Unidad de Conocimiento - El cuadro de mando integral

Junio 2005

UNIDAD DE C ONOC IMIENTO

El cuadro de mando integral

"Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental

que mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje
hacia la excelencia futura.

Robert S. Kaplan y David P. Norton

Sumario
Qu es? ____________________________________ 1
Herramientas _________________________________ 2
El dato ______________________________________ 3
Gua de trabajo ________________________________ 4
La experiencia ________________________________ 5
Materiales ___________________________________ 7
Bibliografa bsica _______________________________ 7
Materiales en lnea _______________________________ 7

Qu es?

Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestin que

ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar informacin peridica
sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos
mediante indicadores. El CMI permite la translacin de la estrategia de la
organizacin en objetivos concretos y la evaluacin de la interrelacin entre los
diferentes indicadores.

Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI

favorece la transparencia en la gestin y el establecimiento de un equilibrio
entre las acciones inmediatas y las lneas estratgicas.

Como herramienta de gestin, el CMI es un concepto dinmico que da un

apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e
implica a las personas en su elaboracin y seguimiento.

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El CMI integra cuatro perspectivas o reas claves y las relaciona con la misin,
visin y objetivos. Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formacin,
los procesos internos y la relacin con los clientes / usuarios.

Existen diferentes tipos de CMI:

1) CMI operativos: tiles para la gestin del cambio (innovaciones en la

organizacin) en periodos breves de tiempo

2) CMI estratgicos: definen los objetivos bsicos de la organizacin en

relacin en su misin y visin a largo plazo.

3) CMI departamentales: especficos para un rea de la organizacin:

financiera, direccin, recursos humanos, etc.

4) CMI organizativos: definidos segn los niveles de responsabilidad.

Herramientas

La herramienta bsica del CMI son los indicadores, es decir, ndices que
describen el comportamiento de diversas variables ya sea por cuantificacin
directa de una variable (primarios) o por comparacin entre variables
(secundarios).

Es preferible que los indicadores sean de naturaleza numrica, ya que as

permitirn el establecimiento de niveles de tolerancia o de desviaciones
aceptables dentro del CMI.

En la definicin de los indicadores hay que escoger aquellos que sean:

relevantes, pertinentes, unvocos, objetivos, precisos y accesibles (que el coste
de obtenerlos no sea desorbitado).

Segn su naturaleza, encontramos indicadores que miden:

La eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente
establecidos. Por ejemplo nivel de temporalidad en las contrataciones.
La eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en
relacin con los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relacin
entre el xito de un plan de formacin y los recursos utilizados.
La economa. Establecen la relacin entre los costes reales y los costes
previstos de una actuacin. Por ejemplo, el coste final de un proceso de
seleccin en relacin con el coste presupuestado.
La efectividad. Miden el impacto de una actuacin sobre el medio. Por
ejemplo, los indicadores de impacto medioambiental de la organizacin.

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La excelencia. Establecen el grado cualitativo de satisfaccin que

presentan los usuarios con un servicio. Por ejemplo, la percepcin de la
celeridad de una gestin.
El entorno. Miden las variables que pueden afectar la actividad de una
entidad. Por ejemplos, cambios en la legislacin o actuaciones de control de
la administracin como inspecciones de trabajo.

Una vez definidos los indicadores hace falta situarlos en plantillas que
permitan su seguimiento, una fcil visualizacin del grado de cumplimiento de
las desviaciones aceptables y su cruce. Para eso, es muy recomendable el uso
de hojas de clculo y de herramientas estadsticas informticas en la
construccin del CMI.

Plantilla general de un CMI:

SELECCIN DE INDICADORES A CONTROLAR

REAS
CLAVE
ECONOMA EFICACIA EFICIENCIA EXCELENCIA

FINANCIERA

FORMACIN

PROCESOS

CLIENTES

El control de cada indicador se llevar a cabo individualmente:

INDICA- FUENTE DE
REA OBJETIVO ESTN- TOLERAN- PERIODICI- RESULTA-
DOR INFORMA-
CLAVE DAR CIA DAD DO
CIN

El dato

Segn el libro de los propios inventores de la herramienta, Robert Kaplan y

David Norton, Cmo utilizar el CMI, despus del xito de su introduccin en

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grandes corporaciones norteamericanas, se dieron cuenta que el CMI tena

muchas ms aplicaciones de las que inicialmente haban pensado. Hoy en da,
se estima que el 60% de las grandes empresas del mundo anglosajn aplican
con xito este modelo de gestin empresarial, aunque tambin opinan que la
mitad no lo hacen correctamente.

Gua de trabajo

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

Definicin de los objetivos estratgicos a largo plazo de la organizacin.

DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS

Definicin de las acciones a corto plazo que se emprendern en cada una de las reas
clave para lograr los objetivos estratgicos.

SELECCIN Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES

Proceso clave como hemos visto en el apartado de herramientas.
A ttulo orientativo, se considera que una organizacin cuenta con entre 10 y 15
indicadores crticos. Segn la naturaleza del CMI este nmero puede ampliarse.

ELABORACIN DEL CMI

Se elabora una plantilla que recoge los indicadores ordenados segn: objetivos
estratgicos, objetivos operacionales y reas clave (es decir, integrando toda la
informacin de los tres pasos anteriores) de manera que sea fcil de visualizar y de
hacer el seguimiento.
Se establece la frecuencia de actualizacin de cada indicador as como de los niveles
de tolerancia permitidos.
El CMI tiene una doble vertiente ya que permite al mismo tiempo una descripcin del
estado de la organizacin y una prospeccin de mejora futura.
El CMI es un apoyo permanente y dinmico a la toma de decisiones. En este sentido,
puede considerarse una herramienta de Direccin por Objetivos.

COMPARACIN Y VALORACIN DE LAS DESVIACIONES

Se comparan los valores obtenidos con los previstos y se adoptan las medidas correctoras
necesarias.

En este punto es necesario el uso de herramientas de procesamiento y sntesis de informacin

como:
Resmenes.
Grficas.
Alertas de desviaciones fuera del nivel de tolerancia.
Tcnicas estadsticas de anlisis de dependencia entre variables: covarianza,
correlacin, regresiones, anlisis de sistemas, cadenas de Markov, etc.

Dado el carcter de matriz de datos del CMI, en este punto es muy recomendable el uso de
herramientas informticas como hojas de clculo o programas estadsticos.
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La experiencia

Un CMI para el departamento de Recursos Humanos1

Tal como se ha explicado existen diferentes tipologas de CMI dependiendo de

los objetivos y mbito de aplicacin. Los CMI departamentales focalizan en una
parte funcional de la organizacin, el departamento o unidad anloga, y
analizan su actividad a travs de las cuatro reas clave que se utilizan en el
modelo genrico de CMI. En favor de la coherencia organizativa y estratgica
los CMI departamentales tienen que partir de unos mnimos objetivos
estratgicos corporativos.

A continuacin presentamos un ejemplo de CMI para un departamento de

Recursos Humanos. El primero de los cuadros presenta un ejemplo del tipo de
preguntas que los miembros del departamento tienen que formularse con el fin
de consensuar los indicadores de seguimiento de la actividad. Cada una de las
perspectivas lgicamente se aplica en la actividad del Departamento; as, por
ejemplo, la perspectiva de los clientes se refiere a los clientes internos de la
empresa, igual que los resultados finales tienen que ser los que el
Departamento globalmente ofrece al conjunto de la organizacin.

PERSPECTIVA FINANCIERA O PERSPECTIVA CLIENTES

DE RESULTADOS FINALES
Como incrementar el valor con
Indicadores respecto a: el cual los Clientes
Logro de objetivos y nos perciben?
Estrategias de empresa.
perciben nuestros productos
Resultados finales de / servicios?
eficiencia de la actividad
organizacional.

PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA PROCESOS

FORMACIN
Indicadores respecto a:
Indicadores respecto a qu
tenemos que: qu tenemos que hacer para
que los clientes nos
mejorar, perciban...
aprender,
cambiar,
innovar

1
Elaborado a partir de la Presentacin Cuadro de Mando Integral en RH de Federico Gan.
Sesin plenaria de la Fundaci 18/03/04.

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El segundo cuadro muestra un ejemplo concreto del tipo de indicadores que

podra seguir un Departamento de Recursos Humanos. El ejemplo se basa en
un Departamento de RH de una Unidad de Negocio que pertenece a una
empresa multinacional de diseo de productos de alta de tecnologa. El objetivo
corporativo es conseguir incrementar el nmero de patentes anual. La Unidad
de Negocio en cuestin realiza, entre otras funciones, la de I+D+I para todo el
grupo. El cuadro que se presenta focaliza como el Departamento de RH puede
ayudar a alcanzar los objetivos corporativos a partir de medir su actividad de
apoyo a esta funcin.

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA CLIENTES

O DE RESULTADOS FINALES
Ser percibidos por la Central
Incremento anual de como la planta con la I+D
proyectos aceptados por la ms eficiente de la
Central. multinacional en su
segmento de produccin.

PERSPECTIVA PERSPECTIVA PROCESOS

APRENDIZAJE/INNOVACIN
Articular el equipo de
Incremento de: Proyectos (Compras, Calidad,
I+D, Ingeniera,
Puntos de encuentro Operaciones, Logstica, RH),
semanales para sesiones de manera que puedan
de interaprendizajes. ofrecerse ratios de costes /
calidad y plazos ms
Mejoras introducidas en
competitivos.
los diseos de los
prototipos como
consecuencia del
interaprendizaje.

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Materiales

Bibliografa bsica

Kaplan, R. i Norton, D. (2000). Cuadro de mando integral, Eada Gestin.

Autores norteamericanos creadores del concepto moderno de CMI a partir

de una reformulacin del antiguo concepto de tableau de bord para el
control de ratios financieros.

Mora, A. y Vivas, C. (2001). Nuevas herramientas de gestin pblica: el

cuadro de mando integral, AECA Monografas.

Kaplan, R. i Norton, D. (2001). Cmo utilizar el CMI, Gestin 2000.com.

Materiales en lnea

Cuadro de Mando: Portal sobre el CMI hospedado en la Universidad de

Zaragoza con lecciones, cursos, ejemplos de casos reales, libros recomendados,
etc.

http://cuadrodemando.unizar.es

Workshop 3: Workshop 3: Quieres construir un cuadro de mando

integral para RH? El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestin que
combina indicadores financieros y no financieros, que involucra a toda la
organizacin, y ayuda a aclarar, traducir y comunicar la estrategia; en este
caso, se adapt a las necesidades de RH. Es lo que vimos en este grupo de
trabajo de la VII Sesin Plenaria de la Fundaci.

http://www.factorhuma.org/ficha.php?id_ficha=3078

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