ETAPAS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN

DIVISIN DEL TRABAJO

Dividir el trabajo de la empresa consiste en asignar a cada parte una posicin en la
organizacin. La especializacin del trabajo, la rotacin, la ampliacin y el
enriquecimiento de las tareas son claves en el proceso de diseo del trabajo.
Existen varias razones para explicar por qu se necesita algn nivel de especializacin
en una empresa. El primero, es que el proceso de produccin abarque tantas
actividades que es muy difcil que una sola persona pueda manejarlo todo. El segundo
es que si alguien tiene algo especfico que hacer, lo ms probable es que lo aprenda
muy bien y lo haga eficientemente. Y por ltimo, que si un trabajador est haciendo algo
una y otra vez, no perder tiempo en hacer otras cosas. Desafortunadamente, la
especializacin ha conducido a algunas consecuencias negativas, la ms comn es la
insatisfaccin de los empleados por estar haciendo las mismas cosas todos los das.
Esta situacin produce decaimiento y frustracin y esto puede conducir al retiro de
personas. Pero hay formas de resolver estos problemas como la rotacin de personal o
el agrandamiento de trabajo. (Guerra G., 2002)
DEFINICIN DE RESPONSABILIDADES
La vinculacin de los diferentes departamentos conduce a la jerarquizacin, es decir, a
un patrn que contempla los diversos niveles dentro de la estructura de una
organizacin. En la parte superior estn el gerente o los gerentes de mayor rango, bajo
cuya responsabilidad se encuentra las operaciones de toda la organizacin; los gerentes
de rangos ms bajos por su parte, se ubican en niveles ms bajos de responsabilidad.
Este patrn de diversos estratos tiene estrecha relacin con la amplitud de mando, o
sea, con la cantidad de personas y departamentos que dependan directamente de un
gerente especifico. Una vez dividido el trabajo, creados los departamentos y
seleccionada la amplitud de mando, los gerentes pueden elegir la cadena de mando; es
decir, el plan que especifica quin depende de quin. Estas lneas de dependencia son
bsicas en la elaboracin de cualquier organigrama.
DELEGACIN DE AUTORIDADES
Autoridad es el derecho a tomar decisiones sin necesidad de recurrir a la aprobacin de
instancias superiores, asumiendo el riesgo y la responsabilidad de esa decisin; es una
suerte de soberana para tomar una decisin dentro de ciertos lmites. La autoridad
se ejerce al tomar decisiones y supervisar su cumplimiento. El cumplimiento de lo que
se ordena se logra de varias maneras: por su persuasin, por seguimiento ( con premios
y sanciones) y, finalmente, por la fuerza legal. A algunos administradores se les da mas
autoridad que a otros.
Otro concepto importante en este punto de la discusin es el de responsabilidad. En la
teoria formal de la organizacin, responsabilidad es la obligacin de un individuo de
cumplir con las actividades asignadas con lo mejor de su habilidad y habra que
agregarle y de su predisposicin para ejercerla eficaz y eficientemente . (Guerra G.,
2002)
AMPLITUD DE MANDO
La razn bsica para organizar radica en el principio de la amplitud de mando. Si no
existiera ese principio, las empresas operaran con un solo administrador y no tendran
la necesidad de recurrir a la organizacin. Una departamentalizacin apropiada agrupa
los distintos trabajos segn la actividad que se realice, pero esto no establece el nmero
de trabajadores que debe incluirse en cada grupo especfico. (Koontz,H; ODonnell, C.
1976)
Sealar el nmero de subordinados que se deben reportar diariamente a un supervisor.
Una amplitud de mando estrecha atiende solamente unos pocos subordinados que se
reportan al supervisor, la amplitud de mando amplia tiene un gran numero e
subordinados que se reportan al supervisor. Hay factores que afectan la amplitud del
mando:
La competencia del administrador y el subordinado, mientras ms competentes
sean los dos, mayor ser el lmite de control.
El grado de interaccin que se requiere entre las unidades por supervisar,
mientras mayor atencin se requiera, mayor ser la amplitud de control.
El grado en el cual el administrador debe llevar a cabo tareas no administrativas.
Mientras ms tcnico sea el trabajo del administrador, menos tiempo disponible
tendr para supervisar otros, y la amplitud del control ser menor

COORDINACIN ORGANIZATIVA
La coordinacin organizativa consiste en el ordenamiento de todos y cada uno de los
recursos humanos y materiales, de manera que la agrupacin de actividades y la
jerarquizacin de los recursos faciliten la labor del administrador.
Coordinar es ensamblar o conectar todas la tareas necesarias para alcanzar, de la mejor
manera posible, los objetivos establecidos. La coordinacin se da en una dimensin de
actuacin y tiempo, ya que cada fase deber realizarse antes de la siguiente para que
el proceso de produccin pueda llevarse a cabo. Si hay actividades paralelas que, sin
embargo, coinciden en un objetivo comn, tambin deben estar coordinadas. Las
actividades antecedentes y las consecuentes tambin tienen, en algunos casos, un
paralelismo que permite aumentar la eficiencia de la organizacin.
Para que un esfuerzo de grupo resulte productivo debe existir una relacin lgica entre
las actividades que llevan a cabo los miembros del grupo. Los actos de cada uno se
deben realizar en el momento y en el lugar oportuno en la relacin con los actos de los
dems miembros. Esto se puede dar de dos maneras:
Mediante la coordinacion voluntaria, es decir, cuando cada miembro coopera y
ajusta sus acciones a las de los otros miembros del grupo.
Mediante la coordinacion dirigida, es decir, cuando el administrador hace uso de
su autoridad y convence a los miembros del grupo de integrar esfuerzos.
(Guerra G., 2002)
 ORGANIGRAMA
Es la representacin parcial, mediante un diagrama, de la estructura formal de una
organizacin, en l se muestran las funciones, sectores, jerarquas y dependencias
internas.
Los organigramas son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y
con objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Los
organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo
de las lneas de autoridad principales.
Los organigramas revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
El planeamiento dentro de la organizacin es una herramienta clave para la toma de
decisiones a nivel gerencial siempre y cuando la informacin que brinde sea
representativa y til. Las realidades son dinmicas y los organigramas no estn ajenos
a esta cualidad.
FLUJOGRAMA
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de
actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante
smbolos de acuerdo con su naturaleza.
Utilidades del flujograma
Las principales utilidades del flujo grama son:
El proceso se entiende ms fcilmente que leyendo un texto, incluso para personas
no familiarizadas con l.
Los agentes involucrados al observar visualmente el proceso pueden llegar ms
fcilmente a un acuerdo sobre los mtodos a seguir.
Se puede utilizar para mejorar, identificar problemas, establecer recursos, coordinar
acciones, delimitar tiempos.
Deja bien definidas las responsabilidades y funciones de cada uno de los agentes
que intervienen.
Es til para establecer indicadores operativos.
Facilita el diseo de nuevos procesos.
Apoya en la formacin personal.
Permite mejorar la gestin de la organizacin.

Tipos de flujo gramas

Los flujos gramas pueden ser de tipo matricial o de tipo lineal:
Tipo matricial: Los agentes que intervienen en el proceso aparecen en la cabecera del
dibujo y las actividades desempeadas se encuentran subordinadas a ellos. Se pueden
construir de arriba abajo o de izquierda a derecha. Se recomiendan los primeros.
Tipo lineal: Las actividades del proceso aparecen secuenciadas una debajo de la otra.
Es ms fcil de construir y es recomendable si los agentes de proceso son mayores a
seis, pero aporta menos informacin.
Smbolos utilizados en la construccin de flujo gramas
Los principales smbolos utilizados en los flujos gramas son:
BIBLIOGRAFAS

Guerra G., 2002. EL Agro negocio y la empresa agropecuaria frente al siglo xxi. San
Jos, Costa Rica. IICA.
Koontz,H; ODonnell, C. 1976. Elementos de administracin moderna.Mexico.McGraw
Hill. P. 133-216.
Marianela S.(2009) Organigramas. CID Editor.
Robert A. (2009).Flujo grama.CID Editor