfacción ante cualquier experiencia si no
nos recomiende, y en este sentido es impres- se comparte no se disfruta del mismo modo.
cindible que el cliente comparta lo que ha
vivido. Con respecto a los resultados, y pensando en
los equipos, podemos utilizar un símil deporti-
Este nuevo escenario de las relaciones con vo: no debemos “jugar mirando al marcador”.
los clientes no debe hacernos sentir ansiedad, Sin embargo es cierto que al final de cada
ni obsesionarnos con los comentarios de los partido el resultado es lo importante, y en
clientes. Es cierto que el poder y la fuerza de nuestros hoteles debemos analizar nuestros
estas plataformas online está creciendo de resultados y ser muy conscientes de que to-
manera exponencial, pero la buena noticia es dos somos responsables de los mismos. Otra
que las cosas importantes en los hoteles si- vez evidenciamos que los equipos son clave.
guen pasando offline, así que, la esencia de
nuestro trabajo no ha cambiado, la única di- Hacerlo bien, hacerlo sentir y hacerlo com-
ferencia es que debemos “provocar” en nues- partir. Esa es la misión de los equipos como
agentes de calidad en los hoteles y debería
ser nuestro lema de viaje para los próximos
Son las personas las que ponen cada años. El Departamento de Calidad de cual-
día su conocimiento, su buen hacer

y su esfuerzo para que la experiencia
de cada huésped sea memorable

quier cadena hotelera, ha de ser o pretender equipo ha de estar respaldado por una cultu-
ser, el cómplice para que los hoteles tengan ra de servicio y es imprescindible que cale Es importante
un espíritu de mejora y pongan a punto su desde arriba. Ha de conseguir impregnarse
motor de cambio a través de los equipos que en todos los que formamos estos grupos de conseguir que
lo forman. El equipo de calidad debe contri-
buir a ello poniendo al servicio de los hoteles,
trabajo para transmitirles el nuevo sentimiento
que queremos hacer llegar a nuestros clien-
los equipos se
todas las herramientas posibles para llegar a tes, la pasión por lo que hacemos, el mimo sientan libres
los objetivos. Estas herramientas son infinitas, por los detalles presente en el ADN de NH
no hay límite para hacer las cosas mejor y ge- Hotel Group desde sus inicios, y con todo ello de generar
nerar experiencias excelentes. conseguir hoteles con “alma”. Algo intangible
pero perceptible por nuestros clientes.
las mejores
Un ejemplo que nos ha dado resultados posi- experiencias
tivos dentro de nuestra Unidad de negocio de ¿Qué nos falta y es imprescindible para con-
España, Portugal y Andorra es la iniciativa tinuar incrementando esta cadena de socios para los clientes
‘Give me five’. ¿Por qué este nombre? No de la red de la calidad? El reconocimiento a
sólo como guiño a la expresión en inglés ‘high nuestros equipos por un trabajo bien hecho.
five’ (choca esos cinco) sino también como
alusión a la máxima puntuación que podemos Mediante nuestra iniciativa Quality Surprise,
obtener en valoración de calidad (de 0 a 5). los hoteles que han hecho algo extraordinario
son reconocidos con un detalle por su buen
Consiste en tener identificados aquellos fac- hacer. Les hacemos llegar bombones o dul-
tores que repercuten negativamente en la ex- ces personalizados, dependiendo de cuál
periencia del cliente y compartirlos con nues- haya sido su acción.
tros equipos, quienes han de participar en las
propuestas de planes de mejora. ¿Quién pue- Siempre pedimos ir un paso más allá, y
de saber más de una recepción que un re- cuando este paso es más que significativo,
cepcionista o de una cocina que un cocinero? es también necesario reconocerlo de la ma-
Así mediante esta iniciativa detectamos las nera adecuada. De esta forma, cuando al-
cinco áreas principales de mejora. gún cliente nos hace saber su satisfacción o
agradecimiento tras una estancia, haciendo
Una vez identificadas estas cinco áreas clave, especial hincapié en el trato recibido por al-
las compartimos en paneles de calidad con guno de nuestros empleados, nosotros nos
nuestros equipos para que puedan aportar encargamos de hacérselo llegar a modo de
ideas que ayuden a solventarlos o al menos a felicitación y reconocimiento por parte del di-
minimizarlos. Con esta iniciativa, hemos obte- rector del hotel e incluso del director General
nido soluciones óptimas, y muy creativas en que ponga en relevancia su buen hacer y sirva
muchos casos, que nos han hecho mejorar de ejemplo para los demás.
significativamente algunos de los puntos de
los hoteles. Es importante conseguir que los Pero muchas veces, este reconocimiento vie-
equipos se sientan libres de generar las mejo- ne de la mano de los propios clientes quienes
res experiencias para los clientes, lo que les reconocen la labor del hotel y la ponen de re-
convierte en natural Host día a día. levancia con detalles muy especiales. Tal fue
el caso de uno de nuestros hoteles que aco-
Todas estas herramientas y acciones diseña- gió a los afectados por un derrumbamiento
das para la mejora continua de la calidad no de unos inmuebles. Cuando los damnificados
serían posibles sin liderazgo y sin el intenso fueron a recuperar sus pertenencias de entre
trabajo en equipo. Dos conceptos capaces los escombros encontraron algo de dinero y
de incrementar cada vez más el número de de común acuerdo decidieron invertirlos en
“socios” en esta particular “red” de la calidad, una placa para reconocer al hotel su trato y
formada por equipos de fieles seguidores de sensibilidad y el haberles hecho sentir como
la filosofía de trabajo y forma de entender el en casa en un momento tan difícil como aquel.
servicio al cliente. Personas que harán que
cada día más clientes se conviertan en fans “Todos acabamos olvidando las cosas que
de nuestra marca. nos dijeron, también más tarde o más tempra-
no las que nos hicieron, pero tardamos mucho
Por otro lado, este liderazgo y trabajo en más en olvidar cómo alguien nos hizo sentir”.

COMUNIDAD AEC |
La gestión del cambio en las organizaciones,

a debate en la jornada sobre Nuevo
Management celebrada en Burgos
capacidad de adaptación y tener procesos
flexibles, porque estamos en un momento de
confluencia de cambios”.
Tras él, Roberto Alcalde, Organization and

Information Technology Manager de Gonva-
rri Steel Services presentó cuáles son los re-
tos estratégicos de la industria 4.0 desde la
perspectiva de una empresa del sector de la
automoción, y destacó la importancia de las
EL PASADO 28 DE SEPTIEMBRE tenía lugar personas y las ideas de éstas en sus organi-
una jornada más del Ciclo sobre Nuevo Ma- zaciones.
nagement que organizan la AEC e Ibercaja.
En esta ocasión, el tema central fue la gestión Tras un debate con el público y una pausa
del cambio en las organizaciones. El encuen- para el networking, la jornada se reanudó con
tro comenzaba con la bienvenida de nuestra una mesa de debate sobre calidad con re-
directora general, Marta Villanueva, de Caro- presentantes de organizaciones de diferentes
lina Blasco, Teniente de Alcalde y Concejala sectores. Óscar Gil, Plant Manager de la plan-
de Promoción Industrial del Ayuntamiento de ta de Burgos de Benteler España, Inés Plaza,
Burgos y de Eduardo Hernández, Director te- Directora de Recursos Humanos de la Fábri-
rritorial de Castilla y León de Ibercaja. ca de Burgos de L’Oreal, y Germán Bertrand,
Director de Calidad de Calidad Pascual.
Marta Villanueva situó al cliente como rey por-
que tiene que estar en el corazón de todos Para Óscar Gil "la Calidad es la forma de ha-
los procesos. Por su parte Carolina Blasco cer las cosas. Hay otras, pero no son sosteni-
resaltó que “la Administración debe aprender bles". L´Oreal presentó cómo ha evoluciona-
de la empresa para ser capaz de gestionar el do la gestión de calidad en su organización.
cambio y alcanzar la calidad” y Eduardo Her- De hecho destacó que “el primer paso de la
nández destacó la importancia de la calidad calidad es tener las prioridades claras”. Por
en la entidad financiera. su parte, Bertrand reiteró que “la calidad es
un atributo estratégico” y de esa manera la
El primer bloque de ponencias lo inauguraba tratan en su organización.
Nacho Torre, Jefe de la Secretaría Técnica del
CEO, Innovación y Experiencia de Cliente de La cita con el nuevo management finalizó con
Ibercaja quien destacó que “es necesaria la un debate con el público.
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| COMUNIDAD AEC
El sector de defensa adapta sus

sistemas de gestión de la calidad a
la nueva normativa internacional
LA JORNADA ´LA CALIDAD que viene en el En esta línea, el teniente coronel en la reserva
sector defensa´ reunió, el pasado 30 de junio, y auditor IAMD (Industria de Armamento y Ma-
al sector de la defensa para destacar que las terial de Defensa) reconocido, Antonio Garrido,
empresas españolas suministradoras del Mi- presentó los principales conceptos incluidos en
nisterio de Defensa deberán adaptar en los la normativa PECAL 2110, entre los que desta-
próximos meses sus sistemas de gestión de can la garantía de funcionamiento, la falsifica-
la calidad para cumplir con los nuevos requisi- ción o los riesgos en las auditorías.
tos establecidos en el esquema de certificación
PECAL 2110. Por su parte, el director de Calidad de Defensa
y Seguridad de Indra, José Luis Martínez, fue el
El encuentro, que se celebró en el INTA Cam- encargado de moderar una mesa redonda en
pus de La Marañosa del Ministerio de Defen- la que intervinieron el jefe del Departamento de
sa, fue inaugurado por el subdirector general Auditorías Internas y Planes Lean de Navantia,
de Sistemas Terrestres del Instituto Nacional Félix González; el Supply Chain and Programs
de Técnica Aeroespacial (INTA), Manfredo Quality Manager de CESA, Jorge Salvador, y el
Monforte; el subdirector general de Inspec- director de calidad de General Dynamics Euro-
ción, Regulación y Estrategia Industrial de De- pean Land Systems-Santa Bárbara Sistemas,
fensa de la Dirección General de Armamento José Miguel Herrero.
y Material, Enrique Diez de Ulzurrun, y la di-
rectora general de la AEC, Marta Villanueva. Todos ellos explicaron su experiencia práctica
en el desarrollo de sistemas de gestión de la
La jornada estuvo conducida por el vicepre- calidad en sus diferentes organizaciones y los
sidente del Comité AEC Industrias y Servicios procedimientos concretos a seguir para ga-
para la Defensa y responsable de Asegura- rantizar su funcionamiento.
miento de Calidad y Auditorías Internas de
Thales España, Jesús del Castillo, que dio Esta cita contó con la participación de AE-
paso a las diferentes conferencias y a una NOR, CESA, General Dynamics, Indra, Inta,
mesa redonda sobre cómo ha evolucionado Navantia y Thales, como partners.
el esquema de certificación PECAL en el sec-
tor de defensa y cuáles son los nuevos requi-
sitos que han de seguirse para garantizar su
correcto cumplimiento.
La nueva norma PECAL 2110 ‘Requisitos

OTAN de Aseguramiento de la calidad para el
diseño, el desarrollo y la producción’ recoge
los requisitos que debe contener un sistema de
gestión de la calidad de aquellas empresas su-
ministradoras del Ministerio de Defensa.
Durante su intervención, el coronel jefe de la

Unidad de Ingeniería de Calidad del Área de
Inspecciones Industriales, José Ignacio Ra-
mos, aseguró que los sistemas de gestión de
la calidad garantizan el máximo nivel de com-
petitividad y contribuyen a que el armamen-
to y el material de defensa nacional tengan
igualmente la máxima calidad.

COMUNIDAD AEC |
12ª Masterclass de Innovación: Cómo crear

ideas innovadoras a través del cliente
LA AEC ORGANIZÓ, el pasado 7 de julio, vención la necesidad de “diseñar con las
una nueva Master Class bajo el título ‘Có- personas y trabajar con ellas a partir del mi-
mo crear ideas innovadoras a través de tu nuto cero”. “Es la mejor forma para minimi-
cliente. Human Centered Design’, en la que zar el fallo porque estás trabajando sobre lo
ALSA, Fagor Ederlan, Ibercaja y Thinkers que el cliente quiere. Para ello, es necesario
presentaron su experiencia en la aplicación empatizar con él y conocerlo”, dijo.
de esta metodología.
En esta línea, Daniel Rubio insistió en la im-
En la cita se destacó que la estrategia de portancia del diseño pensado en los clien-
innovación de organizaciones y empresas tes y en la retroalimentación de información
debe venir marcada por el diseño centrado para conseguir un producto que se adapte
en el cliente. En concreto, se abordó la ne- a las necesidades que el consumidor de-
cesidad de contar con el cliente como parte manda. Para ello, aseguró que es necesaria
activa en el proceso de cocreación de solu- la implicación de todos los empleados de
ciones innovadoras, además de conocer la la compañía, partiendo siempre de la alta
experiencia práctica de empresas que han dirección.
aplicado esta metodología.
Asimismo, Víctor Royo se centró en la idea
El encuentro fue conducido por Francisco de que el diseño pensado en el cliente se
Javier Zambonino, coordinador de la Comi- basa en la filosofía de problema-solución, ya
sión 4 de Herramientas Aceleradoras de la que “detrás de todos los proyectos siempre
Innovación de la Comunidad AEC Innova- hay personas con necesidades que no es-
ción, y contó con la participación de Rafael tán cubiertas o que, si lo están, necesitan
Zaragozá, cofundador y director creativo de mejorar”.
Thinkers Co.; Víctor Royo, jefe de Proyec-
tos de Innovación de Ibercaja; Yuri Noda, Yuri Noda apuntó, por su parte, la impor-
técnico de Innovación en Gestión de Grupo tancia de ofrecer también formación a los
Fagor Ederlan, y Daniel Rubio, asistente del clientes para que entiendan cómo es el pro-
CEO de ALSA. ceso de fabricación y así poder diseñar sus
productos de una forma más específica.
Rafael Zaragozá destacó durante su inter-
La jornada finalizó con un taller práctico
centrado en la generación de ideas a través
de la aplicación ‘Design Driven Innovation’,
basada en la observación de los clientes,
que están en el centro de la solución; y en el
concepto de que éstos no buscan sólo un
producto o servicio, sino también un signifi-
cado para esos productos.
Si te perdiste esta cita, puedes verla

en nuestro canal de YouTube

| COMUNIDAD AEC
LA AEC Y THINKERS CO han

firmado un convenio de co-
laboración a través del cual
se establece un marco esta-
ble de cooperación entre am-
bas entidades. En concreto,
Thinkers Co es reconocida
como partner en formación
de la AEC. Además, ambas
entidades se plantean reali-
zar un ciclo de Masterclass,
Workshops y Talleres de For-
mación en materia de Herra-
mientas de Aceleración de la
Innovación.
La AEC y COASHIQ
firman un convenio
de colaboración
NUESTRA ASOCIACIÓN ha fir- Entre las modalidades de colabo-
mado un convenio marco de ración figuran colaboraciones en
colaboración con la Comisión materia de formación y difusión,
Autónoma de Seguridad e Hi- la promoción de buenas prácticas
giene en el Trabajo de Industrias en la gestión para la transferencia
Químicas y Afines (COASHIQ) a de conocimientos y el asesora-
través del cual se establecerá un miento mutuo en cuestiones rela-
marco estable de cooperación cionadas con la actividad de am-
entre ambas. bas entidades.
Madrid acogerá el XVIII

Congreso de Confiabilidad
Los días 23 y 24 de noviembre, en Madrid, tendrá lugar el XVIII Congreso de
Confiabilidad que, organizado por la AEC, a través del Comité AEC Confiabili-
dad, es el foro más importante a nivel nacional en el ámbito de la Ingeniería de
Confiabilidad y otras áreas como la fiabilidad y mantenibilidad.
Este Congreso es el punto de encuentro para que los especialistas intercam-

bien experiencias y presenten sus trabajos y logros más recientes, compartan
ideas y den a conocer los avances metodológicos más prometedores.

COMUNIDAD AEC |
LA AEC y el Clúster de Automoción de la

Comunidad Valenciana (AVIA) firmaron el
19 de septiembre un convenio de colabora-
ción por el que las dos entidades trabajarán
de forma conjunta en el desarrollo de accio-
nes de formación y promoción de buenas
prácticas en el sector. El acuerdo, suscrito
por la directora general de la AEC, Mar-
ta Villanueva, y por la directora gerente de
AVIA, Elena Lluch, refuerza la apuesta de la
AEC por el desarrollo de actividades en es-
te sector. Entre las acciones que se llevarán
a cabo, destacan la difusión y organización
de eventos e iniciativas relacionadas con los
respectivos ámbitos de actuación de las dos
entidades.
Calidad e Industria 4.0, temas del XXI

Congreso de Calidad en la Automoción
LA EDICIÓN DE ESTE AÑO DEL CONGRESO
de Calidad en la Automoción se celebró en el
Palacio de Euskalduna de Bilbao, los días 20
y 21 de octubre y con el lema "La Calidad y la
Industria 4.0". En concreto, se analizó la nueva
situación en que se encuentra la función cali-
dad de las organizaciones en la cuarta revolu-
ción industrial, los nuevos roles y habilidades de
los integrantes de la función Calidad y el nuevo
modelo de aseguramiento de la calidad.
El Congreso se completó con las visitas téc-
nicas a CIE Inyectametal, Gestamp Bizkaia e
IK4-Tekniker.
Han colaborado en esta cita con la automoción
como partners promotores: AENOR, Aitex, Ak-
trion, Algecwo, Alten, Ames, Android, Asenta,
BCN, Benteler, Bosch, Bridgestone, Bureau
Veritas, Cie Automotive, CPA, DHL, Fagor
Ederlan Group, Faurecia, Ficosa, Formel D, Ge-
neral Motors, Gestamp, Grudem, Grupo Anto-
lin, Hutchinson, Iveco, IK4-Tekniker, LCN, Lear,
Mercedes, Grupo PSA, Renault Consulting,
Saint Gobain, Seat, SeeBurguer, Tecnomatrix
Kapture, Trigo, Vauste, Zanini y Zeiss. Y como
partners: Euroalagón y Joarjo.
En el próximo número de la revista CALIDAD
encontrarás un amplio reportaje de esta cita
con la automoción.

| COMUNIDAD AEC
Jornada CSTIC "Tecnología al

servicio de la Calidad. De película"
El pasado 20 de septiembre la Comunidad AEC “2016, una odisea en el espacio de la calidad”,
CSTIC (Calidad en los Sistemas y las Tecnolo- “Encuentros en la Tercera Fase de la Calidad”,
gías de la Información y las Comunicaciones) “La Guerra de los mundos: Gestión de proyec-
organizaba, con ProQuo como partner e Ima- tos vs Calidad”, “Regreso al futuro de calidad
gar como colaborador, la Jornada "Tecnología de los Ayuntamientos” o “Desafío Total: ilustres
al servicio de la Calidad. De película”. ignorantes de la Calidad”, fueron los títulos de
algunas de las ponencias.
A través de experiencias prácticas, los asis-
tentes pudieron comprobar cómo, mediante
el uso de aplicaciones de software que utilizan Accede
la calidad como medio, es posible conseguir la a los vídeos
mejora de las organizaciones. El hilo conductor y ponencias
de esta
del encuentro fueron metáforas del cine, esta- jornada
bleciendo su relación directa con el mundo em-
presarial.

COMUNIDAD AEC |
El 3º Congreso de Prevención de
Riesgos Laborales centra su atención
en las nuevas herramientas para
combatir la siniestralidad laboral
EL PASADO 6 DE NOVIEMBRE LA AEC, a
través de su Comunidad AEC PRL, celebraba
en la Torre Iberdrola de Bilbao la tercera edi-
ción del Congreso de Prevención de Riesgos
Laborales. Este encuentro contó con el apoyo
como partners de AENOR, Iberdrola, Osalan
y Umivale.
Esta tercera edición, que se celebró bajo el

lema ‘Personas, Tecnologías y Tendencias’,
fue inaugurado por el consejero de Empleo
y Políticas Sociales del Gobierno Vasco, Án-
gel Toña; el concejal coordinador de Alcaldía,
Desarrollo Económico y Buen Gobierno del
Ayuntamiento de Bilbao, Mikel Álvarez; la di-
rectora general de la AEC, Marta Villanueva, y
el presidente de la Comunidad AEC PRL, An-
tonio Moreno.
En su intervención, Marta Villanueva aseguró

que la prevención de riesgos laborales “debe
estar hoy plenamente integrada en las activi-
dades que desarrollan las empresas del país,
incluidas las pymes”. “La actividad preventiva
es uno de los pilares fundamentales de la ges-
tión empresarial y su integración en la empresa
constituye la primera obligación del empresa-
rio en cumplimiento del deber de protección,
que deberá garantizar la seguridad y la salud
de los empleados en todos los aspectos rela-
cionados con el trabajo”, dijo.
Ángel Toña destacó el desarrollo de la Estra-

tegia 2015-2020 del Instituto Vasco de Segu-
ridad y Salud Laborales-Osalan, cuyo objetivo
es favorecer la investigación de los riesgos
asociados al desarrollo de productos tecnoló-
gicos innovadores. “El diseño de nuevos pro-
ductos y tecnologías debe integrar también la
investigación de la salud y la seguridad en el
trabajo”, afirmó.
Por su parte, Mikel Álvarez, hizo énfasis en la

puesta en marcha del consistorio bilbaíno del
‘Plan de Empleo Bilbao 2016’, señaló que “hoy
en día, más que nunca, el empleo es de los

| COMUNIDAD AEC
asuntos que más preocupa y tan importante

como el empleo es trabajar de forma segura”.
Durante el congreso, más de ciento cincuenta

participantes tuvieron la oportunidad de des-
cubrir cómo los nuevos modelos de organi-
zación del trabajo y las nuevas circunstancias
sociales implican también nuevos riesgos en
la gestión de la prevención que las empresas
deben enfrentar. A la vez, esta tercera edición
centró su atención en cómo las nuevas he-
rramientas tecnológicas pueden ser eficaces
para combatir la siniestralidad laboral. De esta
forma, los nanomateriales, la aplicación de los
drones en la inspección de infraestructuras, el
Big Data, la futura ISO 45001, el envejecimien-
to activo o el futuro de la seguridad y salud
fueron algunos de los temas abordados en el
encuentro.
Tecnalia, Ferrovial Servicios España, Accentu-

re, AENOR, Umivale, Galp Energía España, el
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo (INSHT) o el Instituto Vasco de Segu-
ridad y Salud Laborales (OSALAN) fueron al-
gunas de las organizaciones que participaron
en las diferentes mesas que configuraban el
programa.
Además, el congreso contó con la participa-

ción de la psicóloga María Jesús Álava, quien
ofreció una interesante conferencia sobre “La
felicidad productiva”.
Muy pronto las ponencias de esta tercera edi-

ción de nuestro congreso anual dedicado a la
prevención de riesgos laborales estarán dispo-
nibles en nuestra página web.
Recepción en
el Ayuntamiento
de Bilbao
EL DÍA ANTERIOR A LA CELEBRACIÓN del
Congreso, los miembros del Comité Organiza-
dor del encuentro fueron recibidos en el Ayun-
tamiento de Bilbao por Ricardo Barkala, Primer
Teniente de Alcalde. Los asistentes a esta re-
cepción disfrutaron de una bienvenida con un
Aurresku de Honor.

PATRONOS AEC |
AENOR supera los primeros 25 certificados

de Proveedor de Servicios Energéticos
AENOR, la entidad de certificación de de empresas certificadas.
referencia en España, ha concedido, en
menos de 6 meses, los primeros 26 cer- La EA 0055 nació para estructurar y de-
tificados que acreditan a las empresas sarrollar el sector de la eficiencia energé-
como Proveedores de Servicios Energé- tica, aportando transparencia y confianza
ticos (PSE). Este reconocimiento se basa a los consumidores y mayor fiabilidad en
en la Especificación Técnica EA 0055 la contratación de estos proveedores.
que establece los requisitos mínimos de Este documento se ha elaborado en AE-
calidad para clasificar y categorizar a los NOR, como entidad responsable de la
proveedores de servicios energéticos. La normalización en España, con la partici-
EA 0055 ayuda a dar cumplimiento al RD pación conjunta de numerosas Asocia-
56/2016 en lo relativo a la acreditación ciones del sector y es fruto del consenso.
de proveedores de servicios y auditores
energéticos, al profundizar en esta figura.
Las empresas pueden optar a una o va-

rias de las tres posibles clasificaciones:
Consultoría y Auditoría Energética, Explo-
tación e Inversión (Empresas de Servicios
Energéticos). AENOR ha desarrollado un
espacio en su web en el que se puede
acceder a toda la información sobre la
clasificación de PSE, incluido un registro
Transcom apuesta por la calidad y el desarrollo

de la experiencia de cliente
La calidad y experiencia de cliente cons- innovación. Bajo el formato de proyec-
tituyen los pilares estratégicos de Trans- tos de mejora, la metodología Lean y Six
com. El enfoque para el desarrollo de su Sigma es aplicada con un amplio portfo-
estrategia utiliza como base su Sistema lio, con excelentes resultados e impac-
de Gestión de la Calidad Total basado en tando positivamente en sus servicios.
estándares internacionales de éxito reco-
Como resultado de este trabajo, Trans-
nocido en el ámbito de la Gestión de la
com ha obtenido varios galardones en
Calidad y del Contact Center como ISO
la industria de Centros de Relación con
9001, COPC, EN 15838. Transcom es
Clientes, entre ellos el Premio CRC de
la única empresa de su sector que tiene
Oro a la Mejor Gestión de Calidad 2014,
tres de sus centros certificados en la nor-
2015 y 2016, el Premio CRC de Oro al
ma EN-15838 específica de calidad de
Mejor Outsourcer 2015 y el Premio Con-
los servicios de los Centros de Contacto
tact Center 2016 a la Mejor Estrategia
con el Cliente.
de Customer Experience.
El grado de madurez alcanzado por su
Sistema de Gestión de la Calidad Total
le ha permitido ir a una calidad inteligen-
te, ágil, en constante evolución y que da
respuesta a los cambios del cliente y su
ecosistema. En el área de Calidad y Ex-
periencia de Cliente de Transcom se in-
tegran las dimensiones de trabajo claves
para el cambio, la mejora constante y la
54-67_Comunidad AEC_III-16_Patronos.indd 66 21/10/16 14:05

| PATRONOS AEC
Patronos 2016
Altitude: Conocer a los clientes, clave para
ofrecerles un servicio de la mejor calidad
En un ecosistema empresarial tan competitivo Todos los datos recopilados son una fuente
como el actual, es imprescindible para cual- muy valiosa de información que permite per-
quier organización adoptar nuevas medidas sonalizar la experiencia de cada uno de los
que les permitan diferenciarse de la compe- consumidores, lo que constituye sin duda
tencia y alcanzar un nivel de calidad superior. una mejora sustancial en el nivel de calidad
La clave es ofrecer una gran experiencia de de la empresa.
cliente, y esto no puede hacerse sin conocer
a los consumidores a la perfección. Las mejores empresas tratan a cada uno de
sus clientes como si fuera el más importante,
Recoger el feedback de las interacciones del independientemente del servicio o producto
cliente a través de los diferentes canales (te- que contrate. Sólo así pueden alcanzar el ni-
léfono, RRSS, Whatsapp o email, entre otros) vel cualitativo más alto del mercado.
desde el centro de relaciones con clientes
es un paso esencial para introducir calidad
en todos los procesos de la empresa. La in-
formación que recogen los profesionales de
experiencia del cliente permite a la empresa
saber cuáles son las necesidades, las expec-
tativas y los deseos de los usuarios, por lo
que pueden ofrecerles nuevos productos y
servicios personalizados incluso antes de que
el consumidor se lo pida.
El Grupo CLH invierte cerca de 23 millones de euros

en proyectos de I+D+i en los últimos tres años
El Grupo CLH ha invertido cerca de 23 millo- microorganismos degradadores de carburan-
nes de euros en proyectos de Investigación, tes que ofrece múltiples ventajas respecto a
Desarrollo e Innovación entre 2013 y 2015, otros métodos tradicionales, como un menor
con el objetivo de reforzar la eficiencia de sus consumo, menor impacto acústico y meno-
actividades y potenciar la calidad de sus ser- res emisiones.
vicios. En concreto, la compañía ha finalizado
dos iniciativas que cuentan con la calificación
y aprobación del CDTI.
El primero de ellos ha consistido en el dise-

ño e implementación de nuevas técnicas de
optimización energética para reducir los con-
sumos en las operaciones de transporte de
carburantes por oleoducto y rebajar las emi-
siones de CO2 asociadas a los mismos.
El segundo proyecto ha sido el estudio de

nuevas técnicas biológicas para la recupe-
ración medioambiental de terrenos afecta-
dos por hidrocarburos. La compañía ha es-
tudiado el desarrollo de nuevas formas de
saneamiento de terrenos relacionadas con
la técnica de la biorremediación, un tipo de
solución biológica basada en el desarrollo de

PATRONOS AEC |
Ibercaja renueva su liderazgo en calidad de servicio a clientes

y se sitúa entre las tres primeras entidades españolas
El estudio de calidad de servicio a lora un total de 260 variables, agrupa- la profesionalidad y experiencia de la
clientes de junio de 2016 realizado por das en cinco grandes bloques que es- entidad en la gestión del ahorro, apos-
la consultora STIGA otorgó a Ibercaja tudian la rapidez, el trato, la explicación tando por la transparencia y persona-
una puntuación de 7,9 puntos sobre del producto, la actuación comercial y lización para cada cliente. Es la prime-
10, frente al 7,1 de la media sectorial el entorno físico proporcionados. ra entidad financiera de España que
lo que la sitúa entre las tres entidades certificó su servicio de asesoramiento
financieras líderes en España (entida- Entre las conclusiones del informe so- y modelo de atención a clientes en
des domésticas con presencia nacio- bre Ibercaja, la claridad y personaliza- banca personal de acuerdo a la norma
nal) junto con Bankinter y Sabadell. ción de la explicación del producto son ISO 22222.
Además, la evolución de la entidad en dos de las variables mejor puntuadas
el primer semestre del año en este in- y, en particular, la explicación del prés- El resultado obtenido está en línea con
dicador es la mejor del sistema finan- tamo hipotecario es la que más positi- la apuesta de la entidad financiera por
ciero español. vamente ha evolucionado en los seis la cercanía al cliente como valor propio
primeros meses del año. y diferencial del banco, puesto que uno
El estudio mide la experiencia de clien- de los retos fijados en el Plan Estratégi-
te que acude a una oficina a solucionar El banco también destaca por el ase- co 2015-2017 es ser líderes (Top3) en
una necesidad financiera. Para ello, va- soramiento sobre el ahorro, valorando calidad de servicio.
Johnson & Johnson: Innovación y mejora de procesos, valor añadido de calidad

La apuesta por la innovación es esen- mitación de las notas de gastos y otra dispositivo móvil de fácil acceso lo
cial para una compañía como Johnson plataforma que permite conectar con que supone una importante mejora
& Johnson Medical (sector de produc- millones de traductores freelances con en la calidad y eficiencia de los pro-
tos sanitarios) en su labor por conseguir perfiles diversos según las necesida- cesos internos. Estas dos plataformas
la excelencia y la alta calidad de sus des de las diferentes áreas del negocio son un ejemplo del impulso innovador
productos. Dentro de nuestra estrate- (marketing, publicaciones científicas, que Johnson and Johnson Medical
gia de crecimiento, hemos establecido dossieres técnicos, etc.) garantizando está desarrollando actualmente y con
unas líneas de innovación en gestión la calidad y certificación de los traba- el que esperamos seguir avanzando
que suponen incorporar avances y me- jos de traducción. Ambas plataformas en la innovación y mejora continua de
joras con los que agilizar los procesos con acceso y navegación desde un nuestro negocio.
internos y poder así conseguir con ello
una mayor comprensión y dedicación
al cliente y sus necesidades.
Queremos seguir avanzando y demos-

trando la colaboración y retos conjun-
tos que tenemos por delante. Ejemplo
de ello son las recientes herramientas
incorporadas a nivel interno que nos
permiten mejorar en disponibilidad, ra-
pidez y eficacia; ayudando con ello a la
reducción de costes y a alcanzar una
visión global de nuestros procesos, por
medio de la innovación tecnológica.
Se trata de una plataforma on line para

la gestión de viajes y el reporte de gas-
tos que permite tener un acceso rápi-
do a las facturas y reducción de tra-

| PATRONOS AEC
Patronos 2016
Trigo Qualitaire Ibérica, patrono de la AEC
El presidente de la AEC, Miguel Udaondo, Además, Trigo y la AEC llevarán a cabo una
y el Business Development Manager de Tri- serie de acciones conjuntas que contribuirán
go, José María Martín, firmaron el día 15 de a la promoción y al fomento de la calidad para
septiembre el acuerdo de patronazgo (co- la mejora de la gestión en las organizaciones.
rrespondiente al año 2016). A través de este
acuerdo las entidades prevén el desarrollo de En virtud de este acuerdo, Trigo participará tam-
acciones conjuntas para la mejora de la cali- bién como partner impulsor en las iniciativas
dad en las empresas. AEC Calidad y AEC Experiencia de Cliente.
Jornada nueva norma IATF 16949:2016 y las nuevas Reglas

para conseguir y mantener el reconocimiento por IATF
TRIGO, en su compromiso constante de Contaremos con la participación de respon-
colaboración en la industria del automóvil, sables de la IATF así como con las perso-
y con motivo del cambio de la norma ISO/ nas que han colaborado en los cambios de
TS 16949:2009 ahora IATF 16949:2016 (no la norma. Sus ponencias y explicaciones les
será norma ISO), ha organizado una jorna- ayudarán a implantar en los plazos requeri-
da informativa. Junto con representantes del dos los nuevos cambios.
IATF Francia, y la colaboración de la AEC y
Sernauto daremos a conocer los cambios La reunión tendrá lugar el 22 de noviembre
acontecidos en la norma, así como los datos en el espacio Bertelsmann de Madrid, TRIGO
y herramientas que ayuden a comprender los le invita a participar en la jornada y al cóctel/
cambios a esta nueva versión: periodos de comida que se realizará entre las sesiones de
transición, requerimientos, auditorías… mañana y tarde. En la web de la AEC encon-
trará toda la información de esta jornada.
Las modificaciones de esta norma, que de-
fine los requerimientos de un Sistema de
Gestión de Calidad para las organizaciones
en la industria del automóvil, afectan a todas
las organizaciones certificadas actualmente
por la misma y todas las empresas obligato-
riamente tendrán que hacer la transición a la
nueva norma para no perder su certificación.

COMUNIDADES Y COMITÉS AEC |
Comité AEC Comité AEC Entidades

Aeroespacial de Certificación
En su última reunión, celebrada en CRISA y tras
El día 13 de octubre se reunía este Comité para tra-
visitar las instalaciones y conocer una experiencia
bajar, entre otros asuntos, en el estado de situación
práctica sobre un caso de éxito de la empresa an-
de sus diferentes grupos de trabajo sobre publica-
fitriona, el Comité comenzó con la planificación de
ciones, Jornadas, documentos y la Comisión de
las actividades para 2017 y analizó el estado de
I+D+i. Además, comenzaron con la planificación y
sus grupos de trabajo.
elaboración del Plan Operativo Anual para el año
2017.
Comité AEC
Agroalimentario
La reunión celebrada el 20 de septiembre en la
fábrica de Campofrío, (Villaverde-Madrid) contó
con la presentación de la metodología Lean en
Campofrío y con el caso de éxito de Lean Manu- Comunidad AEC
factoring en el sector agro de la mano de Rafael Confiabilidad
Carmona, Director de Calidad de las Lomas.
En su reunión del 22 de septiembre, la Comunidad
trabajó en la organización de la próxima edición de
su congreso anual, que se c celebrará en Madrid,
los días 23 y 24 de noviembre. Además, hicieron
un seguimiento de su POA del 2016 y planificaron
próximas acciones para acometer en los próximos
meses.
Comunidad
AEC CSTIC Comité AEC
Esta Comunidad ha definido cuatro Comisiones,
Industrias de la Moda
con la intención de cubrir los intereses actuales de
Este Comité se reunía el 21 de septiembre en Bu-
las empresas: Calidad del Software, Seguridad de
reau Veritas para analizar el estado de sus grupos
la Información, Gestión del Servicio TI y Gobierno
de trabajo. Además, escucharon una ponencia
TI. La intención de CSTIC es que esta última sea
sobre REACH de Ignacio Aguado de Bureau Veri-
capaz de alinear los objetivos de las otras tres, con
tas y otra sobre Innovación ágil de Juan Gasca de
los intereses del mercado.
ThinkersCo
El 20 de septiembre se reunían los vocales interesa-
dos en la Comisión de Gobierno TI para escuchar
las propuestas, preocupaciones y necesidades de
los Departamentos TI de las empresas y los orga-
nismos públicos en materias como: Estrategias de
Externalización TI, Ciber seguridad, Factorías, Es-
timación de Proyectos, Gestión de la Capacidad,
Transformación Digital, Certificaciones, Innovación,
Calidad del Servicio, etc.
68-73_Comunidad-y-comite AEC_I-16.indd 70 21/10/16 14:03

| COMUNIDADES Y COMITÉS AEC
Comité AEC Industrias y Comunidad AEC

Servicios para la Defensa RSE
Este Comité celebró el día 4 de octubre una reu- El día 29 de septiembre se celebró la reunión nú-
nión en Thales Programas para planificar sus ac- mero 13 de la Comunidad en las instalaciones de
tividades para 2017 y conocer la situación actual FCC Construcción. El tema de esta sesión fue “Éti-
de sus grupos de trabajo y comisiones. La reunión ca y Cumplimiento: los canales de denuncia en las
contó con una presentación de la empresa anfi- empresas españolas” y en torno a este tema hubo
triona por parte de José Sarnito, Chief Operating dos ponencias, una de Silvina Bacigalupo, Miem-
Officer-COO. Acto seguido, Jesús Lobón, Quality bro del Comité de Dirección de Transparencia Inter-
& HSE Director de Thales Programas, compartía nacional – España y Catedrática de Derecho penal
con los vocales la experiencia práctica sobre la de la UAM; y otra de Javier López Galiacho, direc-
integración de Thales programas de electrónica y tor de RC y grupo FCC. Acto seguido, los vocales
comunicaciones en el sistema de gestión corpora- tuvieron un coloquio sobre este tema.
tivo del Grupo Thales. Lobón describió con detalle
las fases de este gran proyecto.
Comunidad AEC
PRL
Comunidad AEC
Las instalaciones de Osalan en Bilbao acogieron
la reunión plenaria de esta Comunidad el pasado
6 Sigma
día 5 de octubre. En ella, los vocales trabajaron en
Esta Comunidad se reunió el pasado 15 de sep-
el seguimiento de sus grupos de trabajo. Además,
tiembre en la fábrica y museo de Loewe en Ge-
pudieron visitar las instalaciones de este organis-
tafe (Madrid). Allí visitaron las instalaciones y, a
mo. En la reunión se presentó un Procedimiento de
continuación, José Luis Velasco, director de cali-
Identificación y Evaluación de Riesgos Ergonómi-
dad, sostenibilidad y servicio al cliente de Loewe
cos elaborado por un grupo de trabajo de la Comi-
(LVMH), expuso la ponencia titulada Desarrollo y
sión de Evaluación y Gestión de Riesgos Específi-
aplicación práctica de las herramientas y proce-
cos, Coordinado por Juan Carlos Tena de Premap.
sos de calidad dentro de un sistema de producción
Además, la Comunidad ha establecido las nuevas
Lean. A continuación trataron temas como el POA
líneas de trabajo y sus coordinadores: proceso de
y el estado de sus grupos de trabajo y comisiones.
gestión de la Internacionalización en la prevención
de riesgos laborales, teletrabajo y envejecimiento
activo.
68-73_Comunidad-y-comite AEC_I-16.indd 71 21/10/16 14:03

NOTICIAS |
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Eficiencia Energética) firmaron el convenio de colaboración para la
puesta en marcha de un nuevo esquema de certificación, el Auditor
Energético, que engloba los ámbitos de la eficiencia energética en
edificación y en industria.
Este nuevo esquema obedece a las necesidades del mercado actual

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NOTICIAS |
El Ayuntamiento de Alcobendas
Publicada obtiene el EFQM Excellence Award
la nueva norma
PECAL 2110
El Ministerio de Defensa publicó, el pasa-
do mes de septiembre, la edición número
cuatro de la norma PECAL 2110, “Requisi-
tos OTAN de Aseguramiento de la Calidad
para el diseño, el desarrollo y la produc-
ción.
Se trata de una publicación no clasifica-
da de la serie Publicaciones Españolas
de Calidad, que se corresponden con las
publicaciones análogas de la OTAN (Allied
Quality Assurance Publications, AQAP).
Las normas PECAL desarrollan los requi-
sitos del Ministerio de Defensa (requisitos
OTAN) para la gestión de la calidad que
deben cumplir los suministradores en el
El Ayuntamiento de Alcobendas reci- proceso, los servicios y las decisio-
cumplimiento de los contratos de Defen-
bió, el 29 de septiembre en el Foro nes de la política municipal y con una
sa. Estos requisitos varían en función de la
EFQM celebrado en Milán, el EFQM gestión responsable y transparente”.
actividad del suministrador de forma que
Excellence Award, el premio europeo Así lo recoge el informe de conclu-
existen distintas normas PECAL.
a la calidad que reconoce a las mejo- siones realizado por los evaluadores
res organizaciones, tanto del ámbito internacionales.
empresarial como sin ánimo de lucro.
Para obtener este galardón, la ad-
Alcobendas es el único ayuntamiento ministración de Alcobendas superó
español certificado con el Sello Euro- hace meses una evaluación realizada
peo de Excelencia y, ahora también, por un equipo de directivos interna-
el único de Europa con el Gran Pre- cionales de distintas nacionalidades,
mio: EFQM Excellence Award 20216. en las que se acumularon hasta 500
horas de entrevistas con empleados
El alcalde de la ciudad, Ignacio Gar-
públicos, directivos y miembros del
cía de Vinuesa, recogió este galardón
Gobierno.
que premia que “por encima de todo,
Alcobendas es una ciudad mode- Desde la AEC transmitimos nuestra
lo que demuestra qué estrategias, enhorabuena a nuestro asociado y
comportamientos y resultados se de- a todo el equipo por este merecidí-
ben seguir en materia de planificación simo premio. Este galardón europeo
y gestión económicas para conseguir a la calidad reconoce a las mejores
la sostenibilidad; participación de los organizaciones, tanto del ámbito em-
grupos de interés en el diseño del presarial como sin ánimo de lucro.
España, el país europeo con más biodiversidad

El último barómetro de la red Natura 2000 realizado por la Con estos datos, España se ha vuelto a situar como el país que
Unión Europa (con datos correspondientes a 2015) revela que más superficie aporta a la red europea Natura 2000, el conjunto
España aporta un total de 222.143 kilómetros cuadrados a de espacios protegidos más grande del mundo, y suma 1.863
una red que suma más de un millón de kilómetros cuadrados espacios que representan más de una cuarta parte de la super-
en 28 países. ficie terrestre (el 27,29 por ciento).

| NOTICIAS
Guía Dinámica de Ayudas

e Incentivos Nacionales
para empresas
La Dirección General de Industria y para conseguir este resultado se
de la Pequeña y Mediana Empresa basa en que la Guía se genera en el
ha presentado la Guía Dinámica de momento en que se descarga.
Ayudas e Incentivos Nacionales para
Cuando se activa el botón de
empresas.
descarga se pone en marcha un
El término “dinámica” indica que procedimiento de acceso a la base
esta Guía está permanentemente de datos de ayudas e incentivos
actualizada y contiene información seleccionando las ayudas que, en ese
sobre ayudas e incentivos con plazo momento, tienen el plazo de solicitud
de solicitud abierto. La metodología abierto.
Directiva europea
sobre divulgación
de información
no financiera y
diversidad
Ha entrado en vigor la Orden
Publicado el Informe Anual ESS/1554/2016, de 29 de septiembre, por
de Indicadores 2015 del la que se regula el procedimiento para el

registro y publicación de las memorias de
Ministerio de Agricultura, responsabilidad social y de sostenibilidad
de las empresas, organizaciones y Admi-
Alimentación y Medio Ambiente nistraciones Públicas.
Dicha Orden, regula el procedimiento para
El Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente ha publicado los informes de aquellas entidades que de-
el cuarto informe anual de indicadores ambientales, correspondiente al año seen dar respuesta a la Directiva 2014/95/
2015. Este documento es una herramienta para el conocimiento de forma UE de divulgación de información no finan-
detallada del estado de todos los sectores estratégicos españoles en rela- ciera e información sobre diversidad, de
ción con la agricultura, la alimentación y el medio ambiente. 22 de octubre de 2014, y proceder, en su
caso, a su publicación en el portal Web del
Ministerio de Empleo y Seguridad Social.
La directiva europea sobre divulgación de
información no financiera y diversidad hará
que sea obligatoria la comunicación de es-
tos aspectos para las empresas de mayor
impacto social, que son aquellas con más
de 20 millones de euros de balance, un vo-
lumen de negocio superior a 40 millones,
las de más de 500 empleados y las consi-
deradas de interés público.

FORMACIÓN |
Calendario de formación AEC

01 Calendario - Formación PRESENCIAL
Días/h. Ene Feb Mar Abr
CALIDAD
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Puede acceder al
listado completo CA Taller de implantación de un SG de Calidad ISO 9001:2015 2/16 20-21 18-19
de cursos a través
CA Auditorías internas sistemas de calidad ISO 9001:2015 2/16 9 -10 13-14
de nuestra web:
CA Gestión del Riesgo 2/16 6-7 26-27
CA Gestión de Grupos de Interés y Contexto de la organización ISO 9001:2015 2/16 20-21
CA Sistema eficaz de Gestión Compliance 2/16 18-19 27-28
CA Programa Intensivo en Estrategia: desarrollo y despliegue 2/16 13-14
CA Cómo alinear el nivel de calidad objetiva y el nivel de calidad percibida 2/16 3-4
CA Cómo aportar valor en las Auditorías. Auditores avanzados de Gestión 2/16 20-21
CA Taller de gestión avanzada de indicadores 2/16 10 6-7
CA El liderazgo en el Gestor de Calidad 2/16 29-30
Habilidades y Liderazgo Qlider Executive 3/24 3-5 6-8
PECAL
PE La nueva norma PECAL 1/8 22 18
PE Requisitos OTAN para las industrias de Defensa, normas PECAL 4/32 13-16
PE PECAL / AQAP 2310 1/8 25
AEROESPACIAL
AE La nueva norma EN 9100:2016 1/8 1
AE Diseño e implantación de un SG de Calidad EN 9100 2/16 8-9
SISTEMAS INTEGRADOS
30-1
SI Auditorías Int. de Calidad, Medio Ambiente y PRL 3/24
Feb
20-23 18-20
MEDIO AMBIENTE
MA La nueva norma ISO14001:2015. Principales cambios 2/16 25-26 5-6
MA Taller implantación de un SG Ambiental 14001:2015 2/16 8-9 26-27
MA Taller práctico sobre legislación ambiental 2/12 22-23
MA Taller de implantación de un Sistema de Gestión Energética ISO 50001 2/16 27-28
PLR
PRL Implantación y auditoría OHSAS 2/16 19 -20 20-23 15-16
RSE
RSE Elaboración de memorias de sostenibilidad GRI 2/12 2 20-23 2-3
SEIS SIGMA-LEAN
6σ Lean Practitioner 2/16 23-24 5 8-9
6σ Control estadístico de procesos 2/16 27-28 1
76-77_formacion_I-16.indd 76 21/10/16 13:58

| FORMACIÓN
Días/h. Ene Feb Mar Abr
EXPERIENCIA DE CLIENTE
30-1
CX Customer Experience Management 3/24
Feb
27-29
CX Métricas avanzadas en Experiencia de Cliente 2/16 27-28
CX Taller especializado en Customer Journey 1/8 15
CX Transformación Cultural Customer Experience 2/16 24-25
INNOVACIÓN
INN Design Thinking 2/16 6-7
INN Lean Startup 2/16 1-2
INN Gestión ágil de proyectos Agile-Scrum 2/16 3-4
02 Calendario - Formación MIXTA

Formación Mixta Meses/h. Ene Feb Mar Abr
26Ene- 26Abr-
CA Técnico en Gestión de Calidad EOQ 3/110
5 May 31Jul
15Feb-
CA Programa Superior Quality Manager 6/200
27Jul
16Feb-
MA Environmental Manager EOQ 6/200
27Jul
03 Calendario - Formación ONLINE TUTORIZADA

Formación Online Tutorizada Meses/h. Ene Feb Mar Abr
15Feb-
CA Experto Europeo en Gestión de Calidad 5/150 27Jul
26Ene- 26Abr-
CA Técnico en Gestión de Calidad 3/80 27Abr 31Jul
16Feb-
MA Experto Europeo en Gestión Ambiental 5/150 27Jul
23Feb-
SA Experto Europeo en Seguridad Alimentaria 5/120 7Jul
14Feb-
RS Experto Europeo en Responsabilidad Social Empresarial 5/120 6Jul
31Ene- 27Abr-
6σ Lean Seis Sigma Green Belt 3/150
11 May 29Jul
25Ene- 25Abr-
CA Estadística práctica aplicada a la Calidad 3/50
25Abr 28Jul
28Feb-
CA Gestión por Procesos 5/120
12Jul
7Mar-
CA Gestión de Riesgos Empresariales 5/120
31Jul
22Feb-
INN Gestión de la Innovación 3/100
18May
29Mar-
INN Gestión de los Incentivos de I+d+I en la empresa 6/150
28Sep
9Mar-
MA Gestión Energética 2/60
16May
Cursos bonificables a través de la Fundación Estatal para la Formación

en el Empleo (antigua FundaciónTripartita)
Contacta con el
Centro de Formación AEC
Desde la AEC gestionamos los trámites necesarios para la bonificación a través de la Fundación Estatal para la
Formación en el Empleo sin ningún coste adicional a todas las empresas que lo soliciten y realicen la formación for@aec.es
con nosotros. Tel. 912 108 120
76-77_formacion_I-16.indd 77 21/10/16 13:58

LIBROS |
El Mundo transparente
EL MUNDO TRANSPARENTE ES, COMO un mundo nuevo. Un mundo nuevo que día
REZA EL SUBTÍTULO DEL LIBRO, «UN PA- a día vamos creando y construyendo y que a
SEO CON MI MADRE POR EL UNIVERSO medida que crece y se desarrolla nos trans-
DIGITAL». Porque eso es precisamente lo forma a su vez a nosotros, alterando nuestras
que hace su autora, recorrer con Clara, su relaciones personales, los modelos de traba-
madre y la verdadera protagonista del libro, jo, el dinero y la economía... Y, precisamente
ese mundo que resulta tan desconocido para por ser un mundo nuevo, también ha nacido
nuestros padres, pero que también lo es en sin normas, por lo que es necesario que a la
Sylvia Díaz-Montenegro gran medida para nosotros, quizás más de par que trabajamos en su desarrollo tecno-
Meridiano Editorial lo que sospechamos. Y es que, como a me- lógico concentremos nuestros esfuerzos en
www.meridianoeditorial. nudo dice la autora, desde el descubrimiento desarrollar una nueva ética que nos ayude a
es/libros de América no asistíamos al nacimiento de movernos en este universo.
Ideas que pegan

Por qué algunas ideas
sobreviven y otras mueren
PROFESORES, MÉDICOS, POLÍTICOS, DI- gar este trabajo a un equipo de pensadores
RECTIVOS, AMAS DE CASA… todo el mun- profesionales.
do de vez en cuando transmite alguna idea Tras realizar numerosos estudios e investi-
con la intención de que perdure en el tiempo, gaciones en diferentes sectores Chip y Dan
sin embargo, ésta no es una tarea sencilla. La Heath cayeron en la cuenta de que las ideas
cuestión es ¿las ideas nacen interesantes o contagiosas comparten ciertos grandes ras-
se hacen interesantes?. gos. «No es que exista una fórmula para di-
Ideas que pegan analiza cómo modelar las señar ideas contagiosas, ni mucho menos,
ideas para que se entiendan, se recuerden y pero lo cierto es que las ideas contagiosas
causen un efecto duradero, modificando las recurren a una serie de rasgos comunes que
Chip Heath y Dan Heath opiniones o las conductas de su público, te- las hacen susceptibles de triunfar»: simple,
LID Editorial Empresarial
niendo en cuenta que no todo el mundo dis- creíbles, emotivas, concretas, unívocamente
www.lideditorial.com
pone del presupuesto necesario para encar- inesperadas y sucesión de hechos.
Crear una empresa en la práctica

CREAR UNA EMPRESA EN LA PRÁCTICA empresas de tamaño grande (Digital Inc), me-
ES UN LIBRO ESCRITO EN BASE A EXPE- diano (NewShop), pequeño (SDV) y start ups
RIENCIAS EN PRIMERA PERSONA. Se tra- (Nire y Decoramus). Además, se ha estruc-
ta de un libro de interés tanto para aquellos turado el libro en cuatro partes: una primera
que sienten el gusanillo de emprender, como dedicada a exponer las claves del emprendi-
para los que se encuentran inmersos en una miento; una segunda, que presenta los prin-
aventura emprendedora, como para aquellos cipales hitos en la creación de una empresa;
que buscan ser inversores «inteligentes» que una tercera que ilustra cómo lo han hecho
José María Sainz de puedan aportar a la nueva start up. tres empresas a la hora de poner en marcha
Vicuña Ancín Se titula así porque, para explicar los pasos nuevos negocios en empresas establecidas;
Esic Editorial
que se deben seguir para crear una empre- y una cuarta que, presentando dos casos
www.esic.edu
sa, se hace a través de cinco casos reales de reales, se centra en el mundo de las start ups.
Los libros que aparecen en esta sección, son publicados por otras editoriales y podrán ser adquiridos a través de librerias o portales especializados, o
bien a través de las propias editoriales.
78-79_libros_agenda_sumarioejecutivo_I-16.indd 78 21/10/16 13:56

| AGENDA
Noviembre 2016/ Enero 2017

NOVIEMBRE /2016 DICIEMBRE /2016
L M X J V S D L M X J V S D
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4
7 8 9 10 11 12 13 5 6 7 8 9 10 11
14 15 16 17 18 19 20 12 13 14 15 16 17 18
21 22 23 24 25 26 27 19 20 21 22 23 24 25
28 29 30 26 27 28 29 30
ENERO /2017 FEBRERO /2017

L M X J V S D L M X J V S D
1 1 2 3 4 5
2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12
9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19
16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26
23 24 25 26 27 28 29 27 28
30 31
OTROS EVENTOS EVENTOS AEC
International Conference on Quality Standards Jornada sobre la nueva norma IATF 16949:2016
Pittsburgh, 14 y 15 de noviembre/2016 Madrid, 22 de noviembre/2016
www.asq.org www.aec.es
FOROGEn-II Foro Nacional XVIII Congreso

de Gestión Energética de Confiabilidad
Madrid, 17 noviembre/2016
Madrid, 23 y 24 de noviembre/2016
www.asociacion3e.org/forogen
www.aec.es
III Foro Solar Español
Madrid, 29 y 30 de noviembre/2016 MasterClass sobre Scrum
www.unef.es Madrid, 1 de diciembre/2016
www.aec.es
Conama 2016
Madrid, 28 noviembre -1 de diciembre/2016 Taller Q-Insight "Sistemas integrados"
www.conama2016.org Madrid, 18 de enero/2017
www.aec.es
Fitur Know-how & Export
Madrid, del 18 al 22 de enero/2017
www.ifema.es/fitur_01/
Metromeet 2017
Bilbao, 22-24 marzo/2017
www.metromeet.org

SUMARIOS EJECUTIVOS |
Los Sistemas de Gestión Eficaz de Compliance:

18 ¿Qué es esto del Compliance del que tanto se habla?
Feliciano González. Socio CRC Compliance Services.
transforma
La Calidad
Es importante que las empresas cuenten con programas de compliance a medida, que les eximan de posibles
responsabilidades penales. Un buen sistema contribuye a salvaguardar y añadir valor para la empresa, sus
accionistas y demás stake-holders.
La economía circular reta a la alta dirección

21
Totti Könnölä. Consejero Delegado Co-fundador Insight Foresight Institute.
La economía circular es una escueta, pero concluyente estrategia, que está basada en el análisis de los flujos
físicos de recursos y proviene de la ecología industrial.
"No es (tanto) lo que dices, sino lo que haces"

26
Ignacio Herrero. Cofundador The Customer Spirit
Las compañías son más vulnerables, pues ahora intervienen todos los grupos de interés para gestionar su
reputación. Para poder entregar una buena experiencia de cliente, hay que implantar previamente una buena
experiencia de empleado.
Contribución de la Normalización a la evolución de la gestión empresarial

30
Javier García. Director de Normalización de AENOR
La normalización es una herramienta de inteligencia competitiva fundamental para el acceso de los productos y
servicios de las empresas a los mercados internacionales, así como para anticipar la evolución de las condiciones
de acceso a los mismos.
Aspectos socioculturales en el despliegue de

34 procesos de una compañía global
Mª Teresa Atienza. Responsable de Calidad y Auditoría de la Producción TI Indra. Vicepresidenta Comu-
nidad AEC CSTIC
Trabajo de investigación sobre los aspectos socioculturales que influyen en el despliegue de procesos de la
compañía en sus filiales, tanto la situación externa (teoría y experiencia en otras compañías) e interna.
La transformación digital de las organizaciones

40
Genís Roca. Presidente RocaSalvatella
La transformación digital de los negocios no es otra cosa que el uso de la tecnología para conseguir mejoras
radicales que puedan convertirse en ventaja competitiva.
AMFE. Análisis Modal de Fallos y Efectos (Potenciales)

44
Luis Cuenca Echevarría. General Manager Kamaleon Partners, SL
El artículo muestra la importancia que cobra el AMFE cuando se conecta adecuadamente con el resto de he-
rramientas avanzadas de calidad. Es decir, que pondremos el acento en las tareas periféricas y en las claves de
implantación.
Inmersos en el Siglo XXI: adaptación, transformación y

50 supervivencia de las organizaciones
Juan Gasca. CEO and founder Thinkers Co
La innovación no es un paliativo en momentos malos, es un trabajo constante para determinar en base a una
ciencia incierta la certeza del futuro que no espera.
La calidad a través de las personas

54
César Pérez. Director de Calidad NH Hotel Group
Para una cadena hotelera donde el cliente siempre está o ha de estar en el centro de todo, es especialmente
relevante apostar por ofrecer verdaderas experiencias.

Formación a medida
de Calidad y con el mejor aliado Quality Manager by AEC
Un Programa para Líderes

de Calidad del siglo XXI
Programa Superior
Quality Manager
Un Gestor de Calidad del siglo XXI, debe tener un peril completo, capaz de integrar un
excelente conocimiento técnico con competencias y habilidades de liderazgo. Un peril
completo para jugar un rol clave en las organizaciones del presente y del futuro.
La Asociación Española para la Calidad ha desarrollado el Programa Superior QUALITY
MANAGER, con acceso al proceso de Certiicación EOQ (European Organization for Quality),
reconocido por el CERPER y válido en más de 30 países.
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Siga a la Asociación Española para la Calidad en @aec_es https://www.facebook.com/aecalidad http://bit.ly/AECalidad

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Revista Calidad AEC III 2016

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10€

Cubiertas_III_2016.indd 6 21/10/16 13:55

LA CALIDAD TRANSFORMA | REVISTA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2016

#SoyActivista Visita y súmate

Cubiertas_III_2016.indd 4 21/10/16 13:55

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2016 01

01-05_sumario-16ok.indd 1 25/10/16 12:56

» La Calidad transforma es el lema de Día Mundial de la Calidad 2016 y es, también,

01-05_sumario-16ok.indd 2 25/10/16 12:56

Certificada según las normas

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2016 03

01-05_sumario-16ok.indd 3 25/10/16 12:56

DÍA MUNDIAL DE LA CALIDAD 2016 ARTÍCULOS

“European Ignacio Herrero | Cofundador

01-05_sumario-16ok.indd 4 25/10/16 12:56

Contribución de la AMFE. Análisis Modal

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2016 05

01-05_sumario-16ok.indd 5 25/10/16 12:56

Hablar de cambio acelerado y permanente es futuro económico y empresarial estaría de-

05-51_EDITORIAL.indd 6 25/10/16 12:43

05-51_EDITORIAL.indd 7 25/10/16 12:43

Los profesionales de la Calidad están

La disciplina Calidad aporta, además, cultu-

05-51_EDITORIAL.indd 8 25/10/16 12:43

La transversalidad, la organización transver-

05-51_EDITORIAL.indd 9 25/10/16 12:43

El metabolismo de nuestras organizaciones

05-51_EDITORIAL.indd 10 25/10/16 12:43

En una economía de las personas, las perso-

El QLíder, la visión de la AEC del nuevo lí-

Este es el reto que impulsa la AEC, promover

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2016 11

05-51_EDITORIAL.indd 11 25/10/16 12:43

“El profesional de calidad

05-51_Artículos-16-v2_ajustado_OK_2.indd 12 21/10/16 14:18

¿Cuáles fueron los primeros pasos de José

Leader, entregado por la European Posteriormente entré de cabeza en el sector

le fue otorgado en la edición 2015 Tu trayectoria profesional destaca por ha-

05-51_Artículos-16-v2_ajustado_OK_2.indd 13 21/10/16 14:18

» Pues enriqueciéndome personal y profe-

“Ante los mismos o similares

05-51_Artículos-16-v2_ajustado_OK_2.indd 14 21/10/16 14:18

que estoy convencido (y la realidad me ha

¿Cómo ha cambiado en los últimos tiem-

05-51_Artículos-16-v2_ajustado_OK_2.indd 15 21/10/16 14:18

atención a solicitar información o incluso a

¿Qué ha supuesto para ti el ser galardo-

05-51_Artículos-16-v2_ajustado_OK_2.indd 16 21/10/16 14:18

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2016 17

05-51_Artículos-16-v2_ajustado_OK_2.indd 17 21/10/16 14:18

05-51_Artículos-16-v2_ajustado_OK_2.indd 18 21/10/16 14:18

Es importante que las empresas cuenten con

05-51_Artículos-16-v2_ajustado_OK_2.indd 19 21/10/16 14:18

acompañado de una firme voluntad de actuar

05-51_Artículos-16-v2_ajustado_OK_2.indd 20 21/10/16 14:18

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2016 21

05-51_Artículos-16-v2_ajustado_OK_2.indd 21 27/10/16 13:48

de gestión medioambiental (environmental

05-51_Artículos-16-v2_ajustado_OK_2.indd 22 21/10/16 14:18

Fig. 1. Marco conceptual para el diseño en la economía circular

- Sostenibilidad Económica del Sistema +

Social del Sistema

Los dos primeros enfoques expuestos (adición

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2016 23

La Calidad. Si algo ha cambiado sustan-

Estilo de dirección: España le da más

Resistencia al cambio: Es mayor en Es-

Relación personal: Cuando hay rela-

Otorgar la autoridad/liderazgo Considerar los factores socioculturales relevantes en:

onsiderar propuestas de cambio

• Tener en cuenta los aspectos socioculturales al identificar y/o asignar a