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Maestra: MBA

Promocin: 24

Ciclo: 4

Curso: Supply Chain Management

Docente: Enrique Alania Vera

Trabajo: Caso Neptuno

Integrante(s):
Yessica Margot Tucto Ricra
Mary Krystel Minano Sanchez
Marisol Lopez Mendoza
Sally Brigite Anchante Teran
Denis Noe Mamani Machaca

2017
Contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 3
2. ANLISIS DEL CASO ..................................................................................................................... 3
a. Problema. ....................................................................................................................................... 3
b. Sntomas ......................................................................................................................................... 3
c. Causas............................................................................................................................................. 3
3. RESOLUCIN DEL CUESTIONARIO ......................................................................................... 4
a. Es tico engaar acerca de una cotizacin? .............................................................................. 4
b. Deben los compradores operar sobre la base de corazonadas? ............................................... 4
c. Qu creen ustedes que pasar el siguiente ao? ....................................................................... 4
d. Cree usted que es posible que el seor Briceo disfrute an de utilidades? ........................... 5
e. Esta actitud para negociar, favorece la competencia. Suponga que usted es el proveedor C y
se entera del resultado y la forma como se ha llevado a cabo el concurso. ........................................ 5
f. Cree usted que el seor Briceo conoce su costo de produccin? ........................................... 6
4. MARCO TERICO .......................................................................................................................... 7
a. El Dilema del Prisionero. .............................................................................................................. 7
b. Origen de la tica en la Empresa. ................................................................................................ 8
c. La Creacin de Confianza. ........................................................................................................... 8
d. Objetivos de la funcin de compras. ............................................................................................ 9
e. La matriz de Kraljic. ..................................................................................................................... 9
5. PLAN DE ACCIN. ........................................................................................................................ 11
6. BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 11
1. RESUMEN EJECUTIVO

El caso nos presenta el proceso de negociacin de un Director de Compras recientemente

contratado, el Sr. Ramos, quien luego de revisar sus procesos de compra detecta una pequea

conexin de local que es usado en las cuatro plantas manufactureras del grupo. Luego de revisar

las nuevas cantidades del artculo, procede a obtener cotizaciones a escala nacional, obteniendo

cuatro cotizaciones, siendo el Proveedor A (proveedor anterior), quien presenta la mejor oferta

que ascenda a 65.00 usd/millar.

Antes de aceptar la propuesta de su antiguo proveedor, decide usar psicologa, para obtener una

reduccin de la cotizacin, llegando despus de cuatro cotizaciones al precio de 55.90 usd/millar,

teniendo que mentir respecto a los precios de la competencia, para presionar a la baja la oferta

del Proveedor A.

A su vez el caso nos invita a reflexionar sobre el dilema tico en los procesos de adquisicin de

productos, que al parecer no existira en la empresa en a que el Sr. Ramos trabaja, as como tambin

el comportamiento del Sr. Briceo, respecto a la comercializacin de sus productos.

2. ANLISIS DEL CASO

a. Problema.

i. Comportamiento no tico durante el proceso de negociacin con los

proveedores, que conllev a un mal uso del Poder de Negociacin del

Comprador.

b. Sntomas

i. Uso de la mentira como medio para obtener ventaja.

ii. Posible desconocimiento del proveedor A, de los costos asociados a su producto.

c. Causas

i. Director de compras recientemente contratado.

ii. Ausencia de proceso de Negociacin estandarizados con los Proveedores, para

la adquisicin de artculos.

iii. Proveedor con poco conocimiento de los costos de sus productos.


3. RESOLUCIN DEL CUESTIONARIO

a. Es tico engaar acerca de una cotizacin?

De nada sirve tener la sensacin de salir vencedor en una negociacin si la parte contraria

se va con la impresin de haber tenido que aceptar demasiadas concesiones debido a

coyunturas diversas que atraviesa su empresa.

Las relaciones con los proveedores se deben fijar en el largo plazo, pues la empresa es

una entidad que ha de continuar en el tiempo. Si utilizamos la negociacin de

cooperacin, aparte de alcanzar todos o alguno de nuestros objetivos, habremos cuidado

la imagen y la tica empresarial, adems de crear un marco para construir futuras

negociaciones beneficiosas para ambas partes.

b. Deben los compradores operar sobre la base de corazonadas?

Decidir el cierre de una compra por corazonadas, es dejar la estrategia de negociacin y

la cadena de suministro al azar.

Los compradores deben de realizar sus operaciones en base a la estrategia planteada para

cada uno de los productos, pudiendo usar como referencia la Matriz de Kraljik para

definir la estrategia de compra. Por los datos del artculo, podemos indicar que se trata

de un artculo Cuello de Botella, por lo que la estrategia se debe de orientar hacia el

abastecimiento en volumen.

c. Qu creen ustedes que pasar el siguiente ao?

Para el prximo ao, es muy posible que El Proveedor A, tenga problemas mayores de

incumplimiento de entregas de sus productos en los plazos indicados.

Considero que el escenario ms probable es el que se muestra en el cuadro adjunto:

PROVEEDOR Ao 2 UNIDAD
A (anterior) 65.00 USD/Millar
B 84.50 USD/Millar
C 83.00 USD/Millar
D 79.50 USD/Millar
Ilustracin 1, Proyeccin de cotizaciones para el segundo ao
De acuerdo al cuadro anterior, se muestra que el escenario ms probable sea la primera

cotizacin realizada en el ao anterior, y sobre esos precios base puedan mejorar las

condiciones para la empresa del Sr. Briceo.

d. Cree usted que es posible que el seor Briceo disfrute an de utilidades?

Los precios finalmente aceptados por la empresa del Sr. Briceo son bajos (se presenta

un anlisis en el cuadro adjunto).

1ra Cotizacin Variacin


Promedio: 78.00 -28%
Mximo: 84.50 -34%
Mnimo: 65.00 -14%
Ilustracin 2, Anlisis de cotizaciones

La Ilustracin 2, presenta un anlisis del precio final aceptado respecto de las primeras

cotizaciones, donde vemos que el precio final es un 14% menor que la cotizacin ms

baja presentada.

Tambin se sabe que el artculo tiene al menos 4 proveedores a nivel nacional, con

capacidad de abastecimiento por las cantidades inicialmente solicitadas, por lo que

podemos intuir que los mrgenes de utilidad deberan de estar entre el 5% y 15% de un

artculo (artculo de uso comn de las 4 plantas manufactureras).

Por lo que no fue la utilidad a obtener lo que hizo que bajara la cotizacin del proveedor

A, es muy probable que la empresa del Sr. Briceo tenga problemas financieros y haya

tenido que sacrificar sus utilidades para cumplir con algunos compromisos financieros

que pudieran llevar a su empresa a la quiebra.

e. Esta actitud para negociar, favorece la competencia. Suponga que usted es el

proveedor C y se entera del resultado y la forma como se ha llevado a cabo el

concurso.

Este tipo de negociacin no mejora la competencia, tampoco es sostenible en el largo

plazo tanto para las empresas proveedoras como las compradoras, dado que el actuar de

esta forma, estamos creando la impresin que la forma de actuar en todas las reas de la
empresa es bastante similar. En otras palabras, estamos deteriorando el prestigio y la

marca de la empresa, que puede llevar a su salida del mercado en el mediano plazo.

1ra Cotizacin Variacin C


Promedio: 77.50 6%
Mximo: 84.50 -2%
Ilustracin
Mnimo: 3, Anlisis de la variacin de la cotizacin del proveedor
65.00 28% C

El cuadro anterior muestra un anlisis de la variacin de los precios, respecto del

promedio, mximo y mnimo de la primera cotizacin presentada por los 4 proveedores.

Del cuadro anterior podemos ver que la cotizacin del proveedor C, es 28% mayor que

la cotizacin mnima (Proveedor A) y 6% mayor que la cotizacin promedio de los 4

proveedores.

Si yo fuera el proveedor C, investigo las causas por las que el proveedor A, haya podido

reducir los precios hasta en 14% menos (Ilustracin 2). Buscara sacarlo del mercado,

ofreciendo comprar la empresa al proveedor A, o en todo caso analizar un acuerdo de

cooperacin mutua para la mejora en la gestin de ambas empresas.

f. Cree usted que el seor Briceo conoce su costo de produccin?

La rapidez con la que realiz la reduccin de sus precios, nos indican que es muy probable

que conozca sus costos de produccin, inclusive mejor que sus competidores.

Pero las motivaciones que lo llevaran a la reduccin drsticas de sus cotizaciones

posiblemente sean a la necesidad de ingreso de dinero.

Pero es muy posible que el modelo negocio que haya diseado el Proveedor A, establezca

un margen 0 en la venta de este artculo en especial, y la utilidad se est dando por otra

parte de la cadena de suministro de la empresa.


4. MARCO TERICO

a. El Dilema del Prisionero.

El dilema del prisionero es una situacin en la que dos partes deben elegir entre dos

opciones: cooperar con la otra parte o no cooperar. Si ambas partes cooperan, las dos

obtienen algunos beneficios. Si optan por no cooperar, ninguna se beneficia. Si una

coopera y la otra no, la que coopera sufre prdidas y la que no coopera obtiene ciertos

beneficios. La historia que da nombre al dilema del prisionero es una buena ilustracin

de esta disyuntiva. Dos hombres arrestados por robar una tienda acuerdan en secreto que

ninguno de los dos confesar que cometi el crimen.

El comisionado de polica separa a los dos hombres y dice a cada prisionero lo mismo.

Si ninguno admite que los dos robaron la tienda, se quedarn un ao en la crcel. Si los

dos confiesan que robaron la tienda, cada uno estar dos aos en prisin. Si uno calla y

el otro confiesa, el que calla tendr tres aos de crcel y el otro saldr libre. Las opciones

se resumen en la figura:

Ilustracin 4, Dilema del Prisionero

Desde el punto de vista conjunto de las partes que intervienen, el mejor resultado del

dilema del prisionero es cooperar en su acuerdo. Con la cooperacin mutua ambos

tendrn lo mejor (slo un ao de crcel), a diferencia de que ninguno coopere (dos aos

de crcel). Sin embargo, si las partes que enfrentan el dilema son racionales y buscan el

inters personal, ser inevitable que elijan no cooperar. Una parte interesada en s misma

razonar de la siguiente forma: La otra parte tiene slo dos opciones, cooperar o no
cooperar. Supongo que elige cooperar. Entonces yo saldr ganando si no coopero.

Supongo que elige no cooperar. De nuevo es claro que es mejor para m no cooperar.

Entonces, en cualquier caso, es mejor para m no cooperar. Como ambas partes

razonarn de esta manera, ambos acabarn por no cooperar (y los dos estarn dos aos

en la crcel).

En resumen, cuando dos personas deben elegir entre cooperar o no dentro de las reglas

de un acuerdo, y cuando cada una tiene ms que ganar al no cooperar, el razonamiento

de inters personal sugiere que no deben cooperar y no deben respetar las reglas o los

acuerdos. (Velasquez, 2006, pgs. 39-40).

b. Origen de la tica en la Empresa.

Una buena reputacin en los negocios es uno de los principales activos empresariales.

Cuando una empresa acta mal, ya sea incumpliendo sus promesas, no dando la calidad

ofrecida por un producto, o simplemente dando un mal servicio, se producen quejas, se

crea mala reputacin y las ventas caen. Y al revs, una buena reputacin acaba generando

confianza entre los diferentes grupos que interactan con la empresa (empleados,

clientes, proveedores, accionistas, sociedad en general). (La tica en la Empresa, pg.

238).

c. La Creacin de Confianza.

Parte importante de la relacin cliente-proveedor es la creacin de confianza. Se puede

decir que confianza es un estado en el que existen expectativas positivas acerca de las

motivaciones de la contraparte en situaciones de riesgo que comprometan la relacin

(Jeffries & Reed 2000). Las personas, en el contexto de las organizaciones,


frecuentemente estn expuestas a riesgos e incertidumbres en sus relaciones

interpersonales. Para mitigar esos problemas, los individuos y las organizaciones crean

estructuras formales como jerarquas, regulaciones y contratos, as como estructuras

informales como costumbres, normas y confianza. Dentro de estos mecanismos, el uso

de contratos es el que ms prevalece, adems de ser quizs el ms persuasivo. (Enrique

Alania, 2012)

d. Objetivos de la funcin de compras.

La funcin de compras tiene fijados los siguientes objetivos:

Dar continuidad en el abastecimiento.

Asegurar la calidad y cantidad de los suministros.

Definir el nivel de inventarios, evitando roturas de stock y mermas por

obsolescencia y deterioro.

Estudiar nuevas fuentes de suministro.

Mantener los costos de adquisicin y mantenimiento de stock a niveles

adecuados.

Bsqueda, seleccin y evaluacin de proveedores.

e. La matriz de Kraljic.

Ilustracin 5, Matriz de Kraljic


Es un modelo en el que se agrupan los productos comprados por la empresa en funcin

de dos parmetros:

Impacto que tiene la compra en el resultado de la empresa.

Riesgo en el suministro de dichos productos.

Observamos que en la matriz se establecen cuatro cuadrantes:

Productos apalancados. Son aquellos de los que existe una alta oferta en el

mercado, por lo que siempre existir una alternativa de proveedor. El precio es

el parmetro esencial a la hora de la eleccin del artculo. Su importancia en el

desarrollo del producto o servicio que ofrece la empresa es elevada.

Materiales estratgicos. Son aquellos que hay que planear con mayor

detenimiento, ya que tienen tanta o ms importancia que los anteriores como

componente de los productos de la empresa, pero existe poca oferta en el

mercado. Es por ello que, una vez seleccionado el proveedor, se generan

acuerdos a largo plazo para lograr un abastecimiento seguro.

Productos rutinarios. Son aquellos que combinan un bajo impacto econmico

y un bajo riesgo de suministro. La estrategia empresarial en este tipo de producto

pasa por la simplificacin de los procesos administrativos, la estandarizacin y

reduccin de referencias, la reduccin en el nmero de proveedores y la

bsqueda de sistemas de contratacin que agilicen el proceso.

Materiales cuello de botella. En realidad, estos insumos no tienen un mayor

impacto financiero en el producto total, pero su ausencia genera un

estrangulamiento en la elaboracin de los productos. Suelen ser pequeas piezas

de dimensiones especiales, etiquetas con informacin particular, todos ellos sin

un valor elevado. Pero sin ellos el producto no podra ser terminado o

despachado. Para estos casos, la estrategia se orienta hacia el abastecimiento en

volumen, asumiendo que se incurre en ciertos costos de almacenamiento, pero

su reducido tamao y su bajo valor monetario supondrn que no tengan un

impacto significativo sobre dichos costos.


5. PLAN DE ACCIN.

En el cuadro adjunto se presenta el plan de accin propuesto, para la solucin de los problemas

identificados:

Item Problema Identificado Causas Acciones Correctivas y Preventivas


El Sr. Ramos debe de ser
Director de compras recientemente
1 capacitado, en las polticas y
contratado
Comportamiento no tico durante el proceso de cdigos de tica de la empresa.
negociacin con los proveedores, que conllev a Ausencia de proceso de Negociacin
Implementar proceso de
2 un mal uso del Poder de Negociacin del estandarizados con los Proveedores,
Comprador. Negociacin con proveedores
para la adquisicin de artculos.
Proveedor con poco conocimiento de Implementar criterios de
2
los costos de sus productos. evaluacin de proveedores.

Ilustracin 6, Plan de Accin.

6. BIBLIOGRAFA

a. Manuel G. Velsquez. 2006. tica en los negocios, Conceptos y casos. Mxico. Pearson

Educacin.

b. Enrique Alania. 2012. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Reexiones sobre los planes estratgicos de socios estratgicos / Caso Antamina. Lima.

Editat editores e impresores.

c. Gmez Aparicio, Juan Miguel. 2013. Gestin Logstica y Comercial. Mc Graw Hill.