JEFE DE MANTENIMIENTO (JM -TF)

FUNCIONES:

Verificar y aprobar la entrega oportuna del Plan anual de Mantenimiento Preventivo. Verificar y aprobar la entrega oportuna de los listados de repuestos y consumibles necesarios para la ejecucin de las labores de mantenimiento preventivo. Elaboracin del presupuesto anual de costos de mantenimiento por concepto de repuestos nacionales, importados y servicios externos. Verificar y validar la entrega de reportes semanales de los indicadores de gestin. Verificar y auditar el cumplimiento y ejecucin conforme de las actividades de mantenimiento preventivo. Atender y coordinar de forma inmediata, los trabajos de mantenimiento correctivo que se puedan generar. Autorizar la salida de repuestos del almacn de la empresa.

Jefe de Mantenimiento: interesante debate en nuestro Foro de Mantenimiento sobre el papel del Jefe de Mantenimiento o Jefes de Mantenimiento y su relacin con el resto de reas de la empresa, especialmente con la direccin o gerencia.

El Jefe de Mantenimiento tiene que cumplir un difcil papel entre distinta reas de la empresa, solucionando problemas tcnicos en tiempo rcord para mantener la produccin, mientras por otro lado se le exigen informes sobre el aspecto econmico de su departamento y su influencia en las
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cuentas globales de la empresa. Adems, con amenazas como el Outsourcing, externalizacin del mantenimiento, subcontratacin, etc.

Os recomendamos seguir este tema en el Foro, uno de los ms participativos y seguidos del ltimo ao.

En ocasiones una empresa contrata a un nuevo jefe de mantenimiento, consciente de que tiene un grave problema de mantenimiento que puede resolver contratando a un nuevo gestor.

A veces, demasiado a menudo, el nuevo jefe de mantenimiento contratado o recin ascendido no consigue resolver el problema de mantenimiento de manera satisfactoria para la gerencia de la empresa. El jefe de mantenimiento acaba despedido, relegado a otras funciones, y desde luego, habiendo fracasado en su cometido.

Pero, es siempre culpa del jefe de mantenimiento? Personalmente he visto este caso en demasiadas ocasiones. Muy a menudo se dan estas otras circunstancias:

- Ha habido ms intentos fallidos, es decir, ha habido otros jefes de mantenimiento que han fracasado

- No existe mantenimiento programado de ningn tipo

- El estado de la maquinaria y las instalaciones es en general malo

- Algunos de los tcnicos, incluso la mayora, llevan bastante tiempo en el departamento. En otras ocasiones sucede exactamente lo contrario: hay una gran rotacin en el departamento, incluso en la empresa.

- Algunos de esos tcnicos de mantenimiento son considerados imprescindibles tienen prestigio y contacto directo con los gerentes y directores de la empresa, que confa mucho en ellos

- El departamento de produccin tiene ms poder efectivo que el de mantenimiento. La visin a corto plazo impera sobre una visin a largo plazo. El da a da es lo que marca la programacin de mantenimiento, las urgencias y las escasas intervenciones programadas

- Existe un frreo control de costes y un presupuesto muy ajustado para realizar el mantenimiento

- Los directivos por encima del jefe de mantenimiento no estn acostumbrados a delegar y se inmiscuyen en la gestin de forma constante.

- Hay un doble lenguaje de los directivos que estn por encima del jefe de mantenimiento: por un lado, hablan del preventivo y de modernizar el departamento. Por otro, impulsan la gestin basada en el mantenimiento de crisis

En esas condiciones es muy difcil que un nuevo jefe de mantenimiento tenga xito en su trabajo: ms bien el fracaso est asegurado, y el nuevo jefe de mantenimiento acabar despedido, relegado a otro puesto, y con
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la sensacin comn de un nuevo fracaso.

Pero qu parte de culpa tiene el jefe de mantenimiento? Que puede hacer para sobrevivir en estas circunstancias?

He publicado mi opinin en la siguiente direccin: http://mantenimientoindustrial.wikispaces.com

aunque como mi opinin ya la conozco, y seguro que es parcial e incompleta, la que me encantara conocer es la de todo aquel que haya pasado una experiencia similar o la de cualquier otro que sin haberla vivido tenga algo que decir al respecto. Volver arriba

vdrummon Registrado: 24 Ene 2008 Mensajes: 11 Ubicacin: Chile Publicado: Vie Feb 15, 2008 5:40 am Ttulo del mensaje: Estimado Santiago, creo que tu pensamiento es el de muchos que hemos pasado por empresas con psimos sistemas de mantencin, y tambin creo que habra que agregar un par de puntos: - Para todas las gerencias, el mantenimiento es un GASTO, cuesta internalizarles que no es gasto, por el contrario, es una INVERSION, pues la idea es que las mquinas vuelvan (o tiendan a volver) a su estado original.

- La mayora de los gerentes son personajes del rea financiera, y no tcnica, por lo que la mayora de ellos piensan que si no entra girando, es clavo y hay que darle con martillo. - Para los jefes de operaciones y produccin todo es fcil, es cosa de apretar, de mover, de pegar, etc., y nunca entregan equipos para mantencin. - Produccin, tal como dices, tiene ms peso que mantencin, para solucionar este problema, hay que darles un golpe de timn en las reuniones de planificacin, tan simple como: que produces sin mquinas?, independiente de la respuesta, debe venir una contrapregunta por que cambias aceite y pones combustible en tu vehculo?, nuevamente, independiente de la respuesta viene la pregunta final:si lo haces con tu vehculo, por que no hacerlo con la planta, que es ms grande y ms cara que tu vehculo, y te entrega el sustento? - Finalmente, las gerencias son enemigas de los repuesto en bodega. Lo nico que se puede hacer es "tratar" que entiendan que mantenimiento no debe ni puede ser un departamento independiente de producin. Volver arriba

gorgojo

Registrado: 18 Feb 2008 Mensajes: 3

Publicado: Lun Feb 18, 2008 2:30 pm Mantenimiento

Ttulo del mensaje: Tareas Jefe de

creo que un jefe de mantenimiento debe tener disciplina y documentar cada paso que da , primero al tomar el puesto de trabajo , explicando que
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su tarea comenzara a dar resultados pasado X tiempo , hasta que pueda desarrollar su tarea.

Luego estableciendo el mantenimiento preventivo de cada maquina y dando parte cuando el mantenimiento preventivo no se ha podido llevar a cabo y la causa. Creo que la receta es mucho mantenimiento preventivo , poco mantenimiento correctivo y documentacin de todas las actuaciones. otro punto clave es la capacitacin-formacin del personal de mantenimiento a su cargo , no se puede confiar en proveedores o personal contratado , ellos cobran y se olvidan de los problemas Volver arriba

Paco Salido

Registrado: 22 Abr 2008 Mensajes: 1 Ubicacin: ALMUSSAFES Publicado: Jue Abr 24, 2008 2:37 pm Ttulo del mensaje: TPM Creo que es imprescindible implantar el TPM y un buen mtto. preventivo y predictivo para dar con la solucin. Volver arriba

frodobluson

Registrado: 28 Abr 2008 Mensajes: 3

Publicado: Mar Abr 29, 2008 5:13 pm Ttulo del mensaje: Buenas: Esta situacion es por desgracia lo que se ve en muchas empresas, y tiene muy mala solucion, ya que el mayor problema que existe es la mentalidad de los directivos o dueos de la empresa que se plantean sus numeros respecto a la amortizacion de la instalacion, sin contar con unos costes de mantenimiento elevado, creandose solo un mantenimiento correctivo de la instalacion, y con un personal escaso y en la mayoria de las veces poco formado.

La cual al acabar ese periodo ficticio de amortizacion que a salido a delante gracias al tiempo y sudor del departamento de mantenimiento, comienza un periodo en el que todo es beneficio y en el que el mantenimiento de la instalcion es insostenible y hay es donde aparece la figura del jefe de mantenimiento (apaga fuegos), que viene a sustituir a el anterior jefe, que en la mayoria de los casos este continua en la empresa debajo de l, y por mucho que luche por sacar adelante la instalacion esto no sera posible y acabara renunciando o despedido por varios factores:

1- Los dueos o directivos no quieren invertir dinero en una instalacion que esta muy deteriorada.

2- El antiguo jefe de mantenimiento y empleados considerados como indispensables, ya que llevan toda la vida en esa instalcion (conociendo
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todas las trampas y reformas) boicotearan al nuevo jefe y intentaran sacar partido economico, subida de categoria o horas extras de esa situacion.

3-Aunque instale sistemas de mantenimiento preventivo y predictivo, ademas de que el trabajo correctivo le robara casi todo el tiempo de su departamento, estos sistemas daran un resultado a medio largo plazo, y los directivos y dueos esperan que esos sean instantaneos, por lo que pronto empezaran a retirar su confianza al nuevo jefe de mantenimiento.

En conclusion, Las claves de un mantenimiento correcto son pensamiento de futuro, inversion y formacion tecnica (y saber aplicarla).

Esta es mi opinion, ya que hablo por mi experiencia.

Un saludo Volver arriba

webmaster Site Admin

Registrado: 06 Abr 2005 Mensajes: 592

Publicado: Mar Abr 29, 2008 7:32 pm Ttulo del mensaje: Cita:

2- El antiguo jefe de mantenimiento y empleados considerados como indispensables, ya que llevan toda la vida en esa instalacin (conociendo todas las trampas y reformas) boicotearan al nuevo jefe y intentaran sacar partido econmico, subida de categoria o horas extras de esa situacin.

Lo defines perfectamente. No sabes como te aproximas a una experiencia personal cercana, muy cercana. Volver arriba

SantiagoGarcia

Registrado: 25 Mar 2007 Mensajes: 151

Publicado: Mie Abr 30, 2008 9:58 pm personales

Ttulo del mensaje: Experiencias

Webmaster, frodobluson, tambin yo he vivido esas experiencias. Adems, de forma repetida. Creo que es una constante en los departamentos de mantenimiento que funcionan mal Volver arriba neru

Registrado: 04 Sep 2007 Mensajes: 7

Publicado: Jue May 01, 2008 4:34 pm mantenimiento

Ttulo del mensaje: Nuevo jefe de

La verdad es que en mi experiencia quien es mal gerente lo es para todo, me explico:

He visto como comerciales eran despedidos por no lograr objetivos, cuando el nico que crea que el producto era vendible era el gerente. Para ms inri, en vez de gastar dinero en mejorar el producto, lo que hacen es contratar otro comercial "con ms experiencia" (mas caro).

He visto jefes de departamento financiero ser devaluados como profesionales, por ser incapaces de para la sangra financiera en la que se converta el departamento de I+D porque la politica de gerencia se embarcaba en proyectos de desvario...

He visto gerentes que se gastaban el 10% del beneficio en coches de lujo, cuyo leasing equivalia a varios sueldos, para luego racanear a la hora de recompensar a la gente cada dia se desdobla por sacar la empresa a delante.

Pero tambien he visto gerentes que me han escuchado, han comprendido, y han querido ayudarme (a veces sin conseguirlo, todo hay que decirlo).Hay que entender que muchos gerentes estn detras de consejos de administracin, que controlan y a menudo "interfieren" en los presupuestos de la empresa. No entendiendo como la partida de presupuesto de almacen de repuestos ha crecido un 15%.
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Supongo que como en botica, hay de todo. En cualquier caso cuando uno se encuentre con gerentes del primer tipo, la nica solucin (desgraciadamente) es buscar la salida, tratar de llegar a una solucin amistosa (cuanto antes) porque la situacin, en mi experiencia, nunca mejora.

En fin, que sin querer convertir el foro en una terapia de grupo, creo que debemos encontrar tambin entender e identificar con que tipo de persona estamos trabajando, y sobre todo tratar de ser comunicativo al 100%. Volver arriba

Sergio Landaeta

Registrado: 08 May 2008 Mensajes: 1

Publicado: Jue May 08, 2008 6:13 pm mantenimiento

Ttulo del mensaje: Gerentes de

En mi opinion sobre la gestin de un gerente de mantenimiento, es que lo primero que tiene que evaluar es con que equipo de trabajo cuenta:

-Supervisores, Mecnicos, Electricistas, Instrumentistas. -Que nivel tienen, experiencia laboral, y experiencia en la planta. -Ya que ellos son tu principal herramienta de trabajo, para cualquier proyecto o plan estratgico de mejorar la gestin de mantenimiento.
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-Luego de esto el plan tiene que ser realista y no ideal, realizarlo a nivel de piso con todo su personal involucrado, con la realidad existente en la planta. -La mayora de los planes estrategicos tomados por la gerencia son basados en el hecho de que todo esta idealmente funcionando. -Si sabes cuales son tus herramientas de trabajo, sabes como atacar consistentemente los problemas de mantenimiento.

-Luego aplicar las siguientes etapas: a) Preparar inicialmente el sistema (Realizar Proyecto) b) Implantar el plan de mantenimiento. (Preventivo, Predictivo). c) Recopilar el historial de la maquinaria, intervenciones y/o rutinas. d) Madurez y continuidad del plan para poder cuantificar en el tiempo los resultados del plan implementado. Volver arriba

Oscar M

Registrado: 24 Feb 2008 Mensajes: 18 Ubicacin: Caracas - Venezuela Publicado: Sab May 10, 2008 6:51 am Ttulo del mensaje: Mi experencia al frente de un departamento de mantenimiento no ha sido distinta a la de ustedes, creo que en cas todas las empresas el patron de
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comportamiento es el mismo, con respecto a mantenimiento. Yo creo que ya es hora que los gerentes de mantenimiento dejemos de lamentarnos y de prepararnos sipcologicamente para el fracaso. Los empresarios son inversionistas y siempre van a querer ver resultados positivos de un departamento. Es hora que las personas que trabajamos con mantenimiento asumamos nuestra responsabilidad, y no esperemos a que venga un gerente de un departamento distinto o un dueo de empresa a decirnos como mejorar el mantenimiento. Para ganar credibilidad y lograr que un proyecto de mantenimiento tenga el lugar adecuado hay que demostrar muy buenos resultados; estos no se logran resolviendo los muchos problemas del da a da, sino que requiere de un trabajo adicional que es enorme, y que en cas la totalidad de las personas que estamos a cargo del mantenimiento no estamos dispuestos a efectuar. Para lograr que un buen proyecto de mantenimiento se lleve a cabo hay que realizar mucho trabajo en paralelo al que se hace da a da. Para comenzar tienes que plantearte como objetivo principal lograr los recursos para poner en marcha tu nuevo plan de mantenimiento. Estos recursos solo vendran, cuando los resultados de muchas aplicaciones que se hacen con los recursos disponibles para el momento comienzen a mostrar mejoras sustanciales. A que me refiero, a que tienes un reto inmenso frente a t, adems del enorme trabajo que genera un departamento de mantenimiento, tambin tienes que trabajar en paralelo con los recursos que tienes disponibles para introducir mejoras considerables. De seguro te estars preguntando cmo puedo mejorar si no hay inversiones nuevas. Hay cosas o detalles simples que producen grandes transformaciones; en una primera face sera la concientizacin. S no se sabe el por qu, cmo y cuando de las cosas, nos importa poco lo que suceda. Este sera el primer paso que tiene que dar un departamento de mantenimiento. Con la
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consietizacin se busca la sensibilidad de las personas y una vez que esta se consigue, los problemas comienzan a disminuir de manera progresiva. La segunda face tiene que ser corresponsabilidad, los integrantes de produccin y operarios deben de manera entusiasta comenzar a ser corresponsables del mantenimiento de las mquinas, solo de esta forma se tendr un sistema de control horizontal (Supervisin hecha por empleados del mismo rango) y no el ya demostrado fracaso del sistema de control vertical ( supervisin hecha por empleados de rango superior) Una tercera face la constituye el conocimiento, sin conocimiento no hay desarrollo, la voluntad te hace avanzar, pero solo el conocimiento te conduce por el mejor camino, as que tu nica salida es el conocimiento. por lo tanto hay mucha informacin que puedes hacer llegar a todos los trabajadores de una planta, est informacin la puedes extraer del internet, textos, publicaciones especializadas, manuales y conocimientos de trabajadores expertos. Cuando esta face haya logrado su propsito se tiene que dar un paso hacia la instruccin por personas muy capacitadas en el rea que se expone. Estas son tres faces de bajo desembolso monetario para mejorar el mantenimiento, pero que requieren de un enorme trabajo en paralelo de los gerentes de mantenimiento, para poderla aplicar. Volver arriba

SantiagoGarcia

Registrado: 25 Mar 2007 Mensajes: 151

Publicado: Sab May 10, 2008 1:21 pm Ttulo del mensaje: Palabras sabias
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Creo que tienes bastante razn en lo que dices, pero creo interesante introducir matices.

En primer lugar, desde luego, es hora de dejar de quejarse y hacer cosas. Prepararse para el desastre no evita el desastre. Y el desastre no es inevitable. Esas son las tres conclusiones positivas de tu interesante post.

Pero...

Crees que la solucin a los problemas de mantenimiento, sobre todo en la fase inicial, giran en torno a tres ejes: concienciacin, corresponsabilidad y formacin. Me parece bien, pero eso por si mismo no da un resultado espectacular.

Una instalacin mal diseada est mal diseada, por mucha concienciacin, corresponsabilidad y formacin que tengan los tcnicos. Hasta que no se resuelven los problemas de diseo, la instalacin sigue dando problemas. Y eso necesita presupuesto y que te dejen hacer.

Por otro lado, una instalacin bien diseada (incluso regular), si tiene un montn de reparaciones pendientes tambin ser un gran problema, y de nuevo la concienciacin, la corresponsabilidad y la formacin ayudarn poco si no se toma la decisin clara de reparar todas las averas pendientes.

Reparadas estas, y con la isntalacin puesta a punto, si no se aplica un plan de mantenimiento que haga que la instalacin permanezca en buen estado, tampoco sirven los tres factores que indicas: la instalacin en poco

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tiempo volver a estar hecha un asco, aunque eso s, el personal estar bien formado y muy comprometido.

Puedo seguir, pero hay decisiones que estn por encima del jefe de mantenimiento. Desde luego l puede hacer muchas cosas, pero es responsable del futuro y no de lo que hereda. Adems, por muy bueno que sea, si no tiene el apoyo necesario de la direccin y de su personal, poco puede hacer. Y es lo que trato de indicar en mi post: hay factores que conducen al desastre, haga lo que haga el jefe de mantenimiento. La falta de apoyo de la direccin, la falta de un presupuesto adecuado, la falta de mentalizacin preventiva del personal, las costumbres arraigadas e invencibles...todo eso apunta al desastre Volver arriba

claudiodel

Registrado: 14 Feb 2006 Mensajes: 78 Ubicacin: Uruguay Publicado: Sab May 10, 2008 2:40 pm Ttulo del mensaje: EL FRACASO DE UN NUEVO O VIEJO JEFE DE MANTENIMIENTO Hola, si , aparte de todo lo que comentan, tambien es un fracaso seguro si los jefes de mantenimiento no se rodean de personal competente, no solo alcanza con personal de confianza o personal acomodado y recomendado por otros pero que no tienen idea del trabajo que van a desarrollar . Tambien deben valorar los conocimientos y ganas de seguir aprendiendo y capacitandose de sus empleados, y de dar la oportunidad de intervenir a sus empleados en nuevas ideas y proyectos, pero tambien llevarlas a cabo
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si son efectivas y dejar de lado lel amor propio que tienen por lo general los jefes , que piensan que las opiniones e ideas de los demas , que estn por debajo de l en orden jerarjico, no pueden ser mejor que las de l. Si sucede todo esto , el personal deja de tener confianza , de creer y deja de sentir el respaldo de sus jefes, despues es una reaccion en cadena, baja el rendimiento , se trabaja con pocas ganas, si hay que solucionar algo de emergencia , se demora, en fin , si no se tira parejo , esto termina con el despido del nuevo o viejo jefe de mantenimiento de esa empresa.

Saludos Volver arriba

peterwalking

Registrado: 11 Jul 2008 Mensajes: 7

Publicado: Sab Jul 12, 2008 5:55 pm Ttulo del mensaje: esos problemas en chile a ese tipo de gestion les llamamos sin asunto Volver arriba

FRCB

Registrado: 22 Jul 2008

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Mensajes: 2 Ubicacin: Espaa Publicado: Mar Jul 22, 2008 2:30 pm Ttulo del mensaje: Hola a todos.

Hoy me he dedicado a leer lo anteriormente escrito sobre el tema y me han asaltado algunas dudas ( mas bien reflexiones desde la distancia del que ha sido pero ya no es un Gerente de Mantenimiento ).

Efectivamente hay algunas contrataciones que su fracaso est cantado.

Pero pongamosnos por un momento en el otro lado :

Situacin : Planta productiva con problemas de disponibilidad de medios industriales , recursos limitados ( ni muchos ni pocos sino limitados ) y un Dpto. de Produccin que ha encontrado la excusa perfecta : las mquinas no funcionan cuando hacen falta ( Excusa n 3 del Gran Libro de las Excusas ).

Solucin : la Direccin de la Compaa decide que, ya que no es su cometido ni misin dirigir la actividad de Mantenimiento, contratar a un Gestor de Mantenimiento.

Que espera la Direccin :

1.- Un diagnstico "real" de la situacin ( basado en datos objetivos ).

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2.- Una evaluacin de recursos habidos y por haber ( cantidad y calidad de lo que hay y de lo que falta ). 3.- Un Plan viable y detallado que nos lleve de la situacin "A" ( actual) a la "B" ( necesaria ).

Que NO espera la Direccin :

* Una lista de justificaciones de la situacin actual. * Una lista de las cosas que no se hacen. * Una carta a los Reyes Magos. * El comienzo del muro de las lamentaciones.

Nuestra actividad ( la del Mantenimiento ) es un NEGOCIO. Se compone de Clientes ( quin nos contrata y sus delegados : Produccin ), recursos ( y sus costes ) y BENEFICIOS.

En mi opinin hay una serie de situaciones o actitudes del nuevo contratado que desembocarn en un fracaso irremisible :

A) El nuevo responsable no tiene clara alguna parte del Negocio : no conoce quin es el cliente, que espera este de l, que recursos tiene y cules necesita y/o no sabe que BENEFICIOS debe aportar a la Compaa.

B) El perfil del nuevo contratado es un perfil extremo ( puro Gestor o puro Tcnico ).

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C) El nuevo contratado no sabe o no reconoce que los progresos se realizan a pasos cortos, constantes y con objetivo ( ejemplo : si el problema actual es que tenemos muchas avera que tardan mucho tiempo en ser atendidas y arregladas no me intente seducir con las maravillas del Mto. Predictivo HOY NO ES MI PROBLEMA ! ).

Efectivamente estoy de acuerdo : ! Hay algunos fracasos que estn cantados ! Volver arriba

SantiagoGarcia

Registrado: 25 Mar 2007 Mensajes: 151

Publicado: Mie Ago 20, 2008 4:03 pm Ttulo del mensaje: Fracaso Francamente, la respuesta me ha parecido una genialidad. Se pueden aadir ms cosas, pero las que dices me parecen perfectas y dan en la diana de muchas situaciones en las que el Jefe de Mantenimiento SI tiene la culpa de no saber arreglar la situacin.

Hace poco hablaba con un responsable que deca que, despues de hacer unas cuantas cosas lgicas, no consegua que los resultados de mantenimiento (mejora de la disponibilidad y reduccin de costes) llegara. Yo le daba mi receta mgica:
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- Primero, puesta a punto de la planta. Identifico TODAS las averas y problemas pendientes, y los resuelvo. Esto es una puesta a punto de la planta. Si hay algo muy caro, lo dejo, pero abordo TODOS los problemas que tiene la planta. Esto da un resultado fantstico, y slo con esta medida los resultados son inmediatos.

- Segundo, una vez que la planta esta a punto, trato de mantener su buen estado. Eso supone hacer un plan de mantenimiento programado. En principio, desarrollo un plan bsico, elemental, y lo implanto. Las caracteristicas que debe tener son: debe desarrollarse con rapidez y debe implantarse con rapidez. Poco importa que no sea perfecto. Lo importante es que se desarrolle algo y que se implante. Lee el apartado 'errores habituales al elaborar o implantar planes de mantenimiento', en el wiki que escribo; quizs pueda serte til. - Ese plan de mantenimiento lo estructuro as: -> rutas diarias, con inspecciones visuales de todos los equipos, lubricacin, lectura de parmetros de funcionamiento, etc. -> gamas mensuales. Divido entre lo que se puede hacer con la planta en marcha y lo que se puede hacer con la planta parada. Como en general hay muchas mas cosas con planta en marcha, divido estas actividades en 4, y hacen 1/4 parte de esa gama mensual a la semana -> gama anual. Incluye todas las actividades que deben ser realizadas una vez al ao. Lo diseo y programo la parada anual para una fecha determinada.

-Tercero, herramientas. hago una lista con la herramienta que tengo, y veo lo que me falta. Compro lo que me falta, sin caprichos tontos. Los juguetes los dejo para ms adelante.

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-Cuarto, organizo el taller y el almacn. Mximo, le dedico dos o tres das

-Quinto, organizo el sistema de ordenes de trabajo. Cada trabajo que se haga debe tener una rden de trabajo

-Sexto, estudio cada avera que ha surgido despues de implantar el plan inicial, y modifico el plan de acuerdo a esos resultados. El anlisis de averas, que realizo personalmente al principio, es fundamental para la mejora.

-Septimo. Cuando ya tengo todo esto en marcha y funcionando, y he verificado que todo funciona perfectamente, slo en ese momento me preocupo del GMAO, y slo si creo que me puede ayudar. Ojo, en la mayora de los casos no supone ninguna ayuda

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