Maestra: MBA

Promocin: 24

Ciclo: 4

Curso: Supply Chain Management

Docente: Enrique Alania Vera

Trabajo: Caso Ferrand

Integrante(s):
Anchante Teran, Sally
Chalco Huaman, Robert
Jurado Sosa, Malena
Lopez Mendoza, Marisol
Mamani Machaca, Denis
Miano Sanchez, Mary
Tucto Ricra, Yessica

2017
I. RESUMEN DEL CASO

Casa FERRAND S.A.C. es una empresa peruana dedicada a la fabricacin y

comercializacin de regalos finos, fundada el Sr. Hernandez, quien desempea el cargo
de Gerente General, director y socio ms importante de la compaa.

El caso materia de anlisis se desarrolla cuando Brisell Arias asume el cargo de Gerente
de Logstica, un rea recientemente creada y que vena siendo organizada tomando
como base al antiguo departamento de compras. Es importante agregar que a la fecha
el criterio bsico que se haba venido aplicando era el de una economa domstica con
la poltica expresa de slo comprar aquello que se va necesitando.

Durante los ltimos dos meses a cargo de la gerencia de logstica, Brissell Arias haba
decidido realizar un levantamiento de informacin sobre los costos del rea por lo que
seleccion uno de los regalos ofrecidos por Casa Ferrand, el juego de 20 copas de cristal
Rhemos. Al respecto, Brisell se preguntaba si la cantidad del lote de compra, la
frecuencia de adquisicin y el proveedor de los productos seran los ms idneos desde
el punto de vista econmico y en ese sentido procede a analizar oportunidades de mejora
y de ahorro de costos.

A continuacin, analizaremos la disyuntiva de Brissel Arias a efectos de poder definir si:

- Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente atractivos como para ser

considerados en serio por FERRAND?; Eran tal vez lo suficientemente atractivos
como para dejar de comprarle al actual proveedor?
- Debera tener Ferrand dos proveedores de copas?; si as conviniera, qu cantidad
debera comprar a cada uno de ellos?

II. PROBLEMAS DETECTADOS

1. PROBLEMA PRINCIPAL

La no existencia de un modelo de control de existencias y de los costos internos e

intrnsecos de la actividad de las compras de productos ya que con este proceso se
encargan de velar por los ingresos netos de la compaa.

2. PROBLEMAS SECUNDARIOS

Hemos detectado los siguientes:

Poltica de compras actualmente establecidas: El Sr. Hernndez es un

acrrimo defensor de un esquema de compra en base a la necesidad sin
realizar una adecuada estimacin o proyeccin de la demanda que al final
se desencadena en costos unitarios ms elevados, asumidos por la empresa
(costos de arranque, costo de emisin de PO, costo de reposicin, costo de
transporte, etc).

Limitado nmero de proveedores: debido a la poltica de compras y el

esquema tradicional y social del negocio, Casa Ferrand no ha tomado la
previsin de incorporar alternativas adicionales de abastecimiento, esto
debera ser tomado como una estrategia para generar utilidades.
III. SNTOMAS

1. El proveedor estaba trasladando a Casa Ferrand altos costos de arranque cada vez que
se atendan sus pedidos, y estos no estaban siendo detectados ni analizados por la
empresa.
2. Desconocimiento del mercado de proveedores que exista, en tanto en los ltimos quince
aos se haban dedicado a trabajar nicamente con un solo proveedor -quiz guiado
ciegamente por la amistad y familiaridad con el dueo de la empresa proveedora- y
haban mostrado desinters en la bsqueda de opciones econmicamente mejores para
Casa Ferrand.
3. Ausencia de una base de control de costos de materiales y mano de obra que permita
que la empresa pueda tener una organizacin adecuada.

IV. CAUSAS

1. Falta de preparacin del rea de compras desde la fundacin.

2. Temor a correr riesgos.

V. SOLUCIN ACORDADA:
Con los datos entregados en el caso se tiene la siguiente estructura de costos:

Item C.U. CxJuego Und Observaciones

Costo Materiales y Mano de Obra 1.5 30 $ Por unidad
Costo x Orden de Compra, 2000 unid 0.09 1.8 $ Bimensual
Costo x despacho, 500 unid 0.1 2 $ Quincenal
Costo x Arranque, 2000 unid 0.15 3 $ Bimensual
COSTO TOTAL 1.84 36.80 $

Precio de Venta a Casa Ferrand 3.00 60.00 $

De acuerdo a la propuesta encontrada por Brisell, existe una posibilidad de obtener

descuentos por compras al volumen, sin embargo, se debe de considerar los gastos por
concepto de almacenamiento o gestin de inventarios, en la figura 1 se muestra la propuesta
de descuento indicado por el proveedor alternativo:
3.1 Clculo EOQ
3

2.9

2.8

2.7

2.6

2.5

2.4

2.3
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

Fig1. Propuesta de proveedor alternativo

Con los datos entregados se puede obtener el Costo Econmico de Orden (EOQ)

Demanda anual D 12000 UNIDADES -> anuales

Costo de orden por lote p 180 $/orden compra
Precio unitario u 3 $/unidad
Precio de retener inventario c 16% porcentaje de las utilidades
Q Lote 500 unidades/orden de compra
EOQ 3000 unidades/orden de compra (mas optima)
CT (costo total propiedad) 40440 $ Con 500 unidades
CT' 37440 $ considerando el EOQ

Luego de lo cual se establece que para las condiciones de compra actuales (3$/unidad) es
ms recomendable adquirir 3000 unidades/orden de compra, ya que equivale a un ahorro
desde $40440 hasta $37440 sin embargo esta situacin puede mejorar an ms si
analizamos la propuesta brindada por el proveedor alternativo:

Q (cantidad propuesta proveedor) Actual Propuesta EOQ CT'

500 3 3 3000.0 40440
999 3 3 3000.0 38401.92216
1000 3 2.9 3051.3 37192
2999 3 2.9 3051.3 36216.00808
3000 3 2.75 3133.4 34380
5999 3 2.75 3133.4 34679.84001
6000 3 2.5 3286.3 31560
9999 3 2.5 3286.3 32215.8216
 Por lo tanto y luego de evaluar las opciones presentada se recomienda coordinar con el
proveedor alternativo la adquisicin de 6000 unidades.

VI. SOLUCIN A LAS PREGUNTAS DEL CASO

1. Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente atractivos como para ser

considerados en serio por FERRAND?; eran tal vez lo suficiente atractivos como
para dejar de comprarle al actual proveedor?

De acuerdo a lo analizado en los acpites anteriores concluimos que los descuentos

ofrecidos por el proveedor alternativo son mejores al comprar un EOQ por 6000 unidades,
un costo total de propiedad de $31,560 a un precio unitario de $2.5; ya que con el
proveedor original lo ptimo es comprar un EOQ por 3,000, un costo total de propiedad de
$37,440 a un precio unitario de $3.0.

Los descuentos son atractivos y deberan de ser considerado por Casa Ferrand, ya que el
costo total de propiedad anual que se tiene con el proveedor actual es de $5,880.00 ms
que el que se tendra con el proveedor alternativo.

2. Debera tener FERRAND dos proveedores de copas; si as conviniera, qu

cantidad debera comprar a cada uno de ellos?

Consideramos que Casa Ferrand no debera tener a los dos proveedores, en tanto la
calidad en ambos es la misma y el proveedor alternativo tiene un margen significativo de
ahorro en costos para la compaa.

En ese sentido, consideramos que se debera comprar la totalidad determinada al

proveedor alternativo.

VII. RECOMENDACIONES

Una de las recomendaciones derivada de las preguntas anteriormente contestadas, es

comprar con el proveedor alternativo lotes de 6,000 unidades (2 por ao para cubrir la
demanda) a un precio unitario de $2.50 cada copa, ya que nos da el menor costo total de
propiedad de las alternativas.

Sin embargo, consideramos como recomendacin adicional a dicha decisin, conversar

con el antiguo proveedor y exponerle el margen de ahorro que Casa Ferrand ganara con
el proveedor alternativo a efectos de que el primero pueda si lo considera pertinente-
ofrecer una nueva oferta por volumen entregado.

VIII. CONCLUSIONES

1. El anlisis que se realice deber de ponderar no solamente costos de obtencin del

material, sino el mantenimiento del inventario, los costos de solicitar la orden de
compra, los costos de transportar, entre otros, dependiendo la naturaleza de cada
empresa.

2. Una empresa no puede tener polticas que compras restringidas a lo que se necesite,
en tanto, como en toda operacin, pueden surgir imprevistos o errores de costos
ocultos. Se deber entonces de realizar una ponderacin a efectos de poder ser
beneficiado con el equilibrio.

3. Tener relaciones estrechas y de camaradera con los proveedores puede ser positivo,
pero sin dejar que dicha relacin haga que la compaa pierda de vista sus objetivos
como tal y deje pasar oportunidades o bsqueda de alternativas importantes de ahorro
de costos.
IX. BIBLIOGRAFA

Chopra, S. (2013). Supply Chain Management. USA: Pearson.

Indice de precios industriales. Obtenido de Datosmarco.com:

https://www.datosmacro.com/precios/industriales.

Montoya, A. (2010). Administracin de compras. Bogot: Ecoe Ediciones.

Tejero, J. J. (2007). Logstica integral: la gestin operativa de la empresa. Madrid: ESIC.