Benavides Pañeda, Javier. Administración. Mc Graw Hilla Interamericana México 2004 Páginas 63 a 88. Biblioteca Magna HD30.

4 2004

PLANEACION ESTRATEGICA (CAP. 3)

Al terminar de estudiar este capítulo, el lector podrá:

 Explicar qué es una estrategia

 Definir qué es la planeación estratégica
 Saber en qué consiste y por qué es importante el proceso de planeación estratégica

Estrategia, sus orígenes

Con strategos los griegos definieron al general en jefe dc un ejército. Después, el
arte del gerente (habilidades psicológicas y papel principal).

Con Pericles (450 a.C.) se aplicó el concepto a habilidades administrativas

(liderazgo,
comunicación, poder, etc.).

Durante el periodo de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) se refiere a la habilidad

para vencer al enemigo.

G. F. Gause (1934) de la Universidad de Moscú. considerado el padre de las

matemáticas biológicas, realizó experimentos con dos pequeños animales viviendo juntos
dentro de un frasco con abastecimiento de alimento, con los que obtuvo las siguientes
conclusiones:

1. Si eran de diferente especie, podrían vivir juntos.

2. Si eran de la misma especie, no podrían.

Así estableció el principio de exclusión competitiva: ninguna de las dos especies

pueden coexistir viviendo de manera idéntica.

Edward O. Wilson planteó el enfoque de la sociobiología, sintetizando lo que se conoce

de biología, genética, zoología y comportamiento animal, estableció la teoría general de
competición, que propone una estructura para comprender el éxito de las especies desde el
punto de vista del comportamiento social.

Darwin estableció la teoría de la selección natural; modelo que existe en todo sistema y
que implica estrategia. La empresa como sistema se incluye en este modelo, sólo que aquí
la rivalidad competitiva crea una dinámica de cambios que posicionan y dan valor a quienes
tienen habilidad y usan la imaginación y el razonamiento creando estrategias para competir.
De aquí se desprenden dos grandes principios:

1. La base de la ventaja es establecer diferencias con los demás competidores.

2. Identificar, definir y competir en mercados en donde se pueda operar explotando las
ventajas.
Concepto de estrategia
Estrategia es el "enfoque general de las acciones que se ejecutarán para alcanzar los
objetivos".

Otros conceptos:

- Acciones ventajosas para superar al enemigo.

- Define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos con el fin de ganar
una ventaja competitiva y lograr el (los) objetivo(s) con un nivel de riesgo
aceptable. Joaquín Rodríguez Valencia.
- La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la conducción general de
operaciones de combate a gran escala. HiII & Jones.
- La estrategia es colocarse uno aparte de la competición. No estriba en ser mejor en
lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace. Michael Portero

Sun-Tzu en El arte de la guerra dice:

Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con sus

cálculos es mucho, de modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su pensamiento
estratégico es superficial y de corto alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es poco,
de modo que pierde antes de dar la batalla.

Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra,
mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan ganarla.

Tipología de las estrategias

En este apartado no se pretende hacer un listado y clasificación exhaustivo de todas
las estrategias usadas. sino separar dos grandes criterios de actuación de los
administradores.

Las estrategias políticas son típicamente estrategias de ganar-perder. porque lo que

una empresa gana, otra lo pierde. Esta forma de competir ocasiona un fuerte desgaste de
todo tipo de recursos y está muy lejos de lograr la optimización. La mayoría de las
organizaciones ha establecido estrategias de este tipo tales como infiltración, confusión,
división, ofensivas ciegas, desentendimiento y pasar la bola, por el desconocimiento de la
sinergia negativa que ocasionan, y la falta de argumentos en cuanto a conocimientos y
liderazgo efectivo.

Las estrategias preactivas son aquellas de ganar-ganar que implican una habilidad
para la negociación y un criterio de alto sentido social porque se tiene un enfoque sistémico
e incluyente en el que se aplican estrategias como la acción inmediata, el trabajo en equipo
y el desarrollo de acuerdos incluso con algunos competidores para repartirse el mercado y
darle un servicio de clase mundial.
Concepto de planeación estratégica
Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institución con el objeto de
lograr resultados a futuro. que le permitirán una toma de decisiones de la mayor
certidumbre posible, una organización eficaz y eficiente, que coordine esfuerzos para
ejecutar las decisiones, dándoles el seguimiento correspondiente. Se debe planear buscando
atender la solución de la problemática identificada.

Otros conceptos:

- El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones
de una organización dentro de una totalidad que supone el conocimiento exacto y
real de las fuerzas y debilidades propias y de los competidores, los cambios en el
ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes y de los que no lo Son.
James B. Quinn.
- La adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de
los objetivos y metas. Hermida.

El modelo de planeación estratégica:

 Proporciona dirección y cohesión a la empresa con un sentido de propósito y

de misión.
 Hace ganar guerras, esposas, elecciones, éxito en los negocios. En el futbol,
cómo se desarrollará el juego; o se peleará en una campaña electoral.
 Es la identificación sistemática de la oportunidad y peligros futuros que
combinados con las fuerzas y debilidades proporcionan una base para la
toma de decisiones ventajosas en el presente para un aprovechamiento
óptimo de las oportunidades o su creación, así como evitar los peligros o su
transformación en oportunidades.

El ambiente de una empresa:

 Situación y características de sus mercados: fuerza competitiva

 Avances en el área de la tecnología: niveles de vida de sus clientes
 Situación general de la economía del país: niveles y facilidades de crédito
que ofrecen los bancos, un gran número de compradores permite a los
empresarios proveedores tener un gran poder de negociación
 Disposiciones y decisiones de gobierno: Los tipos de interés
 Competencia y estructura del sector en que opera la empresa: nuevas
empresas, número de los competidores, nuevos productos, nuevos servicios,
nuevos mercados, cuando los componentes son críticos o esenciales, los
proveedores tienen gran poder.
 Las campañas publicitarias y promocionales de la competencia.
Proceso de planeación estratégica

1. Análisis ambiental (interno y externo).

2. Filosofía empresarial (propósito, misión, visión y valores).
3. Fijación de los objetivos (estratégicos y financieros).
4. Determinación de la estrategia competitiva.
5. Implantación de la estrategia.
6. Evaluación de la estrategia.

 Análisis de la situación

El proceso de planeación estratégica se inicia con un análisis de statu qua que

guarda la organización en relación con la situación imperante en el medio en que interactúa.

Existen diversos marcos de análisis para examinar los eventos que afectan a las
organizaciones, entre los que destacan:

Marco Mc.Kinsey "7-S"

Este marco plantea las interrelaciones que tiene la estrategia con otros factores
organizacionales.

Como se observa en la figura 1, no existe un orden o criterio básico de inicio o

supremacía, porque las distintas circunstancias afectarán a las organizaciones de manera
diferente en sus problemas y oportunidades a través del tiempo.

Cualquier cambio" ambiental y cualquier innovación en la organización afectará a

Iodos los factores, por lo que descuidar sus relaciones sistémicas ocasionará graves
problemas.

Figura 1 – Marco McKinsey

Estructura

Estrategia Sistemas

Metas de orden
superior

Habilidades Estilo

Integración del
personal
 Estrategia. Son todos los cambios realizados por la empresa para adecuarse a las
necesidades presentes y futuras de la sociedad en la cual actúa, para obtener éxito en la
competición.
Estructura. Plantea el reto de adecuar el diseño organizacional para que responda a
las estrategias.
Sistemas. Son las formas de administrar las actividades diversas de la organización,
como adquisiciones, transformación, mercadotecnia y evaluaciones, con un enfoque en su
mercado.
Estilo. Se refiere a la manera en que ejecuta sus roles el administrador. y en
particular a la forma de liderazgo aplicado.
Personas. Este factor resalta las formas en que se promueve el crecimiento
individual y en la evaluación de los estándares de actuación.
Habilidades. En este factor se analiza la fortaleza con que se compite. Se verifica
qué tan competitivo es su enfoque estratégico. Se cuestiona hasta qué punto es flexible y
rápido para generarle valor a su mercado.
Metas. Se destaca el significado del negocio corno idea central y superior. para
construir el sistema empresa alrededor de él. Las metas superiores transmiten significado a
todo el personal, se refiere a la filosofía de la empresa y se redactan con un alto grado de
abstracción.

Modelo de las "P" para determinar la oferta de satisfactores al mercado

Las empresas tienen su razón de ser en tanto satisfagan necesidades y deseos de un

mercado

Antes, las empresas miraban sólo a su interior y producían sin conocer las
verdaderas necesidades; se vivía en la "era de las ventas". Al considerar las necesidades de
los consumidores y sólo después dedicarse a la producción dc satisfactores, se vive la "era
de la mercadotecnia", como atinadamente la define Paúl Mazur "es el ofrecimiento de un
mejor nivel de vida a la sociedad".

Para que la oferta de servicios y productos sea de gran valor para los consumidores,
se debe diseñar una "mezcla" conocida como el modelo de las "p" y que ha variando con el
tiempo. En este caso se comenta el criterio de Stanley Paliwoda que contempla nueve "p".

1. Personas. Debe contemplarse a todos los involucrados: a los clientes en cuanto a la

identificación de los segmentos, la negociación para el intercambio, y las facilidades
y garantías durante y posteriores a la venta. A los empleados en cuanto a su calidad
de vida y su participación en el trabajo como cliente interno y como generador de
valor. A todos los grupos de interés que se verán afectados para bien o para mal por
las operaciones de la empresa.
2. Procesos. La cuestión es diseñar, producir y distribuir los satisfactores con una
orientación a la calidad, fortaleciendo la competitividad y usando la tecnología de
punta para la innovación. El resultado debe ser alta eficiencia y eficacia con un
modelo sustentable.
3. Poder empresarial. Al atender un mercado. se debe considerar su complejidad y
magnitud, así como los medios y formas de localización de insumos para mantener
 una comunicación constante con proveedores y consumidores que permita producir
con calidad y "ajos costos posicionando fuertemente a la organización.
4. Producto y servicio. El diseño adecuado, el uso de la tecnología apropiada. la
estandarización y la adaptación cultural posicionan a una empresa y sus marcas de
productos con una categoría global.
5. Promoción y publicidad. Competir en mercados globales implica atender a la
legislación y reglamentaciones en cada lugar donde se compite, además de
determinar los medios para comunicar los mensajes tanto pagados como gratuitos
desarrollando relaciones públicas y resaltando los beneficios de los satisfactores
ofertados.
6. Precios. Las determinaciones de precios influirán en el nivel de desplazamiento de
los bienes y servicios y arrojarán flujos de efectivo diversos como reflejo de esas
políticas. Las fluctuaciones económicas marcan altibajos en las ventas, y la atención
a diversos mercados altera los costos por la logística de la exportación, además de
las prácticas de doping de algunos competidores.
7. Punto de venta y distribución. La determinación de los canales de distribución que
se usarán en cuanto a su magnitud puede implicar un intermediarismo burocrático y
alteración de los costos y tiempos de respuesta por traslados y almacenamientos. La
percepción que se tenga del distribuidor en cuanto tI precios, atención, existencias,
cercanía, estacionamiento y otros factores, influyen en la aceptación del servicio y
producto.
8. Planeación y control. La estrategia de competición considera las principales
variables conocidas como fuerzas matrices y factores clave del éxito en los distintos
sectores industriales, en donde además se involucra el estilo de liderazgo y el grado
de facultamiento del personal como determinantes del grado de descentralización en
la toma de decisiones y autocontrol de la gestión empresarial.
9. Precedentes. Son los hechos observables en mercado que sirven de referente para
forjar expectativas y escenarios, así como las políticas de la organización
enmarcadas en las regulaciones legales, por lo que utilizando herramientas de
análisis se descubren las características y atributos de mayor valor para generar la
lealtad del cliente.

Matriz FODA para identificar los activos y pasivos competitivos

internos y externos de la organización

El nombre de FODA le viene a este práctico y útil mecanismo de análisis de las

iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación. Es decir, es un acrónimo
deriva do de

F dc Fortalezas
O de Oportunidades
D de Debilidades
A de Amenazas (o Problemas)

A su vez, estos conceptos constituyen la traducción de cuatro palabras en inglés con

cuyas iniciales se forma la sigla SWOT (Strengths. Weaknesses, Opportunities, Threats): de
ahí que el análisis FODA se conozca también como "análisis SWOT".
 El análisis FODA se usa para analizar el ambiente de la industria y el ambiente
interno de la organización, con el propósito de identificar los cuatro aspectos mencionados.

Proceso realizado en dos etapas:

1. La administración evalúa e identifica completamente los cuatro componentes

relativos a la empresa.
2. La evaluación desarrollada en la etapa anterior coloca a la empresa en uno de los
cuadrantes de Matriz FODA.

El análisis FODA

Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que
pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el
logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.

El análisis FODA, en consecuencia, permite:

 Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar

los objetivos que se había establecido inicialmente
 Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que
deberá afrontar.
 Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar e
eliminar el efecto de los factores negativos.

Definición de conceptos

Fortalezas: se denomina fortalezas o "puntos fuertes" a aquellas características

propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. (Cualidades y
capacidades humanas, administrativas, tecnológicas y económicas que tiene la
organización.)

Oportunidades: se denomina oportunidades a aquellas situaciones que se presentan

en el ambiente de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos. (Todo aquel
que ocurre en el exterior de la organización y que ésta puede tomar y aprovechar para
crecer.)

Debilidades: se denomina debilidades o "puntos débiles" a aquellas características

propias de la empresa que constituyen obstáculos internos para lograr los objetivos.

Amenazas: se denominan amenazas a aquellas situaciones que se presentan en el

ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de
los objetivos. (Fenómenos que surgen en el ambiente externo, y que ponen en peligro las
actividades, planes y hasta a la misma organización.)
Ejemplos de posibles oportunidades

 Nueva forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la empresa.

 Tendencia de crecimiento de las ventas.
 Ampliación de la base de clientes.
 Aceptación de los productos o servicios de la empresa. o Aumento sostenido
en la participación de mercado.
 Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos de las
materias primas y materiales.
 Ventajas del producto o servicio respecto a los competidores.
 Cambios en los estilos de vida de los clientes.
 Introducción de nuevas tecnologías
 Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.
 Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos más
convenientes para la empresa.
 Ampliación de la cobertura de los mercados.
 Nueva organización o ampliación de la red de ventas.
 Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.
 Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.
 Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.
 Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promoción, etcétera.
 Apertura de nuevos mercados.
 Cambios en la compensación de la clientela.

Ejemplos de posibles amenazas

 Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.

 Una base de clientes muy reducida
 Mercado de los productos o servicios en declive.
 Deficiente distribución de los productos o servicios.
 Mensajes publicitarios pocos eficaces.
 Pérdida de imagen de la empresa.
 Pérdida de clientes importantes.
 Rentabilidad muy baja.
 Escasez en el suministro de materias primas, material de empaquetado,
etcétera.
 Limitaciones severas en la capacidad de producción o de atención a la
clientela.
 Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la competencia.
 Aguerrida competencia de precios en el mercado.
 Insatisfacción notoria de los clientes.
 Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que la
empresa no puede satisfacer.
 Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologías.
Ejemplos de posibles fortalezas

 Liderazgo fuerte y adecuado.

 Comunicación eficaz.
 Cultura de innovación.
 Investigación tecnológica.
 Bajos costos.
 Fidelidad de los clientes.

Ejemplos de posibles debilidades

 Carencia de una filosofía empresarial.

 Dependencia tecnológica,
 Altos costos de producción.
 Mala calidad del producto.
 Mala administración financiera.
 Fuertes barreras a la comunicación.

Ventajas del análisis FODA

 Una herramienta fácil de utilizar.

 Es una metodología que ayuda a los administradores a pensar en forma
sistemática y constructiva en relación con sus empresas y obtener una clara
imagen de la situación actual, así como de la identificación del rumbo o
dirección a la cual orientar sus esfuerzos y actividades.

Limitaciones del análisis FODA

 Subjetivo
 Ambigüedad en las percepciones de los administradores acerca de las
fortalezas y debilidades de sus empresas

Ejemplo: los gerentes de grandes empresas visualizarán los fenómenos ambientales

como oportunidades, mientras que su contraparte en una microempresa los observará como
amenazas.

Modelo de las cinco fuerzas para entender la rivalidad competitiva

Michael Porter, de la Universidad de Harvard, elaboró este modelo, que:

 Examina las cinco fuerzas que tienen influencia sobre la estructura de la

industria,
 Sugiere que esta estructura impacte e] comportamiento competitivo de las
empresas involucradas en la industria.
  Afirma que el comportamiento de una empresa afecta los resultados
promedios de las demás empresas en esa industria.
 Conforme se incrementa la intensidad de las fuerzas, e] ambiente de la
industria se transforma con mayor hostilidad y la rentabilidad promedio de
la industria declina o disminuye,

Figura 2 – Análisis FODA

Oportunidades
numerosas en el ambiente

Eliminar o
Debilidades superar Crecimiento Fortalezas internas
internas debilidades significativas
críticas
Reestructurar Diversificación

Amenazas
principales del ambiente

Competitividad

El calificativo de competitiva que se la da a una empresa, se refiere a lo fuerte de su

posición para otorgar satisfactores a un amplio mercado global.

Es válido iniciar refiriéndonos a una delimitación territorial para indicar fuerte

presencia en un mercado determinado ya sea local, regional, nacional, internacional e
incluso global, aunque en el modelo actual de economías abiertas sólo puede hablarse de
competitividad cuando se ha generado una sinergia positiva incorporando principios y
prácticas a los negocios que les permitan afrontar los retos con estrategias de crecimiento y
consolidación.

El modelo de las cinco fuerzas:

Por lo común todas las fuerzas se encuentran presentes en la mayoría de las industrias; sin
embargo es la intensidad de las fuerzas la que determina su impacto en cualquier industria.

 Si]a intensidad de las fuerzas se incrementa, entonces el ambiente de la

industria se toma más hostil y la rentabilidad global de la industria
disminuye.
Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas

 No es posible recomendar o sugerir estrategias a los administradores de las

empresas.
 Proporciona sólo un conocimiento importante de la dinámica de ]a
competencia.

Rivalidad

 La rivalidad provoca la reducción de precios o el incremento de costos de

los negocios (las empresas buscan una diferenciación o mejorar las
características sin incrementar precios).
 Algunos factores favorecen cl incremento dc la rivalidad:
 Cuanto más empresas existan, mayor es la rivalidad en la industria.
 Las fusiones y adquisiciones pretendan ser un esfuerzo para reducir la
rivalidad.
 La tasa de crecimiento de una industria afecta la rivalidad
 El bajo crecimiento o la disminución de las ventas globales de la industria
son aspectos que ayudan a incrementar la rivalidad.
 La capacidad de producción ociosa origina el incremento en la rivalidad,
provocando normalmente una baja en los precios, disminución de los
márgenes de utilidad y poca atractividad.

Amenaza de nuevos competidores

 Algunas empresas crean barreras para prevenir el ingreso de rivales

potenciales.
 Barrera de costos.
 Ventajas en la mercadotecnia.

- Las empresas pueden enfocarse en el logro de fidelidad o lealtad a la

marca, o lograr acceso a ciertos canales de distribución exclusivos.

 Las restricciones del gobierno pueden minimizar la entrada.

- Las regulaciones a la industria provocan que los competidores

potenciales obtengan primeramente la aprobación gubernamental
para poder ofrecer sus productos o servicios

 Las barreras “conductuales” al ingreso de nuevos competidores puede ser

muy efectiva.

- Los empresarios muestran señales de que disminuirán sus precios

considerablemente si otra empresa quiere ingresar a la industria
Amenaza de productos sustitutos

 Si los productos o servicios sustitutos se encuentran disponibles, entonces

las empresas dentro de la industria deben prepararse para obtener una menor
rentabilidad promedio.
- Los cruceros son sustitutos de las vacaciones de tiempos
compartidos.
- La sustitutabilidad depende de la relación precio-valor de los dos
productos.

Poder de los proveedores

 Si los proveedores de una industria tienen el suficiente poder, entonces

pueden establecer sus condiciones en las negociaciones y con eso provocan
una reducción en la rentabilidad promedio de la industria.
 Generalmente son dos factores los más críticos para determinar el poder de
proveedor:
- La existencia de pocos proveedores de un componente o material en
particular, en relación con un gran número de compradores, permite
a los empresarios proveedores tener un gran poder de negociación
(CFE, Pemex, GAS)
- Cuando los componentes son críticos o esenciales, los proveedores
tienen gran poder

Poder de los clientes

 Los clientes con poder establecen las condiciones de compra (descuentos,

crédito, etc.) de los productos o servicios de cierta industria, lo que provoca
una reducción en la rentabilidad de la industria (IMSS, CEMEX,
GIGANTE).
 Factores críticos:
- La existencia de pocos compradores en relación con el número de
empresas oferentes provoca que las empresas adquirientes tengan un
gran poder de negociación.
- Si el producto o servicio no es crítico o importante para los
compradores o no impacta por su tecnología, entonces los
compradores tienen gran poder.

 Filosofía. empresarial

El segundo paso en el modelo sugerido para realizar la planeación estratégica

consiste en
establecer y difundir la filosofía empresarial que está integrada por las declaraciones de
propósito, misión, visión y valores.

Tanto la filosofía como los objetivos forman parte de las metas de la organización
comentadas en capítulo 2, y que se estudiarán a continuación:

Propósito

La definición de los propósitos de una empresa queda integrada a la conceptuación

que tiene la sociedad al respecto de todo el sector industrial en el que la empresa opera. A
partir de esto, el empresario está consciente de las relaciones con su ambiente y de las
implicaciones y responsabilidades que está tomando al decidirse a participar en la oferta de
satisfactores para esa sociedad.

Al aclarar cuál es su razón de ser, y justificarla, la empresa está forjando un marco

conceptual para la mejor definición de sus metas y sus maneras de operar.

La empresa debe aclarar y comunicar esos fines esenciales que motivan su

existencia, antes de intentar establecer y difundir las finalidades específicas que como
empresa persigue.

Misión

"Es una frase breve y concisa que da sentido y dirección a los elementos de un
equipo. Además, debe ser lo suficientemente específica para servir como guía en el
establecimiento de prioridades Y en la evaluación del desempeño; sin embargo, no debe ser
tan específica como para incluir los objetivos."

 Aclara el propósito o razón de ser dc la empresa.

 Es lo que la identifica con sus clientes y con la comunidad.
 Es una declaración o expresión conceptual de lo que es y hace la
organización. Establece el qué, por qué, para qué, para quién de una
organización.
 Distingue a la empresa de todas las demás.
 En ella se describe el producto o servicio por lo que hace y no por lo que es,
destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente.

MISION
EN VEZ DE OFRECER... MEJOR OFRECER...
Ropa Apariencia atractiva
Zapatos Comodidad y placer al caminar
Una casa Seguridad, comodidad, alegría y espacio
Libros Horas de placer
Discos Relajamiento y placer de la música
Herramientas Utilidad, facilidad, entretenimiento
Muebles Comodidad, tranquilidad, espacio acogedor
Preguntas clave para definir la misión:

¿Quiénes somos?
¿Cuál es nuestro propósito?
¿Cuáles son nuestros servicios?
¿Quiénes son nuestros usuarios?
¿ Cuáles son nuestros valores?

¿Cómo formular la misión?

1. Delimitar sobre qué se quiere definir la misión.

2. Reunir al grupo de personas clave de la organización.
3. Realizar una lluvia de ideas sobre cuál considera cada uno que debe ser la misión;
que lo escriban en una hoja de papel.
4. Anotar todas las ideas en el pizarrón, analizarlas y clasificarla.
5. Realizar una primera redacción.
6. Analizar. criticar y proponer cambios que se consideren debe reunir la misión.
7. Si no se logra consenso, repetir el procedimiento.
8. Verificar que cumpla con todos los requisitos: qué, por qué, para qué, para quién, y
que sea clara. concisa y motivadora.
9. Realizar la redacción final.
10. Oficializarla. explicarla y publicarla en grande y en lugares visibles.
11. Que todo mundo la tenga en mente todo el tiempo

Ejemplo de misi6n

Ser el grupo líder en México. que ofrezca al sector industrial y doméstico de la

gastronomía. refrigeración y motores eléctricos, los productos. servicios y
refacciones necesarios, que en conjunto le den valor que supere sus expectativas,
con lo cual podamos disfrutar de su preferencia y a su vez nos sirva de estímulo
para la superación constante de nuestra gente y el crecimiento continuo de la
organización a la cual pertenecemos, logrando con ello las utilidades necesarias.

¿Por qué es importante la misión?

 La gente está más motivada y trabaja mejor si cree en lo que está haciendo y
confía en la institución donde trabaja.
 Hay menor participación (autogestión) y menor necesidad de vigilancia
(supervisión). Aumenta la lealtad y el compromiso entre directivos y
trabajadores.
 Orienta la capacitación para destacar los valores y la cultura laboral que la
institución trata de reforzar.
 Facilita la toma de decisiones y propicia la comunicación horizontal.
Visión

La visión otorga significado profundo y razón fundamental.

“La visión es la imagen clara y detallada que un individuo, una empresa o una
nación tienen de si mismos respecto a un futuro más o menos lejano, es decir, es la
descripción en el presente, del futuro de la organización”.

 La visión bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir

la misión de la organización.
 Por medio de la visión la alta gerencia delinea y construye la empresa tal
como la desea y necesita.
 Es el desarrollo de nuestros sueños a futuro: nos dice a dónde queremos
llegar.
 La fuerza de la visión es determinante del éxito.
 Debe ser formulada por líderes y luego compartida por el equipo.
 Debe ser amplia y detallada, positiva y alentadora, tener alcance.
 Debe ser desafiante, justificar el esfuerzo.
 Debe señalar el camino y determinar el destino.
 Es mejor pecar de grandioso que quedarse corto.
 La visión con acción puede cambiar el futuro.

Algunas características de la visi6n

 Debe existir compromiso.

 Se deben tomar en cuenta los escenarios que nos rodean (por ejemplo, las
tendencias políticas y económicas en los planos internacional, nacional y
local).
 Cuanto más se hable o escriba acerca de la visión, la probabilidad de
realizarla será mayor.
 Cuanto más clara sea la visión, mayor será la probabilidad de llegar a ella.
 Debe ser compartida por todos los miembros de la organización.

En el capítulo 2, en la parte de previsiones administrativas, se mencionan algunas

herramientas tanto de índole cualitativa como cuantitativa para ayudar a crear escenarios a
distintos periodos de tiempo, que constituyen un marco para generar y orientar el
compromiso individual y general para hacer realidad la imagen que se forjó.

La visión tiene un poder extraordinario al ser comunicada de manera formal al

interior de la organización, así como al mandar señales a todos los grupos de interés,
particularmente al mercado de la empresa en cuanto al tipo de empresa que se está
proponiendo para satisfacer ampliamente las necesidades del mercado, y con esto,
justificar y garantizar su existencia futura.
Ejercicio de visi6n

1. Relajación mental: sentarse cómodamente.

2. Definir qué se va a visualizar, por ejemplo: ¿Cómo se ven en su trabajo de
administradores dentro de cinco año? ¿dentro de 10 años? ¿dentro de 20 años?
3. Sientan el ambiente: ¿qué ven?, ¿cómo ven?, ¿cómo es el ambiente?, ¿cómo es la
textura de la visión?, ¿en qué están trabajando?, ¿qué instrumentos y equipos
utilizan?, ¿cómo es la oficina?, ¿qué habilidades requieren?, ¿qué especialidad
tienen?, ¿qué han estudiado?, ¿qué puestos ocupan?, ¿qué requiere este puesto?,
¿cómo es la oficina?, etcétera.
4. Todo lo que vean en cada visión hay que dibujado en una hoja. Si no es posible, hay
que describirlo lo más detallado posible.
5. Posteriormente, se juntan las visiones de todos para obtener los puntos en común.
Se anotan en un pizarrón, se analizan y se acepta la visión de grupo.
6. Se hace la redacción final, se oficializa y se publica.

Valores

 Relativismo de los valores:

Ejemplo: la verdad es un valor. ¿Le diríamos a nuestro padre que tiene
cáncer y que va a morir?
 Alineación de los valores:
Ejemplo: en una empresa se tienen que alinear los valores de la misma con
los de su familia.
 Origen de los valores:
Las creencias son ideas o principios que un individuo o una institución
acepta como verdaderos y que le sirven de base para sus actos.

Creencias  Valore  Actitudes  Conductas  Consecuencias

¿Qué son los valores?

 Valor es todo aquello útil, deseable o admirable para la persona, grupo,

organización o país
 Son principios, creencias, lo que defendemos.
- Los valores crean la cultura.
- Toda persona, organización o país tienen valores.
-
El sistema de valores, su calidad y oportunidad de una organización
depende del líder.
 Representan todo lo útil, deseable o admirable para la persona y el grupo.
 Son los criterios conforme a los cuales la sociedad, un grupo o personas,
juzgan la importancia de personas, acontecimientos u objetos
socioculturales.
 Son algo que se comparte, que se toma en serio, que implica emociones, que
se puede abstraer (por ejemplo, la candidez).
  Determinan qué es lo útil, esencial, importante. o Señalan modos ideales de
pensar y comportarse.
 Son guías para la elección y cumplimiento de los papeles sociales.
 Son también medios de control y presión social.

1. De la siguiente lista de valores califica del 1 al 10 a cada uno (1 lo menos

importante, 10 lo más importante).

Liderazgo ___________ Comunicación ___________ Honestidad ___________

Disciplina ___________ Calidad ___________ Respeto ___________
Ética ___________ Obediencia ___________ Servicio ___________
Verdad ___________ Dinero ___________ Placer ___________
Lealtad ___________ Amistad ___________ Salud ___________
Riqueza ___________ Creatividad ___________ Sabiduría ___________
Puntualidad ___________ Poder ___________ Innovación ___________
Autoestima ___________ Orden ___________ Humanismo ___________
Honestidad ___________ Honradez ___________ Generosidad ___________
Imparcialidad ___________ Justicia ___________ Respeto ___________
___________ ___________ ___________

2. Ahora escoge los cinco valores con la más alta calificación y los cinco valores con
la más baja...
3. Qué podemos concluir de nuestros valores y nuestros antivalores.

 Objetivos

Los objetivos son el tercer paso del modelo de planeación estratégica y revisten una
importancia primordial, pues son los que encaminan directamente los esfuerzos dc todos los
que laboran en la empresa.

Como ya se vio en el capítulo 2 los objetivos son las metas a las que queremos
llegar, son una declaración específica de los resultados que buscamos. Estas metas tienen
que ser consistentes e identificadas con el propósito fundamental que guía nuestros
esfuerzos.

Asimismo, en dicho capítulo se dijo que la fijación de objetivos es sumamente

importante porque constituyen los criterios de la decisión. Cada actividad a realizar, así
como cada persona que participa tiene objetivos claramente identificados dentro de una
jerarquía piramidal, donde la razón de ser de nuestro trabajo es ayudar a lograr los objetivos
de la organización y conjuntamente obtener los nuestros.

Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para que permitan medir el
grado hasta el cual se han alcanzado. También deben ser ambiciosos, y tener cuidado de que
sean Factibles.
Jerarquía de los objetivos

Los objetivos forman una jerarquía que va desde el propósito general hasta los
objetivos
individuales específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos
dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir que la
organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo
razonable. Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, que podría ser suministrar
transporte cómodo y de bajo costo a las personas promedio. Ejemplo de la misión
expresada podría ser producir, comercializar y dar servicio a automóviles.

El siguiente nivel de jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las
áreas de resultados clave. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la
empresa.

Algunos ejemplos de objetivos por áreas de resultados clave son: obtener un

rendimiento sobre la inversión de \0% al término del año calendario del 2003
(rentabilidad); incrementar el número de unidades del producto X en 7% sin un incremento
en los costos ni una reducción del nivel actual de calidad paracl30 de noviembre del 2003
(productividad).

Los objetivos se deben traducir además en objetivos por división, departamento y

unidad hasta el nivel inferior de la organización.

Es necesario hacer una diferenciación entre los objetivos estratégicos y los

financieros. Un ejemplo de objetivo financiero es lograr un incremento en las ventas
anuales de 10%, en tanto que lograr una penetración en el mercado con un crecimiento
anual de 2%, expresa un criterio estratégico.

También se debe aclarar que los objetivos estratégicos no tienen una preponderancia
sobre los financieros, y sólo se deben perseguir los primeros cuando no existe una situación
problemática urgente hasta solucionarla, entonces los objetivos estratégicos retoman su
primacía.

Para fundamentar lo anterior debe aclararse que un incremento en las ventas en el

ejemplo citado, puede lograrse de diversas maneras y quizá no todas ellas den resultados
buenos a largo plazo sin desgastar el sistema, en tanto que el logro del objetivo estratégico
de incrementar el mercado, sólo se logra integrando una serie de prácticas administrativas
que den por resultado el convencimiento y lealtad de los clientes.

La práctica de administrar con base en objetivos da muy buenos resultados en la

medida que involucre a todos en la empresa desde la determinación hasta la ejecución de
funciones a través de equipos autoadministrados
 Estrategias

Como se desprende de las definiciones al inicio del capítulo. la estrategia se refiere

a la forma en la cual competirá una empresa para posicionarse y expandir sus operaciones
en el mercado. Es el cuarto paso del proceso de planeación estratégica en donde se aplicará
la imaginación y capacidad dc competición para asegurar un sitio de la empresa en el
mercado.

Las estrategias denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue

de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las define como el
resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios
de éstos, sobre los recursos usados pura alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular
la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos. Chandler define la estrategia como
la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo, y la adopción de los cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas.

La mayoría de las estrategias, sobre todo en el campo de los negocios, se ajusta al

concepto militar tradicional al incluir consideraciones competitivas. Por ejemplo, un
productor extranjero de automóviles seleccionó la estrategia de ofrecer al altamente
competitivo mercado estadounidense un auto pequeño, de bajo precio, que daba un gran
rendimiento de millas por galón de combustible, fácil de manejar en áreas congestionadas y
de estacionar, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido
atendidos en estos aspectos por empresarios locales. En esta estrategia se encontraban todos
los elementos del concepto militar tradicional: competidores, un mercado que no era lo
suficientemente grande para satisfacer a todos los productores competitivos y una brecha
que ofreció a un adversario la oportunidad.

La estrategia de una organización constituye el eje central en tomo al cual giran

otras actividades principales de ella. Es a largo plazo y de gran alcance; engloba y controla
las acciones más importantes de la organización y es un determinante básico de su éxito o
fracaso en el transcurso del tiempo.

Características de la estrategia:

1. Horizonte temporal: la palabra estrategia se emplea para describir actividades que

comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relación con el tiempo que se tarda
en efectuarlas y que se tarda en observar su impacto.
2. Final: pese a que las consecuencias de seguir una estrategia determinada tal vez no
sean evidentes durante mucho tiempo, su impacto final será importante.
3. Concentración de esfuerzo: una estrategia eficaz por lo general suele requerir
concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante reducido de
fines.
4. Patrón de decisiones: aunque algunas compañías necesitan hacer sólo algunas
decisiones importantes a fin de poner en práctica su estrategia seleccionada, la
mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de decisión sean tomados con
el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse entre sí.
 5. Capacidad de penetración: una estrategia engloba un amplio espectro de
actividades, las cuales incluyen desde los procesos de asignación de recursos hasta
las operaciones diarias.

Podemos hacer una distinción en cuanto al nivel en el que se desarrolla dicha estrategia
y de la cual se desprende la siguiente clasificación:

Estrategia empresarial

Cuando las operaciones de la empresa están diversificadas en distintos sectores

industriales y en distintas regiones geográficas, es necesario establecer primero la estrategia
de todo el corporativo para después proponer la de cada una de las unidades de negocios
que la integran, y así garantizar que éstas se adecuan a la estrategia global.

Un excelente marco de análisis es el que propuso el Grupo Consultor de Boston

(matriz BCG), cuya figura se aprecia en la figura siguiente.

Alta Estrellas Interrogación

Flujo efectivo Flujo de efectivo
modesto modesto
+ó– +ó–
Tasa de
Vaca productora Perro
crecimiento
Flujo de efectivo Flujo de efectivo
del
modesto modesto
mercado
+ó– +ó–
Baja Alta

Participación relativa del mercado

Figura 3. Marco de análisis de Boston

La matriz del BCG atiende a dos variables: en el eje de la Y se mide el crecimiento

del sector industrial desde bajo hasta alto, y en el eje de la X se mide la participación
relativa en el mercado desde baja hasta alta. Lo que da por resultado la matriz en donde se
clasifican las distintas empresas del corporativo

Estrellas. Las unidades estratégicas de los negocios o productos que tienen gran
participación en un mercado de crecimiento rápido. Las estrellas generan efectivo pues una
gran participación en el mercado suele acompañarse de una considerable rentabilidad.
También usan mucho efectivo pues deben gastar más recursos que destinan a la expansión.

Vacas productoras de efectivo. Tienen una fuerte participación pero en un mercado

con baja tasa de crecimiento. En consecuencia, aunque generan efectivo no lo usan todo.
 Interrogantes. Por su participación en un mercado con una alta tasa de crecimiento,
necesitan efectivo si quieren competir. Pero como tienen poca participación en el mercado,
no hay la seguridad de que con grandes gastos consigan conquistar una participación
mayor.

Perros. Tiene poca participación en el mercado y, por lo mismo, genera menos

efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que también se encuentra en un mercado
de escaso crecimiento, no es candidato atractivo para invertir en él.

El primer paso en la administración del portafolio o cartera de los productos o

negocios consiste en identificar las estrellas, las vacas productoras de efectivo, los
interrogantes y los perros. El segundo es tomar decisiones respecto a la asignación de
inversión a cada uno. Las ideas habituales son asignar a las estrellas todo el efectivo que
necesitan para crecer, "ordeñar" el efectivo de las vacas y destinarlo a otros productos con
mayores necesidades y perspectivas, dejar morir de inanición a los perros y analizar y
decidir cuánto efectivo se asignará a los interrogantes.

Estrategia de negocios

Son estrategias que se diseñan en particular para cada unidad de negocios del
corporativo e igualmente sirven para afrontar la competencia cuando se trata de un solo
negocio.

Mapas de sector estratégico

Los mapas de sector estratégico son gráficos constituidos por pares de variables
diferenciadas entre sí para posicionar con esos criterios a la organización y visualizarla en
relación con la postura que guarda respecto a sus competidores.

En estos gráficos se puede determinar cuáles deben ser los movimientos estratégicos
a realizar. así como prever cuáles son los movimientos que harán los competidores. con la
posibilidad de adelantamos a ellos.

Resaltan cuáles son los más fieros competidores considerados desde diferentes
variables estratégicas, y es posible dar un seguimiento a su gestión y realizar escenarios
utilizando tecnología como el sistema de soporte a las decisiones para realizar mejor la
estrategia competitiva.

Estrategias genéricas para afrontar la competencia empresarial

Las empresas tienen ventajas competitivas. Se pueden explotar tres grandes tipos de
estrategias:

Costos: ser un productor de bajos costos.

Diferenciación: hacer un producto diferente a los demás.
Nicho: enfocarse a un segmento del mercado.
· Estrategias genéricas de Poner
Michael Porter propone tres estrategias generales o genéricas: diferenciación,
liderazgo en costos y alta segmentación. Se les llama genéricas por ser aplicables a toda
clase de situaciones competitivas. El problema radica en descubrir cuál se adapta mejor al
perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrón de amenazas y
oportunidades presentes en su ambiente competitivo.

Diferenciación. Cuando una empresa o una unidad estratégica de negocios trata de

establecer una identidad bien definida para un producto o servicio, los distingue de los de la
competencia. y esto 10 hace basándose en la calidad, servicio o diseño. Burger King, por
ejemplo, procura distinguirse de McDonald's Y otras cadenas semejantes. "Como a usted
le guste" es el eslogan de Burger King e indica que en sus establecimientos el cliente puede
satisfacer sus preferencias por ingredientes especiales en la preparación de su hamburguesa.

Liderazgo en costos. El liderazgo en costos consiste en competir produciendo Y

vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de los de la competencia pero que
cuestan menos. Durante unos años. Texas Instruments lncorporated (TI) redujo los precios
de calculadoras Y relojes digitales a un mayor precio de la curva de experiencia; en otras
palabras, disminuir los costos por unidad controlando los costos de diseño y manufactura Y
produciendo cantidades más elevadas le dio a esa empresa el extraordinario resultado de
competir exitosamente con las compañías japonesas.

Enfoque a un nicho. El enfoque (alta segmentación) significa encontrar un nicho

en el mercado y obtener recursos para competir en él, en vez de enfrentarse directamente a
todos los rivales. Puede referirse a determinados productos o servicios, a grupos
particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre trata de fijar públicos meta a través
de un método selectivo. Hay compañías de seguros que se especializan en asegurar a los
conductores cuyos antecedentes los hacen un riesgo inaceptable para otras compañías que
compiten en el mercado principal con su gama limitada de precios.

Estrategia funcional

Así como se define una estrategia para un grupo empresarial y para cada una de las
empresas que lo in le gran, a continuación debe establecerse una estrategia específica para
cada una de las funciones o áreas clave que integran la empresa en particular.

Las principales áreas para el funcionamiento de cualquier empresa son las

actividades de finanzas, producción. recursos humanos, mercadotecnia, además de
logística, calidad, innovación, sistemas de información, entre otras, que en algunas grandes
empresas por su relevancia estratégica se integran como una función básica en el diseño de
su estructura. Así se puede hablar de la estrategia de mercadotecnia, de producción, etc. de
una empresa con la seguridad de que se tratan los asuntos específicos de esa función, desde
luego tomando en cuenta las interrelaciones con las demás funciones.
 Para determinar las estrategias funcionales se usa como referencia la estrategia
empresarial, en la que se verifica que exista un empate con dichos criterios, entendiendo
que las estrategias funcionales coadyuvan a la estrategia empresarial.

Una vez definidas las estrategias funcionales, se tornan las decisiones a corto plazo
que integrarán los planes anuales o de menor tiempo. en donde se aclaran los detalles de las
actividades y se utilizan las distintas herramientas para aterrizar los planes operacionales.

 Imp1antación de la estrategia

Enfrentar la realidad de la tarea de encaminar las estrategias para que nos conduzcan
a las metas requiere un sistema que tome en cuenta todos los factores, y que tiene como eje
central el liderazgo y como variables básicas los recursos humanos, la cultura
organizacional, la logística de aplicación y una realimentación del desempeño.

La implantación de las estrategias exige el compromiso total de la alta dirección, en

donde sea visible la participación directa de los ejecutivos para la aplicación de todos los
cambios resultantes. Sólo un liderazgo transformacional (capaz de generar un crecimiento
individual y de involucrar el ego de las personas logrando que se apropien de los objetivos
e ideales de la empresa) y contingencial (capaz de adaptarse sin generar desgastes a las
cambiantes situaciones que ocasionan problemas y oportunidades para las empresas),
logrará servir de guía para que todos encaminen sus esfuerzos a garantizar el éxito de las
estrategias.

Las personas son quienes lograrán los resultados deseados en la medida en que se
les trate como personas maduras. pensantes y comprometidas, en otras palabras, facultadas
para lomar decisiones. Debe generarse un ambiente agradable en donde todos estén
informa. dos y capacitados para que puedan recibir el reto dcl crecimiento sostenido de la
empresa.

A continuación, se debe garantizar el tener una cultura organizacional que responda

a las nuevas necesidades, como el manejo de información, decisiones delegadas a equipos
autoadministrados. tener convencimiento de la gestión de la calidad total y de la práctica de
los negocios con responsabilidad y ética.

Poner en práctica las estrategias requiere establecer prioridades acordes con la

situación que guardan los recursos, que sean factibles y sostenidas financieramente.

Las estructuras deberán adaptarse dc acuerdo con los diseños requeridos, lo que
puede ocasionar eliminación de puestos, creación de otros nuevos y un cambio general dc
funciones para la mayoría de las personas.

Realimentación

Sistemáticamente deberá evaluarse el desempeño tanto de las estrategias como de

las personas responsables de su implantación, realimentando información para adecuar las
estrategias a la realidad.
 La idea de toda administración es generar un proceso proactivo, dinámico y flexible
basado en el análisis para crear escenarios realistas, que exijan un mínimo de corrección a
las desviaciones.

Preguntas de repaso.

 ¿Qué es una estrategia?

 Explique qué es la planeación estratégica
 ¿En qué consiste el proceso de planeación estratégica?
 ¿Por qué es importante el proceso de planeación estratégica?