EL FRACASO ASEGURADO DE UN JEFE DE

MANTENIMIENTO
CRÓNICA DE UNA MUERTE ANUNCIADA
Por Santiago García Garrido. Renovatec.
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A veces es muy fácil prever que un nuevo jefe de mantenimiento no va a tener

éxito en su trabajo. Las circunstancias que lo rodean aseguran su fracaso de
forma casi segura

En ocasiones una empresa contrata a un nuevo jefe de mantenimiento, consciente de que

tiene un grave problema de mantenimiento que puede resolver contratando a un nuevo
gestor.

A veces, demasiado a menudo, el nuevo jefe de mantenimiento contratado o recién

ascendido no consigue resolver el problema de mantenimiento de manera satisfactoria para
la gerencia de la empresa. El jefe de mantenimiento acaba despedido, relegado a otras
funciones, y desde luego, habiendo fracasado en su cometido.

Pero, ¿es siempre culpa del jefe de mantenimiento?

Personalmente he visto este caso en demasiadas ocasiones. Muy a menudo se dan estas
otras circunstancias:
 Ha habido más intentos fallidos, es decir, ha habido otros jefes de mantenimiento que
han fracasado.
 No existe mantenimiento programado de ningún tipo.
 El estado de la maquinaria y las instalaciones es en general malo.
 Algunos de los técnicos, incluso la mayoría, llevan bastante tiempo en el departamento.
En otras ocasiones sucede exactamente lo contrario: hay una gran rotación en el
departamento, incluso en la empresa.
 Algunos de esos técnicos de mantenimiento son considerados ‘imprescindibles’ tienen
prestigio y contacto directo con los gerentes y directores de la empresa, que confía
mucho en ellos.
 El departamento de producción tiene más poder efectivo que el de mantenimiento. La
visión a corto plazo impera sobre una visión a largo plazo. El día a día es lo que marca
la programación de mantenimiento, las urgencias y las escasas intervenciones
programadas.
 Existe un férreo control de costes y un presupuesto muy ajustado para realizar el
mantenimiento.
 Los directivos por encima del jefe de mantenimiento no están acostumbrados a delegar
y se inmiscuyen en la gestión de forma constante.
 Hay un doble lenguaje de los directivos que están por encima del jefe de
mantenimiento: por un lado, hablan del preventivo y de modernizar el departamento.
Por otro, impulsan la gestión basada en el ‘mantenimiento de crisis’
En esas condiciones es muy difícil que un nuevo jefe de mantenimiento tenga éxito en su
trabajo, entendiendo como éxito los siguientes logros:
 Conseguir que las instalaciones mejoren en disponibilidad y mejore su estado.
 Conseguir aumentar la producción.
 Conseguir una organización óptima del personal de mantenimiento.

Razones que aseguran el fracaso del proyecto de cambio en esas

circunstancias

Las razones por las que el trabajo del nuevo jefe de mantenimiento está abocado al fracaso
son, en mi opinión, las siguientes:
- El Jefe de Mantenimiento carece de la autoridad necesaria. Es y será el culpable de
todo lo que ocurra, pero no tiene capacidad para tomar decisiones organizativas ni
presupuestarias. Como mucho, gozará de unas semanas o unos meses de gracia, en
los que podrá sacar adelante unas pocas iniciativas. Pero transcurrido ese periodo,
que no suele ser superior a tres meses, las decisiones importantes y estratégicas no
las tomará él, sino que las tomarán sus superiores. Eso sí, será el responsable de que
las decisiones tomadas por otros no funcionen. Esta es, sin duda, la principal razón.
- No tienen la confianza de los directivos, y no es fácil que la tengan. Éstos han
descargado esa confianza en determinado personal, que son los que realmente
dirigen el mantenimiento y la producción. En ocasiones ese personal de 'confianza',
ese grupo de personas que ostentan el poder fáctico en la sombra es precisamente el
responsable de la situación en que se encuentra la empresa, y desde luego,
facilitarán poco un cambio de estrategia en el que ellos no tienen nada que ganar.
- Hay determinadas personas que no tienen interés en que haya cambios que les
situarían, cuando menos, en una posición incierta. Esas personas magnificarán los
errores y matizarán los éxitos, incluso atribuyéndoselos si tienen posibilidad.
- El estado de las instalaciones es malo, y hace que el día a día impida pensar en el
futuro. Los árboles impiden ver el bosque. No hay tiempo para plantear cambios
organizativos del personal, para pensar en establecer rutinas de mantenimiento, para
organizar intervenciones programadas, etc. Sólo hay tiempo para resolver crisis.
- La mentalidad del coste y el beneficio también es una mentalidad a corto plazo. A
veces es necesario 'gastar' para 'ganar más' y eso es algo que algunos directivos no
ven. En muchas ocasiones es necesario contratar un técnico más, realizar una
intervención programada, hacer una puesta a punto de un equipo, renovar una
determinada instalación. Eso puede tener sus beneficios a medio plazo, aunque a
corto plazo aparezca como una pérdida o como un aumento en el coste del
mantenimiento.

¿Qué puede hacerse para asegurar el éxito de un nuevo jefe de

mantenimiento?