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La planeación estratégica de la capacidad de servicio tiene tres diferencias clave con respecto a la capacidad de producción: 1) los servicios no pueden almacenarse y deben estar disponibles cuando se los requiera, 2) la capacidad de servicio debe estar cerca de los clientes, y 3) la demanda de servicios es más volátil debido a que depende del comportamiento de los clientes y las circunstancias.
La planeación estratégica de la capacidad de servicio tiene tres diferencias clave con respecto a la capacidad de producción: 1) los servicios no pueden almacenarse y deben estar disponibles cuando se los requiera, 2) la capacidad de servicio debe estar cerca de los clientes, y 3) la demanda de servicios es más volátil debido a que depende del comportamiento de los clientes y las circunstancias.
La planeación estratégica de la capacidad de servicio tiene tres diferencias clave con respecto a la capacidad de producción: 1) los servicios no pueden almacenarse y deben estar disponibles cuando se los requiera, 2) la capacidad de servicio debe estar cerca de los clientes, y 3) la demanda de servicios es más volátil debido a que depende del comportamiento de los clientes y las circunstancias.
La planeación estratégica de la capacidad de servicio.
La planeación de la capacidad de servicio tiene muchos puntos en común con la
capacidad de producción, pero también existen varias diferencias importantes. Según Chase, Aquilano y Jacobs, las principales se refieren al tiempo, a la ubicación y a la volubilidad de la demanda: El tiempo, porque a diferencia de los productos, los servicios no pueden almacenarse; la capacidad de producirlos debe estar disponible en el momento en que se los requiera. La ubicación, porque la capacidad de servicio tiene que estar ubicada cerca de los clientes, ya que no hay para los servicios algo equivalente a la distribución a larga distancia de los productos. La volubilidad de la demanda, que es mucho mayor en los servicios por tres razones principales: a) Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede usarse para atender a la demanda. b) Los clientes interactúan directamente con el sistema de producción del servicio y plantean requerimientos variados, lo que produce variaciones notables en los tiempos de procesamiento. c) La demanda de servicios está directamente afectada por el comportamiento de los clientes y las circunstancias que los influyen, desde el estado del tiempo, sucesos importantes, o relación con momentos del mes, de la semana, del día. La planeación de la capacidad de servicio tiene gran importancia porque se relaciona directamente con la percepción de la calidad del mismo. Se estima, en general, que el mejor “punto operacional” se encuentra alrededor del 70% de la capacidad máxima, para mantener a los servidores ocupados y permitir a la vez una atención personalizada, sin esperas excesivas. De todos modos, esa “tasa de utilización óptima” es muy variable. Es aconsejable que sea baja cuando la incertidumbre y los riesgos son altos (urgencias médicas, bomberos). Los servicios más predecibles (trenes, correos) pueden planear utilizaciones cercanas al 100%, así como los estadios de fútbol, los espectáculos y los bares, donde cierto grado de saturación forma parte de los incentivos para los clientes. Muchos servicios nacen como una “unidad de prestación” y crecen luego en su capacidad adicionando unidades similares en diversos lugares. Según algunos investigadores del tema, como Sasser, Olsen y Wyckoff, ese crecimiento atraviesa cuatro etapas: Etapa empresarial: Ofrece un único servicio en una única ubicación, y crece por adición de equipo y de personal, buscando equilibrios entre costos y calidad de servicio, y desarrollando la polivalencia del personal y la co- producción del servicio con los clientes. Etapa de racionalización de multi – locales: Una vez agotado el mercado local para el servicio ofrecido, lo ofrece en otras ubicaciones, o añade servicios a la ubicación actual, o hace ambas cosas. Etapa de crecimiento rápido: El volumen de ventas se incrementa mucho y lo mismo ocurre con su complejidad operativa, lo que plantea la necesidad de incorporar ideas nuevas y de mejorar las instalaciones viejas. Etapa de madurez: La empresa ya aprovecho la mayor parte de su mercado potencial y perdió gran parte de su “diferenciación”. Se vuelve fundamental la eficiencia operativa para bajar costos, porque la competencia se basa fundamentalmente en los precios. La planificación estratégica, como herramienta para el desarrollo adecuado de las organizaciones públicas presenta una serie de beneficios, que recomiendan su aplicación, pero al mismo tiempo, también tiene un conjunto de dificultades que deben tenerse en cuenta.
Entre los beneficios está la necesidad de establecer una definición clara de
los objetivos y de sus campos prioritarios de actuación. En segundo lugar, la planificación estratégica precisa que las organizaciones públicas establezcan acciones específicas que se desarrollen para conseguir dichos objetivos. En tercer lugar, con la planificación estratégica se consigue mejorar en la toma de decisiones públicas y la asignación eficiente de los recursos. En cuarto lugar, se potencia la comunicación entre las distintas unidades y colectivos que conforman la organización pública. En quinto lugar, la planificación estratégica dinamiza los sistemas de gestión, desarrollando unidades organizativas proactivas, preparando a las instituciones públicas para los desafíos futuros.
En relación con las dificultades, para que la planificación estratégica
funcione es necesaria la voluntad política de iniciar el proceso y conducirlo. En segundo lugar, se debe disponer de los recursos suficientes y de una estructura adecuada que organice, conduzca y controle todo el proceso. En tercer lugar, hay que definir con claridad los usuarios de los productos y servicios ofertados. En cuarto lugar, es habitual que existan dificultades para definir los principales desafíos y objetivos de las organizaciones públicas. En quinto lugar, la planificación estratégica no puede ser sólo un esfuerzo aislado del equipo de gobierno o de un determinado grupo de personas. Finalmente, hay que considerar la resistencia a los cambios de los colectivos que conforman las organizaciones públicas y el peligro de utilizar la planificación estratégica como un mero instrumento de publicidad. Según Gunn (1996) la gestión pública acepta que el sector público comparte con el privado la necesidad de lograr objetivos de la forma más económica y más eficiente posible, por medio de estrategias coherentes, de tácticas y de estructuras apropiadas, de un personal motivado o de técnicas gerenciales adecuadas para desplegar y controlar la utilización de recursos organizativos financieros, humanos, informativos.
Los ciudadanos quieren que en la gestión pública exista orden y un rumbo
definidos para poder desarrollar sus capacidades individuales y las de sus organizaciones, para reconocer las razones de interés público como suyas; y quieren además, buenos gestores, que alcancen los resultados esperados.
Son precisos, entonces, cambios en el diseño de las organizaciones
públicas: definir claramente su misión dentro de la política pública, sus objetivos, y hacer la mejor asignación de recursos posible para que tengan buenos indicadores de desempeño y obtengan los resultados esperados [20].
En apoyo al planteamiento anterior sentencia que la visión estratégica dota
a la acción pública de sentido y le facilita el descubrimiento de los distintos caminos a seguir para alcanzarlo [23]. Precisamente, plantean la necesidad de la gestión estratégica en este sector, y especialmente en servicios públicos, es acuciante, pues este tipo de servicios requiere un sistema de gestión, integrado e interrelacionado, que, a partir de los vínculos que se producen entre los departamentos, aproveche las posibilidades de sinergia en la provisión de servicios, para alcanzar las metas establecidas en la estrategia de la organización [24].
Del análisis de los modelos de gestión pública consultados, se constatan
los planteamientos anteriores y se puede inferir, entonces, que el control de la gestión en el sector público precisa de un enfoque estratégico. Todos los modelos, implícita o explícitamente, parten de la planeación estratégica, vital en la definición del rumbo a seguir. Aunque algunas propuestas dejan entrever la consideración de los elementos normativos y legales en la alineación estratégica de la institución con políticas y programas de niveles superiores; solo el modelo concebido por González (2010), incluye explícitamente el marco legal y normativo [28] .
Por su parte, el estudio de modelos y procedimientos de Planificación
Estratégica revela la presencia de características comunes relacionadas con: planeación, diagnóstico (análisis interno y externo), misión, visión, objetivos y estrategia; que constituyen un proceder muy similar a la hora de formular el rumbo estratégico en diferentes contextos, incluido el de la Administración Pública. En ellos, se aprecia la escasa falta de integración de los elementos de la responsabilidad social, y se ilustra un tratamiento superficial a los grupos de interés, factor que debe considerarse desde las primeras etapas del planteamiento estratégico [17].
En este sentido Friedman (2006) y Rixon (2010) refieren que es preciso
considerar las opiniones de los grupos de interés en la dirección estratégica de la organización; cuestión que se constata en un estudio sobre el bajo grado de conocimiento de la estrategia percibido por una muestra representativa de grupos de interés de una agencia pública, que sugiere la necesidad de mejorar la difusión de la información y la comunicación con estos grupos [21; 23].
CONCLUSIONES
1. Las organizaciones públicas precisan de modelos de gestión que
consideren el planteamiento estratégico como un vehículo para alcanzar mejores resultados en cuanto a eficiencia en el gasto público, un servicio superior a los ciudadanos y grupos de interés; sin perder de vista la alineación a las políticas públicas nacionales y el cumplimiento de las normativas y regulaciones que guían este sector.
2. El análisis de diversos modelos y procedimientos de Planificación
Estratégica permite inferir que cualquier procedimiento que cumpla con los pasos planeación, diagnóstico y formulación estratégica es útil en la concepción de un modelo de gestión para cualquier contexto; pero actualmente se exigen tres condiciones, una es la consideración de los grupos de interés desde el propio planteamiento estratégico, la segunda, la inclusión de los preceptos de la responsabilidad social y, por último, el apego al marco regulatorio y legal.
3. En los últimos modelos creados se aprecia una tendencia a otorgarle una
mayor significación al uso de indicadores de gestión, incluso manifestados en forma de cuadro de mando integral; el enfoque de procesos; el uso de tecnologías de información como soporte a la toma de decisiones y la gestión del conocimiento.